Högskolan i Halmstad
Sektionen för Hälsa och Samhälle
INDIVIDEN OCH FÖRÄNDRINGSPROCESSEN
PERSONLIGHET, ARBETSMILJÖFAKTORER OCH FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND
Psykologi (91-120) Vårterminen 2009 Linette Törnqvist
INDIVIDEN OCH FÖRÄNDRINGSPROCESSEN
PERSONLIGHET, ARBETSMILJÖFAKTORER OCH FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND1 Linette Törnqvist
Högskolan i Halmstad, Sektionen för Hälsa och Samhälle, Psykologi Sammanfattning
Syftet med studien var att få kunskap om arbetsmiljöfaktorer som kunde modifiera ett
eventuellt samband mellan personlighet och förändringsmotstånd. Förutom detta var syftet att få kunskap om de eventuella interaktioner som fanns mellan samtliga variabler. 194 deltagare (n=194) besvarade ett frågeformulär innehållande 69 frågor som behandlade personlighet, förändringsmotstånd, arbetstillfredsställelse, arbetsmiljöfaktorer och erfarenheter av tidigare förändringar. Resultatet visade unika samband mellan personlighet och förändringsmotstånd men även att arbetstillfredsställelse tillsammans med en bra förändringsprocess agerade som moderator på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd. Arbetstillfredsställelse fungerade även som unik prediktor för förändringsmotstånd. Arbetsmiljöfaktorer påverkade i sin tur variansen i arbetstillfredsställelse, varpå en modell skapades som innebär att om
företag arbetar med arbetstillfredsställelse genom att förbättra arbetsmiljön kommer detta i sin tur reducera individers motstånd till förändringar på arbetet, oavsett individers personlighet. Nyckelord: Personlighet, Förändringsmotstånd, Arbetstillfredsställelse, Arbetsmiljö,
Förändringsprocess.
1 Uppsats i psykologi (91-120). Våren 2009
THE INDIVIDUAL AND THE CHANGEPROCESS – PERSONALITY, WORKENVIRONMENTAL FACTORS AND RESISTANCE TO CHANGE 2
Linette Törnqvist
University of Halmstad, Department of Health and Society, Psychology Abstract
The aim of the study was to gain knowledge about workenvironmental factors that could modify a possible relationship between personality and resistance to change (RTC). Apart from this, the aim was to gain knowledge about possible interactions to be found between all of the measured variables. 194 participants (n=194) answered 69 questions redarding
personalitytraits, personal attitude towards change, worksatisfaction, workenvironmental factors and about their experiences of prior changes. The result demonstrated that personality had a unique contribution to the variation in RTC, but also that worksatisfaction combined with a good changeprocess were acting as moderators of the relationsship that was found between personality and resistance to change. Worksatisfaction were also acting as a unique predictor to the variation in RTC. Workenviromental factors contributed to the variance in worksatisfaction whereupon a model were created that suggests companies and supervisors to improve worksatisfaction through enviromental factors to reduce individuals’ RTC.
Keywords: Personality, Resistance to Change, Worksatisfaction, Workenvironment, Changeprocess.
2 Paper in Psychology (91-120). Spring 2009.
Förord
Jag vill börja med att tacka min handledare Tomas Berggren för all hjälp och det stöd han gett mig genom min utbildning. Jag vill även tacka Peter Karlsson för att han hjälpt mig och bollat idéer med mig under terminens gång.
Tack till alla de som medverkat i min uppsats och till dem som med stort intresse väntat på att min uppsats ska bli färdig. Er uppbackning har gett mig motivation till att slutföra min
uppsats på bästa sätt.
Ett stort och ödmjukt tack till min familj och mina vänner som stått ut med mig och stöttat mig under denna period som inte alltid varit lätt.
Sist men inte minst vill jag tacka Zanna, Lisbeth, Sylvide och Agneta. Dels för att de med stor förståelse har gjort sitt yttersta för att hjälpa mig att få ihop mitt arbetsschema, men även för deras stora insats i att hjälpa mig med min undersökning.
Dagligen genomgår flertal arbetsplatser förändringar. Förändringar som kan bero på ökad konkurrens, teknologisk utveckling, nedskärningar eller ekonomiska kriser (Robbins, 2005). Dessa förändringar påverkar åtskilliga individer som går till arbetet varje dag och möter ökade krav på effektivitet, flexibilitet, ambitionsnivå och produktivitet (Arbetsmiljöinspektionen, 2000). Förändringars inverkan på människor skiljer sig från individ till individ, då en del individer tenderar att uppleva de ständiga förändringarna på arbetet som negativa och påfrestande, medan andra är benägna att anpassas efter hur situationen ser ut för dagen (Aamodt, 2006). Arbetsmiljöinspektionens inspektörer hävdar att andelen stress och ohälsa i samband med förändring på arbetsplatser ökat lavinartat de senaste åren
(Arbetsmiljöinspektionen, 2000).
Förändringssituationer kan vara påfrestande för individer och de reaktioner som arbetsledare och arbetsgivare möts av ifrån sin personal kan variera. En mängd forskning styrker att individer på grund av individuella förutsättningar reagerar på olika sätt inför en förändring (Devos, Buelens och Bouckenooghe, 2007; Self, Armenakis och Schraeder, 2007). Personligheten är en faktor som innefattar egenskaper som kan påverka hur individer tenderar att reagera i en förändringssituation, och tidigare forskning har visat att
personlighetsegenskaper kan mätas och användas för att förutsäga i vilken mån en individ visar motstånd till förändring på arbetsplatsen (Celnar, 1999). Personlighet anses inom många personlighetsteorier som en samling av relativt stabila egenskaper, Kaufmann och Kaufmann (2005) hämtar en definition ifrån Schjelderup (1959, ref. i Kaufmann och Kaufmann, 2005) som definierar personlighet som ”…-den mer eller mindre fast organiserade helhet av de för en individ karakteristiska sätten att reagera på – intellektuellt, emotionellt och genom yttre beteende” (s. 116).
Målet med denna studie är att öka kunskapen kring hur en individ fungerar på arbetet och kunskapen kring varför individer i förändringssituationer reagerar olika. För att arbetsgivare och chefer skall kunna förebygga att individer motsätter sig förändringar och trivas med sitt arbete så krävs det att de har kunskap om vilka faktorer som ligger till grund för att vissa individer inte mår bra i förändringssituationer. Personlighetstester har blivit en allt vanligare rekryteringsmetod och i litteraturen beskrivs hur personlighetstester ger en djupare
information om en individ än en vanlig anställningsintervju kan ge (Mabon, 2002).
Personlighet som definieras som en relativt stabil faktor är svår att påverka, eller förändra för en individ, och då personlighet i tidigare studier har visat sig ha samband med
förändringsmotstånd krävs det att det att påverkbara faktorer identifieras vid sidan av personlighet så att motståndet till förändring kan bearbetas och därmed öka individers välbefinnande på arbetet. Identifieras dessa faktorer skulle personligheten och
personlighetstester kunna spela en mindre betydande roll i arbetssammanhang. Orsaker till förändringsmotstånd kan vara många, men i denna studie kommer faktorerna personlighet, arbetstillfredsställelse, erfarenhet av förändringar som genomförts på arbetsplatsen, krav, kontroll och socialt stöd att undersökas.
Förändringsprocessen
Anledningar till att en organisation möter förändringar kan vara att organisationen är i behov av att förbättra förmågan att anpassa sig till världen runtomkring, i form av exempelvis konkurrens eller ekonomiska åtstramningar. Anställda inom en organisation kan ha ett
beteende som drabbar organisationens effektivitet, och det är då detta beteende som kan ligga till grund för en förändring. För att en organisation skall överleva och klara av att konkurrera krävs det att den svarar på förändringar runtomkring den (Robbins, 2005).
strategi som innebär att initiativet till en förändring sker utifrån en företagsledning med hjälp av experter, som i förväg utarbetat en plan för hur en förändring bör genomföras på bästa sätt. ”Emergent approach” strategin betraktar förändringsprocessen som något som startar
underifrån, hos arbetare, och drivs uppåt till chefer och företagsledning. Denna typ av förändring går ofta snabbt och ibland utan uppenbar synlighet, så därför är det svårt för ledning och chefer att förhindra eller styra över denna sorts förändringsprocess. Enligt ”emergent approach” strategin är denna typ av förändringsprocess en ständigt pågående process som är ett resultat av att individer känner in, bedömer och reagerar på förhållandena runtomkring dem (Wood, Wallace och Zeffane, 2001).
För att en organisation skall utvecklas ifrån ett otillfredsställande tillstånd till ett tillstånd som gynnar organisationen och dess anställda presenterade Lewin (1951, ref. i Robbins, 2005) tre faser som en organisation skall genomgå för att uppnå en tillfredställande ny position; unfreezing, moving och refreezing (ibid.). Teorin utgår ifrån att människors beteende på arbetsplatsen styr den balans som finns mellan hämmande och drivande krafter. Normalläget i en organisation är att det finns en jämvikt mellan dessa krafter som gör att en ”unfreezing” måste ske för att driva organisationen emot den förändring som är nödvändig (Wood, Wallace och Zeffane, 2001). Praktiskt innebär unfreezing-fasen att förbereda för en förändring, att skapa ett behov för någonting nytt. Wood, Wallace och Zeffane (2001) kallar mittenfasen för ”förändringsfasen” och skriver att ett av de vanligaste felen som begås här är att ledning eller chefer ofta pressar på processen så att själva förändringen genomförs för snabbt. Detta i sig kan ge upphov till förändringsmotstånd hos individer, och innebär att förändringen sker i ett tillstånd som inte är helt ”unfrozen”, och därmed inte redo att förändras (ibid.). När
organisationen väl är i förändringsfasen är det inte självklart att den rör sig i önskvärd riktning, då alla möjligheter som erbjuds i och med den nya situationen, måste prövas och utvärderas. När en ny balans uppnåtts i organisationen, och de nya reglerna och beteendena förändringen medfört blivit norm krävs en refreezing med syfte att uppnå och bibehålla det nya jämviktsläget (Jex, 2002). Wood, Wallace och Zeffane (2001) skriver att refreezing fasen praktiskt innebär att uppmuntra förändringarna, och att erbjuda extra stöd till medarbetare då de stöter på problem relaterat till förändringen.
Hur förändra?
Kotter (1996) har tagit fram en åttastegsmodell innehållande steg som krävs för att genomföra en positiv organisatorisk förändring. Kotter (1996) började med att lista de vanligaste felen som uppstår då en ledning skall genomföra en organisatorisk förändring. Dessa innehöll exempelvis oförmågan att skapa ett behov för hur mycket förändringen faktiskt behövs, då individer tenderar att känna trygghet i situationer de har kunskap om. Kotters (1996) åttastegsmodell bygger på följande principer; (1) Företagsledningen behöver på ett
övertygande sätt framställa anledningar till varför förändringen är nödvändig. (2) En grupp av människor med tillräcklig makt och kunskap behöver bildas för att genomföra förändringen. (3) Förändringen skall präglas av en vision och tydlig planering för att den skall kunna genomföras på ett framgångsrikt sätt. (4) Visionen om förändringen skall kommuniceras i hela organisationen. (5) Kreativ problemlösningsförmåga och risktagande skall uppmuntras under förändringens gång, och alla hinder för förändringen bör avlägsnas. (6) Kortsiktiga mål skall utvecklas för att förflytta organisationen mot den nya visionen. (7) Göra justeringar i den nya visionen och visa tydligt på förbättringar som sker. (8) Premiera förändringarna genom att tydligt visa på sambandet mellan den lyckade förändringen och organisationens framsteg (ibid.).
större är chanserna att individen tolkar en förändring som berättigad (Self, Armenakis och Schraeder, 2007)
Kommunikation
Bristande information ger förutsättningar för ryktesspridning och spekulationer på en arbetsplats, och detta är faktorer som kan skapa en känsla av otrygghet, missunnsamhet och leda till skadlig stress för individer (Näswall et al, 2003). Ett misstag som ofta sker är att arbetsledning och chefer förlitar sig i för hög grad på information, istället för kommunikation då det gäller förändringar. Information är en typ av envägskommunikation, till skillnad från kommunikationens karaktär av dialog mellan arbetare och chef som verkar gynnsamt för en förändringssituation (Ahrenfeldt, 2001). Robbins (2005) menar att kommunikation är en viktig del för att få en förändringsprocess att fungera, men att den anställde måste få tillgång till fullständig information för att på så vis öka begripligheten och göra situationen
förutsägbar för den anställde. Kommunikationen resulterar därmed i att individer minskar sitt eventuella motstånd inför en förändring. Kommunikationen i detta fall är även avhängigt hur relationen mellan anställd och arbetsgivare ser ut, och här handlar det om stöd ifrån
arbetsgivaren eller chef som kan vara av betydelse för en individs förändringsmotstånd. Relationen mellan anställd och arbetsgivare bör präglas av ömsesidigt förtroende för att kommunikationen skall ge den effekt som förväntas av arbetsgivaren. En dålig relation mellan anställd och arbetsgivare lägger grund för att motståndet till förändringen kvarstår trots att kommunikationen är god (Robbins, 2005).
Delaktighet
Att uppmuntra och tillåta anställda att delta i beslut kring förändringssituationer kan leda till en effektivare och mer självgående förändringsprocess, men kan även minska det
förändringsmotstånd som ofta uppstår i samband med förändring. Delaktighet ger de anställda tid att ta sig igenom det egna motståndet samtidigt som de är engagerade i att lösa möjliga problem eller med att utveckla nya strategier för att gynna organisationen och dess anställda. Delaktighet underlättar även genom att de anställda blir mer engagerade i den specifika situationen, men även i organisationen i stort (O’Brien, 2008). Robbins (2005) menar att delaktighet kan underlätta i en förändringsprocess eftersom det är svårt för anställda att motsätta sig något som de själva varit del i. Att involvera anställda har både fördelar och nackdelar menar Robbins (2005). Fördelarna är att motståndet till förändringen kan minska, anställda kan bidra med meningsfull kunskap till förändringen och även bli mer engagerade i organisationen. Nackdelarna kan vara att det ofta är tidskrävande att engagera anställda i processen samt att resultatet av förändringen inte blir det som planerats initialt (ibid.).
Studier har visat att delaktighet i samband med kommunikation är viktigt för att en anställd skall känna engagemang inför en förändring, och är även viktigt för att skapa en säkerhet hos de anställda som i sin tur skapar trygghet och lugn genom förändringsprocessen (Jimmieson, Peach, och White, 2008; Saksvik et al, 2007).
Förändringsmotstånd
förändringsmotstånd som ”any attitude or behaviour that reflects a person’s unwillingness to make or support a desired change” (s.590). Även Robbins (2005) menar att
förändringsmotstånd kan vara positivt då det visar på en stabilitet i organisationen och i dess personals beteende. Dock har förändringsmotstånd en del negativa konsekvenser såsom att det för med sig oro hos medarbetare, och försvårar genomförandet av en förändring.
Enligt Wood, Wallace och Zeffane (2001) kan förändringsmotstånd ta form i både passivt och aktivt motstånd. Passivt motstånd inkluderas i den negativa inställning till förändring som florerar bland arbetare som ofta utsatts för förändringar där förändringsprocessen inte
prioriterats och resulterat i bristande uppmärksamhet för förändringens inflytande på personalen. Passivt motstånd kan även uppstå då arbetare upplever att de psykologiska belastningarna i samband med förändring är för höga i proportion till de upplevda positiva konsekvenserna. Aktivt motstånd uppstår då förändringarna upplevs som ett hot emot egenintresset. Detta kan innefatta förändrad inkomst, försämrade villkor eller oönskade arbetsuppgifter. Denna form av motstånd kan vara hotande för en organisation och kan utmana vilken välutvecklad förändringsplan som helst (Wood, Wallace och Zeffane, 2001). Det är enklast för en organisation att hantera förändring då den är öppen och omedelbar. Förändringar som läggs på framtiden eller döljs kan leda till reaktioner hos personalen som byggs på efterhand för att tillslut explodera i något som är helt utan proportioner till hur ursprungsförändringen såg ut (Robbins, 2005). Smith (2005) menar att anställdas inställning till förändring är viktig att studera eftersom de antingen är lösningen för att åstadkomma effektiv förändring eller det största hindret för en framgångsrik sådan, helt beroende på vilken inställning de anställda har till förändring.
Varför motsätter sig människor förändring?
Individer motsätter sig förändringar av flertal orsaker; exempelvis vanemönster, en känsla av säkerhet och trygghet i det man alltid gjort (rädsla för det okända), ekonomiska faktorer, och att förändringen skapar stress eller känsla av bristande kontroll. Andra faktorer som kan skapa motstånd kan vara ovisshet kring framtiden eller kring sitt framtida arbete, känsla av
maktlöshet, bristande känsla av tillit, osäkerhet på sin egen kompetens, eller feltolkning av förändringen (Bakka, Fivelsdal och Lindkvist, 2002; Robbins, 2005; Wood, Wallace och Zeffane, 2001).
”No change concept” är en beskrivning av de inre omedvetna bilder en del människor har av sig själva och den egna realiteten. Dessa representationer kan resultera i tankemönster som stärker och argumenterar för att upprätthålla den ”rätta” verkligheten och motsätta sig
förändringar. ”No change concept” är ett mönster av försvar och motstånd som kan visas utåt på flera olika sätt, vidare har vissa människor en inneboende stabilitet och uthållighet som förändringar har svårt att rå på (Ahrenfelt, 2001).
Hur undviks förändringsmotstånd?
Kotter och Schlesinger (1979) har tagit fram sex strategier för att minska risken för
önskvärd information. Hot om nedskärningar eller varsel är också exempel på manipulation. Kooptation är en kombination av deltagande och manipulation där de som motsätter sig en förändring mest, de så kallade ”ledarna” av motståndet, elimineras genom att ge dem nyckelroller i förändringsprocessen. (6) Tvång; tvång handlar om att direkt hota eller tvinga motståndarna till förändring. Exempel på detta kan vara hot om förflyttning, neddragning av förmåner och/eller dåliga referenser.
Saksvik et al (2006) identifierade delaktighet och kommunikation som två avgörande faktorer för att en förändring skall kunna genomföras optimalt, men nämner även faktorer såsom stöd ifrån arbetsgivare och ett tydligt budskap i förändringsprocessen som viktiga faktorer för att underlätta en förändringsprocess (ibid.).
För att på ett bättre sätt förstå förändringsmotstånd menar Wood, Wallace och Zeffane (2001) att motståndet kan delas in i tre kategorier; (1) motstånd emot förändringen som sådan, (2) motstånd emot förändringsstrategierna och (3) motstånd emot de personer som är
huvudansvariga för att genomföra förändringen. Gällande motstånd emot förändringen som sådan finns det vissa sätt att överkomma detta motstånd; Dessa bygger på att förändringen bör framställas som nödvändig för de anställda, och att förändringen upplevs som
överensstämmande med rådande föreskrifter och normer. Förändringsprocessen bör inte heller göras mer komplex än nödvändigt då det är viktigt att individer förstår innebörden av den och får kunskap kring tillämpning, samt att förändringen bör vara av flexibel karaktär för att kunna utvärderas och justeras under utvecklingen. Människor kan motsätta sig strategin, som är den grund som förändringen sker på, och det kan delvis bero på personlighetsfaktorer och vilken typ av människa man är. Vissa motsätter sig förändringar som de upplever
tvångsmässiga, andra motsätter sig förändringar som inte är av tillräckligt tydlig karaktär och andra ser förändringsstrategin som manipulativ eller oärlig. Motstånd emot de personer som är huvudansvariga, de så kallade förändringsagenterna, beror oftast på ett direkt motstånd till personen ifråga, emot hans/hennes personlighet eller sätt att uppträda (ibid.).
Kognitiva och känslomässiga aspekter av förändringsmotstånd
Oreg (2003) utvecklade ett mätinstrument för att undersöka individers förändringsmotstånd. Instrumentet bygger på att förändringsmotståndet mäts i fyra underkategorier; (1)
rutinsökande, vilket mäter i vilken utsträckning en individ eftersträvar och trivs med rutiner och stabilitet i sin omgivning. (2) Emotionella reaktioner mäter i vilken utsträckning individer känner sig obekväma med att medverka i, eller påverkas av förändringssituationer. (3)
Kortsiktigt fokus är en kategori som mäter huruvida en individ håller fast vid kortsiktiga föreställningar snarare än att ta hänsyn till de eventuella positiva konsekvenser som en förändring kan föra med sig i ett mer långsiktigt perspektiv. (4) Kognitiv stabilitet står för en individs envishet och oförmåga att se till alternativa förslag och resultat som en förändring kan medföra. Instrumentet används även så att alla fyra kategorierna slås ihop till en generell upplevelse av ”förändringsmotstånd”.
Personlighet och förändring
Enligt Kaufmann och Kaufmann (2005) har alla människor en särskild personlighetsprofil. Profilen bestäms utifrån en mängd olika egenskaper såsom hur utåtriktad man är, hur emotionellt stabil man är eller hur inställningen inför nya upplevelser ser ut. Schjelderup (1959, ref. i Kaufmann och Kaufmann, 2005) har definierat personlighet enligt följande; ”…-den mer eller mindre fast organiserade helhet av de för en individ karakteristiska sätten att reagera på – intellektuellt, emotionellt och genom yttre beteende” (s. 116). I
samspelet mellan dessa. Personlighetspsykologin betonar även de egenskaper som är stabila och relativt oföränderliga hos människan och därför tar sig uttryck i systematiskt beteende. Femfaktorteorin
Det finns flera konkurrerande perspektiv inom personlighetspsykologin, men under de senaste åren har fler och fler personlighetspsykologer med ursprung i olika inriktningar samlats kring femfaktorteorin (FFM) då man efter en lång debatt inom personlighetspsykologin kunnat identifiera fem generella personlighetsdrag, med underliggande kategorier. FFM utvecklades under senare delen av 1980-talet av McCrae och Costa (McCrae och Costa, 1992). De antog att fem grundläggande dimensioner ligger till grund för, och inkluderar de utmärkande delarna av personligheten. FFM bygger på enkla enheter i personligheten som vanliga människor använder i sitt dagliga språk för att beskriva varandra och varandras personligheter (ibid.) McCrae och John (1992) menar att forskning visat på att modellen har en mångsidighet som gör den väl tillämpbar för olika forskare inom olika kulturer.
De fem dimensionerna inom teorin, som även kom att kallas för The Big Five, mäts på en skala från låga till höga värden (McCrae och John, 1992); (1) ”Extroversion” mäter
omfattning av och intensitet i mellanmänskligt umgänge, aktivitetsnivå, behov av stimulering och förmåga att glädja sig. Extroverta individer trivs med andra människor, är självsäkra och sociala. Motsatsen introvert, innebär att vara reserverad, blyg och tyst (ibid.). I arbetslivet anses extroverta ha en mer positiv inställning generellt än vad introverta har. Extroverta upplever högre arbetstillfredsställelse och är i mer behov av stimulans än introverta (Kaufmann och Kaufmann, 2005). (2) Enligt McCrae och John (1992) är
neuroticism/emotionell instabilitet en individs tendens till negativa känslotillstånd såsom oro, ångest och depression (ibid.). Individer med höga värden i denna dimension är generellt mer negativt inställda till sitt arbete och är mer känsliga för negativ stress (Kaufmann och
Kaufmann, 2005). Det är större risk att neurotiska människor bedömer en situation som stressfull än icke neurotiska människor. De med låga värden tenderar att vara lugna, avslappnade och tillfreds (Robbins, 2005; McCrae och Costa, 1992). I arbetslivet upplever neurotiska människor oftare negativa affekter än emotionellt stabila, de upplevs även som mer negativt inställda till arbetet och är ofta stressade (Kaufmann och Kaufmann, 2005). (3) McCrae och John (1992) skriver att ”trevlighet” mäter en individs tendens att komma överens med, och ta hänsyn till andra individer. Individer med höga värden i dimensionen
kännetecknas av att vara samarbetsvilliga, hjälpsamma och tillmötesgående. De individer med låga värden är ofta manipulerande, misstänksamma, hämndlystna och konfliktorienterade (ibid.). I arbetet är individer med höga värden i trevlighet lätta att samarbeta, och få kontakt med. Dessa individer passar bra i team, medan de med låga värden passar bättre för
Tokar, Fischer och Subich (1998) genomförde en litteraturöversikt av de två faktorerna personlighet och beteende inom arbetet som visade att de tre mest framträdande
personlighetsdimensionerna ur FFM associerat med yrkesmässigt beteende, såsom reaktioner i samband med förändring, var neuroticism, samvetsgrannhet och extroversion.
Oreg med kollegor (2008) undersökte sambanden mellan fyra kategorier av
förändringsmotstånd; rutinsökande, emotionella reaktioner, kortsiktigt fokus och kognitiv stabilitet, och förändringsmotstånd som samlad faktor i förhållande till
personlighetsdimensionerna i FFM. Resultatet visade att ju högre värden en individ hade i neuroticism, desto högre förändringsmotstånd upplevde den generellt, men visade även högre motstånd i form av rutinsökande, emotionella reaktioner och kortsiktigt fokus. Ju högre värden en individ hade i öppenhet, desto mindre motstånd i form av rutinsökande visade individen. Inga av de andra kategorierna hade signifikanta samband med dimensionen öppenhet eller dess underkategorier.
I denna studie kommer personlighetsdimensionerna öppenhet och neuroticism att mätas då neuroticism främst är den dimension som visat sig ha betydelse för huruvida individer
motsätter sig förändringar. Öppenhet mäts som en motpol till neuroticism då människor som ligger högt i öppenhet enligt teorin förmodas vara mer öppna för nya erfarenheter i allmänhet. Vad betyder människans personlighet i arbetslivet?
Kaufmann och Kaufmann (2005) menar att personligheten spelar stor roll för de individuella skillnader man kan se på arbetsplatser, exempelvis i form av effektivitet, produktivitet och reaktioner av olika slag. Detta är dock debatterat inom psykologin och är en fråga om betydelsen av personligheten i förhållande till situationen och vad det egentligen är som styr mänskligt beteende. Kaufmann och Kaufmann (2005) menar att det finns två sätt att se på saken; ett som hävdar att personligheten är relativt stabil och om den skall förändras krävs drastiska och långvariga åtgärder. Ett mer inlärningsteoretiskt synsätt utgår ifrån att beteende är situationsbetonat och att det är situationen snarare än personligheten som styr en individs reaktion och beteende (ibid.).
Vakola, Tsaousis och Nikolaou (2003) genomförde en studie med syfte att undersöka attityder till organisatorisk förändring i förhållande till personlighetsdimensionerna i Big Five. Resultaten visade att dimensionerna öppenhet, samvetsgrannhet, trevlighet och extroversion, hade positiva samband till positiv inställning till förändring; ju högre värden i dimensionerna, desto mer positiv inställning till förändring. Ett negativt samband visades mellan neuroticism och positiv attityd till förändring; ju högre värde i neuroticism desto mer negativ attityd till förändring (Vakola, Tsaousis och Nikolaou 2003).
Faktorer som kan påverka sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd Arbetstillfredsställelse
Robbins (2005) definierar arbetstillfredsställelse som den samling av känslor som en individ upplever i sitt arbete, och definierar arbetstillfredsställelse som en attityd snarare än ett
beteende. Robbins (2005) menar att arbetstillfredsställelse är en viktig faktor att ta hänsyn till, främst för att forskning har visat på starka samband mellan arbetstillfredsställelse och många andra faktorer gällande arbetsrelaterat beteende och uppträdande (ibid.).
Conte, 2007). Landy och Conte (2007) menar att orsaker till upplevd otrivsel är flera, men att de förändras och utökas på grund av att omgivningen förändras. Förändringar på arbetet nämns av Landy och Conte (2007) som en faktor, ibland flera, som förutses vara
grundläggande för arbetstillfredsställelse på så vis att förändringar blir allt vanligare och påverkar individer på olika sätt. Landy och Conte (2007) menar att förändringar har blivit en del av dagens industriella samhälle på ett sätt de inte varit under de tidigare årtiondena och kommer därför även att påverka individers arbetstillfredsställelse.
Robbins (2005) menar att arbetstillfredsställelse är viktigt att ta hänsyn till på grund av begreppets komplexitet; arbetstillfredsställelse handlar om mer än endast trivsel. Förutom att trivas med de faktiska arbetsuppgifterna, krävs att individen följer de principer och
föreskrifter som gäller för företaget, och att den försöker uppnå de mål som företaget satt upp. Även en god relation med medarbetare och chefer är avgörande för en individs
arbetstillfredsställelse. Arbetstillfredsställelse används ofta som ett mått på psykologisk spänning/överansträngning. Cooper, Dewe och O’ Driscoll (2001) skriver att
arbetstillfredsställelse under åren har mätts på flera olika sätt i många sammanhang, men att det ofta benämns som en faktor som inverkar på en människas välmående. Mycket forskning visar på att arbetstillfredsställelse och ångest är två viktiga indikatorer på hur människor mår, inte bara i arbetet utan även mer generellt (ibid.).
En undersökning av Avey, Wernsing och Luthans (2008) visar på att ett positivt beteende på arbetsplatsen, som har betydelse för förändringsmotstånd, kan kopplas till
arbetstillfredsställelse. Detta på grund av att arbetstillfredsställelse är en grundläggande faktor för positivt beteende på arbetet.
Oreg (2006) undersökte sambandet mellan arbetstillfredsställelse och de fyra kategorierna av förändringsmotstånd och fann negativa korrelationer mellan alla fyra kategorier av
förändringsmotstånd och arbetstillfredsställelse.
Judge och Bono (2001) har i en metaanalys visat att arbetstillfredsställelse korrelerar negativt med neuroticism och positivt med extroversion. De menar att mindre tydliga resultat visats på dimensionerna samvetsgrannhet och trevlighet, men att samvetsgrannhet
tillsammans med neuroticism och extroversion ändå kan användas för att förutspå graden av arbetstillfredsställelse, vilket även bekräftas av Mount, Ilies och Johnson (2006). En negativ korrelation mellan neuroticism och arbetstillfredsställelse har även visats i en studie av Cohrs, Abele och Dette (2006).
Ovanstående studier visar att arbetstillfredsställelse är kopplat till förändringsmotstånd och personlighet, men ytterligare arbetsmiljöfaktorer skulle kunna påverka graden av
förändringsmotstånd vid sidan av just arbetstillfredsställelse och personlighet. Karasek och Theorells (1990) krav/kontroll/stöd modell handlar om att de krav en individ möter i sitt arbete i samband med påverkansmöjligheter och socialt stöd kan påverka både den psykiska hälsan och beteendet på arbetet (Karasek och Theorell, 1990), varav krav, kontroll och socialt stöd skulle kunna vara ytterligare arbetsmiljöfaktorer som skulle kunna påverka individers förändringsmotstånd, och dess samband med personlighet.
Krav och kontroll relaterat till välbefinnande på arbetet
Karasek och Theorell (1990) utvecklade en modell som baseras på att de psykologiska krav ett arbete ställer på en individ kan påverka dels hälsan, men även beteendemönster, produktivitet och arbetsstruktur. Karasek och Theorell (1990) delar upp arbetet i fyra olika delar, vilka genereras av interaktionen mellan höga/låga värden av psykologiska krav och en individs påverkansmöjligheter (kontroll); (1) Högbelastat arbete; En individ ligger som mest i farozon till att drabbas av negativa psykologiska reaktioner (ångest, oro, depression) då arbetet inkluderar höga krav och då arbetarens påverkansmöjligheter inför uppgiften är låg. Här beskrivs risken för psykisk ohälsa som stor genom att den energi individen får genom sitt arbete, omvandlas till ohälsosam, skadlig spänning för individen genom att kontrollen över situationen är för låg, samtidigt som kraven är höga. Karasek och Theorell (1990) menar att spänningar såsom dessa finns i alltför många arbeten idag, och att själva reaktionen såsom att ”stressa upp” inte är den egentliga långvariga reaktionen då en situation som denna i längden ofta resulterar i aggressivt beteende och/eller socialt tillbakadragande. Då en individ i alltför hög grad upplever psykologisk anspänning istället för ”normala” affekter kan det i långa loppet leda till allvarliga stressrelaterade sjukdomar såsom exempelvis hjärtinfarkt. (2) Aktivt arbete; Många arbeten kräver höga nivåer av prestation av en individ, men resulterar för den sakens skull inte i negativ psykologisk anspänning. Exempelvis kan detta vara en kirurg som genomför en komplicerad operation; kirurgen har en tuff uppgift framför sig och kraven är höga, trots detta känner kirurgen en hög grad av kontroll över situationen, och upplever därför inte några negativa psykologiska anspänningar. Denna sorts aktivitet kan beskrivas som ”flow”. Anledningen till att dessa arbeten kallas aktiva är att flertal undersökningar visat att det är dessa individer; med höga krav och hög kontroll, som engagerar sig i flest aktiviteter utanför arbetet, trots att de har höga krav ifrån arbetet. Denna grupp har också visat sig ha en hög grad av arbetstillfredsställelse; en tillfredställd arbetare är en produktiv arbetare menar Karasek och Theorell (1990). (3) Lågbelastat arbete; Denna grupp karakteriseras av låga psykologiska krav och hög känsla av kontroll. I denna grupp finns det färre psykologiska anspänningar på grund av att påverkansmöjligheterna tillåter dessa individer att respondera på varje utmaning med sin fulla kraft, och att dessa utmaningar är ganska få. (4) Passivt arbete; Omständigheterna som präglar denna grupp menar Karasek och Theorell (1990) gör den till den andra riskgruppen efter högbelastat arbete. Faktumet att en individ helt saknar utmaningar i sitt arbete och dessutom inte får något utrymme för att använda sina färdigheter resulterar i att individen slutar att testa sina egna idéer i syfte att utvecklas och arbetsprocessen
kännetecknas av extrem passivitet. I långa loppet kan detta leda till låg produktivitet och att individen helt tappar motivationen för att arbeta.
Enligt Karasek och Theorell (1990) löper en individ i ett så kallat högbelastat arbete två till fyra gånger högre risk att drabbas av stressrelaterad sjukdom i jämförelse med de som inte har högbelastat arbete.
Relaterat till Kotters (1996) åttastegsmodell för hur ett bra förändringsarbete skall
genomföras så är både punkt 1, punkt 3 och punkt 4 som handlar om att företagsledning skall framställa förändringen som nödvändig, att förändringen tydligt bör framställas och planeras för personalen samt kommuniceras, relaterat till att en individ upplever hög kontroll över den egna arbetssituationen.
Socialt stöd relaterat till välbefinnande på arbetet
välmående på arbetet. Detta är anledningen menar Karasek och Theorell (1990), att krav/kontroll modellen utökades med socialt stöd.
Socialt stöd definieras som den sociala interaktion som sker mellan medarbetare såväl som mellan medarbetare och chefer. Åsikterna om vilka mekanismer som socialt stöd påverkar hälsan igenom varierar; dels kan det vara så att socialt stöd kan fungera som en ”uppsamlare” för de stressorer som i annat fall skulle kunna leda till psykologisk ohälsa. Det kan även vara så att alla sociala varelser fungerar så att social interaktion, såsom kontakter med andra individer, och en social struktur påverkar grundläggande psykologiska processer, vilka i sin tur är viktiga för att upprätthålla psykologisk hälsa och förvärvande av ny kunskap. För det tredje kan socialt stöd främja copingmönster som inte bara påverkar hälsan utan även produktivt beteende (Karasek och Theorell, 1990). Undersökningar har visat att en god
relation med, och stöd ifrån arbetsledaren är det mest avgörande för arbetstillfredsställelse och låg psykologisk anspänning. Detta har främst visat sig i amerikanska studier, medan
sambanden här i mellan har visat sig svagare i svenska studier (Karasek och Theorell, 1990). Harris, Winkowski och Engdahl (2007) visade i en studie att socialt stöd stod för 17 % av variationen i arbetstillfredsställelse, och då främst stöd som hade med utveckling inom arbetet att göra, såsom att dela idéer eller arbetsuppgifter med sina arbetskamrater. Även relationen med chef eller medarbetare med mer erfarenhet visades vara en prediktor som var avgörande för individers arbetstillfredsställelse.
Gällande socialt stöd och relationen till förändringsmotstånd har Cunningham med
kollegor (2002) i en studie funnit resultat på att socialt stöd i samband med ett ”aktivt arbete” utifrån Karasek och Theorells’ krav/kontroll modell gör individer mer anpassningsbara i förändringssituationer, och därmed mindre benägna att motsätta sig förändringen.
I denna studie kommer socialt stöd att undersökas utifrån tre perspektiv; stöd och hjälp ifrån sin närmaste chef, stöd och hjälp ifrån sina vänner och arbetskamrater och uppskattning för sin arbetsprestation ifrån sin närmsta chef.
Socialt stöd kan kopplas till Kotters (1996) åttastegsmodell på det vis att sociala relationer ligger till grund för att företagsledningen skall uppnå kommunikation med de anställda snarare än information. Delaktighet och kommunikation som också nämns som viktiga faktorer för att få anställda att vilja förändras kan också kopplas till socialt stöd på det sätt att dessa faktorer enligt Jimmieson, Peach, och White (2008) lägger grunden för att individer skall känna trygghet och stöd i sitt arbete och/eller i förändringsprocessen.
Sammanfattning och frågeställningar
Modell 1
Modellen illustrerar dels studiens frågeställning om samband mellan personlighet och förändringsmotstånd, men även hur förhållanden på arbetet samt erfarenheter av tidigare förändringar kan påverka ett eventuellt samband mellan personlighet och förändringsmotstånd.
Syfte
Syftet med följande studie är att undersöka arbetsmiljöfaktorer som kan modifiera ett eventuellt samband mellan personlighet och förändringsmotstånd. Förutom att undersöka de bivariata sambanden mellan samtliga undersökta faktorer; arbetstillfredsställelse,
personlighet, upplevda förändringar, förändringsmotstånd, krav, påverkansmöjligheter och socialt stöd, kommer även enskild och sammanlagd variationspåverkan på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd av de olika prediktorerna att undersökas.
Frågeställningar
• Vilka relationer finns mellan personlighet, förändringsmotstånd,
arbetstillfredsställelse, arbetsmiljöfaktorer (krav, kontroll och socialt stöd) och erfarenheter av tidigare upplevda förändringar och hur ser interaktionerna ut dessa emellan?
• Kan påverkbara arbetsmiljöfaktorer modifiera ett samband mellan personlighet och förändringsmotstånd?
Metod Urval
I studien ingår 194 deltagare (N=194) varav 180 stycken är kvinnor och 14 stycken är män. Av deltagarna så var 15.4 % födda mellan 1940-1950. 13.9 % var födda mellan 1951 och 1960. 21.1 % av deltagarna var födda mellan 1961 och 1970. 13.4 % var födda mellan 1971 och 1980, och 36 % var födda 1980 eller senare.
Samtliga deltagare arbetar på ett företag i sydvästra Sverige, där 11 av deltagarna är arbetsledare och 183 är anställda.
Av deltagarna så hade 40.1 % varit anställda i företaget mellan 0 och 5 år. 28.6 % av deltagarna hade varit anställda i mellan 6 och 10 år, och 31.3 % hade arbetat på företaget i mer än 11 år.
Urvalsmetoden är bekvämlighetsurval kombinerat med tillgänglighetsurval. Bortfallet är 34.5 %. Av 296 utdelade enkäter returnerades 194 stycken.
Material
Undersökningen bygger på en enkät innehållande 69 frågor (se bilaga 1). På enkätens försättsblad ges en beskrivning av hur formuläret fylls i och att deltagarna uppges besvara frågorna så uppriktigt och noggrant som möjligt. Även etiska förhållningsregler presenteras på försättsbladet vilka innebar frivilligt deltagande, att svaren behandlas på så sätt att inga svar skall kunna kopplas till enskild person, och att svaren behandlas konfidentiellt. På försättsbladet anges senaste tid för inlämning av enkäten, samt på vilket sätt detta skulle ske. Enkäten inleds med fyra frågor rörande födelseår, kön, antal år i företaget och en fråga kring huruvida individen har en arbetsledande position eller ej. Därefter följer fem frågor som behandlar arbetstillfredsställelse. Dessa frågor är direkt översatta av uppsatsförfattaren ifrån Judge med kollegor (2001, ref. i Landy och Conte, 2007). Efterföljande avsnitt behandlar upplevelsen av tidigare förändringar på arbetet med hjälp av sex frågor som uppsatsförfattaren hämtat inspiration ifrån QPS Nordic (Dallner et al, 2000).
Följande17 frågor behandlar personlig inställning till förändring i form av
förändringsmotstånd. Frågorna är direkt översatta av uppsatsförfattaren ifrån Oregs (2003) ”resistance to change scale”, som är internationellt testad och validerad. Frågorna som mäter förändringsmotstånd är uppdelade i fyra avsnitt; fråga 1 till 5 behandlar rutinsökande, fråga 6 till 9 behandlar emotionella reaktioner, fråga 10-13 behandlar kortsiktigt fokus och fråga 14 till 17 behandlar kognitiv stabilitet. Såväl de enskilda kategorierna samt totalsumman av de fyra kategorierna har använts i tidigare studier (Oreg, et al, 2008), och kommer att användas som totalsumma i denna studie.
Nästkommande 24 frågor behandlar personlighetsegenskaper utifrån Big Five. Frågorna som använts är direkt tagna ur en förkortad version av NEO-PI (Costa och McCrae, 1992). De dimensioner ur The Big Five som mäts är öppenhet och neuroticism. De sista 18 frågorna behandlar krav, påverkansmöjligheter och socialt stöd i arbetet, och frågorna är tagna ifrån QPS Nordic (Dallner et al, 2000). Alla frågor utom de fyra första besvaras med hjälp av att ringa in en siffra under ett av fem möjliga svarsalternativ; 1= Mycket sällan eller aldrig, 2=Ganska sällan, 3=Ibland, 4=Ganska ofta, 5=Mycket ofta eller alltid.
Ett högt värde i frågorna som tillhör avsnittet arbetstillfredsställelse innebär en hög arbetstillfredsställelse. Ett högt värde i frågorna som tillhör avsnittet förändringsmotstånd innebär högt/stort motstånd till förändring. Ett högt värde i frågorna som tillhör personlighet innebär ett högt värde i respektive personlighetsdimension. Ett högt värde i frågorna som behandlar de tre faktorerna krav, kontroll och socialt stöd innebär hög grad av respektive faktor.
Procedur
En form av pilotstudie utfördes på 5 personer innan formulären delades ut för att kontrollera frågornas översättning från engelska till svenska samt formulärets utformning. Pilotstudien ledde inte till några förändringar av varken frågor eller formulärets utformning.
Distribueringen av frågeformulären gick till på följande vis: Kontakt togs med
sätt för att på bästa sätt försäkra att deltagarna inte skulle kunna identifieras via, eller kopplas till, enskilt formulär.
Analys
Enkäten analyseras med hjälp av SPSS.
Pearson’s R korrelations koefficient används för att undersöka samband mellan de olika variablerna personlighet, förändringsmotstånd, arbetstillfredsställelse, arbetsmiljöfaktorer och erfarenhet av förändring på arbetsplatsen. Genom linjär regressionsanalys beräknas
prediktorerna, det vill säga erfarenheter av upplevda förändringar, arbetstillfredsställelse och arbetsmiljöfaktorers sammanlagda förmåga att förklara variationen i förändringsmotstånd. Den andra funktionen hos regressionsanalysen är att undersöka respektive prediktors unika bidrag till variationen i förändringsmotstånd, vilket gör det möjligt att undersöka
prediktorernas modifierande påverkan på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd.
Resultat
Samband mellan personlighet, arbetstillfredsställelse, förändringsmotstånd, krav, kontroll och socialt stöd.
I tabell 1 presenteras de bivariata sambanden mellan förändringsmotstånd, personlighet, arbetstillfredsställelse och upplevelser av arbetsförhållandena, krav, kontroll och socialt stöd.
Tabell 1. Samband mellan neuroticism (N), öppenhet (Ö), arbetstillfredsställelse (A), sammanlagda kategorier av förändringsmotstånd (M), krav (Kr), kontroll (Ko) och socialt stöd (S) (n=194).
variabler N Ö A M Kr Ko S 1. Neuroticism - .269** -.227** .339** .221** -.198** -.118 2. Öppenhet .269** - .017 -.067 .207** .097 .006 4. Arbetstillfredsställelse -.277** .017 - -.338** .156* .572** .364** 5. Förändringsmotstånd .339** -.067 -.338** - .014 -.284** -.254** 6. Krav .221** .207** .156* .014 - .166* -.037 7. Kontroll -.198** .097 .572** -.284** .166* - .451** 8. Socialt stöd -.118 .006 .364** -.254** -.037 .451** - *p<.05, **p<.01
Tabell 1 visar att förändringsmotstånd har signifikanta samband dels med neuroticism men även med arbetstillfredsställelse, kontroll och socialt stöd. Ur tabellen framgår även att neuroticism visar signifikanta samband med dels förändringsmotstånd, men även med arbetstillfredsställelse, krav och kontroll. Vidare har arbetstillfredsställelse signifikanta samband med arbetsförhållandena krav, upplevelsen av kontroll och socialt stöd vid sidan av personlighet och förändringsmotstånd. Upplevelsen av kontroll i arbetet visar signifikanta samband med krav och socialt stöd.
Samband mellan de sex kategorierna av upplevda förändringar på arbetet och personlighet, arbetstillfredsställelse, förändringsmotstånd, krav, kontroll och socialt stöd.
Tabell 2 visar de bivariata sambanden mellan de sex kategorierna av erfarenhet av tidigare upplevda förändringar och personlighetsegenskaper, arbetstillfredsställelse,
förändringsmotstånd, krav, kontroll och socialt stöd. De sex kategorierna av tidigare erfarenhet av förändringar är enligt följande; (F1) Upplevelse av att förändringar som
positiva utmaningar. (F5) Upplevelse av att ha varit välinformerad om de genomförda förändringarna. (F6) Upplevelse av att se nya arbetsuppgifter som positiva utmaningar.
Tabell 2. Samband mellan de sex kategorierna av upplevda förändringar (F 1-6) och neuroticism (N), öppenhet (Ö), arbetstillfredsställelse (A), förändringsmotstånd (M), krav (Kr), kontroll (Ko) och socialt stöd (S)(n=194).
Tabell 3 visar att neuroticism har signifikanta samband med huruvida individer upplever att de får uppskattning för sina arbetsuppgifter ifrån sin chef. Arbetstillfredsställelse har signifikanta samband med alla delar av socialt stöd, medan förändringsmotstånd visar signifikanta samband med stöd/hjälp ifrån chefen och från vänner och arbetskamrater. Upplevelsen av kontroll i arbetet visar signifikanta samband med alla delar av socialt stöd. Gällande upplevda förändringar så visar variablerna F1 till F6 att socialt stöd har samband med en väl genomförd förändringsprocess i form av individernas erfarenheter av tidigare förändringar. Genomgående så är det stöd/hjälp och uppskattning ifrån den närmsta chefen som visar samband med de mätta variablerna.
Linjär regressionsanalys med förändringsmotstånd som beroende variabel
Tabell 5 visar den linjära regressionsanalysen mellan prediktorerna arbetstillfredsställelse, neuroticism, öppenhet, krav, kontroll, socialt stöd och de sex kategorierna av erfarenheter av tidigare förändringar och den beroende variabeln förändringsmotstånd.
Tabell 5: Resultat av linjär regressionsanalys med förändringsmotstånd som beroende variabel (n=194). Prediktorer Beta t p Arbetstillfredsställelse -.215** -2.669 .008 Neuroticism .311*** 4.650 .000 Öppenhet -.121 -1.874 .063 Krav -.029 .440 .660 Kontroll .051 .621 .535 Socialt stöd -.138 -1.968 .051 F1 .106 1.593 .113 F2 .154 1.867 .064 F3 -.104 -1.245 .215 F4 -.129 -1.526 .129 F5 .038 .508 .612 F6 -.377*** -.5.996 .000 F 9.145*** Adjusted R2 .341 *=p<.05, **=p<.01, ***=p<.001
Prediktorerna arbetstillfredsställelse, neuroticism och utmaningar av att få nya arbetsuppgifter (F6) visar signifikanta samband med förändringsmotstånd. Tabellen visar att den prediktor som hade störst påverkan på förändringsmotstånd var F6; det vill säga huruvida individen gillar utmaningar som att få nya arbetsuppgifter (beta=-.377, p=.000). Den prediktor som påverkade beroende variabeln näst mest var neuroticism (beta=.311, p=.000). Därefter
kommer prediktorn arbetstillfredsställelse (beta=-.215, p=.008). Regressionsanalysen visar att 34% (R2=.341) av variationen i variabeln förändringsmotstånd kan förklaras av personlighet
arbetstillfredsställelse och variabeln F6 i erfarenheter av tidigare förändringar.
Genom att redovisa betavärdena i en stegvis, s.k. ”stepwise”, regressionsanalys kan frågeställningen om arbetsmiljöfaktorers modifierande påverkan på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd redovisas. Stegvis regressionsanalys används oftast då det inte finns några hypoteser eller underbyggande teorier för hur en modell skall se ut, och fungerar så att SPSS testar korrelationer mellan den beroende variabeln och alla prediktorer, en och en, för att till slut få fram en modell som förklarar så stor del av variansen i den
Tabell 6: Visar att neuroticisms betavärde i regressionsanalysen sjunker ju fler prediktorvariabler som läggs till i modellen (förändringsmotstånd som beroendevariabel) (n=194).
Modell Beta 1. Neuroticism .343*** 2. Neuroticism .319*** Förändringsprocessen -.295*** 3. Neuroticism .278*** Förändringsprocessen -.233** Arbetstillfredsställelse -.201** *p<.05, **p<.01, ***p<.001 Ovanstående tabell visar att neuroticisms förklaringsvärde till förändringsmotståndet sjunker då prediktorvariablerna arbetstillfredsställelse och erfarenheter av tidigare förändringar läggs till i modellen. I tabell 5 visades att arbetsmiljöprediktorerna krav, kontroll och socialt stöd inte påverkade variansen i förändringsmotstånd. Gällande erfarenhet av tidigare förändringar så var det bara en av de sex undersökta områdena (F6) som visade ett signifikant förklaringsvärde. För att pröva ett antagande om att dessa variabler har en indirekt effekt på förändringsmotstånd genom sitt samband med arbetstillfredsställelse gjordes en regressionsanalys med arbetstillfredsställelse som beroendevariabel som presenteras i tabell 7 Linjär regressionsanalys med arbetstillfredsställelse som beroende variabel Tabell 7 visar den linjära regressionsanalysen mellan prediktorerna förändringsmotstånd, neuroticism, öppenhet, krav, kontroll, socialt stöd och de sex kategorierna av upplevda förändringar (F1-F6) och den beroende variabeln arbetstillfredsställelse. Tabell 7: Resultat av linjär regressionsanalys med arbetstillfredsställelse som beroende variabel (n=194). Prediktorer Beta t p Förändringsmotstånd -.180** -2.669 .008 Neuroticism -.093 -.1441 .151 Öppenhet -.044 -.741 .460 Krav .136* 2.280 .024 Kontroll .407*** 5.867 .000 Socialt stöd .073 1.130 .260 F1 -.135* -2.232 .027 F2 .116 1.531 .128 F3 -.105 -1.379 .170 F4 .213** 2.804 .006 F5 .032 .472 .637 F6 -.174** -2.824 .005 F 13.784*** Adjusted R2 .448 *=p<.05, **=p<.01, ***=p<.001
Tabell 7 visar att prediktorerna förändringsmotstånd, krav, kontroll, upplevelsen av att ha genomgått förändringar som förändrat den egna arbetssituationen (F1), att se genomförda förändringar som positiva utmaningar (F4), och att gilla utmaningar som att få nya arbetsuppgifter (F6) visar signifikanta samband med arbetstillfredsställelse.
Tabell 7 visar att den prediktor som har störst påverkan på arbetstillfredsställelse är
kontroll (beta=.407, p=.000), efter det kommer förmågan att se genomförda förändringar som positiva utmaningar (F4) (beta=.213, p=.006). Som tredje prediktor kommer
(beta=.136, p=0.24). Som sjätte prediktor kommer känslan av att ha genomgått förändringar som påverkat den egna arbetssituationen (F1) (beta=-.135, p=.027).
Regressionsanalysen visar att 44.8 % (R2=.448) av variationen i variabeln
arbetstillfredsställelse kan förklaras av prediktorerna förändringsmotstånd, krav, kontroll, upplevelsen av att ha genomgått förändringar som förändrat den egna arbetssituationen (F1), att se genomförda förändringar som positiva utmaningar (F4), och att gilla utmaningar som att få nya arbetsuppgifter (F6).
Illustrerat resultat
Modell 2
Modellen illustrerar hur arbetsmiljöfaktorer påverkar arbetstillfredsställelse som i sin tur påverkar förändringsmotstånd och modifierar sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd
Ovan visas en modell som kan illustrera resultaten av denna studie. I modellen framgår att neuroticism och arbetstillfredsställelse utifrån regressionsanalys har en direkt betydelse för förändringsmotstånd, men då arbetstillfredsställelse i sin tur förklaras av graden av krav, påverkansmöjligheter och erfarenheter av tidigare förändringar så har ett indirekt samband mellan förhållanden i arbetet och förändringsmotstånd funnits. Vidare illustrerar modellen att personlighetens unika samband med förändringsmotstånd sjunker då arbetsförhållandena optimeras (se stegvis regressionsanalys, tabell 6). De streckade pilarna visar på att bivariata samband finns mellan enskilda variabler vid sidan av sambanden i form av förklaringsvärde som regressionsanalysen ger. Praktiskt kan detta innebära att ju mer det arbetas med
arbetstillfredsställelse desto mindre betydelsefull blir personligheten för förändringsmotstånd och desto mer reduceras förändringsmotståndet.
Förändringsmotstånd Personlighet
Arbetstillfredsställelse
Diskussion
Syftet med föreliggande studie var att få kunskap om arbetsmiljöfaktorer som kan modifiera sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd. Förutom att undersöka de enkla sambanden mellan samtliga faktorer; arbetstillfredsställelse, personlighet, upplevda förändringar, förändringsmotstånd, krav, påverkansmöjligheter och socialt stöd, har även enskild och sammanlagd variationspåverkan på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd av de olika prediktorerna undersökts.
Förändringsmotstånd och personlighet
De bivariata sambanden mellan förändringsmotstånd och neuroticism visade att medarbetare med höga värden i neuroticism tenderar att i högre grad motsätta sig förändringar än de med låga värden i neuroticism. Detta resultat går i linje med Vakola, Tsaousis och Nikolaous’ (2003) studie som visade att människor med höga värden i neuroticism tenderade att visa en generellt mer negativ attityd till förändring än de med låga värden. Det går även i linje med Oreg med kollegors (2008) studie som visade att höga värden i neuroticism hade samband med högt förändringsmotstånd.
Den utförda regressionsanalysen med förändringsmotstånd som beroende variabel visade att neuroticism (beta =.311) var en signifikant prediktor till variansen i förändringsmotstånd. Förändringsmotstånd och arbetstillfredsställelse
Förändringsmotstånd har signifikanta bivariata samband med arbetstillfredsställelse vilket innebär att ju högre arbetstillfredsställelse individer upplever desto lägre förändringsmotstånd känner de. Detta resultat går i linje med Oregs (2006) studie som visade att individer med låg arbetstillfredsställelse har svårare att anpassa sig till förändringar än de med hög
arbetstillfredsställelse.
Regressionsanalysen med förändringsmotstånd som beroende variabel visade att
arbetstillfredsställelse (beta =.215) tillsammans med neuroticism var en signifikant prediktor till variansen i förändringsmotstånd.
Arbetsmiljöfaktorer samt erfarenheter av tidigare förändringars betydelse för förändringsmotstånd
Förändringsmotstånd visade negativa bivariata samband med kontroll och socialt stöd, vilket innebär att individer som upplever låg kontroll och lågt socialt stöd i sitt arbete känner högre förändringsmotstånd än de individer som känner hög kontroll och gott socialt stöd. Den negativa korrelationen mellan förändringsmotstånd och socialt stöd visades även i alla delar av socialt stöd då det delades upp i stöd/hjälp från chef, stöd/hjälp från vänner och
arbetskamrater och uppskattning ifrån chef. Resultatet går i linje med Cunningham med kollegors (2002) resultat om att socialt stöd, tillsammans med ett aktivt arbete, förebygger förändringsmotstånd. Studien av Self, Armenakis och Schraeder (2007) kan också kopplas till denna studies samband mellan förändringsmotstånd och socialt stöd då de hävdar att individer som känner samhörighet med, och trygghet i sin arbetssituation tenderar att uppleva
förändringar som mer berättigade än de individer som upplever utanförskap och otrygghet. Alla delar av hur individer upplevt tidigare förändringar utom F1 har signifikanta bivariata samband med förändringsmotstånd vilket innebär att individer som upplever högt
förändringsmotstånd i lägre grad än de som upplever lågt förändringsmotstånd upplever att de förändringar som skett varit välmotiverade, att de fått vara med och påverka en
förändring är mer benägna än andra att försöka hålla fast vid det som de vet är tryggt på grund av att nya situationer upplevs som ett hot (Wood et al, 2001), vilket kan vara en anledning till att de inte upplever förändringssituationer som positiva eller gillar utmaningar som nya arbetsuppgifter. Det kan även bero på att individer feltolkat förändringen och av den anledningen visar motstånd mot nya situationer och arbetsuppgifter (Bakka, Fivelsdal och Lindkvist, 2002).
I regressionsanalysen var varken arbetsmiljöfaktorer eller erfarenheter av tidigare
förändringar (F1-F5) signifikanta prediktorer till variansen i förändringsmotstånd. Bivariata samband fanns, men enligt regressionsanalysen var dessa prediktorer inte direkt avgörande för variansen i den oberoende variabeln förändringsmotstånd. Variablen F6 (beta=-.377) visades dock vara avgörande för variansen i förändringsmotstånd, vilket innebar att gilla utmaningar som att få nya uppgifter förklarar en del av variansen i förändringsmotstånd. Detta skulle kunna handla om en stark korrelation mellan variabel F6 och förändringsmotstånd (r=-.395) då känslan av att gilla nya utmaningar rent logiskt bör korrelera negativt med
förändringsmotstånd. Ingen av de andra erfarenheterna av förändringar korrelerade lika högt med förändringsmotstånd i mätningen av de bivariata sambanden.
Arbetsmiljöfaktorer och tidigare erfarenhet av förändringars betydelse för arbetstillfredsställelse
Förutom att ha signifikanta samband med förändringsmotstånd och neuroticism så har
arbetstillfredsställelse signifikanta samband med krav, kontroll och socialt stöd. Detta resultat betyder att det finns ett samband mellan att de som trivs på sitt arbete i högre grad upplever höga krav, hög kontroll och gott socialt stöd i sitt arbete än de som inte trivs på sitt arbete. Höga krav och hög kontroll definieras av Karasek och Theorell (1990) som ett aktivt arbete, vilket även är en grupp som i tidigare studier visat sig ha väldigt hög arbetstillfredsställelse. Arbetstillfredsställelses samband med socialt stöd visades inom alla tre mätta kategorier av socialt stöd samt som sammanslagen variabel av de tre kategorierna. Detta resultat går delvis i linje med Harris, Winkowski och Engdahls’ (2007) studie som visade på socialt stöds
betydelse för arbetstillfredsställelsen. Sambandet mellan socialt stöd och
arbetstillfredsställelse är ett resultat som Karasek och Theorell (1990) menar har varit svårt att finna i svenska studier, till skillnad från i amerikanska där socialt stöd visat sig vara den viktigaste faktorn för arbetstillfredsställelse.
Arbetstillfredsställelse har även signifikanta samband med olika delar av tidigare
erfarenheter av förändringar som innebär att individer som trivs med sitt arbete i högre grad upplever förändringar som genomförts som välmotiverade, att de kunnat vara med och påverka förändringssituationer, att förändringarna varit positiva utmaningar och att de varit välinformerade om förändringarna, än de individer som inte trivs på jobbet. Detta resultat kan kopplas till Kotter och åttastagsmodellen (1996); Framställs en förändring som nödvändig och att företagsledningen är tydlig med att motivera hur förändringen kan göra för nytta individen, tas förändringen emot lättare av medarbetarna, vilket gör inverkan på både
arbetstillfredsställelsen och förändringsmotståndet. Avey, Wernsing och Luthans’ (2008) undersökning drog slutsatsen av att arbetstillfredsställelse ligger till grund för ett generellt ”positivt beteende” på arbetsplatsen, och en individ som trivs med sitt jobb är enligt detta resultat mer positivt inställd till förändringar och förändringssituationer, varav upplevelsen av att kunna vara med och påverka så att säga kommer naturligt ifrån dessa individer. En individ som känner motstånd till förändring, en variabel som korrelerar negativt med
arbetstillfredsställelse i denna undersökning, känner sig troligen inte manad att ”vara med i” förändringsprocessen på samma sätt som en individ som inte upplever förändringar som ett hot. Att vara välinformerad skulle i och med detta vara en naturlig del av
En linjär regressionsanalys med arbetstillfredsställelse som beroendevariabel genomfördes för att undersöka vilka faktorer i arbetet som kunde inverka på variationen i
arbetstillfredsställelse. Regressionsanalysen visade att variationen i arbetstillfredsställelse påverkades av följande arbetsmiljöfaktorer; krav, kontroll, att se genomförda förändringar som positiva utmaningar, att se nya arbetsuppgifter som positiva utmaningar, och att ha upplevt att genomförda förändringar förändrat den egna arbetssituationen. I
regressionsanalysen föll socialt stöd bort som signifikant prediktor för variansen i arbetstillfredsställelse. Det bivariata sambandet som fanns mellan socialt stöd och
arbetstillfredsställelse skulle kunna handla om att socialt stöd visade ett starkt samband med kontroll.
Arbetstillfredsställelse som modifierande faktor på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd.
I den regressionsanalys som gjordes med förändringsmotstånd som beroendevariabel visades att arbetstillfredsställelse och upplevelser av tidigare förändringar påverkade variansen i förändringsmotstånd. Vidare visades genom en stegvis regressionsanalys att
arbetstillfredsställelse tillsammans med upplevelsen av tidigare förändringar fungerade som modifierande faktorer på relationen mellan personlighet och förändringsmotstånd (se tabell 6). I denna regressionsanalys visades hur neuroticisms förklaringsvärde sjönk efterhand som fler variabler lades till i modellen (från beta .343 till beta .278). Detta anser författaren till denna studie visar på att det finns möjlighet att modifiera personlighetens inverkan på
förändringsmotstånd genom att arbeta med andra påverkbara variabler. Då denna studie visat på en ny modell (modell 2) som praktiskt kan tillämpas i form av att arbeta med
förändringsprocessen och arbetsmiljöfaktorer för att gynna arbetstillfredsställelse som i sin tur minskar förändringsmotstånd, ger resultatet ytterligare styrka genom att visa på
arbetstillfredsställelsens modifierande verkan på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd.
Slutsats
Resultaten visar sammanslaget på att företagsledning och chefer behöver engagera sina anställda i förändringssituationer, och att en väl genomförd förändringsprocess är viktig för hur individer kommer att ta emot förändringen. Resultatet visar dels på att individer tar avstånd ifrån förändringar på grund av personlighet, men att betydelsen av personlighet minskar när graden av arbetstillfredsställelse och erfarenheter ifrån tidigare förändringar kontrolleras. Kotter och Schlesinger (1979) och Kotter (1996) menar genom sina respektive modeller att en väl genomförd förändringsprocess som åtgärd för att minska
förändringsmotstånd kan underlätta för individer i dessa, och i framtida,
Metodkritik och studiens begränsningar
Resultaten av denna studie bygger på samband och variationspåverkan och de kan inte på något sätt avgöra orsak/verkan förhållanden. Den enda faktorn som kan antas vara
någorlunda stabil är personlighet så här kan man med försiktighet anta att det exempelvis är personligheten som bidrar till förändringsmotstånd och inte tvärtom.
Ålder, kön, arbetsposition och antal år i företaget användes inte i något av de redovisade resultaten då dessa inte var av intresse för studiens frågeställningar. Dock fanns de med i formuläret för att få en uppfattning om urvalet, samt för en redovisning av resultatet för företaget vars anställda deltagit i studien.
Generaliserbarheten av denna studie är begränsad. Bredare urval hade varit önskvärt i framför allt kön och arbetsposition för att kunna undersöka eventuella könsskillnader, och eventuella skillnader mellan de som hade en arbetsledande position och inte. Även geografiskt är studien begränsad på det sätt att den endast är utförd på en arbetsplats, där det som på många andra arbetsplatser råder ett kollektivt medvetande och ett visst klimat specifikt för just den arbetsplatsen. Dock har dessa variabler ingen inverkan på uppsatsens fokus i att finna en tillämpbar modell.
Ett bortfall på 34.5 % grundar också för en viss mån av försiktighet, då det med säkerhet är så att de som valde att inte svara på något sätt skiljer sig ifrån de som valde att fylla i
frågeformuläret. Bortfallet kan sannolikt bero på att insamlingsmetoden, det vill säga att formulären inte samlades in personligen av uppsatsförfattaren på arbetstid, kan ha bidragit till att individer avstod ifrån att delta. En ytterligare orsak till bortfallet kan vara att arbetsledarna var de som fick ansvar för distribueringen av frågeformulären och att uppsatsförfattaren inte hade kontroll över att formulären nådde de anställda i utsatt tid och/eller omfattning.
Framtida forskning
Aamodt, M. G. (2006). Industrial/Organizational Psychology. New York: Cengage Learning. Ahrenfelt, B. (2001). Förändring som tillstånd (andra uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Arbetsmiljöinspektionen. (2000).
Avey, J.B. Wernsing, T.S. Luthans, F. (2008). Can Positive Emplyees Help Positive
Organizational Change? Impact of Psychological Capital ans Emotions Relevant Attitudes and Behaviors. The Journal of Applied Behavioral Science, 44, 48-72.
Bakka, F.J. Fivelsdal, E. Lindkvist, L. (2002). Organisationsteori – struktur, kultur, processer (4:e upplagan). Malmö: Liber.
Celnar, C. (1999). Personality and justice predictors of workplace resitance to Organizational change. MAI, 38, 1387.
Cohrs, J.C. Abele, A.E. Dette, D.E. (2006). Integrating Situational and Dispotional Determinants of job satistfaction: Findings From Three Samples of Proffesionals. The journal of psychology,140, 363-395.
Cooper, C. L. Dewe, P. J. & O´Driscoll, M. P. (2001). Organizational Stress. Thousand Oaks: Sage Publications.
Costa Jr, P. T. & McCrae R. R. (1992). NEO Personality Inventory. Psychological Assesment Resources. Florida.
Cunningham, C.E. Woodward, C. A. Shannon, H. S. MacIntosh, J. Lendrum, B. Rosenbloom, D. Brown, J. (2002). Readiness for organizational change: A longitudinal study of work- place, psychological and behavioural correlates. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 75, 377-392.
Dallner, M. Lindström, K. Elo, A-L. Skogstad, A. Gamberale, F. Hottinen, V. Knardahl, S. Örhede, E. (2000). Användarmanual för QPSNordic. Frågeformulär om psykologiska och sociala faktorer i arbetslivet utprovat i Danmark, Finland, Norge och Sverige. Arbetslivsrapport nr 2000:19. Issn: 1400-8211.
Devos, G. Buelens, M. & Bouckenooghe, D. (2007). Contribution of Content, Context, and Process to Understanding Openness to Organizational Change: Two Experimental Simulation Studies. The Journal of Social Psychology, 147, 607-629.
Harris, J.I. Winkowski, AM. Engdahl, B. E. (2007). Types of Workplace Social Support in the Prediction of Job Satisfaction. Career Development Quarterly, 56, 150-156.
Jimmieson, N. L. Peach, M. White, K.M. (2008) Utilizing the Theory of Planned
Behavior to Inform Change Management: An Investigation of Employee Intentions to Support Organizational Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 44, 237-264. Judge, T. A. & Bono, J. E. (2001). Relationship of Core Self-Evaluations Traits: Self-Esteem, Generalized Self-Efficacy, Locus of Control, and Emotional Stability: With Job
Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis. Journal of applied psychology, 86, 80-92.
Karasek, R. Theorell, T. (1990). Stress, productivity, and the reconstruction of working life. Kaufmann, G. Kaufmann, A. (2005). Psykologi i organisation och ledning. Lund:
Studentlitteratur.
Kotter, J. P. (1996). Successful Change and the Force That Drives It. The Canadian Manager, 3, 20-25.
Kotter, J. P. Schlesinger, L. A. (1979). Choosing Strategies For Change. Harvard Buisness Review, 57, 106
Landy, F. J. & Conte, J. N. (2007). Work in the 21st century – An introduction to Industrial And Organizational Psychology. Blackwell Publishing.
