Av resultaten att tyda har NBH haft problem både med otydliga arbetsroller och arbetsuppgifter, vilket är vanligt för nya företag under de tidigare åren men de har även haft problem med detta senare. Till en början låg problemet delvis i att det är svårt att anställa när man inte vet vilken kunskap som behövs. Då born digitals affärskoncept kan vara nytt kan anställda sakna kunskap om det nya konceptet eller affärsidén vid uppstart (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012). Efter den operative chefens anställning fick denne chans att strukturera upp arbetsroller och
24 arbetsuppgifter tydligare då denne ansåg att de varit högst otydliga. I kontrast anser VD:n dock att roller och uppgifter blivit tydliga med tiden och glasklara efter cirka tre år, vilket är långt tidigare än när den operative chefen anställdes. Den operative chefen som nyligen anställts kan uppfatta roller och uppgifter otydliga och röriga då denne kanske ännu inte bekantat sig helt med affärskonceptet och sättet att bedriva verksamhet gällande tjänsten de säljer. Det skulle kunna förklara respondenternas olika uppfattning om huruvida roller och uppgifter är tydligt fördelade eller inte då VD:n startade företaget och är mycket bekant med sitt egna affärskoncept.
Respondenterna arbetar dessutom i olika arbetslag; VD:n på det ”svenska försäljningsarbetslaget” och den operative chefenpå det ”kinesiska marknadsföringsarbetslaget” där arbetsuppgifterna både skiljer sig till karaktären samt att de anställda har olika nationalitet, vilket också skulle kunna påverka de olika uppfattningarna.
VD:n menar också att det inte finns kapital för att anställa de mest kompetenta när man är ny på marknaden. De man erbjuder anställning kan sakna tro på affärskonceptet och företaget i sig och därmed inte våga lämna sitt säkra arbete för en position på ett helt nytt, okänt företag, vilket stämmer överens med barriärer för liability of newness (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012). Någon oväntat var dock att den operative chefen frivilligt slutat på sitt gamla företag för att NBH kunde erbjuda nya koncept och arbetsroller som var lockande. Det har i början heller inte funnits en rad av kontakter till hjälp vid uppstart, vilket stämmer in på avsaknad av tillförlitlighet och legitimitet för nya företag (Abatecola, Cafferata & Poggesi, 2012). NBH växte för snabbt i början och det fanns för få anställda för att hantera alla klienter i företaget. Problemet ligger bland annat i att hitta nya anställda som passar in på företagets bakgrund och koncept, vilket NBH också haft svårt för där det i sitt fall helst behöver medarbetare med både kinesisk och nordisk bakgrund. Med helt nya affärskoncept kan därför born digitals ha svårt för att hitta rätt personer. Av samma anledning har konkurrensen varit låg för NBH, då VD:n nämnt att ingen har samma affärskoncept och har därmed inte varit en barriär. Vi har inte funnit några konkurrerande företag som arbetar på samma sätt som NBH.
25
5.2 Liability of foreignness
Fastän born digitals inte passar in på Uppsalamodellens internationaliseringsprocess kan liability of foreignness (Johanson & Vahlne, 2009), psykiskt och kulturellt avstånd (Hofstede, 1994) härledas till born digitals i form av barriärer som de möter i processen. NBH har stött på skillnader i form av organisationsstruktur, affärskultur, ambition och byråkrati.
Språk har inte varit en barriär för NBH då kommunikationen huvudsakligen sker på engelska. I dag är det givet för internationella verksamheter att kunna kommunicera på engelska. På grund av att de anställda på företaget kan engelska upplevs inget större psykiskt avstånd när det kommer till språkskillnader. Kina är en attraktiv affärsmarknad och Shanghai ett ekonomiskt centrum, vilket gör det relativt säkert att anta att människor på företag där kan engelska. VD:n beskriver hur Kina är den ledande marknaden inom e-handel och ser tusentals möjligheter, vilket är en av anledningarna till valet av Kina som marknad. Praktikanten stödjer detta då denne uppfattar Shanghai som mer internationellt än övriga Kina. Beroende på valet av marknad skulle därför psykiskt avstånd gällande språk potentiellt kunna variera beroende på hur internationell marknaden är.
Enligt praktikanten, den operative chefen och den före detta partnern skiljer sig affärskulturen markant mellan Kina och Sverige. Dessa har arbetat på företaget under en kortare tid. VD:n tycker däremot inte att länderna är så olika. De upplever således det psykiska avståndet olika (Johanson & Vahlne, 2009). Anledningen till detta skulle kunna vara att respondenterna har olika mycket erfarenhet av marknaden i fråga. Om mindre psykiskt avstånd upplevs skulle det kunna bero på tidigare erfarenhet, kunskap och vana vid en viss kultur, vilket VD:n menar att han har och menar därför att han inte upplever några större kulturella skillnader. Trots detta nämner ändå VD:n vissa aspekter som har skiljt sig vid affärsmöten med svenskar respektive kineser. Både VD:n och mediespecialisten upplever att det är svårt att förstå det “svenska sättet” och det “kinesiska sättet”, vilket tyder på att det psykiska avståndet ändå inte är så litet. I verkligheten kan det vara långt större än vad de själva uppfattar att det är. Det “svenska sättet” och det “kinesiska sättet” skulle kunna tolkas som olika kulturellt avstånd gällande hur man bedriver affärer och utför arbetsuppgifter (Hofstede, 1994).
26 VD:n anser att det finns mycket större skillnader bara i Norden, då han rest runt och träffat kunder. Praktikanten upplevde dock inte några skillnader mellan de nordiska kunderna mer än att det var lättare att prata på svenska. Detta skulle kunna bero på att denne inte träffat kunderna personligen på plats och endast kommunicerat per telefon. VD:n uppfattar att byråkratin i Kina är annorlunda där processer är olika eller själva organisationsstrukturen skiljer sig. Detta kan även härledas till hur Kina och Sverige skiljer sig i maktavstånd, vilket gör att arbete och
tillvägagångssätt är olika (Hofstede, 2001). Skillnader i affärskultur finns även i Norden, enligt VD:n, vilket ändå är ett geografiskt litet område.
Gällande den digitala aspekten säger VD:n emot sig själv då han menar att företaget å ena sidan inte behöver vara bunden till en specifik, fysisk plats på grund av sin höga digitaliseringsgrad, men å andra sidan är det ändå viktigt att ha kontor i Kina för att känna till det kinesiska
konsumentbeteendet och lika viktigt för att träffa klienter personligen. Den fysiska närvaron är något vi inte förväntade oss. Då företagets affärskoncept och tjänst är digitala förväntades NBH vara typiska born digitals och ha ytterst lite fysisk verksamhet (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020; Persaud, 2001). Företaget är digitalt såtillvida att tjänsten är digital samt att
marknadsföring och interaktioner sker digitalt, men de har placerat ett fysiskt kontor i Shanghai och interaktioner sker delvis fysiskt, vilket indikerar att den fysiska närvaron ändå är viktig. Företaget som born digital skulle ha kunnat anskaffa denna information på andra vis, exempelvis genom digital kontakt med lokala aktörer utan att behöva upprätta ett kontor. Den lokala
förankringen kanske är viktigare än företaget självt ännu uppfattat. Anledningen till att det finns i Kina på en fysisk plats verkar vara att kunna lära känna kulturen, personer och marknaden. Det kan även vara så att det marknadsföringsrelaterade arbetet kräver mer personligt samarbete. Det är möjligt att företaget uppfattar sig självt mer digitalt än vad det faktiskt är, och således kanske inte skiljer sig i stark kontrast från born globals. Born globals har andra typer av tjänster än digitala och det är för dem mer naturligt att ha dotterbolag utomlands eller fysisk närvaro i form av kontor eller på andra sätt. Born digitals skulle kunna skilja sig sinsemellan med varierande digitaliseringsgrad, vilket även Vadana, Torkkeli, Kuivalainen och Saarenketo (2019) insinuerar. Born digitals med lägre digitaliseringsgrad skulle därför kunna vara mer lika born globals som har låg digitaliseringsgrad. Detta verkar också vara fallet för NBH.
27 NBH anställer folk med dubbel bakgrund, rimligtvis för att de ska ha en större förståelse för flera kulturer och marknader då de har arbetsgrupper och affärspartners i olika delar av världen. Detta tycker den operative chefen har hjälpt för att förstå kulturella skillnader bättre. NBH träffar även sina klienter personligen ibland för att lättare upprätthålla relationer och skapa tillit. Praktikanten och VD:n i försäljningsarbetslaget anser att dessa möten är viktiga och gör arbetet lättare att utföra, vilket indikerar att fysiska aspekter spelar roll för verksamheten trots att företaget är digitalt. VD:n och praktikanten tyder på motsatsen av en virtuality trap (Yamin & Sinkovics, 2006), då de själva är medvetna om att digital resursanskaffning inte är tillräcklig. Den operative chefen som tillhör marknadsföringsarbetslaget tycker dock att den fysiska kontakten inte alls behövs då affärer många gånger görs utan att träffa ägare i Kina, vilket skulle kunna tyda på en
virtuality trap (Yamin & Sinkovics, 2006) då den operative chefen inte anser att de behöver
några fler resurser än de företaget anskaffar digitalt. Det är dock inte hela verksamhetens
uppfattning. Gäller det svenska klienter har de ibland videomöten så att klienterna får “träffa” det kinesiska arbetslaget för att komma det fysiska mötet så nära som möjligt. Kulturella skillnader i affärskultur på grund av kulturellt avstånd (Hofstede, 1994), men även i arbetsuppgifter, skulle kunna påverka respondenternas åsikter. Uppfattningen av hur viktig icke-digital information är, verkar inte vara annorlunda från hur born globals skulle kunna uppfatta det, vilket gör att
virtuality trap inte är utmärkande för just born digitals med lägre digitaliseringsgrad. Det har
snarare att göra med vilken typ av arbetsuppgifter man ansvarar för.
Något vi förväntade oss att se var barriärer i form av olika regleringar specifika för born digitals (Grönsroos, 1999; Chaffey, 2019). VD:n meddelar dock att bolaget inte har haft några problem kring regleringar då de anlitat en extern byrå att sköta detta åt dem, vilket han menar är vanligt. Kina har olika restriktioner kring media och använder andra plattformar än de i västvärlden. VD:n och före detta partnern berättade hur man bland annat använder WeChat och Weibo. Det kan tänkas att de olika digitala världarna skapar problem då de två olika marknaderna i regel inte har insyn i varandras, men här har NBH i stället sett en fördel då bolaget kan agera brygga och hjälpa företag i Norden med okunskapen kring främmande plattformar. Detta har möjliggjorts genom VD:ns egna erfarenhet på båda marknaderna och de kinesiska anställdas kunskap om hemmamarknadens plattformar. Barriären finns alltså kring landspecifika restriktioner, i detta fall
28 kring media, men är något som de lyckats lösa. Detta är dock något som ett fysiskt born global-företag skulle kunna stöta på och är således inte unikt för born digitals.
Kina har även med tiden förenklat processer gällande reglering då man på senare tid önskat att fler utlänningar startar företag i landet. Regleringar ser olika ut från land till land, men skiljer sig även för företag med varierande karaktär. En regleringsbarriär vi förväntade oss se var
restriktioner kring ägarskap då utländska företag i Kina i många fall behöver vara till hälften ägda av en kinesisk partner och ingå i ett samriskföretag (Grönroos, 1999). VD:n berättade hur hundra procents ägarskap inte är möjligt för strategiskt viktiga industrier landet vill beskydda. NBH har inte haft detta problem, då det inte tillhör en sådan industri. Barriären blir därför industri- och landsberoende. Då de gäller dess fysiska närvaro i landet är detta applicerbart på även born globals. Något som dock varit komplicerat är överföring av pengar, främst ut ur landet, vilket inte var något som vi förväntat oss. Företaget är digitalt med anställda på flera olika platser runtom i världen och flyttar därför pengar, som betalas in i Sverige, globalt i samband med löner och driftkostnader. NBH har dock kringgått problemet i och med att de har bolag både i Sverige och i Kina. Andra väljer bland annat att ha bank i Hong Kong för att lättare flytta pengar in och ut, menar VD:n. Regleringsbarriärerna är således olika beroende på företagstyp samt vilket eller vilka land det är verksamt i, då olika länder har olika regler. Problemet leder tillbaka till landspecifika regleringar.
6. Slutsats
I studien har ett fallföretag i en digital bransch undersökts och de empiriska resultaten visar att det har funnits olika barriärer närvarande. Born digitals som är verksamma på flera olika
marknader samtidigt (Monaghan, Tippman & Coviello, 2020) behöver vara medvetna om lokala regleringar som kan påverka hur pengar skickas mellan länder. Digitala bolag kan sköta sin ekonomi från en punkt men NBH har dock valt att registrera bolag i Sverige då det är svårt att få ut pengar ur landet och för att grundarna bor i Sverige. Barriären är specifik för NBH i Kina och kan inte generaliseras för born digitals. NBH fysiska närvaro var oväntad och företaget är
29 eventuellt inte ett så typiskt born digital-företag som väntat. Bland born digital-företag kan NBH ses ha en lägre digitaliseringsgrad och således vara mer likt ett born global-företag.
Något annat som förväntades var tydligare problem kring digitala barriärer rörande regleringar. Ägarskapsrestriktioner visade sig gälla särskilda verksamheter och var inte applicerbart på NBH. Barriären beror således på verksamhets- och landspecifika restriktioner. Restriktionen gäller fysisk närvaro i landet och gäller därför även born globals. Det uppmärksammades att det används andra typer av plattformar vid marknadsföringen gentemot vad som används i väst på grund av den kinesiska brandväggen. Barriären är därför landspecifik. Det innebär att helt digitala företags verksamhet helt skulle kunna gå bort om det strider mot Kinas regerings restriktioner och kan även påverka delar av verksamheten för born globals, och born digitals med lägre digitaliseringsgrad, till exempel om de inte kan marknadsföra sig.
Något som förväntades var att språk och kulturella skillnader skulle upplevas som ett hinder. I de flesta fall upplevdes dessa som oproblematiska, vilket vi förklarar med olika individuella
bakgrunder, erfarenhet och förståelse för olika kulturer. Även språkbarriären är landsberoende då olika länder är olika internationella. Samtidigt som språk och kultur uttryckts som mindre
problem har respondenterna, inte bokstavligen, men i andra ord uttryckt större psykiskt avstånd kring dessa. Det verkliga psykiska avståndet kan flera gånger förmodas vara större än det upplevda psykiska avståndet. Barriärer i form av liability of newness har stämt överens med förväntningarna på anställning, arbetsuppgifter och legitimitet vilka varit svårigheter. På samma sätt utmärker sig dock inget svar specifikt för att enbart vara en born digital-barriär och skulle kunna appliceras på ett born global-företag. Virtuality trap förväntades utmärka sig mer i resultaten men då företaget varit mer fysiskt grundade än väntat gav studien inga tydliga svar. Alla dessa barriärer är tillämpbara på born globals. Liability of newness och kulturella skillnader i liability of foreignness skulle därför kunna antas vara mindre relevant när det kommer till born digitals unika barriärer.
För att sammanfatta har studien visat barriärer i termer av liability of foreignness som gäller kulturella skillnader, psykiskt avstånd och reglering och ytterst lite för virtuality trap och språk. Den har också visat barriärer i termer av liability of newness som gäller nya koncept, otydliga arbetsroller och arbetsuppgifter, brist på legitimitet samt svårigheter i att anställa folk med
30 relevant kompetens. Media och utlandsöverföringar är regleringsbarriärer som är landspecifika. Ägarskapsrestriktioner är verksamhetsspecifika. Diverse barriärer för NBH kan dock vara relevanta även för born globals. För att förklara detta kan det antingen sägas att barriärerna för born digitals och born globals, i termer av kulturellt och psykiskt avstånd och liability of
newness, är desamma. Det skulle även kunna förklaras av att NBH inte varit så pass digitalt som företaget, eller vi, från början trott och därför inte visat tydligare utmärkande barriärer för just born digitals.
För forskningen innebär detta att born digitals kan behöva undersökas med hänsyn till
digitaliseringsgrad i stället för att anta att alla born digitals är högt digitala. När born digitals med högre digitaliseringsgrad funnits bör en från born global annorlunda teoretisk referensram
användas för att undersöka barriärer. Born digitals med lägre digitaliseringsgrad skulle kunna, med avseende på barriärer, undersökas med samma utgångspunkt som born globals, som har låg digitaliseringsgrad. Rent praktiskt innebär det att vissa born digitals möter samma typer av
barriärer som born globals, ofta kulturella, och att de därför skulle kunna ta lärdom från varandra.