Barriärer vid internationalisering av ett born digital-företag -
En fallstudie på Nordic Business House
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2020
Datum för inlämning: 2020-06-05
Mindy Norström Ida Seeger
Handledare:
Sabine Gebert Persson Desirée Holm
Förord
Vi vill framföra ett stort tack till Desirée Holm och Sabine Gebert Persson för vägledning genom arbetet med uppsatsen. Stort tack också till Nordic Business House och alla respondenter som tog sig tid till att ställa upp på intervjuer och möjliggjorde studien.
Uppsala, den 5 juni 2020
Mindy Norström & Ida Seeger
Sammandrag
Helt digitala bolag antas många gånger inte möta samma typer av barriärer som de som producerar fysiska produkter eller är delvis digitala. Det finns mycket forskning inom
internationalisering och barriärer, men sällan med avseende på born digitals, digitala företag med hög digitaliseringsgrad som internationaliserar sig tidigt. Studiens syfte är att undersöka vilka barriärer, i form av liability of foreignness och liability of newness, som born digitals möter vid internationalisering.
I en fallstudie har intervjuer med VD och anställda vid marknadsföringsbyrån Nordic Business House utförts. Företaget agerar brygga mellan Sverige och Kina. Bland resultaten har barriärer noterats i form av kulturella skillnader, regleringar kring media och pengar, avsaknad av
legitimitet och svårigheter med att anställa medarbetare med relevant kompetens. Slutsatsen är att samtliga barriärer även kan appliceras på born globals, men de påverkar i olika grad. För att finna born digital-specifika barriärer behöver andra born digitals-företag och barriärer vidare
undersökas.
Nyckelord:
Barriärer, born digitals, internationalisering, liability of foreignness, liability of newness
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Problematisering 2
1.2 Syfte och frågeställning 3
2. Teoretisk referensram 4
2.1 Born digitals 4
2.2 Barriärer vid internationalisering 5
2.2.1 Liability of newness 5
Virtuality trap 5
2.2.2 Liability of foreignness 6
Psykiskt avstånd 6
Kulturellt avstånd 7
Reglering 7
2.3 Analysmodell 9
3. Metod 10
3.1 Urval 10
3.2 Genomförande 12
4. Intervjusvar - Ett digitaliserat born digital-företag 14
4.1 Nordic Business House 14
4.2 Liability of newness 14
4.2.1 Virtuality trap 16
4.3 Liability of foreignness 17
4.3.1 VD - Svenskar och kineser är ganska lika 17
4.3.2 Praktikant - Är så olikt det kan bli 19
4.3.3 Före detta partner - Väldigt annorlunda miljö 20
4.3.4 Mediespecialist - Inga problem med kultur 20
4.3.5 Operativ chef - Arbetsvanorna är annorlunda 21
4.3.6 VD - Inga problem med reglering 22
5. Analys 23
5.1 Liability of newness 23
5.2 Liability of foreignness 25
6. Slutsats 28
7. Begränsningar och framtida forskning 30
Källförteckning Intervjuer Bilagor
Bilaga 1: Intervjufrågor och teoretisk koppling
Bilaga 2: Intervjufrågor med koppling till liability of foreignness
1
1. Inledning
Med dagens informationsteknologi har barriärer som geografisk plats, kultur och språk reducerats (Grochal-Brejdak & Szymura-Tyc, 2013). Dessa barriärer relateras ofta till liability of
foreignness (Johanson & Vahlne, 2009), kulturellt avstånd (cultural distance) (Hofstede, 1994) och liability of newness (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012) som innebär att det uppstår problem på grund av kulturella skillnader eller problem för att företaget eller konceptet är nytt.
Skillnader finns geografiskt men kan även uppfattas psykiskt (Johanson & Vahlne, 2009;
Hofstede, 1994). Att barriärerna reducerats innebär dock inte att de helt har försvunnit eller att de nu plötsligt är enkla att hantera. Samtidigt som digitalisering har skapat gynnsammare
förutsättningar för handeln i form av lättare och billigare kommunikation, billigare kostnader samt att man inte alltid fysiskt behöver befinna sig på en plats för att bedriva handel har den likaså medfört nya barriärer och svårigheter. Lagar och reglering för Internet har uppkommit som kan se olika ut i olika länder. Nya former av företagande i form av till exempel e-verksamhet har uppstått där hinder och svårigheter kan se annorlunda ut än vid traditionell handel på grund av dess digitala karaktär. Till följd har således nya fenomen som born globals och born digitals även ökat. Born digitals är en mer digital variant av born globals vars verksamhet möjliggörs av
Internet. Dessa företag internationaliserar sig tidigt, snabbt och i vissa fall på en global skala och anses mycket digitala (Sekliuckiene & Maciulskaite, 2013; Sepulveda & Gabrielsson, 2013).
Born digitals kopplas ofta till olika former av e-verksamhet då Internet är en kärna i båda (Jaw, Chang & Chen, 2006).
E-verksamheter anses enligt forskning ha en annorlunda internationaliseringsprocess än traditionella modeller där internationaliseringsprocessen ses som steg som uppnås stegvis (Hollensen, 2011; Luostarinen & Gabrielsson, 2004). Born digitals hoppar ofta över flera steg i traditionella modeller då de internationaliserar sig mycket snabbare än vad som tidigare var vanligt, vilket gör att traditionella internationaliserings- och marknadsinträdesmodeller som exempelvis Uppsalamodellen, där internationaliseringen sker stegvis, inte alltid är tillämpbara (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020). Barriärer för born digitals bör således också skilja sig från de mer traditionella modellerna för internationalisering men även skilja sig från barriärerna för systerfenomenet born globals. Vidare har även nya e-handelsmodeller skapats med fokus på
2 det digitala samt en helt ny marknad, den digitala marknaden, där huvudfokus har skiftat från utbyte i form av produkter till utbyte av information (Persaud, 2001). Att det finns nya marknader och nya typer av företag bör framför allt innebära att det uppstår nya barriärer.
1.1 Problematisering
När det kommer till forskning om internationalisering och barriärer som uppstår i processen är Johanson och Vahlnes (1977) Uppsalamodell ofta citerad och hänvisad till. Modellen kan dock inte ensam tillämpas för att förstå born digitals internationalisering (Schaefer & Cabral, 2016).
Risker och utmaningar behöver fortfarande vidare utforskas då det fortfarande anses som ett nyare fenomen (Schaefer & Cabral, 2016). Barriärer är ett exempel på sådana. Barriärer kan uppstå i form av kulturella olikheter. Både Hofstede (1994) och Johanson och Vahlnes (2009) forskning bearbetar detta i form av skillnader i kulturellt avstånd respektive skillnader i psykiskt avstånd. Dessa har tagits hänsyn till i forskning kring born globals internationalisering, men liknande forskning återstår att finna kring born digitals (Hashai & Almor, 2004). På grund av att born digitals inte funnits länge skulle detta till viss del kunna förklara varför det finns ytterst lite forskning om dem (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020; Vadana, Torkkeli, Kuivalainen &
Saarenketo, 2019). När man pratar om till exempel e-verksamhet eller e-handel menas endast att företaget till någon del använder sig av en digital funktion kritisk för verksamheten, till exempel e-faktura eller försäljning av varor online (Moriset, 2018). Det sägs ingenting om hur
digitaliserad verksamheten är, endast att det existerar en digital del. Hela verksamheten i sig behöver alltså inte vara helt digital.
Över flera årtionden har born globals internationalisering studerats (Oviatt & McDougall, 1994;
Madsen & Servais, 1997; Moen & Servais, 2002; Cavusgil & Knight, 2015). Forskningen rör dock oftast företag med lägre digitaliseringsgrad som har fysiskt export och som endast delvis utför något digitalt arbete till exempel kring e-handel. Annan forskning har fokuserat specifikt på hur born globals övervinner barriärer under internationaliseringsprocessen eller utvecklat teorier om e-handelsbarriärer, men företagen som studeras har fortfarande någon form av fysisk export det vill säga har lägre digitaliseringsgrad (Freeman, Edwards & Schroder, 2006; Danik &
Kowalik, 2015; Grochal-Brejdak & Maja Szymura-Tyc, 2013). Gemensamt för den nuvarande forskningen kring internationaliseringsprocesser och dess barriärer är alltså att företagen som
3 studerats haft relativt låg grad av digitalisering och oftast involverar born globals. Det som saknas är tydlig forskning om företag med högre digitaliseringsgrad, företag som räknas som born
digitals, som berör både internationalisering och dess barriärer. Monagan, Tippmann och Coviello (2020) menar att det finns rum för forskning specifikt kring born digitals med olika digitaliseringsgrad. Vadana, Torkkeli, Kuivalainen och Saarenketo (2019) har undersökt hur digitaliseringsgraden för born digitals påverkar internationaliseringsprocessen och företagets värdekedja men forskningen berör inte barriärer. Barriärer för de högt digitala born digitals bör se annorlunda ut än företag som har långt lägre digitaliseringsgrad.
Företag som är helt digitala växer fortfarande fram. Teknologin är i ständig utveckling mot en mer digital framtid. Det är således relevant att undersöka internationaliseringsbarriärer specifikt för born digitals, företag med hög digitaliseringsgrad, för att underlätta för de ökande, digitala verksamheterna som vill internationalisera sig (UNCTAD, 2017). Det ligger därför i vårt intresse att minska forskningsgapet specifikt kring barriärer vid internationalisering för born digitals. Vi ämnar undersöka barriärer born digitals möter vid internationalisering, då problemet är så gott som outforskat. Detta kommer att göras genom att titta på ett specifikt företag som är en born digital. Företaget som undersöks har kontor i Kina och i Sverige och bedriver marknadsföring inom turistbranschen. Fokus kommer inte att vara på landet eller branschen utan endast på barriärer. Vi är medvetna att det skulle kunna finnas andra möjliga variabler som skulle kunna påverka barriärer vid internationaliseringsprocessen men vi avser enbart att undersöka barriärer i termer av liability of newness och liability of foreignness under internationaliseringen för digitala företag.
1.2 Syfte och frågeställning
Vi ämnar undersöka barriärer som born digitals kan stöta på vid internationalisering. Syftet är att undersöka om det finns barriärer specifika för born digitals. Frågeställningen lyder:
Vilka barriärer möter born digitals vid internationalisering?
4
2. Teoretisk referensram
2.1 Born digitals
Born digitals är företag som är digitala från starten och förlitar sig på Internet för att driva sin verksamhet (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020). Internationaliseringen måste vanligtvis ske inom de två första verksamma åren för att företaget ska få räknas som en born digital (Mort &
Weerawardena, 2006; Gerschewski, Rose & Lindsay, 2015). Den digitala marknaden sträcker sig världen över och digitala företag har potentiellt tillgång till olika verksamhetsmöjligheter
omedelbart, oberoende av plats och resurser. Enligt traditionella modeller som Uppsalamodellen internationaliserar företag först till närliggande länder eftersom de tenderar att vara mer lika den inhemska marknaden (Johanson & Vahlne, 1977). Dessutom sker det inte omedelbart, utan det kan ta många år att bygga upp erfarenhet och resurser för att sedan kunna implementera det på en ny marknad. Born digitals bryter denna trend då de internationaliserar sig tidigt; det kan även ske i större skala på flera marknader samtidigt (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020). Många gånger finns det ett globalt tankesätt hos grundaren redan före uppstarten (Groen, Cook & Sijde, 2015). Born digitals bör i vissa avseenden ha det lättare vid internationalisering än vad till exempel born globals har det och möta andra typer av barriärer. Graden av digitalisering bör spela in på vad för typer av barriärer ett företag möter. Born digitals som förlitar sig på Internet för sin verksamhet och är högt digitala skulle kunna antas ha lättare för att navigera nätet för information om reglering eller för att knyta kontakter. Å andra sidan kan ett oändligt
informationsflöde även ge en motsatt effekt där man inte vet vad man ska lita på.
Born digital-företag vars produkter är digitala möter heller inte samma motgångar som företag med fysisk produktion. De har inte samma restriktioner på grund av export, leverans, logistik, timing, hantering av lager och strategisk lokalisering (Mahnke & Venzin, 2003). Då de är digitala behöver de inte etablera sig fysiskt när de kan bedriva all verksamhet online, oberoende av plats.
De möter i stället andra typer av barriärer som kan komma i form av digitala restriktioner som till exempel brandväggar eller användarrestriktioner för Internet. Dessa restriktioner bör eventuellt variera beroende på vilken eller vilka marknader born digitals är verksamma på.
5
2.2 Barriärer vid internationalisering
2.2.1 Liability of newness
Det har konstaterats att nya företag löper högre risk att misslyckas genom att gå i konkurs och försvinna, än äldre, mer etablerade (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012). Arbetsroller och arbetsuppgifter i nya företag är inte alltid tydligt definierade och kan innebära att en person får axla flera till en början. Det finns inte heller gamla rävar på samma sätt som i äldre företag som kan lära upp nyanställda. Då tjänsten eller produkten kan vara helt ny behöver man utbilda folk.
Grundarna kan även själva vara oerfarna och sakna kunskap. Utvecklingen av nya roller efter behov är dessutom en kostsam process. Utan finansiella medel kan det vara svårt att anställa det man letar efter. Är man ny på marknaden känner ingen till dig till en början; man saknar
legitimitet och varumärke att falla tillbaka på. Om ingen känner till företaget finns även risk för att dem man vill anlita inte känner en tilltro till tjänsten och företaget och därför tackar nej till anställning. Nya organisationer har begränsat med förhållanden där tillit byggts upp under en längre tid och har därför större inblandning med okända utomstående. Dessa begränsningar utgör delvis Stinchcombes liability of newness (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012). Born digitals som internationaliserar i ett tidigt skede har ofta mycket kvar att utveckla i avseende på ovan nämnda aspekter. Utveckling av nya affärskoncept är även en utmaning där kunder kan behöva undervisas i den nya produkten eller tjänsten alternativt att en ny marknad behöver introduceras (Chaffey, 2019). På grund av att affärskonceptet är nytt saknar både tjänsten och företaget legitimitet och tillförlitlighet. Det som born digitals har till sin fördel på grund av sin digitala karaktär skulle eventuellt kunna vara att de kan utföra bra, digital marknadsföring av sig själva och tjänsten för att sprida kännedom samt för att utbilda.
Virtuality trap
Digitaliseringen och därigenom mer tillgänglig information förenklar för utländska företag att vara med och konkurrera utan att utsätta sig för alltför stora risker (Yamin & Sinkovics, 2006).
Born digitals som är högst digitala skulle kunna ses ha en fördel då de inte är främlingar inför digitaliseringen och kan förväntas navigera nätet efter fördelaktig information och kunskap. De behöver därför heller inte binda sig till en fysisk plats. Det finns dock en risk att born digitals på
6 grund av sin höga digitaliseringsgrad hamnar i en så kallad virtuality trap. Det innebär att de uppfattar att de inte är i behov av icke-virtuella medel för att lära sig om marknaden för att de redan har fått kunskap genom virtuella medel (Yamin & Sinkovics, 2006). Företag riskerar då att gå miste om värdefull kunskap. Detta är vanligt för born digitals som förlitar sig starkt på Internet (Sinkovics, Sinkovics & Jean, 2013).
2.2.2 Liability of foreignness
Born digitals internationaliserar ofta till de marknader där de ser potential, vilket kan innebära avlägsna marknader som skiljer sig markant från den inhemska i avseende på bland annat språk och kultur (McDougall, Shane & Oviatt 1994). Avsaknaden av kunskap om en främmande marknad har med olika faktorer att göra, vilket Johanson och Vahlne (2009) kallar psykiskt avstånd (psychic distance). Desto större okunskapen är och uppfattas, det vill säga större psykiskt avstånd, desto större är liability of foreignness.
Psykiskt avstånd
Psykiskt avstånd handlar om hur personer med olika bakgrund uppfattar saker och ting. Det finns ett flertal faktorer som påverkar det psykiska avståndet och kan till exempel vara språk,
utbildning, kultur, byråkratiska processer eller reglering. När företag är nya på en utländsk marknad saknar de ofta den kunskap och information inhemska företag har och stöter därför på utmaningar (Johanson & Vahlne, 2009). Det tar tid att bygga upp sin närvaro på en ny marknad och desto större skillnaderna är i jämförelse med den inhemska marknaden desto svårare blir det att etablera sig, skapa tillit samt legitimitet (Johanson & Vahlne, 2009). Psykiskt avstånd
påverkar beslutsprocessen då det kan innebära att det kommer krävas mer resurser och att det är en större risk om beslutet är stort.
Psykiskt avstånd skulle även kunna bli en liability i sig. Om exempelvis grundaren av ett företag upplever att det finns ett ytterst litet psykiskt avstånd behöver det dock inte nödvändigtvis vara så. Människor som startar ett företag på en viss marknad skulle kunna vara vana vid kulturen på grund av studier, tidigare arbeten eller flertalet resor i arbets- eller semestersyfte till marknaden i fråga (Dow & Karunaratna, 2006). På så vis skulle personen av vana inte uppleva svårigheter eller åtminstone inte lika mycket och därmed känna mindre psykiskt avstånd. Det handlar om hur
7 individer upplever saker, till exempel när det kommer till hur den interna kommunikationen fungerar eller hur man gör affärer och liknande (Dow & Karunaratna, 2006). För born digitals skulle detta kunna vara ett problem för digital kommunikation om de finns på flera marknader, eller om arbetslagen är verksamma på ett kontor i ett land medan kunderna befinner sig i andra länder.
Kulturellt avstånd
Hofstede (1994) har bland annat funnit fem kulturella dimensioner som påverkar hur människor bland annat uppfattar arbete. Människor från länder med stor maktdistans uppskattar till exempel att chefer ger tydliga direktiv och att det finns en tydlig hierarki på arbetet. Med mindre
maktdistans är alla mer jämlika, anställda vill bli rådfrågade och vara delaktiga och makten är mer decentraliserad. I maskulina länder uppskattas bestämdhet och ett starkt fokus på karriärer. I feminina länder är det viktigare med en balans mellan arbete och fritid, konsensus är uppskattat och beslut görs genom att involvera anställda. Kulturella skillnader i företagssammanhang handlar alltså om hur man uttrycker sig, hur man ser på ledarskap eller hur man ser på att ta direktiv. Eftersom born digitals är internationella och kan vara verksamma på flera olika marknader samtidigt skulle det kunna antas att ett born digital-företag har anställda med olika bakgrund. Kina har till exempel stor maktdistans och är maskulint medan Sverige har liten maktdistans och är feminint (Hofstede, 2001). Om företaget har anställda med olika bakgrund skulle det kunna påverka vad olika de anställda uppfattar och upplever när det kommer till arbete.
Reglering
Även själva valet av marknadsinträdesform kan ses som en barriär i sig vid internationalisering.
Olika länder har olika regleringar vad gäller inträden och ägandeformer. Vissa länder tillåter inte hundra procent eget ägarskap och andra kräver att man går ihop till ett samriskföretag (joint venture) med en lokal aktör. Det kan bland annat röra politiska skäl för att skydda ett lands branscher. Man behöver därför investera en viss mängd kunskap, tid och pengar i valet av marknadsinträdesform för att kunna gå in i ett land då det skiljer sig i olika länder. Då born digitals är starkt beroende av Internet för sin verksamhet och därmed är mycket digitala kan export tänkas vara en mindre relevant marknadsinträdesform. Detta innebär inte att det ändå inte finns olika svårigheter vid andra typer av marknadsinträden. Lokala myndigheter har ofta stort
8 inflytande på den lokala marknaden och detta ofta genom reglering eller att prioritera handel med lokala aktörer (Samiee, 1999). Förfarandena syftar till att skydda den lokala marknaden mot konkurrens från internationella företag (Grönroos, 1999). I ett sådant sammanhang kan ett samriskföretag vara ett fördelaktigt alternativ till marknadsinträde där båda parterna kan dra fördel av utbytet. Born digitals som agerar på många olika marknader kan förväntas att fördelaktigt ingå i ett samriskföretag för att övervinna landspecifika barriärer.
Då den digitala marknaden sträcker sig världen över, är under förändring och många gånger saknar tydliga gränser, förändras reglering konstant (Chaffey, 2019). Nya digitala fenomen dyker ofta upp och regleringen förändras inte lika snabbt som marknaden. Det innebär att det kan vara svårt att veta vilka de rådande lagarna eller restriktionerna på olika marknader är eller hur de ska hanteras. Vissa länder har mer fördelaktiga regleringar än andra som antingen gynnar företag som agerar offline, online eller både och. Det är en aspekt som är viktig att ta i beaktning vid uppstart och expansion av ett företag (Chaffey, 2019). Detta är tillämpbart på born digitals som arbetar mycket digitalt. Å ena sidan kan det vara lättare för dem att hitta information om regleringar på nätet på grund av den internetbaserade verksamheten, men det behöver å andra sidan inte innebära att det är lättare att förstå vad restriktionerna innebär. Born digitals som till exempel ingått i ett samriskföretag för att överkomma barriärer kan förväntas att kunna ta hjälp av den lokala aktören för att få hjälp med lokala regleringar och rådande lagstiftning.
9
2.3 Analysmodell
Med utgångspunkt i liability of newness och liability of foreignness härleder vi till aspekter som tillämpas på högt digitala företag som born digitals. Nedan beskrivs möjliga barriärer vid
internationalisering av born digitals.
Liability of newness Liability of foreignness
● Otydlig definition av arbetsroller och arbetsfördelning.
● Sämre förutsättningar att attrahera kompetent arbetskraft.
● Många nya relationer där tilliten ännu inte byggts upp.
● Nya affärskoncept som marknaden inte är redo för.
● Kulturella skillnader som uppstår på grund av psykiskt avstånd och kulturellt avstånd.
● Språkbarriärer
● Virtuality trap - intryck av att digitala resurser räcker för att förstå marknaden.
● Svårigheter på grund av strikt reglering i olika avseenden.
● Svårigheter på grund av okunskap om rådande reglering.
Figur 1. Egen modell av barriärer vid internationalisering för born digitals.
10
3. Metod
För att genomföra studien och undersöka analysmodellen utförs en fallstudie, vilket lämpar sig då det endast är ett företag som undersöks (Bryman & Bell, 2011). Vid en fallstudie kan lärdomar dras från fallets unika egenskaper (Bryman & Bell, 2011). Vi ämnar få en djupare förståelse för hur faktorerna barriärer vid internationalisering och digitala företag relaterar till varandra genom att fördjupa oss i de olika liabilities. Detta görs genom intervjuer på ett företag för att få en djupare förståelse. Personerna intervjuas eftersom vi intresserar oss av att fånga dessa personers uppfattningar och syn på saker relaterade till barriärer. Studien fokuserar inte på typ av bransch och ämnar heller inte att försöka generalisera något utan fokuserar huvudsakligen på hur barriärer uppfattas av respondenterna. För studien genomförs semistrukturerade intervjuer då det utöver de teoretiskt baserade huvudfrågorna går att ställa följdfrågor för att fånga mer information av respondenterna när det behövs (Bryman & Bell, 2011). Semistrukturerade intervjuer fångar även lättare upp ämnen som berör personlig erfarenhet och ger en djupare förståelse, vilket i denna studie är viktigt då den berör komplicerade ämnen som bland annat kultur och olika uppfattningar om psykiskt avstånd (Bryman & Bell, 2011). Båda författarna var närvarande under
videointervjuerna men endast en av dem ställde huvudfrågorna. Bryman och Bell (2011) menar att det sällan tillför något när det är fler än en intervjuare men i detta fall kunde den andra författaren ställa följdfrågor som denne ansåg behövdes för att få fler eller mer specifika svar.
3.1 Urval
Företaget som studeras heter Nordic Business House (NBH). Valet av företaget grundas i att det är digitaliserat och är en born digital; det var internationellt redan vid uppstarten. Det är även ett bekvämlighetsurval då en författare känner en anställd på bolaget (Bryman & Bell, 2011). Detta har gjort att vi snabbt har kunnat komma i kontakt med bolaget för att kunna be om deltagande.
Bolaget är huvudsakligen aktivt på den kinesiska marknaden, med kunder främst i Sverige men även i resterande Norden. Då Kina är ett land med annat språk, annan kultur och andra
regleringar än Sverige kommer landspecifika skillnader troligtvis att synas. Fokuset på studien ligger dock på barriärer och inte på landet. Efter att ha sökt efter liknande företag med liknande affärsområde är slutsatsen att sådana inte verkar finnas. NBH fungerar som en brygga mellan
11 länderna. Det finns andra organisationer som också agerar bryggor men NBH skiljer sig då de inriktar sig på att sälja en tjänst.
Tabell 1. Respondenter
Respondent Position Nationalitet Intervjuform Tid på företaget Respondent A VD, grundare svensk videointervju sju år
Respondent B praktikant, international sales:
(telefonförsäljning till nordiska turistföretag)
svensk videointervju tre månader
Respondent C mediespecialist kinesisk skriftligt
intervjuformulär
ett och ett halvt år
Respondent D före detta partner svensk förinspelad intervju
två och ett halvt år Respondent E operativ chef
(COO)
kinesisk videointervju nio månader
Valet att intervjua VD:n, som även är medgrundare till företaget, grundas i att denne på grund av sin position anses ha stor vetskap om företaget och framför allt har kunskap om företagets tidigaste år som rör internationalisering och dess barriärer. Både kinesiska och svenska anställda intervjuas. Detta görs då personer med olika bakgrund kan tänkas uppleva saker olika på grund av kulturell distans. Det kan handla om hur man uttrycker sig, hur man ser på ledarskap eller hur man ser på att ta direktiv. Den operative chefen och mediespecialisten som båda har kinesisk bakgrund intervjuas för att få en annan synvinkel på problemen avseende bland annat kultur och språk än den svenska praktikanten, den före detta partnern och VD:n. VD:n svarar på frågor som framförallt berör de tidigaste åren för företaget då denne arbetat längst på företaget men även på
12 kulturella frågor, se bilaga 1. Den operative chefen, praktikanten och mediespecialisten svarar på frågor gällande kulturella aspekter, se bilaga 1 och 2. Praktikanten som inte arbetat särskilt länge på företaget kan inte förväntas veta saker om företagets tidigare år men skulle kunna bidra med information kring kulturella aspekter. Då den före detta partnern varit med sedan tidig början kan denne eventuellt även tillföra information relaterad till svårigheter kring de första åren. Genom att hämta information från både svenskar och kineser får vi troligtvis olika syn på samma saker, då psykiskt och kulturellt avstånd leder till att personer med olika bakgrund upplever och uppfattar saker och ting olika.
3.2 Genomförande
Operationaliseringen av intervjufrågor har skett med de olika liabilities, se tabell 3 i bilaga 1.
Liability of newness har fångats genom att ställa frågorna 9–14 som berör företagets uppstart, virtuality trap och företagets två första år. Liability of foreignness har operationaliserats till frågorna 15–19 som gäller kultur, språk och regleringar. Frågorna 1–8 i tabell 2 användes för att få insyn i huruvida företaget är en born digital eller inte.
VD:n kontaktades först för en intervju. Denne tillfrågades även ifall denne kände till några på företaget som skulle kunna passa för intervju för denna studie, som ett snöbollsurval (Bryman &
Bell, 2011). Intervjuerna har gjorts med hänsyn till Vetenskapsrådets (2012) forskningsetiska principer. Respondenterna kontaktades via e-post där deltagande förklarats valfritt men uppskattat. För att kunna avväga sitt deltagande har respondenterna fått ta del av uppsatsens inledning och problematisering för att lättare förstå vad studien handlar om. Under intervjuerna bestämdes att vi inte nämner respondenterna vid namn samt att de informerades om att de när som helst kan välja att avsluta sitt deltagande. VD:n var dock okej med att uppge sitt namn; vi har i stället valt att skriva “han” i vissa delar av resultaten. Respondenterna informerades även om att den data som insamlats inte heller kommer att delas med någon extern part och att
personuppgifter används efter respondenternas samtycke.
13 Till följd av rådande Covid-19-pandemi har intervjuer skett genom videosamtal via Zoom för bästa alternativ till personligt möte. Av samma skäl har urvalet varit något begränsat på så sätt att det har varit svårt att få tag på folk som både är villiga och har kunnat avvara tid för att ställa upp på en intervju. Där tidsbrist varit ett problem har respondenterna i stället kunnat svara på
intervjufrågorna skriftligt. Då skickades frågorna skriftligt ut per e-post (se bilaga 2) och respondenten fick svara när de kunde för att sedan skicka tillbaka dokumentet med svaren per e- post. För intervjuer med de kinesiska anställda har frågorna översatts till engelska. Utöver videointervjuer och ett skriftligt svar har även en förinspelad intervju använts. Den förinspelade intervjun är en intervju som har hållits med en före detta partner i företaget och finns tillgänglig som en del av podcast-serien Big in Asia (Respondent D, f.d. partner, 2018). Denne har således inte intervjuats av oss. Intervjun med den före detta partnern spelades in i syfte att ge insikt i dennes resa till Asien och att förklara hur det kan se ut när man bor, studerar samt arbetar på en mycket annorlunda plats. Den förinspelade intervjun har använts för att komplettera svar i studien.
Samtliga videointervjuer spelades in och transkriberades för att få de exakta utsagorna och för att undvika felaktigheter (Bryman & Bell, 2011). Även den förinspelade intervjun transkriberades.
Om intervjuer spelas in kan respondenterna bli självmedvetna och oroliga av tanken att det de säger kommer att sparas men de som ändå går med på det slappnar oftast av när intervjun kommit i gång (Bryman & Bell, 2011). Samtliga respondenter gick med på inspelning och upplevdes bekväma och avslappnade under intervjuerna. Transkriberingen av intervjuerna skickades till respondenterna så att de skulle kunna kontrollera sina svar och eventuellt tillägga eller ändra någonting. Alla transkriberade intervjuer samt det skriftliga svaret lästes sedan igenom för att hitta teman kring att vara ny, att ha nya affärskoncept och svårigheter kring det samt kulturella, eller andra, skillnader och svårigheter. Intressanta delar från dessa teman valdes ut och används som resultat. Även citat har lyfts fram för att visa typiska eller icke-typiska uppfattningar kring temana.
14
4. Intervjusvar - Ett digitaliserat born digital-företag
Detta avsnitt innehåller information som har anskaffats genom diverse intervjuer.
4.1 Nordic Business House
Företaget som studien baseras på är en mindre svensk, digital marknadsföringsbyrå med runt tio anställda. Företaget startade i Stockholm och Shanghai samtidigt 2014 och agerar främst som en brygga mellan dessa två marknader. Företagets huvudsakliga affärsområde är marknadsföring av svenska bolag främst inom turismsektorn till kinesiska konsumenter. Marknadsföringen ska hjälpa företag att locka kineser till respektive företagsmarknad. Företaget är i dag aktivt i hela Norden, där också majoriteten av kunderna finns, men under de två första åren fanns det huvudsakligen på den kinesiska och svenska marknaden. Företagets grundare är svenskar och företaget är i grunden ett svenskt bolag trots att det existerade på två marknader redan vid uppstarten. I dagsläget finns en av grundarna aktivt kvar i företaget och det är främst denna persons erfarenhet som empirin grundas i. Huvudkontoret ligger i Shanghai där de anställda till största del är kineser. Kineserna arbetar i ett marknadsföringsarbetslag och har kontakt med, bland annat, mediebyråer och influencers. I Sverige finns inget fysiskt kontor men bolaget är registrerat även i Sverige. Svenskarna, inklusive VD:n, arbetar främst med försäljning till de nordiska kunderna. Anställda i Sverige arbetar där det behövs, till exempel på event, håller kundmöten eller sitter på kontoret i Kina i perioder. Anledningen till att företaget startade i Kina är delvis intresse; VD:n har vid flera tillfällen vistats i både Taiwan och Kina för resor och studier. Kina är dessutom en starkt växande marknad där konkurrens från västvärlden ännu är relativt låg jämfört med andra delar av världen, något grundaren såg under sina vistelser i landet.
4.2 Liability of newness
Under tidigare år fanns inte en tydlig organisationsstruktur, vilket till stor del berodde på att ingen tidigare gjort det bolaget gör, menar VD:n. Det fanns alltså inte mycket information att gå på och det är svårt att anställa när man inte vet vilken kompetens som kan behövas, fortsätter han.
15 Till en början fick de anställda göra lite av allt och arbetsrollerna flöt ihop men med tiden växte tydligare roller fram. När den operative chefen trädde in i företaget, sex år efter grundandet, har denne strukturerat upp tydligare ansvarsområden för alla då personen ansåg att det var lite rörigt.
Mediespecialisten tycker i kontrast att arbetet kräver flexibilitet men att det ändå finns ganska tydliga arbetsroller och vad varje lagkamrat ska göra på en daglig basis. Alla får samtidigt göra lite av allt möjligt.
Något som begränsat företaget är kapital, vilket inte alltid finns så mycket av i början, fortsätter VD:n. Han menar att utan kapital är det svårt att anställa de mest erfarna och kompetenta inom branschen. Som nytt företag har man inte hunnit bygga upp sitt rykte ännu och det kan därför vara svårt att övertala erfarna individer att lämna en mer stabil tjänst för att göra något nytt och oprövat, fortsätter han. När företaget ska anställa söker de efter kineser som har arbetat eller studerat i Norden och svenskar som studerat eller arbetat i Kina. Han förklarar att det gör att det blir färre kandidater att välja bland och som dessutom är svårare att hitta och att den största utmaningen är att hitta personer som har längre erfarenhet.
Att få dem [de anställda] villiga att vilja lämna en ganska trygg miljö på ett större företag där som har en ganska senior position och bra lön och etcetera, till att gå till ett mindre företag som kanske är mycket mer, att osäkrare framtid helt enkelt. Det är lite mer risktagande från deras sida. - VD.
Den operative chefen har tidigare arbetat för ett stort nordiskt varumärkesföretag där personen hade hand om ett specifikt område som efter några år kändes begränsande. Denne såg anställning hos NBH som en möjlighet att få utforska olika erfarenheter.
VD:n berättar vidare. Något som är en utmaning i början är att man säljer ett koncept, en vision om vad man skulle kunna möjliggöra. Många utbildade har i dag en förlegad bild av Kina, vilken är såsom det var för kanske tio, femton år sedan. I själva verket har storstäder som Shanghai egentligen gått om oss i Sverige i många avseenden. Många har en idé om att man i Kina enkelt kan tjäna en massa pengar, men så är det inte riktigt. Det innebär att företaget måste förklara och lära ut om den kinesiska marknaden och dess digitala landskap för att kunna sälja sina tjänster under rätt förutsättningar. I Kina är det digitala landskapet komplext på så sätt att man inte använder typiska, västerländska mediekanaler som Facebook eller Youtube utan har i stället egna varianter. Det har även lett till att ett unikt konsumentbeteende växt fram på den kinesiska
16 marknaden. Det är något som företaget hjälper sina svenska kunder med, att förstå hur det
fungerar samt att skapa konton, innehåll och mycket mer för att marknadsföra produkter eller tjänster.
Konkurrensen är väldigt hård bland nystartade företag i Kina inom vissa branscher, fortsätter VD:n. Det finns till exempel väldigt många konsultbolag som hjälper utländska företag med marknadsinträde till Kina genom att sätta upp dotterbolag eller skapa kontakter med distributörer.
Då företaget i studien har en, enligt VD:n, unik affärsmodell har det dock inte upplevt någon större konkurrens. “[V]i såg inte att det var någon annan som gjorde det här renodlat mot Kina och vi ser fortfarande inte det”, menar VD:n.
Ett problem de i stället har stött på är att de vuxit lite för snabbt, säger VD:n. Kunderna blir fler men de anställda arbetar lika många timmar.
4.2.1 Virtuality trap
Man behöver vara på plats för att få en känsla för vad man kan och inte kan göra; vi i Sverige ligger efter i många avseenden, menar VD:n. Han anser dessutom att det är viktigt att träffa kunderna för att bygga starka relationer. Praktikanten hade i stället kontakt med kunderna över telefon utan personliga möten. Ur kundernas perspektiv tror praktikanten att det kan vara
fördelaktigt med digitala möten för att det är smidigt och går snabbt men känner själv att det hade varit enklare att träffas. ”…för mig skulle det nog vara lättare att träffa kunder personligen faktiskt. Det är för att det är lättare för att sälja bra”, menar praktikanten. Även
mediespecialisten anser att det är idealt att träffas personligen, men på grund av avstånd och resande är digitala lösningar uppskattade och mer effektiva.
Före detta partnern anser att svenska företag många gånger inte har tagit hänsyn till att
västerländsk media inte går att nå från Kina. Många har fortfarande en bild av Kina såsom det var för många år sedan fastän landet egentligen på många sätt har gått om Norden, fortsätter före detta partnern. Det har skett stora förändringar, menar personen. ”[K]ineserna inte läser nyhetsbrev utan använder Wechat och Weibo i stället för Twitter. Asså man har helt enkelt inte tänkt på att Kina, det ligger liksom i skuggan digitalt från västvärlden”, säger den före detta partnern.
17 Den operative chefen har uppfattningen om att i Norden föredras face-to-face-möten för att skapa tillit mellan parterna. Då den operative chefen är relativt ny på företaget samt på grund av
rådande pandemi har denne ännu inte varit i Norden. På Kina-sidan tror denne inte att det är lika viktigt. Ofta hittar de många försäljare online; de träffar aldrig försäljarna men gör affärer med dem ändå, som design, köp, produkter osv. Ofta sker mycket utan att träffa ägare. Mot klienter i Norden kan detta vara viktigare för att de ska känna sig bekväma. VD:n ordnar därför face-to- face-möten och de har även videomöten så att klienterna kan se ansiktena på det kinesiska arbetslaget, berättar den operative chefen.
4.3 Liability of foreignness
4.3.1 VD - Svenskar och kineser är ganska lika
Under intervjun berättar VD:n att han inte upplever några större skillnader mellan svenskar och kineser utan den största omställningen har varit med myndigheter i Kina. “[V]iss dokumentation ska vara på ett väldigt visst sätt och det är väldigt mycket företagsstämplar och det är processer.
Man får bara signera dokument med vissa typer av färger, vissa typer av pennor”, säger VD:n.
Det är dock lite likt med byråkratin i Sverige, fortsätter han. Något som skiljer sig åt på en
arbetsplats är ledarskap, synen på arbetsroller i överlag. I Sverige har vi mer platta organisationer medan det är mer hierarki i Kina. Det finns större förväntningar på en chef att ge direktiv.
Företaget är mer västerländskt än kinesiskt, vilket man utgått från under uppbyggnaden av arbetslag. Det har lett till att det uppstått lite situationer. Kineser tenderar att fokusera på sin egen uppgift men det är viktigt med en helhetssyn och problemlösning.
Även fast de vet att, a men jag gör moment ett här, sen ska jag lämna över till min kollega som gör moment två här. Som svensk kanske man ser att om jag gör moment ett här så om jag skulle förändra de här små sakerna så skulle det underlätta och göra det mycket enklare för min kollega som ska göra moment två här och så kanske man pratar och föreslår de här bitarna. - VD.
En följd av detta blir att kinesiska medarbetare får fler öppna och framförallt ledande frågor än vad de är vana vid. Skandinaver är dock i regel ganska bra på problemlösning och att tänka
18 kritiskt. “ ... och då ska man ha i beaktning vi, våra kineser som vi har anställda de har ju bott och jobbat i Norden och kanske kan något skandinaviskt språk. Men vi har ändå upplevt det här”, påpekar VD:n.
VD:n upplever inga svårigheter gällande språk och kommunikation då alla anställda pratar engelska och antingen kinesiska, ett nordiskt språk eller båda. VD:n själv talar lite enklare kinesiska men inte tillräckligt för att hålla i affärsmöten. Vidare påverkar VD:n att eftersom han bott i Kina några år och har mer förståelse för kinesiskt tänkande kan han anpassa samtal och formulera sig bättre. “Jag tror att om man hade varit skandinav och bara flyttat till Kina utan och ha vart i Kina innan, inte pluggat i Kina eller någonting då hade det varit betydligt mycket mer problem”, säger VD:n. Det är eventuellt kunderna som kan tycka att det är lite besvärligt att inte kunna prata på sitt nordiska språk med alla på företaget, fortsätter han.
Han berättar att kineserna främst arbetar med konsumenter och leverantörer och då krävs det att man kan flytande kinesiska. Dessutom bör man vara duktig på konsumentbeteende på den kinesiska marknaden för att, till exempel, kunna skriva innehåll som passar den målgrupp man vill nå för ett specifikt varumärke. Skandinaver hamnar på så sätt i en annan typ av roll; man får en koordinerande roll mellan Sverige och Kina, ofta en säljroll. Då arbetar man främst i Sverige men kan åka över till Shanghai. Företagsspråket är engelska och all intern kommunikation mellan kollegor sker främst på engelska. Är det däremot uteslutande kinesiska anställda som befinner sig på kontoret i Shanghai pratar de och skriver e-postmeddelanden på kinesiska till varandra. De pratar även på kinesiska med leverantörer, influencers och mediebyråer då de trots allt befinner sig på den kinesiska marknaden. Språk är A och O. De kunder företaget har i Norden hade det inte haft om man inte pratat svenska.
[R]elationen ligger primärt i svenska kunderna eller Skandinavien, ligger ju för att de litar på mig och då pratar vi svenska med varandra och vi dricker vårt kaffe på våra fina möten […], för att få den relationen så att alla känner trygghet i varandra, då måste man förstå, i regel kunna prata språket och kulturen. - VD.
19 Svensk och kinesisk affärskultur är väldigt lika. Många har en bild av att det är mycket
korruption i Kina och har ingen koll på vad guanxi (relationer) är. Men det är likadant om man vill göra affärer. Man vill göra affärer med folk som man känner att man litar på.
[M]an ska bygga upp en affärsrelation och då måste man ju träffas och få en personlig koppling till varandra. Och antingen så gör man det via som vi gör det i Sverige, man åker och dricker kaffe hos andras kontor eller så gör man som i Kina, man är ute och dricker te eller käkar middag. - VD.
Möjligtvis är det mer alkohol inblandat i Kina, lite som det var i Sverige för tio, tjugo år sedan.
Men ser man till Norden finns stora skillnader bara där, man bedriver affärer annorlunda.
I Norden sker försäljning till kunder medan det i Kina främst handlar om att samarbeta med leverantörer, att hyra influencers eller att köpa olika tjänster (till exempel magazines eller fotografering) av mediebyråer. Det är lite samma som gäller här; man ska hålla kontakten, ringa och skicka e-post regelbundet, kanske gå ut och äta ibland. I samband med högtider skickar vi ut presenter. På samma sätt som jul- och nyårshälsningar skickas ut i Sverige skickas det ut
hälsningar under det kinesiska nyåret och vid andra högtider i Kina.
4.3.2 Praktikant - Är så olikt det kan bli
Respondent B hade praktik hos NBH i Shanghai under en termin då personen även var på utbyte.
Praktikanten har tidigare varit i Kina, Peking på utbyte och tyckte att det var spännande och därför blev det Kina igen. Personen i fråga har inte läst någon kinesiska. Under sin praktiktid fick personen rollen international sales som innebar att ringa upp nordiska kunder och informera om företagets tjänster och varför de behövs, det vill säga varför man ska marknadsföra sig mot kinesiska kunder. Ofta blev samtal med kunder på engelska då de pratar olika nordiska språk.
Däremot var det många högt uppsatta finnar som kunde svenska, vilket underlättade. Utöver det fanns det inga uppenbara skillnader skandinaver emellan.
På arbetsplatsen kunde det vara lite uppdelat då svenskarna främst arbetar med försäljning medan kineserna arbetar med marknadsföring. Däremot arbetar alla tillsammans mot gemensamma mål och har gemensamma möten varje vecka. Det var märkbart att det fanns kulturella skillnader men
20 personen i fråga menar att denne inte upplevde någon direkt kulturchock då personen tidigare hade varit i Kina. ”Alltså just Kina och Sverige är nästan så olikt det kan bli, det är klart att det var o[likt]”, förklarar praktikanten.
Praktikanten beskriver att många som befann sig på arbetsplatsen däremot har varit i Norden, framför allt i Sverige. Det var ändå annorlunda men det fungerade bra med engelska. Det finns enorma skillnader bara mellan Peking och Shanghai. Många svenskar säger att Kina är så smutsigt och äckligt men det stämmer inte in på Shanghai. Människor i Shanghai är annorlunda jämfört med andra delar av Kina; de är väldigt trevliga och mer internationella. På arbetsplatsen är det tänkt att kommunikationen ska ske på engelska, men sedan är det många kineser på kontoret och det händer lätt att de pratar kinesiska med varandra.
4.3.3 Före detta partner - Väldigt annorlunda miljö
Första gången i Kina för den före detta partnern var för ett arbete som engelsklärare direkt efter gymnasiet och det var lite av en kulturchock; det var mycket som var lite konstigt eller märkligt.
Genom en vän som är medgrundare till NBH hamnade denne sedan där och blev sedan partner under en tid. Personen anser att det är en väldigt annorlunda miljö i Kina som är svår att avgöra om man trivs i om man inte har upplevt det själv.
4.3.4 Mediespecialist - Inga problem med kultur
Mediespecialisten är en kinesisk anställd som har studerat en hel utbildning vid ett universitet i Sverige. Efter hemkomsten till Kina tänkte denne först ansöka om arbete för ett svenskt företag då personens svenska erfarenhet och igenkänning av kultur skulle kunna tänkas gagna dennes karriärutveckling vid ett svenskt företag. Det blev slutligen NBH. Mediespecialisten upplever inga problem med kultur eller språk och får på arbetet användning för både kinesiska och engelska. Eftersom denne har livserfarenhet från Sverige har personen inte stött på större kulturkrockar på arbetet. Eftersom personen är kinesisk har denne inte heller upplevt några problem med andra kineser på arbetet. Dock är det svårt att tydligt särskilja vad som är det
“kinesiska sättet” och det “svenska sättet” på arbetet. Erfarenheten från Sverige har hjälpt
21 personen att arbeta med svenska kollegor, att förstå deras perspektiv och resonemang. Däremot har varje företag sin egen företagskultur och den går inte att mäta enbart utifrån de anställdas bakgrund, menar personen.
4.3.5 Operativ chef - Arbetsvanorna är annorlunda
Huvudsakligen är det redovisningsavdelningen som hanterar relationer med klienterna medan den operative chefen ger support i det dagliga arbetet och för att få information. VD:n som ansvarar för försäljning har också nära kontakt med klienterna; den operative chefen är med vid
kommunikation och diskussion med klienter på viktiga möten och vid möten för uppdateringar och nya förslag. Den operative chefen upplever inga problem språkmässigt då de pratar engelska, men arbetsvanorna är annorlunda.
[W]orking habit, it’s a little bit different; while here [in China] it’s more intense while in Nordic it’s not, not so fast speed, as I feel, and um, how to say, the ambition is different. People enjoy life a little bit more there instead of work, and uh, it’s mainly the different speed of for working – Operativ chef.
På Kina-sidan behövs feedback snabbt. Man kommer på förslag och idéer och behöver verkställa dem snabbt, men den nordiska sidan kan då vara lite långsam. När man behöver bekräftelse, feedback eller uppdateringar från utomlands-sidan behöver man informera om detta ganska långt i förväg. En fördel med att ha arbetat i ett nordiskt företag tidigare är att personen är van vid att kommunicera med kollegor globalt och känner därför till arbetsmönster, vilket gör det lite lättare att förstå dem. Personen tror inte att svårigheter med att hantera relationer kommer från
kulturskillnader utan främst från skillnader individer emellan. “I think it’s mainly not because of the culture difference, it’s because of personality difference, so different clients have different personalities […] so it’s not mainly due to the culture”, förklarar den operative chefen.
22 4.3.6 VD - Inga problem med reglering
NBH har anlitat en juristbyrå som sköter den rättsliga biten. Något som kunde vara krångligt är byråkratin vid uppstarten som varit en seg process. Sedan 2014 när företaget grundades har regleringen förenklats; många processer har digitaliserats och automatiserats. Kinas regering vill att fler utlänningar startar företag i Kina och har därför tagit fram en form av aktiebolag som kallas whole foreign owned enterprise. Medan många anser att Kina är ett svårt land att starta företag i anser VD:n tvärtom, att det är betydligt mycket enklare än i Sverige. Medan det tog VD:n och medgrundarna tre månader att registrera företaget skulle det i dag ta så lite som tre veckor, menar han.
Det finns vissa industrier i Kina som regeringen anser är strategiskt viktiga och därför vill beskydda. Det gäller främst den finansiella sektorn eller fordonsindustrin; många utländska företag har fabriker i Kina. Där måste företagen ha en kinesisk partner som äger minst 51 procent av företaget. Detta gäller dock inte NBH, då det är ett tjänsteföretag och inte erbjuder några finansiella tjänster. VD:n fortsätter med att förklara att föra in pengar i Kina är lätt men det är svårt att få ut pengar från Kina. Därför är det lite krångligt och extra viktigt att planera detta strategiskt. Vissa väljer till exempel att ha bolag i Hong Kong så att alla betalningar från kunder kommer till företaget i HK oavsett var de befinner sig. Företaget har i dag registrerat bolag i Sverige och dotterbolag i Kina där kunder faktureras i Sverige till det svenskregistrerade bolaget.
Pengar för driftkostnader och löner i Kina förs sedan över efter behov. Detta är extra viktigt att tänka på om man som svensk startar företag i Kina, men inte planerar att stanna där resten av livet. Då kan det vara krångligt om bolaget främst drar in pengar i Kina.
Det finns en brandvägg i Kina, vilket innebär att all media styrs av regeringen. Det är inte tillåtet att använda västerländsk media som Facebook, Youtube eller Instagram, vilket innebär att det har växt fram andra mediaplattformar. Företagets tjänster är digitala och företaget är egentligen inte bundet till någon geografisk plats, men har valt att ha sitt huvudkvarter i Kina då dess expertis ligger vid marknadsföring till kineser.
23
5. Analys
Som tidigare diskuterats i problematiseringen har born digitals sällan studerats i samband med barriärer vid internationalisering. Syftet med denna studie har därför varit att undersöka born digitals internationaliseringsbarriärer i termer av liability of newness och liability of foreignness.
Genom denna studie har flertalet barriärer för born digitals uppmärksammats, men har inte nödvändigtvis utmärkt sig enbart för born digitals.
NBH är verksamt på flera marknader samtidigt och har sedan uppstart varit internationella (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020; Mort & Weerawardena, 2006; Gerschewski et al., 2015). Som born digitals förväntades företaget uppleva problem relaterade till digitala aspekter då de inte behöver ta hänsyn till fysiska aspekter.
Som presenterats i problematiseringen bör born digitals barriärer se annorlunda ut gentemot born globals barriärer. Då born digitals är en typ av born global bör vi först och främst ändå se viss likhet i psykiskt och kulturellt avstånd och liability of foreignness då kulturella problem även kan beröra born globals. Skillnader förväntas finnas när det kommer till regleringar då born digitals skulle kunna ha fler regleringar gällande digitala restriktioner. Gällande liability of newness förväntades det att born digitals bör känna av problem kring att vara helt ny på marknaden med ett nytt koncept gällande anställning och förtroende, då företaget som ny inte har ett varumärke att falla tillbaka på och saknar legitimitet. Då born digitals är bekväma i sin digitala karaktär kan de tänkas hantera liability of newness bättre än born globals då de kan marknadsföra sig starkt digitalt och navigera nätet efter potentiella relationer för att stödja en ny uppstart.
5.1 Liability of newness
Av resultaten att tyda har NBH haft problem både med otydliga arbetsroller och arbetsuppgifter, vilket är vanligt för nya företag under de tidigare åren men de har även haft problem med detta senare. Till en början låg problemet delvis i att det är svårt att anställa när man inte vet vilken kunskap som behövs. Då born digitals affärskoncept kan vara nytt kan anställda sakna kunskap om det nya konceptet eller affärsidén vid uppstart (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012). Efter den operative chefens anställning fick denne chans att strukturera upp arbetsroller och
24 arbetsuppgifter tydligare då denne ansåg att de varit högst otydliga. I kontrast anser VD:n dock att roller och uppgifter blivit tydliga med tiden och glasklara efter cirka tre år, vilket är långt tidigare än när den operative chefen anställdes. Den operative chefen som nyligen anställts kan uppfatta roller och uppgifter otydliga och röriga då denne kanske ännu inte bekantat sig helt med affärskonceptet och sättet att bedriva verksamhet gällande tjänsten de säljer. Det skulle kunna förklara respondenternas olika uppfattning om huruvida roller och uppgifter är tydligt fördelade eller inte då VD:n startade företaget och är mycket bekant med sitt egna affärskoncept.
Respondenterna arbetar dessutom i olika arbetslag; VD:n på det ”svenska försäljningsarbetslaget”
och den operative chefen på det ”kinesiska marknadsföringsarbetslaget” där arbetsuppgifterna både skiljer sig till karaktären samt att de anställda har olika nationalitet, vilket också skulle kunna påverka de olika uppfattningarna.
VD:n menar också att det inte finns kapital för att anställa de mest kompetenta när man är ny på marknaden. De man erbjuder anställning kan sakna tro på affärskonceptet och företaget i sig och därmed inte våga lämna sitt säkra arbete för en position på ett helt nytt, okänt företag, vilket stämmer överens med barriärer för liability of newness (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012).
Någon oväntat var dock att den operative chefen frivilligt slutat på sitt gamla företag för att NBH kunde erbjuda nya koncept och arbetsroller som var lockande. Det har i början heller inte funnits en rad av kontakter till hjälp vid uppstart, vilket stämmer in på avsaknad av tillförlitlighet och legitimitet för nya företag (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012). NBH växte för snabbt i början och det fanns för få anställda för att hantera alla klienter i företaget. Problemet ligger bland annat i att hitta nya anställda som passar in på företagets bakgrund och koncept, vilket NBH också haft svårt för där det i sitt fall helst behöver medarbetare med både kinesisk och nordisk bakgrund.
Med helt nya affärskoncept kan därför born digitals ha svårt för att hitta rätt personer. Av samma anledning har konkurrensen varit låg för NBH, då VD:n nämnt att ingen har samma affärskoncept och har därmed inte varit en barriär. Vi har inte funnit några konkurrerande företag som arbetar på samma sätt som NBH.
25
5.2 Liability of foreignness
Fastän born digitals inte passar in på Uppsalamodellens internationaliseringsprocess kan liability of foreignness (Johanson & Vahlne, 2009), psykiskt och kulturellt avstånd (Hofstede, 1994) härledas till born digitals i form av barriärer som de möter i processen. NBH har stött på skillnader i form av organisationsstruktur, affärskultur, ambition och byråkrati.
Språk har inte varit en barriär för NBH då kommunikationen huvudsakligen sker på engelska. I dag är det givet för internationella verksamheter att kunna kommunicera på engelska. På grund av att de anställda på företaget kan engelska upplevs inget större psykiskt avstånd när det kommer till språkskillnader. Kina är en attraktiv affärsmarknad och Shanghai ett ekonomiskt centrum, vilket gör det relativt säkert att anta att människor på företag där kan engelska. VD:n beskriver hur Kina är den ledande marknaden inom e-handel och ser tusentals möjligheter, vilket är en av anledningarna till valet av Kina som marknad. Praktikanten stödjer detta då denne uppfattar Shanghai som mer internationellt än övriga Kina. Beroende på valet av marknad skulle därför psykiskt avstånd gällande språk potentiellt kunna variera beroende på hur internationell marknaden är.
Enligt praktikanten, den operative chefen och den före detta partnern skiljer sig affärskulturen markant mellan Kina och Sverige. Dessa har arbetat på företaget under en kortare tid. VD:n tycker däremot inte att länderna är så olika. De upplever således det psykiska avståndet olika (Johanson & Vahlne, 2009). Anledningen till detta skulle kunna vara att respondenterna har olika mycket erfarenhet av marknaden i fråga. Om mindre psykiskt avstånd upplevs skulle det kunna bero på tidigare erfarenhet, kunskap och vana vid en viss kultur, vilket VD:n menar att han har och menar därför att han inte upplever några större kulturella skillnader. Trots detta nämner ändå VD:n vissa aspekter som har skiljt sig vid affärsmöten med svenskar respektive kineser. Både VD:n och mediespecialisten upplever att det är svårt att förstå det “svenska sättet” och det
“kinesiska sättet”, vilket tyder på att det psykiska avståndet ändå inte är så litet. I verkligheten kan det vara långt större än vad de själva uppfattar att det är. Det “svenska sättet” och det
“kinesiska sättet” skulle kunna tolkas som olika kulturellt avstånd gällande hur man bedriver affärer och utför arbetsuppgifter (Hofstede, 1994).
26 VD:n anser att det finns mycket större skillnader bara i Norden, då han rest runt och träffat kunder. Praktikanten upplevde dock inte några skillnader mellan de nordiska kunderna mer än att det var lättare att prata på svenska. Detta skulle kunna bero på att denne inte träffat kunderna personligen på plats och endast kommunicerat per telefon. VD:n uppfattar att byråkratin i Kina är annorlunda där processer är olika eller själva organisationsstrukturen skiljer sig. Detta kan även härledas till hur Kina och Sverige skiljer sig i maktavstånd, vilket gör att arbete och
tillvägagångssätt är olika (Hofstede, 2001). Skillnader i affärskultur finns även i Norden, enligt VD:n, vilket ändå är ett geografiskt litet område.
Gällande den digitala aspekten säger VD:n emot sig själv då han menar att företaget å ena sidan inte behöver vara bunden till en specifik, fysisk plats på grund av sin höga digitaliseringsgrad, men å andra sidan är det ändå viktigt att ha kontor i Kina för att känna till det kinesiska
konsumentbeteendet och lika viktigt för att träffa klienter personligen. Den fysiska närvaron är något vi inte förväntade oss. Då företagets affärskoncept och tjänst är digitala förväntades NBH vara typiska born digitals och ha ytterst lite fysisk verksamhet (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020; Persaud, 2001). Företaget är digitalt såtillvida att tjänsten är digital samt att
marknadsföring och interaktioner sker digitalt, men de har placerat ett fysiskt kontor i Shanghai och interaktioner sker delvis fysiskt, vilket indikerar att den fysiska närvaron ändå är viktig.
Företaget som born digital skulle ha kunnat anskaffa denna information på andra vis, exempelvis genom digital kontakt med lokala aktörer utan att behöva upprätta ett kontor. Den lokala
förankringen kanske är viktigare än företaget självt ännu uppfattat. Anledningen till att det finns i Kina på en fysisk plats verkar vara att kunna lära känna kulturen, personer och marknaden. Det kan även vara så att det marknadsföringsrelaterade arbetet kräver mer personligt samarbete. Det är möjligt att företaget uppfattar sig självt mer digitalt än vad det faktiskt är, och således kanske inte skiljer sig i stark kontrast från born globals. Born globals har andra typer av tjänster än digitala och det är för dem mer naturligt att ha dotterbolag utomlands eller fysisk närvaro i form av kontor eller på andra sätt. Born digitals skulle kunna skilja sig sinsemellan med varierande digitaliseringsgrad, vilket även Vadana, Torkkeli, Kuivalainen och Saarenketo (2019) insinuerar.
Born digitals med lägre digitaliseringsgrad skulle därför kunna vara mer lika born globals som har låg digitaliseringsgrad. Detta verkar också vara fallet för NBH.
27 NBH anställer folk med dubbel bakgrund, rimligtvis för att de ska ha en större förståelse för flera kulturer och marknader då de har arbetsgrupper och affärspartners i olika delar av världen. Detta tycker den operative chefen har hjälpt för att förstå kulturella skillnader bättre. NBH träffar även sina klienter personligen ibland för att lättare upprätthålla relationer och skapa tillit. Praktikanten och VD:n i försäljningsarbetslaget anser att dessa möten är viktiga och gör arbetet lättare att utföra, vilket indikerar att fysiska aspekter spelar roll för verksamheten trots att företaget är digitalt. VD:n och praktikanten tyder på motsatsen av en virtuality trap (Yamin & Sinkovics, 2006), då de själva är medvetna om att digital resursanskaffning inte är tillräcklig. Den operative chefen som tillhör marknadsföringsarbetslaget tycker dock att den fysiska kontakten inte alls behövs då affärer många gånger görs utan att träffa ägare i Kina, vilket skulle kunna tyda på en virtuality trap (Yamin & Sinkovics, 2006) då den operative chefen inte anser att de behöver några fler resurser än de företaget anskaffar digitalt. Det är dock inte hela verksamhetens
uppfattning. Gäller det svenska klienter har de ibland videomöten så att klienterna får “träffa” det kinesiska arbetslaget för att komma det fysiska mötet så nära som möjligt. Kulturella skillnader i affärskultur på grund av kulturellt avstånd (Hofstede, 1994), men även i arbetsuppgifter, skulle kunna påverka respondenternas åsikter. Uppfattningen av hur viktig icke-digital information är, verkar inte vara annorlunda från hur born globals skulle kunna uppfatta det, vilket gör att virtuality trap inte är utmärkande för just born digitals med lägre digitaliseringsgrad. Det har snarare att göra med vilken typ av arbetsuppgifter man ansvarar för.
Något vi förväntade oss att se var barriärer i form av olika regleringar specifika för born digitals (Grönsroos, 1999; Chaffey, 2019). VD:n meddelar dock att bolaget inte har haft några problem kring regleringar då de anlitat en extern byrå att sköta detta åt dem, vilket han menar är vanligt.
Kina har olika restriktioner kring media och använder andra plattformar än de i västvärlden.
VD:n och före detta partnern berättade hur man bland annat använder WeChat och Weibo. Det kan tänkas att de olika digitala världarna skapar problem då de två olika marknaderna i regel inte har insyn i varandras, men här har NBH i stället sett en fördel då bolaget kan agera brygga och hjälpa företag i Norden med okunskapen kring främmande plattformar. Detta har möjliggjorts genom VD:ns egna erfarenhet på båda marknaderna och de kinesiska anställdas kunskap om hemmamarknadens plattformar. Barriären finns alltså kring landspecifika restriktioner, i detta fall
28 kring media, men är något som de lyckats lösa. Detta är dock något som ett fysiskt born global- företag skulle kunna stöta på och är således inte unikt för born digitals.
Kina har även med tiden förenklat processer gällande reglering då man på senare tid önskat att fler utlänningar startar företag i landet. Regleringar ser olika ut från land till land, men skiljer sig även för företag med varierande karaktär. En regleringsbarriär vi förväntade oss se var
restriktioner kring ägarskap då utländska företag i Kina i många fall behöver vara till hälften ägda av en kinesisk partner och ingå i ett samriskföretag (Grönroos, 1999). VD:n berättade hur hundra procents ägarskap inte är möjligt för strategiskt viktiga industrier landet vill beskydda. NBH har inte haft detta problem, då det inte tillhör en sådan industri. Barriären blir därför industri- och landsberoende. Då de gäller dess fysiska närvaro i landet är detta applicerbart på även born globals. Något som dock varit komplicerat är överföring av pengar, främst ut ur landet, vilket inte var något som vi förväntat oss. Företaget är digitalt med anställda på flera olika platser runtom i världen och flyttar därför pengar, som betalas in i Sverige, globalt i samband med löner och driftkostnader. NBH har dock kringgått problemet i och med att de har bolag både i Sverige och i Kina. Andra väljer bland annat att ha bank i Hong Kong för att lättare flytta pengar in och ut, menar VD:n. Regleringsbarriärerna är således olika beroende på företagstyp samt vilket eller vilka land det är verksamt i, då olika länder har olika regler. Problemet leder tillbaka till landspecifika regleringar.
6. Slutsats
I studien har ett fallföretag i en digital bransch undersökts och de empiriska resultaten visar att det har funnits olika barriärer närvarande. Born digitals som är verksamma på flera olika
marknader samtidigt (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020) behöver vara medvetna om lokala regleringar som kan påverka hur pengar skickas mellan länder. Digitala bolag kan sköta sin ekonomi från en punkt men NBH har dock valt att registrera bolag i Sverige då det är svårt att få ut pengar ur landet och för att grundarna bor i Sverige. Barriären är specifik för NBH i Kina och kan inte generaliseras för born digitals. NBH fysiska närvaro var oväntad och företaget är
