INOM
EXAMENSARBETE INDUSTRIELL EKONOMI, AVANCERAD NIVÅ, 30 HP
STOCKHOLM SVERIGE 2018,
Tillämpning av kombinerad SWOT och AHP
En fallstudie på en stödverksamhet inom verkstadsbranschen
PETER DAKESSION
KTH
SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
www.kth.se
Tillämpning av kombinerad SWOT och AHP
En fallstudie på en stödverksamhet inom verkstadsbranschen av
Peter Dakession
Examensarbete TRITA-ITM-EX 2018:643 KTH Industriell teknik och management
Industriell ekonomi och organisation SE-100 44 STOCKHOLM
Application of combined SWOT and AHP
A case study in a support business within the workshop industry by
Peter Dakession
Master of Science Thesis TRITA-ITM-EX 2018:643 KTH Industrial Engineering and Management
Industrial Management SE-100 44 STOCKHOLM
Examensarbete TRITA-ITM-EX 2018:643
Tillämpning av kombinerad SWOT och AHP En fallstudie på en stödverksamhet
inom verkstadsbranschen
Peter Dakession
Godkänt
2018-12-17
Examinator
Pernilla Ulfvengren
Handledare
Thomas Westin
Uppdragsgivare
Infranord AB
Kontaktperson
Jörgen Andersson
Sammanfattning
Följande arbete utgör en fallstudie där en hybridanalys bestående av de två analysverktygen SWOT och AHP tillämpats. Syftet med arbetet har varit att identifiera vad den studerade verksamheten bör prioritera för att bli mer effektiv. Med hjälp av SWOT-modellen har styrkor, svagheter, möjligheter och hot kunnat identifieras. SWOT visar dock inte relevansen av de olika faktorerna och därför har modellen kompletterats med hjälp av AHP. Vid tillämpningen av AHP har en numerisk metod införts, vilket gör det möjligt att kvantifiera faktorerna inom SWOT och således kan de relativa viktfaktorerna härledas. Detta skapar ett tillförlitligare underlag för de strategiska beslut som verksamheten bör vidta, jämfört med om SWOT- analysen utförs självständigt. Studien har med signifikans identifierat att byråkratin ligger bakom en del av ineffektiviteten, vilket medför utdragna inköpsprocesser och planeringsprocesser. Studien utvärderar två olika skalor som en del av den numeriska metoden, en linjär och en kvadratisk. Den kvadratiska kräver normalt mer tid, men medför också högre tillförlitlighet. Däremot kan den medföra nackdelar om man inkluderar allokerandet av resurser, såsom tid, pengar eller personal som en tredje dimension inom AHP. Slutligen föreslår denna studie ett upplägg av hybridmodellen där man utnyttjar signifikansmåttet för att undersöka samstämigheten mellan exempelvis två individer kring vad som bör prioriteras.
Nyckelord: swot, ahp, hybridanalys, multikriterieanalys, parvisa jämförelser, strategisk planering, stödverksamhet
Master of Science Thesis TRITA-ITM-EX 2018:643
Application of combined SWOT and AHP A case study in a support business
within the workshop industry
Peter Dakession
Approved
2018-12-17
Examiner
Pernilla Ulfvengren
Supervisor
Thomas Westin
Commissioner
Infranord AB
Contact person
Jörgen Andersson Abstract
This thesis presents a case study where a hybrid analysis containing the two frameworks SWOT and AHP has been made. The purpose has been to identify what the studied support business should prioritize in order to be more efficient. Using SWOT, one has been able to identify strengths, weaknesses, opportunities and threats for the function. However, SWOT fails to show their relevance and therefor it has been supplemented with an AHP analysis. When applying AHP, a numerical method has been introduced that makes it possible to quantify the factors.
Thus, the relative weight of the factors can be derived. This will create a more reliable basis for the strategic decisions that the support business should implement. The study shows, with significance that the biggest issue of the support function lies in bureaucracy, causing the purchase and planning processes to be inefficient. The study also evaluates two different scales as a part of the numerical method, one linear and one quadratic. The quadratic usually requires more time but provides a more reliable result. However, it can bring some disadvantages if one includes allocations of resources, such as time, money or labor as a third dimension within AHP. Finally, the thesis proposes a way of using the hybrid model and the significance measurement to find out how two people agrees regarding what should be prioritized.
Key-words: swot, ahp, hybrid method, multi-criteria analysis, pairwise comparisons, strategic planning, support business
1
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 4
1.1 Bakgrund ... 4
1.2 Infranord AB ... 5
1.3 Syfte och frågeställningar ... 6
1.4 Bidrag till forskning ... 6
1.5 Avgränsningar ... 7
2 Metod ... 8
2.1 Utformning av studie ... 8
2.2 Datainsamling ... 8
2.3 AHP-SWOT-analys ... 10
2.4 Validitet och reliabilitet ... 11
3 Litteraturstudie ... 12
3.1 Den klassiska SWOT-analysen ... 12
3.2 Analytic Hierarchy Process (AHP) ... 13
3.3 Hybridanalys ... 15
4 Resultat ... 17
4.1 Empirisk data ... 17
4.1.1 Processen av ett underhåll ... 17
4.1.2 Det interna systemet PAS ... 18
4.1.3 Infranord som en enhet ... 19
4.1.4 Inköp och lager ... 20
4.1.5 Tvåvägsfordon ... 21
4.1.6 Övriga noteringar ... 21
4.2 SWOT ... 23
4.3 AHP ... 26
4.3.1 AHP med kvadratisk skala ... 28
5 Diskussion ... 30
6 Slutsatser ... 33
7 Referenser ... 34
2
Tabellförteckning
Tabell 1: Definitioner av prioriteringsgraderna enligt Gorener (2012). ... 13
Tabell 2: Olika skalor som kan användas vid parvisa jämförelser (Franek, 2014). ... 14
Tabell 3: De parvisa jämförelserna strukturerade i en matris med n alternativ. ... 14
Tabell 4: Random Index (Gorener, 2012). ... 15
Tabell 5: SWOT-analysen strukturerad hierarkiskt och grupperat enligt AHP. ... 16
Tabell 6: SWOT-analysen av stödverksamheten utifrån empirin. ... 25
Tabell 7: AHP-analys av de olika SWOT grupperna. ... 26
Tabell 8: AHP-analys av Styrkorna (S). ... 26
Tabell 9: AHP-analys av Svagheterna (W). ... 26
Tabell 10: AHP-analys av möjligheterna (O)... 27
Tabell 11: AHP-analys av hoten (T). ... 27
Tabell 12: Totala betydelsegrader för de olika SWOT faktorerna med hjälp av AHP. ... 28
Tabell 13: CR värden för matriserna med den kvadratiska skalan... 29
Tabell 14: Totala betydelsegrader för SWOT faktorerna med den kvadratiska skalan. ... 29
3
Förord
Följande rapport utgör ett resultat som en del av Civilingenjörsprogrammet inom Industriell Ekonomi. Rapporten är gjord för enheten på Industrial Management år 2018.
Jag vill först och främst tacka Infranord som låtit mig göra denna studie hos dem. Därefter vill jag speciellt tacka Jörgen Andersson som varit min handledare på Infranord och bistått under hela projektet.
4
1 Inledning
Denna sektion syftar till att ge en generell bakgrund till varför detta examensarbete genomförs.
Sektionen ger en kortare introduktion till studien följt av problemformulering, syfte och frågeställningar. Avsnittet avslutas med de avgränsningar som gjorts för arbetet.
1.1 Bakgrund
I dagens snabbföränderliga samhälle kan identifiering av strategiska planer och genomförandet av dessa fortfarande ses som en alltför utdragen process (Skokan, 2013). Konceptet strategi har utvecklats över tid och kan spåras bak till den forntida militären där strategi betraktas som den väg som ger bäst möjligheter att vinna ett krig (Dimovski, 2012). I modern tid kan strategi enligt Kaplan (2004) definieras som sättet för en organisation att skapa värde för dess ägare, kunder och samhället runtomkring.
Processen för att skapa strategiska planer till att fullständigt implementeras kan betraktas som en iterativ process. Stegen utgörs av analys, formulering och implementering av strategier med tillhörande feedback och förbättring (Skokan, 2013; David, 2013; Johnson, 2006). Skokan (2013) hävdar att området strategisk planering får för lite uppmärksamhet av chefer och ledningsgrupper eftersom de inte förstår hur viktigt detta är. Han menar vidare att de glömmer bort att se helheten eftersom cheferna har för mycket dagligt arbete och således missar den viktiga analysen inifrån och utåt av det egna företaget. Orsaken till detta kan enligt Lawrence (2006) bero på att chefer är tränade till att formulera strategier och inte analysera fram dessa.
Det första steget vid strategisk planering utgörs av analyser. Här gäller det att analysera företaget både internt och externt för att få en så bra överblick som möjligt (Jalvemo, 2007).
Grunden för analysen utgörs exempelvis av att studera affärsplaner, processer och omvärlden eller att ha möten, intervjuer och observationer för att få ett så bra helhetsperspektiv som möjligt. Syftet med den initiala analysen är att i slutändan presentera diverse förslag som på olika sätt effektiviserar en organisation, verksamhet eller process. Som stöd till analysen finns många teoretiska verktyg och ramverk att tillämpa beroende på vad som efterfrågas.
För att få en gedigen analys gäller det att välja rätt ramverk. Med tanke på det stora urvalet kan detta vara svårt. En vägledning kan, enligt Jalvemo (2007), vara att utgå från vem som gör analysen, vad man har för resurser och vad för typ av beslut analysen ska stå till grund för. En av de mest välkända och enkla modellerna som ger ett helhetsperspektiv är SWOT-analysen.
SWOT-analysen härstammar från 1960-talet (Helms, 2010) men har på grund av samhällets utveckling fått mycket kritik och många menar att den är otillräcklig eftersom den exempelvis inte visar i vilken grad olika faktorer påverkar (Taghavifard et al., 2018; Scolozzi, 2014; Chang
5
and Huang, 2006). För att höja kvalitén på SWOT-analysen har därför forskningen lett till diverse hybridmetoder. Många av dessa hybridmetoder tillåter införandet av kvantitativa mått med målet att visa olika faktorers relevans inom SWOT-analysen (Taghavifard et al., 2018;
Scolozzi, 2014; Chang and Huang, 2006).
Ett av dessa verktyg är AHP (Analytical Hierarchy Process) som bryter ner problemet hierarkiskt. Därefter genomförs parvisa jämförelser för att dra slutsatser om huruvida olika alternativ står sig sinsemellan (Kurttila, 2000). När analysen genomförs kan numeriska metoder inkluderas för att härleda kvantitativa mått på de olika alternativen och således deras relevans (Gorener, 2012). Vid implementering av numerisk metod utgörs det första steget av att välja en lämplig skala, vilket skulle kunna vara en linjär, kvadratisk eller geometrisk i olika grad. Franek (2014), Entani (2012), Gorener (2012) och Lootsma (1989) menar alla att val av skala är viktigt eftersom de parvisa jämförelserna görs av den mänskliga faktorn och detta skall dessutom ställas mot en signifikansnivå. Detta gör att en högre skala kräver en högre grad av rimlighet av jämförelserna sinsemellan. Detta är inte alltid är möjligt eftersom den som utför jämförelserna kan ha diverse begräsningar. Lootsma (1989) argumenterar för att den geometriska är att föredra framför den linjära. Medan Gorener (2012) och Franek (2014) menar att den linjära skall vara bättre.
1.2 Infranord AB
Infranord är ett bolag som erbjuder diverse järnvägstjänster inom ban-, el-, signal- och teleteknik. Störst fokus ligger dock på att underhålla och modernisera dagens järnvägar samtidigt som man utvecklar och bygger spår för framtiden. Infranord ägs till 100 procent av staten och omsatte 2017 cirka fyra miljarder SEK med sina 1800 anställda varav cirka 1300 är tekniker (Infranord, 2018). Företaget är att betrakta som en divisionsorganisation där man har en stödverksamhet som företaget kallar Produktionsstödsenheten (hädanefter stödverksamhet).
Stödverksamheten kan betraktas som en del av Infranord men är oberoende av övriga delar.
Deras uppdrag och fokus är att underhålla och reparera de maskiner som Infranord använder sig utav vid olika projekt och uppdrag, det vill säga i kärnverksamheten. För närvarande har stödverksamheten fem verkstäder placerade på olika håll i Sverige. Totalt finns tre verkstadschefer som ansvarar för en eller två verkstäder. Under verkstadscheferna arbetar underhållsteknikerna. Stödverksamheten har dessutom en chef med det övergripande ansvaret för hela stödverksamheten.
Strategianalys är viktigare än någonsin för att effektivisera verksamheter och öka lönsamheten samtidigt som man skyddar sig mot oväntade händelser och konkurrenter. Cheferna vid stödverksamheten har förstått vikten av strategisk planering och effektivisering. Man har insett
6
att förändringar behöver genomföras för att öka effektiviteten. Man har av denna anledning gjort vissa nulägesanalyser. Däribland en SWOT-analys som dock helt saknar kvantitativa mått och således har detta skapat en osäkerhet kring vad som bör prioriteras och man har därför efterfrågat en oberoende persons åsikt. Med anledning av detta har författaren till detta arbete kallats in för att ge sin subjektiva bedömning. Företaget vill såldes använda detta arbete för att validera sina egna analyser.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att visa vad stödverksamheten bör fokusera kring om man vill bli mer effektiva. För att undersöka detta tillämpas en hybridanalys bestående av de båda ramverken SWOT och AHP. Vidare ska arbetet visa fördelarna med att tillämpa hybridmodellen istället för att självständigt genomföra en SWOT-analys. Arbetet ska dessutom dra slutsatser kring ramverket för att visa hur stödverksamheten skulle kunna använda sig utav denna hybridmodell i framtiden och i andra sammanhang. Slutligen kommer tillämpningen av denna hybridmodell medföra införandet av en numerisk metod. I detta arbete kommer två skalor användas för att jämföra och diskutera dessa. Med detta sagt kan tre frågeställningar formuleras.
Den primära frågeställningen lyder:
Frågeställning 1 (F1) – Hur ser tillämpningen ut av en kombinerad AHP- och SWOT- analys för en stödverksamhet inom verkstadsbranschen?
Den första sekundära frågeställningen formuleras som:
Frågeställning 2 (F2) – Vilka faktorer identifieras som mest prioriterade med hjälp av hybridanalysen för att hjälpa stödverksamheten bli mer effektiva?
Den andra sekundära frågeställningen formuleras som:
Frågeställning 3 (F3) – Vilka skillnader finns mellan en linjär och kvadratisk skala i denna typ av hybridanalys?
1.4 Bidrag till forskning
Genom att kombinera de båda ramverken SWOT och AHP fås en hybridmodell. Sedan tidigare finns mycket forskning kring hybridmodellen som dessutom tillämpats inom många olika områden. Ingen forskning har dock hittats där man tillämpat hybridmodellen i en stödverksamhet inom verkstadsbranschen. Tidigare forskning pekar på att val av numerisk metod är viktigt. Utifrån den studerade litteraturen är det dock ingen som föreslår konkreta exempel när olika numeriska metoder är att föredra. Arbetet ska därför diskutera kring olika skalor och när dessa kan användas, eftersom detta måste ställas mot en rimlig signifikansnivå.
7
1.5 Avgränsningar
Följande arbete är ett examensarbete, vilket innebär en viss tidsbegränsning under cirka sex månader. Vidare syftar detta arbete till att undersöka hur en hybridmodell tillämpas inom en viss typ av företag och bransch. Med anledning av detta införs vissa avgränsningar för att hålla fokus och kunna besvara frågeställningen. Den valda organisationen är en stödverksamhet inom verkstadsbranschen och analysen är genomförd inom Sverige och exkluderar Norge där det valda företaget är en av de största aktörerna. I och med att studien genomförs som en fallstudie inom ett specifikt område är det ändå rimligt att anta en god generaliserbarhet. Detta eftersom den valda organisationen på olika sätt kan liknas med andra företag som ingått i tidigare forskning som tas upp i detta arbete.
Den sista, och viktigaste avgränsningen är att analysen av företaget inte tar hänsyn till kostnader. Detta innebär att slutresultatet av analysen kan komma att rekommendera vissa strategiska åtgärder som i praktiken inte kan genomföras. Exempelvis för att kapital saknas eller att andra alternativ blir mer kostnadseffektiva då kostnaden beaktas. Anledningen till att denna avgränsning måste göras beror på att kostnadsperspektivet skulle kräva mer tid och ingående arbete inom företaget, vilket inte skulle rymmas inom tidsbegränsningen. Detta skulle också kräva ytterligare en dimension i ramverket, vilket inte ingår i de studerade frågeställningarna.
8
2 Metod
Denna sektion syftar i första hand till att beskriva hur hela arbetet genomförts. Därtill beskrivs även de metoder som använts för att inhämta och analysera olika typer av data som sedan använts för att genomföra arbetet. Sektionen avslutas med ett stycke kring validitet och reliabilitet.
2.1 Utformning av studie
Vid ett tidigt skede, innan det var bestämt att denna studie skulle utföras hölls möten med det valda företaget. Syftet med dessa möten var att skapa sig en bild av företaget och identifiera relevanta frågeställningar för båda parter. Under dessa möten presenterade stödverksamhetens chef och en av verkstadscheferna bakgrundsfakta kring företaget och dess utmaningar. Detta samtidigt som frågor löpande ställdes vid oklarheter. Det var med bakgrund av dessa möten som beslut fattades att utföra studien med avsikt att besvara en ”hur-frågeställning”. Enligt Eisenhardt (2007) och Voss (2002) är fallstudier särskilt användbara då man vill undersöka hur- och varför-frågor, vilket stärker kopplingen mellan frågeställningen och fallstudien i detta arbete. Vidare har litteraturstudien delats upp i två faser där den initiala fasen syftar till att ge en känsla för området man forskar kring och den andra fasen strukturerar upp litteraturstudien i förhållande till hela arbetet. Xiao (2017) menar att detta arbetssätt är att föredra eftersom man normalt inte kan ha en färdig litteraturstudie förens mot slutet av arbetet och man vill ha en tydlig röd tråd.
Den initiala litteraturstudien pekade på en SWOT-analys där fokus låg på att SWOT-analysen som ramverk anses begränsad och bör utvecklas. Exakt hur modellen skulle utvecklas var dock inte bestämt, eftersom man vid detta läge fortfarande inte genomfört några intervjuer och således inte vet vad för empiri som kommer stå till grund för arbetet. Med anledning av detta har en induktiv metod använts. Detta innebär att data samlats in utan att ha några förväntningar.
Metoden ger, enligt Blomkvist (2015) utrymme för att man uppdaterar sitt arbete genom hela arbetsprocessen. Detta för att stärka den röda tråden och hålla en hög kvalité. Med andra ord genomsyrar detta iterativa arbetssätt hela arbetet. Det var först efter att alla intervjuer och besök i verkstäderna genomförts som modellen utökades med AHP och tillhörande numerisk metod.
När detta stod klart kunde litteraturstudiens andra fas slutföras med hänsyn till empirin och frågeställningarna som bygger på att arbetet är utformat som en fallstudie.
2.2 Datainsamling
Datainsamlingen för detta arbete består i huvudsak av tre delar. Dels litteraturstudien, dels den empiri som inhämtats genom intervjuer och besök i verkstäder.
9 Litteraturstudie
Litteraturstudien (kapitel 3) syftar till att introducera SWOT och AHP var för sig innan den slutligen kombinerar dessa två och även visar hur tillämpningen sker. Detta utgör den centrala delen för hela arbetet och fallstudien används för att i kombination med litteraturstudien besvara forskningsfrågorna. Den största delen av informationen i detta avsnitt utgörs av forskningsartiklar och har främst hämtats genom att använda sig utav KTH bibliotekets sökverktyg Primo. En mindre del kommer från studielitteratur som även den hittats i KTH:s bibliotek.
Vid sökning i Primo har nyckelord såsom ”swot”, ”ahp”, ”strategic”, ”scale”, ”management”
eller en kombination av dessa används. Ytterligare nyckelord, exempelvis ”research” eller
”design” har använts för att hitta artiklar kring forskningsmetoder. Ett genomgående tema var att undersöka sökresultatet genom att studera titlarna. Om titlarna ansågs relevanta så undersöktes dessa ytterligare genom att läsa sammanfattningar och inledningar. Ansågs dessa fortfarande relevanta så lästes hela artikeln och väsentlig information användes. En metod som användes frekvent var det som kallas för ”backward search” och ”forward search”. Detta innebär att man utifrån de relevanta artiklarna tar sig in på artikelns referenser eller citationer som anses intressanta (Xiao, 2017).
Intervjuer och observationer
Intervjuer är en vanlig metod för datainsamling när det kommer till fallstudier (Blomkvist, 2015; Eisenhardt 2007; Voss, 2002). I detta arbete tillämpades denna metod och den empiriska datan utgörs av intervjuerna och besöken i verkstäderna. Enligt Arsel (2017) väljs intervjupersonerna för att de anses fylla en viss funktion eller relevans för arbetet. Eftersom en överblick av stödverksamheten efterfrågats i kombination arbetets avgränsningar ansågs det därför naturligt att intervjua samtliga verkstadschefer. Detta eftersom dessa har den bästa helhetsbilden av stödverksamheten.
Totalt genomfördes tre intervjuer med respektive verkstadschef som varade mellan tre och sex timmar. Den första intervjun var en helt ostrukturerad intervju som enligt Blomkvist (2015) kan vara särskilt användbar i början eftersom man på förhand inte vet vad man nödvändigtvis vill veta. På så vis kan man sätta en övergripande rubrik och utifrån denna ställa frågor löpande och låta diskussionen flöda fritt. De efterföljande intervjuerna konstruerades även dessa till stor del som ostrukturerade. Vissa ämnen som diskuterats på en tidigare intervju kunde dock medvetet tas upp för att undersöka hur olika verkstadschefer resonerar kring ett och samma ämne, samt att olika verkstadschefer kunde ta upp olika ämnen. En del tid spenderas på att granska programvara för att få en inblick i hur olika enheter kommunicerar med varandra. Vid genomförandet av intervjuerna skrevs diskussionerna ner i textform på dator.
10 Verkstadsbesök
Under förstudien och det initiala mötet kunde det konstateras att verkstäderna anses väldigt snarlika både vad gäller kompetens och resurser. Således skulle det inte vara givande att besöka alla fem verkstäder och därför besöktes enbart två. Vid besöken i verkstäderna var målet att få ytterligare intryck och förståelse för stödverksamheten. När besöken genomfördes var hela lokalen tillgänglig för observation. Vid besöken spenderades tiden genom att gå runt med respektive verkstadschef och ställa frågor som uppstod. Detta gav intryck i hur exempelvis delar av lagret hanteras. Det fanns även möjlighet att prata med underhållsteknikerna om detta behövdes. Responsen bekräftade mycket av det som sagt under intervjuerna med verkstadscheferna. Besöken varade i cirka en timma vardera.
Datahantering
Vid genomförandet av intervjuerna och besöken har stor mängd data inhämtats och antecknats på dator. Eftersom intervjuerna varit ostrukturerade har vissa ämnen dykt upp flera gånger under en intervju. Empirin har senast dagen efter intervjuerna bearbetats genom att reduceras ner och strukturerats upp. Struktureringen och reduceringen har gjorts med hänsyn till olika ämnen såsom lager, inköps- eller planeringsprocesser. Detta har även varit till hjälp vid en efterföljande intervju eftersom kompletterande frågor ställts om något ansetts otillräckligt.
2.3 AHP-SWOT-analys
Resultatdelen i detta arbete utgörs av en hybridmodell bestående av de båda ramverken AHP och SWOT. För att kunna genomföra analysen krävs initialt en SWOT-analys som därefter kompletteras med AHP. Identifiering av SWOT faktorer har gjorts utgående utifrån litteraturstudien som definierar SWOT-modellen och dess sätt att fungera som en nulägesanalys (Kotler, 2016). Grunden för faktorerna har varit den empiriska data som erhållits genom intervjuer och verkstadsbesök. Särskilt beaktande har visats mot definitionerna av en SWOT för att i slutändan kunna presentera rimliga åtgärder som ligger i linje med litteraturstudien.
Efter att den grundläggande SWOT-analysen genomförts har AHP metodiken tillämpats. AHP- analysen består av en hierarkisk uppdelning och de parvisa jämförelserna. Den hierarkiska uppdelningen har valts med stöd utifrån litteraturstudien i kombination med de kostnadsavgränsningar som gjorts för arbetet. När de parvisa jämförelserna genomförts har särskilt fokus legat på att enbart beakta de två alternativ som jämförs och således sålla bort allt annat. Detta enligt den psykologiska teorin och de fördelar som parvisa jämförelser medför enligt litteraturen. Det kvantitativa måttet har satts utifrån författarens subjektiva bedömning med hänsyn till empirin och inget annat.
11
För att öka rimligheten i resultatet har matrisen som presenteras i litteraturstudien delats upp i en övertriangulär och undertriängular del. De olika delarna innebär samma jämförelser fast omvänt ställda. Först har de parvisa jämförelserna utförts för den övertriangulära delen.
Därefter har en dag passerat innan de parvisa jämförelserna gjorts för den undertriangulära delen. Om resultatet inte anses signifikant enligt den beskrivna teorin så har analysen gjorts om.
2.4 Validitet och reliabilitet
Enligt Blomkvist (2015) är ett iterativt arbetssätt att föredra i ett kvalitativt arbete om man vill hålla hög validitet. Metodiken i detta arbete genomsyras av ett iterativt arbetssätt.
Litteraturstudien har många gånger fått uppdateras och anpassas utefter de valda metoderna och frågeställningarna. Detta för att uppnå en hög relevans mellan resultatet och det som undersökts.
Reliabilitet mäter den grad studien går att replikera (Blomkvist, 2015). Graden av reliabilitet kan i detta arbete delas upp i två delar. Den första delen grundar sig i den empiri som inhämtats och som i sin tur resulterat i en SWOT. Det är rimligt att anta en hög reliabilitet eftersom de intervjuade personerna varit få, men har en betydande roll i verksamheten och i förhållande till det givna problemet. Dessutom har fakta som erhållits via intervjuer, men som inte anses relevanta för arbetets syfte och avgränsningar sållats bort för att inte påverka resultatet och den efterföljande AHP-analysen.
Den andra delen består av AHP-analysen som bygger på författarens subjektiva bedömning.
Detta medför en lägre reliabilitet i och med att det troligen skulle bli ett annorlunda resultat om en annan person genomför samma analys. Detta eftersom analysen baseras på kvantitativa mått satta av författaren. För att trots detta hålla en rimlig reliabilitet har fokus därför legat på att AHP-analysen utförs i förhållande till avgränsningarna samt frågeställningarna som kretsar kring att resultat ska föreslå åtgärder kring hur stödverksamheten kan effektiviseras. Även om en replikerad AHP-analys troligen inte skulle få samma kvantitativa resultat så är det rimligt att anta att det skulle finnas stora likheter i de rekommendationer som resultatet i helhet genererar.
12
3 Litteraturstudie
Denna sektion syftar till att ge en bakgrund till de båda ramverken SWOT och AHP samt hur dessa kombineras i praktiken med tillhörande numeriska metoder och skalor.
3.1 Den klassiska SWOT-analysen
SWOT-modellen har anor ända tillbaka till 1960-talet. Det är dock oklart varifrån termen SWOT kommer ifrån (Helms, 2010). SWOT är ett vanligt analysverktyg för att få en systematisk approach och underlag för strategiska beslut (Gottfried, 2018; Scolozzi, 2014).
SWOT står för de fyra kategorierna: strenghts, weaknesses, opportunities och threats. Modellen har ett mycket brett användningsområde och kan användas för att analysera företag, divisioner, processer eller samhällsperspektiv. Martins (2013) och Nouri (2008) har använt modellen för att analysera miljön, medan Eddy (2015) undersökt hur mångkultur påverkar ett samhälle. Vid användande av modellen gäller det att identifiera olika faktorer som platsar i respektive kategori. Kategorierna definieras enligt Kotler (2016) som:
• Strengths: Interna förmågor, resurser och positiva saker som kan bidra till att erbjuda rätt service till sina kunder eller så att organisationen når sina mål.
• Weaknesses: Interna begränsningar och negativa saker som kan bidra till att företaget presterar sämre.
• Opportunities: Faktorer som organisationen kan utnyttja för att skapa sig fördelar. I många fall är dessa faktorer direkt kopplade till externa faktorer som kan användas för att effektivisera företaget.
• Threats: Trender eller externa faktorer som kan medföra utmaningar för hur företaget presterar.
Oberoende av vad man väljer att analysera så är huvudsyftet och grunden med SWOT att sammanfatta data som sedan används för att identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och hot.
Dessa ska sedan realiseras genom att använda styrkor för att ta fördel av möjligheterna samtidigt som hoten undviks. Samt att använda möjligheterna för att övervinna svagheterna och minimera hoten (Kotler, 2016; Tahernejad, 2011).
SWOT har sedan tidens början använts inom klassiska managementföretag (Eddy, 2015; Helm, 2010). I takt med att samhället senaste årtiondena blivit mer komplext samtidigt som organisationer är större, globala och strukturellt rent annorlunda så är det många som menar att SWOT är väldigt begränsat i och med att den inte visar vilken utsträckning de olika faktorerna påverkar (Taghavifard et al., 2018; Scolozzi, 2014; Chang and Huang, 2006). Detta har således inneburit många nya förslag på hur SWOT-analysen kan genomföras. Taghavifard et al. (2018)
13
menar att SWOT-analysens utveckling över tid har utvecklats baserat på stabila omständigheter.
I dagens samhälle så är många organisationer snabbföränderliga, komplexa och med osäkerheter. Exempelvis är det inte alltid tydligt om en intern faktor ska betraktas som positiv eller negativ. För att ge en bättre respons med dagens komplicerade och otydliga omständigheter så föreslår han en ”fuzzy SWOT”, vilket i stora drag handlar om att placera värden på olika faktorer för att se vad som är viktigt och mindre viktigt.
Chang och Huang (2006) betraktar SWOT-modellen som ett två dimensionellt koordinatsystem med möjligheter och hot på ena axeln respektive svagheter och styrkor på den andra. Även här inför man kvantitativa mått för att visa hur viktiga olika faktorer är. I deras studie vill man undersöka olika portar för handelsfartyg. Man exemplifierar det kvantitativa måttet genom att låta olika geografiska områden (egentligen portarna) få högre värden desto viktigare dessa är.
Värdena indikeras genom avståndet på koordinatsystemet.
3.2 Analytic Hierarchy Process (AHP)
AHP är en beslutsteori med ursprung från 1970-talet (Shi et al., 2009). I en situation där en individ behöver rangordna många alternativ bygger AHP på att problemet först bryts ner hierarkiskt och därefter genomförs parvisa jämförelser. Detta stöds av psykologer (Ishizaka, 2011) som menar att det är lättare att bilda en uppfattning när man jämför två alternativ istället för alla samtidigt. Lootsma (1989) påpekar att parvisa jämförelser är en robust metod vid multikriterieanalys.
Vid genomförandet av parvisa jämförelser kan numeriska metoder introduceras med syfte att lättare särskilja jämförelserna och i slutändan faktorernas relevans. En av de äldsta jämförelseskalorna är den som presenterades av Saaty redan vid 1977-talet (Franek, 2014). Det är en linjär skala mellan ett och nio. Ett representerar två alternativ som betraktas lika, medan nio står för att ett alternativ väger utan tvekan över ett annat (Franek, 2014; Shi, 2009).
Tydligare definitioner av prioriteringsgraderna presenteras i Tabell 1 nedan.
Tabell 1: Definitioner av prioriteringsgraderna enligt Gorener (2012).
Grad av
prioritering Förklaring
1 Två alternativ väger lika mycket
3 Ett alternativ är aning till förmån över ett annat 5 Ett alternativ väger starkt över ett annat
7 Ett alternativ väger starkt över ett annat och dominansen är tydlig 9 Ena alternativet väger utan tvekan över ett annat
2, 4, 6, 8 Används som skiljevärden av ovan listade prioriteringsgrader
14
Definitionerna av prioriteringsgraderna kan definieras beroende på den typ av multikriterieanalys som skall genomföras. Definitionerna i Tabell 1 ovan är enligt Gorener (2012), medan Zhang (2009) definierar ett som ”lika viktiga” och nio som ”extremt mycket viktigare”. Trots olika definitioner i text är huvudsyftet det samma, det vill säga att jämföra två alternativ och ställa dessa mot varandra.
Den linjära skalan introducerades under 70-talet och sedan dess har andra skalor föreslagits. I Tabell 2 nedan presenteras fyra stycken.
Tabell 2: Olika skalor som kan användas vid parvisa jämförelser (Franek, 2014).
Skala Matematisk
beskrivning Parametrar Exakta värden Linjär 𝛼 = 𝑥 𝑥 = 1,2 … ,9 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Kvadrat 𝛼 = 𝑥2 𝑥 = 1,2 … ,9 1,4,9,16,25,36,49,64,81 Kvadratrot 𝛼 = √x 𝑥 = 1,2 … ,9 1, √2, √3, 2, √5, √6, √7, √8, 3 Geometrisk 𝛼 = 2𝑥−1 𝑥 = 1,2 … ,9 1,2,4,8,16,32,64,128,256
Det är inte entydigt bestämt vilken av dessa skalor som anses bäst. Franek (2014) menar att vilken skala som väljs beror på olika faktorer. Faktorerna att beakta skulle kunna vara personen som ska utföra den parvisa jämförelsen eller vad som ska jämföras. Lootsma (1989) argumenterar för att den geometriska skalan är bättre än den linjära. Han menar till skillnad från Saaty (Lootsma, 1989) att man inte kan ignorera att resultatet av multikriterieanalysen beror på vilken skala som väljs, eftersom utgångspunkten är de värden som sätts av den mänskliga faktorn. Harker (1987) har gjort analyser kring kvadratrot- och kvadratiska skalan. Deras studier talar till fördel för den linjära. I slutändan verkar det allmänt etablerat att det är upp till beslutsfattaren att välja vilken skala som ska användas. Med det sagt kan den linjära skalan vara att föredra med anledning av att den är mest använd, igenkänd och rakt på sak.
Vid genomförande av AHP-analys med 1,2,3 … , 𝑛 alternativ kan resultatet av de parvisa jämförelserna betraktas som en matris enligt Tabell 3. Detta ger en tydlig struktur och medför vissa matematiska fördelar.
Tabell 3: De parvisa jämförelserna strukturerade i en matris med n alternativ.
[
1 𝛼
12⋯ 𝛼
1𝑛1/𝛼
121 ⋮ 𝛼
2𝑛⋮ ⋮ ⋮ ⋮
1/𝛼
1𝑛1/𝛼
2𝑛⋯ 1
]
15
Vid utförandet av parvisa jämförelser vill man uppnå en hög signifikansnivå för att resultatet ska anses tillförlitligt (Franek 2014; Gorener, 2012). Ett mått av signifikansnivå ges av CI (consistency index) som är ett mått på rimligheten av alla jämförelser. Detta definieras enligt:
𝐶𝐼 =𝜆𝑚𝑎𝑥−𝑛
𝑛−1 ,
där 𝜆𝑚𝑎𝑥 är det högsta egenvärdet från matrisen. Om matrisen är perfekt konsekvent (perfect consistent) som i Tabell 3 så är värdet på CI = 0 per definition, vilket är det önskvärda resultatet.
Detta kan exemplifieras enligt följande: Om alternativ A anses dubbelt så bra som alternativ B och B dubbelt så bra som C så är det matematiska korrekta att A är fyra gånger bättre än C.
Dock ökar risken för att en matris inte är helt konsekvent i takt med att antalet alternativ som jämförs ökar samt beroende på hur man väljer att lägga upp de parvisa jämförelserna. Med anledning av detta har CR (consistency ratio) föreslagits och definieras enligt Franek (2014) som:
𝐶𝑅 = 𝐶𝐼
𝑅𝐼,
där RI (random index) är ett mått baserat på antalet alternativ 𝑛. Syftet är att CR tillåter en viss nivå av slumpmässigt inkonsekventa jämförelser. Värdena på RI återfinns i Tabell 4 nedan. Ett värde på CR som inte överstiger 0,1 anger att resultatet är tillräckligt konsekvent och därmed tillförlitligt (Franek, 2014; Gorener, 2012). Om värdet överstiger 0,1 så skall de parvisa jämförelserna göras om (Gorener, 2012; Boraij, 2011). Alternativt ska man utreda orsaken till resultatet som inte är signifikant eller använda matematiska metoder för att uppnå en godkänd nivå (Benitez, 2011).
Tabell 4: Random Index (Gorener, 2012).
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
3.3 Hybridanalys
Kombinationen av en SWOT- och AHP-analys introducerades kring 2000-talet (Lee, 2018;
Kurttila, 2000). SWOT-analysen utgörs av kvalitativ karaktär, vilket innebär att faktorerna inom SWOT-analysen inte kvantifieras. I situationer man vill prioritera faktorer som är mer relevanta blir den särskild ineffektiv (Tahernejad, 2011). För att överkomma denna begränsning kombineras SWOT med AHP. Den kombinerade hybridmodellen tillåter kvantifiering av de olika faktorerna baserat på parvisa jämförelser där en numerisk skala införs (Gottfried, 2018;
Kim, 2017).
16
Huvudsyftet med hybridmodellen är således att härleda de relativa viktfaktorerna utifrån SWOT-analysen. För att göra detta utgörs en central del av AHP-analysen att bryta ner och strukturera upp ett givet problem hierarkiskt så att de parvisa jämförelserna kan utföras. När målet är att härleda de relativa viktfaktorernas relevans för en SWOT-analys blir en naturlig och logisk uppdelning den som presenteras i Tabell 5 (Lee, 2018; Tahernejad, 2011; Gorener 2012). Tabell 5 visar endast en illustrativ bild och antalet faktorer varierar beroende på det analyserade problemet. Uppdelningen i detta fall består av två nivåer. Dels jämförelsen mellan de olika SWOT grupperna styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Dels jämförelsen mellan de olika faktorerna inom respektive grupp.
Tabell 5: SWOT-analysen strukturerad hierarkiskt och grupperat enligt AHP.
Denna hybridmetod har tillämpats inom många olika områden, exempelvis miljö (Kurttila, 2000), turism (Kim, 2017), finans (Gottfried, 2018), gruvindustrin (Tahernejad, 2011) och tillverkning (Shinno, 2006). Även om metodiken är densamma oavsett område pekar forskningen på att val av individ kan ha stor inverkan på resultatet. Med andra ord bör hänsyn visas mot vem man låter göra analysen. I vissa fall anses experter inom området vara lämpliga medan högt uppsatta chefer lämpar sig bättre i andra sammanhang.
SWOT
Strengths
Strength 1
Strength 2
Strength 3
Strength 4
Weaknesses
Weakness 1
Weakness 2
Weakness 3
Weakness 4
Opportunities
Opportunity 1
Opportunity 2
Opportunity 3
Opportunity 4
Threats
Threat 1
Threat 2
Threat 3
Threat 4
17
4 Resultat
Följande sektion utgörs av den inhämtade empirin tack vare intervjuerna och besöken i verkstäderna. Utifrån empirin har en SWOT tagits fram innan. Därefter har AHP-metodiken tillämpats och det slutgiltiga resultatet presenteras.
4.1 Empirisk data
4.1.1 Processen av ett underhåll
Produktionsstödsenheten har fem verkstäder. Dessa återfinns i Kristianstad, Göteborg, Örebro, Boden och Kiruna. Samtliga verkstäder sitter på samma kunskaper och liknande resurser.
Verkstädernas uppgift är att underhålla och serva de olika maskiner som Infranord använder sig utav. Processen för ett underhåll kan översiktligt beskrivas som att maskinägaren skickar in en förfrågan som tas emot av en planeringsenhet som sedan skickar vidare förfrågan till den lämpligaste verkstadschefen som sedan väljer om uppdraget ska godkännas eller inte. Vid godkännande genomförs underhållet och maskinägaren informeras när uppdraget är slutfört. I samband med detta sker även debitering.
Det finns två typer av underhåll. Dessa kallas för ”Förebyggande underhåll” och ”Avhjälpande underhåll”, hädanefter kallade FU och AU. FU är underhåll som man på förhand känner till, det vill säga typen av underhåll och hur ofta dessa behöver göras. Detta är väldigt kalenderstyrt i likhet med service för bilar. AU uppstår av att maskinförare rapporterar in olika problem som uppstår vid användning av maskinen. Problemen kan vara av mindre karaktär, men också väldigt seriösa. Listan med problem byggs succesivt upp. Maskinägaren känner till FU och kan således förhandla om pris eller välja att outsourca. Men vid AU vet ägaren ingenting förrän arbetet i princip är klart och då får en faktura. Detta innebär att vissa kostnader kan komma som ett överraskningsmoment. Detta har man inte gjort något åt i och med att stödverksamheten är en del av Infranord och att klaga är inte ett alternativ. Detta är ändå ett problem eftersom Infranord har en budget att hålla.
Planeringsenheten i Stockholm skickar ut förfrågningar om AU, FU eller en mix av dessa. Man strävar efter att skicka till den verkstad som är geografiskt mest lämplig. Verkstadschefen fattar då ett beslut om uppdraget kan godkännas. Oftast kan det godkännas, men ibland saknas resurser. Ett alternativ för närvarande är att man outsourcar och på så vis tar hjälp av konkurrenter. Alternativet är att se över andra datum eller planera om beroende på hur högt prioriterat ett specifikt underhåll är.
När planeringsenheten skickar ut en förfrågan om uppdrag så kan planeringsenheten komma med ett förslag och säga att detta uppdrag bör ta x antal dagar. Verkstadschefer kan dock av
18
erfarenhet uppskatta att det ska y dagar. I ett sådant fall måste man återigen skicka tillbaka förfrågan till planeringen som ska godkänna verkstadschefens ändring. En viktig del som påpekats är att vid godkännande av uppdrag så vill man att tiden ska vara så träffsäker som möjligt. Detta gör all planering mer korrekt och man slipper skjuta fram saker och bli försenad.
Sista steget består av rapportering från verkstadschefen till maskinägare om att arbetet är slutfört. I rapporteringen beskrivs allt som genomförts, men även avvikelser och icke åtgärdade punkter noteras.
Vidare kan det nämnas att verkstadscheferna inte har samma syn kring denna process. Vissa menar att det till och med finns ytterligare steg än de som nämnts. En särskild term som dykt upp var fordonsledare. Fordonsledaren kontaktar verkstaden som i sin tur responderar tillbaka till verkstaden innan detta skickas vidare. Detta anses vara en småsak och i slutändan är ändå samtliga verkstadschefer överens om att stödverksamheten visserligen underhåller väldigt dyra maskiner, men utgör å andra sidan en väldigt liten del av Infranord. Man pekar i allmänhet på att underhållsprocessen innehåller för mycket planering fram och tillbaka och på olika nivåer, vilket medför ineffektivitet.
Slutligen kan det nämnas att en av verkstadscheferna påpekar att vissa underhåll görs för ofta.
Ursprungligen kan ett problem ha uppstått och då väljer man att kontrollera det varje gång maskinen underhålls, vilket gör att den får mindre tid på spåren som leder till intäktsförluster eftersom maskinerna inte är i drift. Han menar att dessa problem (moment) som uppstår läggs till i den ursprungliga serviceplanen, vilket gör att det tar mer tid. Han påpekar att ingen har tänkt på att ringa tillverkarna för att se om dessa problem är vanliga. Då vet man att något är fel vilket gör att man inte behöver anta saker och underhålla i överdrift. Vidare menar han att vissa FU görs exempelvis två gånger per år, men det finns inget underlag som visar att detta skulle vara optimalt. Han vet inte ens om det är från den ursprungliga serviceboken, det vill säga om det bygger på leverantörens rekommendationer. Han exemplifierar detta med att Infranords arbete ska flyta på så bra som möjligt. Tänk om man har två spridda lediga veckor.
Då kanske man kan göra en del ena veckan och sen låta maskinen jobba innan man gör resten den andra veckan. Det finns inget som säger att allting i ett FU underhåll måste göras vid specifika tidpunkter.
4.1.2 Det interna systemet PAS
Alla steg som ingår i processen av ett underhåll rapporteras in och uppdateras automatiskt via ett system som hela Infranord använder sig utav. Systemet kallas produktionsadministrativa systemet (hädanefter PAS). Systemet innehåller rent funktionsmässigt väldigt mycket och
19
täcker den efterfråga av funktionalitet som företaget behöver. Trots detta utnyttjas inte systemet fullt ut, vilket beror på den betydligt sämre användarvänligheten.
När ett uppdrag godkänts och är redo att utföras av tekniker på en verkstad får teknikerna papper där momenten finns listade. Succesivt genomför teknikerna dessa punkter och bockar av. Det enda som framgår är således vem som har gjort det. När allt är klart så ska detta rapporteras in i systemet. I tre av verkstäderna får verkstadscheferna pappersarbetet och måste mata in allt i systemet, men i de två andra verkstäderna så matar teknikerna in allting och verkstadschefen får info om att uppdraget är klart.
När en verkstadschef tar emot ett uppdrag så kan man i många fall uppskatta hur lång tid ett uppdrag bör ta. Speciellt när det är av formen FU. Det är dock många gånger betydligt svårare, speciellt när det är mycket AU eller en kombination av FU och AU. I systemet PAS matar man för närvarande in den totala tiden tidigare uppdrag tagit och ingenting kring tiden för delmomenten trots att PAS stödjer detta. Verkstadscheferna är medvetna om att det finns fördelar med att mata in delmomenten då man bygger upp en bas som sedan kan användas för att uppskatta framtida uppdrag och bli mer korrekta i tidsuppskattningarna. Vid utfrågning om varför detta inte görs så framgår inget riktigt svar. I vissa av verkstäderna är det inte teknikerna som matar in direkt och för verkstadschefen är det därför omöjligt att veta hur lång tid ett delmoment tagit.
Det finns idéer om att anställa en administratör som sköter allt som har med PAS att göra och därmed låta teknikerna fokusera på sitt jobb och vara tekniker. Det har dessutom gjorts vissa stickprov på underhåll i en av verkstäderna där teknikerna själva matar in saker. Resultatet visar att avvikelser kvarstår, det vill säga teknikerna missar att mata in allt korrekt. Nackdelarna med att inte låta teknikerna mata in detaljerna leder till att informationen kan bli begränsad och man kan inte vara lika specifik, vilket ibland kan vara nödvändigt enligt verkstadscheferna.
4.1.3 Infranord som en enhet
Det finns ett visst fokus på vad hela stödverksamheten lyckas få för siffror kontra hela Infranord. Stödverksamhetens chef menar exempelvis att man inte har tillräckligt med uppdrag i Stockholm och därför finns inga incitament till att ha en verkstad i Stockholm eftersom stödverksamheten måste betala och nettosiffran blir negativ. Verkstadschefer hävdar motsatsen och menar att det finns en stor efterfrågan på uppdrag samt andra incitament till att ha en verkstad i Stockholm. De hävdar att det för hela Infranord finns fler fördelar och helheten blir ett positivt resultat även om det för stödverksamheten uppstår en negativ siffra.
Vidare finns det vissa interna jämförelser mellan verkstäder. Vid planering sätts en budget. Om man sedan flyttar fram eller bak något underhåll till en annan månad så slår detta ut som
20
”negativt” i benämningen att det blir en budgetavvikelse. Den totala summan är densamma även om det kan ge vissa negativa indikationer. Av den anledningen kan vissa undvika uppdrag. En av verkstadscheferna struntar i detta och tar uppdrag i den mån man kan även om dessa negativa siffror uppstår. Han menar att det inte finns någon som klagar och tycker därför det är konstigt att alla inte gör så i och med att det är betydligt mer effektivt än att undvika uppdrag trots att man haft möjlighet att genomföra dessa.
Slutligen tror en av verkstadschefen att det dessutom finns en viss ineffektivitet hos planeringsenheten i Stockholm. Han menar att det är någon del som sköter planeringen för maskinerna när dessa är på spåren och en annan del för underhållet. Han anser att dessa borde samarbeta mer eller bli en enhetlig del eftersom det blir en bättre helhetsbild. Detta kan exemplifieras genom att man får in tre uppdrag, men verkstaden enbart kan ta in två. Då måste något prioriteras bort och det enda han kan göra är att prata med maskinägaren. Respektive maskinägare kommer dock tycka sin är viktigast. Verkstadschefen vill istället veta vilka uppdrag som generar mest pengar för Infranord. Denna typ av frågor borde planeringsenheten kunna besvara och på så vis prioritera bort det sämsta alternativet.
4.1.4 Inköp och lager
På vissa verkstäder finns inköpare. Verkstadscheferna på dessa verkstäder pekar på att det är en väldigt komplicerad process. Om något behöver beställas så skickas en beställning till inköpsenheten som måste godkänna. När detta godkänts skickas den tillbaka i PAS trots att den redan är beställd. När leveransen sker så ska följesedeln skickas till inköpsenheten via mejl varpå dem godkänner den, trots att inköpsenheten inte har något att säga till om. Detta är något som en eventuell administratör på verkstaden ska kunna sköta internt inom respektive verkstad enligt en av verkstadscheferna. För flera år sedan brukade verkstadschefer försöka köpa in varor själva, men kritiserades agerandet. För ett par år sedan skedde vissa omstruktureringar vilket gjorde att många inköpare försvann och då insåg man plötsligt fördelar med modellen att hantera inköp lokalt.
För närvarande finns ett lager i Alvesta där en stor del av det totala lagret förvaras. Syftet med lagret är bra om något akut sker och man behöver reservdelar snabbt. Exempelvis gick en drivmotor sönder och en reserv fanns på lagret och redo att skickas upp dagen efter och problemet var löst. Om inte reserven hade funnits så hade det troligen tagit lång tid att få in en sådan. Detta händer dock sällan, vilket gör att verkstadscheferna menar att man kan minska detta lager och dela upp det på de befintliga verkstäderna. Dessutom kan många av delarna som finns i detta reservlager beställas inför ett underhåll eftersom man i god tid oftast vet när och vad för underhåll som ska genomföras. Risken finns att något blir sent.
21
De fem verkstäder som stödverksamheten för närvarande har är luftiga och det finns möjlighet att strukturera saker mer vertikalt, vilket gör att man får mer plats för lager och reservdelar.
Dessutom finns det yta utanför verkstäderna som tillhör stödverksamheten, men som för närvarande är outnyttjad mark.
4.1.5 Tvåvägsfordon
Tvåvägsfordon är som en vanlig maskin men med vanliga däck, vilket gör att maskinen kan transporteras på väg och räls. För närvarande har stödverksamheten ett få antal och verkstadscheferna tror mer på detta. De påpekar att intäkter genereras när vagnarna är på spåren och inte i verkstaden eller på väg till uppdrag. Problemet med de klassiska vagnarna är att transporttiderna till och från en verkstad är utdragna eftersom Infranord är lågprioriterade på rälsen, att det inte alltid är fågelväg mellan två destinationer. Dessutom måste man ofta boka
”spårväg” cirka två veckor innan, vilket många gånger gör det omöjligt att vara klar i exakta tider. Ibland är man klar ett par dagar tidigare och ibland senare. Som gardering bokar man ibland två tider ifall det blir förseningar. Visserligen är det inga problem för Infranord, men hos Trafikverket ser spåren mer otillgängliga ut än vad de egentligen är. Speciellt gynnsamma är dessa tvåvägsfordon vid oväntade händelser då fordonen snabbt kan ta sig fram.
Den enda nackdelen med dessa fordon är att de egentligen utgörs av två tillverkare, vilket således kräver mer underhåll jämfört med de vanliga maskinerna. Detta anses dock marginellt och precis som man tidigare utbildat tekniker så kan man göra det igen, speciellt om man införskaffar sig många sådana fordon. Dessutom kan det påpekas att tvåvägsfordonen rent storleksmässigt är lika, vilket innebär att eventuella moderniseringar inte kräver större lokaler.
4.1.6 Övriga noteringar
Utöver ovan nämnda saker kan ytterligare fyra punkter nämnas. Den första är att samtliga verkstadschefer är tydliga med att man är konkurrenskraftiga. Den andra är att det på verkstäderna finns en tekniker med särskilt djupgående kunskaper för två typer av maskiner.
Om en ”vanlig tekniker” fastnar med ett problem så är det han med djupgående kunskaper man vänder sig till. I många fall är han till en stor hjälp. I vissa fall får man dock vända sig till andra experter såsom tillverkarna av maskiner, vilket är kostsamt. Alltså betydligt dyrare än om
”experten” hade löst problemet. Expertisen han fått är via utbildningar och erfarenhet.
Den tredje är att vissa delmoment av FU, exempelvis oljebyte, är något som hade kunnat göras på plats, istället för att transportera tillbaka maskinen till en verkstad. En av verkstadscheferna föreslår att ha folk anställda lite överallt som kan ta sådana jobb inom en timmas färd. Dessutom går 500 personer inom Infranord till pension de kommande fyra åren och således kan det vara fördelaktigt att ha anställda lite överallt.
22
Den fjärde punkten är att en av verkstadschefen påpekar att teknikerna i en av verkstäderna har mycket att göra, då teknikerna där ansvarar för inköp av delar, godsmottagning och inrapportering i PAS. Han tänker sig att man istället låter en ”inköpsavdelning” ta hand om detta och pekar samtidigt på för- och nackdelar. Att låta teknikerna göra det gör ju att man inte behöver inköpare. Med andra ord kan en hel lön läggas på en extra tekniker, vilket ger incitament om någon exempelvis blir sjuk. Medan en inköpsavdelning medför att tekniker lägger allt fokus på att underhålla maskinerna.
23
4.2 SWOT
Utifrån empirin har SWOT-faktorer identifierats och dessa presenteras med en kortare beskrivning nedan.
Styrkor
S1 (Konkurrenskraftiga) - Infranord och stödverksamheten har för närvarande fem verkstäder där samtliga anses ha likartade resurser och kompetenser. Eventuella förändringar inom Infranord eller utbyten av system påverkar alla på samma sätt och man behöver inte oroa sig för att det krävs olika utbildningar eller olika typer av implementering i olika verkstäder.
Stödverksamheten har således en stabil grund och är dessutom väldigt konkurrenskraftiga.
S2 (PAS-systemet) - PAS systemet som Infranord använder sig utav är väldigt funktionellt och täcker de behov som Infranord behöver. Systemet har därtill flertalet funktioner som för närvarande inte utnyttjas eller används på fel sätt.
Svagheter
W1 (Ineffektiva planeringsprocesser) - Processen från början till slut för ett underhåll är överlag väldigt utdragen och går igenom många onödiga steg. I många fall tvingas processen börja om från början om den vid något steg inte tar sig vidare, exempelvis om en verkstadschef inte kan ta emot uppdraget.
W2 (Utdragna inköpsprocesser) - Inköpsprocessen för bland annat reservdelar är utdragen.
Det är för mycket fram och tillbaka mellan diverse enheter som ska godkänna inköpet. Vissa av enheterna har dessutom inget att säga till om utan det ligger i ren byråkrati sedan lång tid tillbaka.
W3 (Användarvänligheten i PAS) - PAS är ett väldigt stabilt och funktionellt program.
Dessvärre är användarvänligheten betydligt sämre och väldigt svårhanterligt. Detta leder bland annat till att vissa saker inte rapporteras in korrekt eller är ofullständiga. Vilket leder till att andra delar i verksamheter blir ineffektiva.
W4 (Verkstädernas arbetssätt) - Kompetensen och resurserna mellan verkstäderna är likartad. Däremot finns det skillnader i arbetssätt hos teknikerna och verkstadscheferna vad gäller diverse inrapportering i PAS samt inköp som görs. Detta innebär bland annat att man i en verkstad kan se detaljer för ett slutfört uppdrag medan samma inte gäller i en annan.
Möjligheter
O1 (Tvåvägsfordon) - Tvåvägsfordon gör det möjligt för maskinerna att transporteras både på räls (vid arbete och transport) samt på väg för transport till och från arbete. Fördelarna med
24
denna typ av maskiner beror på att Infranord är lågprioriterade på rälsen eftersom trafiken går före. Detta gör att en maskin som ska förflytta sig från A till punkt B kan ta mycket längre tid jämfört med om den transporteras via väg. För närvarande är majoriteten av Infranords underhållsmaskiner inte tvåvägsfordon.
O2 (Repetitiva underhåll) - Många av underhållen som genomförs innehåller repetitiva delmoment. PAS-systemet tillåter att man utöver rapportering av den totala uppdragstiden även har möjlighet att rapportera in tid för de olika delmomenten. Detta görs för närvarande inte, och skulle detta göras så bygger man succesivt ett ”lager” för flertalet delmoment som ofta uppkommer i framtiden. Genom att ha detta lagrat kan man således lättare uppskatta ett kommande uppdrags omfattning, vilket gör att tidsplaneringen optimeras.
O3 (Utveckla lager) - För närvarande finns ett lager i Alvesta. Genom att avveckla detta och låta reservdelar finnas på olika verkstäder så sparar man in pengar. Plats finns på verkstäderna och dessutom är Alvesta inte den mest optimala platsen rent geografiskt. Eftersom man bör vara placerad så nära alla verkstäder som möjligt om man ska ha ett lager.
O4 (Biträdande verkstadschef) - Det finns resurser för att införa en ny position under respektive verkstadschef. Förslaget är en ”administratör” eller ”biträdande verkstadschef”. Den exakta omfattningen för denna position behöveras analyseras, men förslaget är att personen ansvarar för samtliga inköp, rapporteringar och så vidare, vilket gör att teknikerna kan fokusera på sitt. Samtidigt skapar detta en bättre struktur.
O5 (Reduktion av underhåll) - Vissa specifika delar av underhåll utförs ett bestämt antal gånger under ett år. Det finns dock inget underlag som visar på varför det ska genomföras just detta antal gånger. Möjlighet finns således att reducera mängden underhåll för att spara in kostnader samtidigt som maskinerna jobbar mer ute på räls och Infranord generar högre intäkter.
O6 (Underhåll ute på plats) - Det finns incitament till att ha anställda lite var som helst i Sverige. Vissa delar av ett underhåll kan exempelvis genomföras på plats istället för att transportera maskinerna tillbaka till verkstaden. Skulle man därför ha anställda lite var som helst så är det högst troligt att någon befinner sig i närheten och kan åka ut.
Hot
T1 (Konkurrenter) - Det händer att man får uppdrag, men saknar reservdelar och/eller tid.
Detta gör att man outsourcar underhåll eller delar av underhåll till konkurrenter. Detta visar på att konkurrenternas kompetens är likvärdig med Infranord även om konkurrenterna inte är lika stora eller konkurrenskraftiga.
25
T2 (Fokus på individuella enheter) - Inte alla chefer är överens, men överlag finns ett visst fokus på vad en viss verkstad lyckas få för siffror istället för helheten. Någon av cheferna menar att det finns incitament till att öppna ytterligare en verkstad eftersom helheten för Infranord skulle bli positiv även om stödverksamheten skulle få en negativ siffra. I slutändan är detta ett hot eftersom att man ska sträva efter en gemensam anda och prestera för hela Infranord och inte för delar eller vissa enheter av Infranord.
T3 (Djupgående kunskap) - Utöver de flesta tekniker som arbetar på verkstäderna finns ibland en tekniker med särskilda djupgående kunskaper för vissa typer av maskiner. Om en ”vanlig”
tekniker fastnar med ett problem så kan man i de flesta fallen vända sig till den med särskilda kunskaper. Alternativen är att vända sig till tillverkarna av maskinerna vilket är mycket kostsamt. Detta utgör ett hot eftersom denna person skulle kunna försvinna eller bli sjukskriven.
De djupgående kunskaperna har personen erhållit genom kortare utbildning, vilket är en utbildning som samtliga tekniker har möjlighet att genomgå. Detta skulle även leda till att samtliga tekniker kan lösa fler problem och således med tiden skapar sig mer erfarenhet.
T4 (Byråkratisk organisation) - Ser man till stödverksamheten bygger mycket av arbetsprocedurerna på byråkrati vilket medför hög ineffektivitet.
I Tabell 6 nedan har samtliga faktorer strukturerats i en klassisk SWOT tabell.
Tabell 6: SWOT-analysen av stödverksamheten utifrån empirin.
Styrkor (S) Svagheter (W)
(S1) Konkurrenskraftiga (W1) Ineffektiva planeringsprocesser (S2) PAS-systemet (W2) Utdragna inköpsprocesser
(W3) Användarvänligheten i PAS
(W4) Verkstädernas arbetssätt
Möjligheter (O) Hot (T)
(O1) Tvåvägsfordon (T1) Konkurrenter
(O2) Repetativa underhåll (T2) Fokus på individuella enheter (O3) Utveckla lager (T3) Djupgående kunskap
(O4) Ny biträdande verkstadschef (T4) Byråkratisk organisation (O5) Reduktion av underhåll
(O6) Underhåll ute på plats
26
4.3 AHP
Under följande sektion har AHP-metoden tillämpats på SWOT-analysen. Om inget annat anges har en den linjära skalan använts. Tabell 7 nedan visar på de olika SWOT-gruppernas betydelsegrad sinsemellan. Vid analysen kan det exempelvis observeras att utifrån definitionerna i Tabell 1 så anses Hot (T) vara ”aning till förmån över” Styrkor (S). Med andra ord anses Hoten prägla stödverksamheten aningen mer än Styrkorna.
Tabell 7: AHP-analys av de olika SWOT grupperna.
SWOT Grupper S W O T Betydelsegrad
Styrkor (S) 1,000 0,200 0,250 0,333 0,064
Svagheter (W) 5,000 1,000 2,000 3,000 0,395
Möjligheter (O) 5,000 0,500 1,000 4,000 0,377
Hot (T) 3,000 0,333 0,250 1,000 0,164
CR = 0,084 ∑ = 27,867
Tabell 7 antyder således att Svagheter (W) och Möjligheter (O) är mer betydande än de andra två. Utifrån denna tabell innebär det således att man ska fokusera mer på dessa grupper som visar på högre betydelsegrad.
Tabell 8: AHP-analys av Styrkorna (S).
Styrkor S1 S2 Betydelsegrad
(S1) Konkurrenskraftiga 1,000 3,000 0,750 (S2) PAS-systemet 0,333 1,000 0,250
CR = 0 ∑ = 5,333
Tabell 8 visar den parvisa jämförelsen inom gruppen Styrkor. Nedan, i Tabell 9 följer samma analys fast för gruppen svagheter.
Tabell 9: AHP-analys av Svagheterna (W).
Svagheter W1 W2 W3 W4 Betydelsegrad
(W1) Ineffektiva planeringsprocesser 1,000 1,000 5,000 6,000 0,445 (W2) Utdragna inköpsprocesser 1,000 1,000 4,000 4,000 0,342 (W3) Användarvänligheten i PAS 0,250 0,200 1,000 0,333 0,061 (W4) Verkstädernas arbetssätt 0,167 0,250 3,000 1,000 0,151
CR = 0,078 ∑ = 29,200
27
Utifrån Tabell 9 kan man exempelvis dra slutsatsen att W1 och W2 väger ungefär lika medan både W1 och W2 får anses väga starkt över W3 och W4 då de individuella parvisa
jämförelserna genomförts. Detta återspeglas sedan i betydelsegraden som är högre för W1 och W2.
Vidare genomförs samma analys för grupperna möjligheter och hot. Resultaten presenteras i Tabell 10 respektive Tabell 11.
Tabell 10: AHP-analys av möjligheterna (O).
Möjligheter O1 O2 O3 O4 O5 O6 Betydelsegrad
(O1) Tvåvägsfordon 1,000 2,000 0,333 0,250 3,000 5,000 0,192 (O2) Repetitiva underhåll 0,333 1,000 0,167 1,000 2,000 4,000 0,141 (O3) Utveckla lager 2,000 7,000 1,000 8,000 2,000 4,000 0,399 (O4) Biträdande verkstadschef 0,250 1,000 0,125 1,000 0,500 2,000 0,081 (O5) Reduktion av underhåll 1,000 0,500 0,500 3,000 1,000 3,000 0,150 (O6) Underhåll ute på plats 0,200 0,250 0,200 0,250 0,333 1,000 0,037
CR = 0,065 ∑ = 60,192
Tabell 11: AHP-analys av hoten (T).
Hot T1 T2 T3 T4 Betydelsegrad
(T1) Konkurrenter 1,000 0,200 0,500 0,111 0,049
(T2) Fokus på individuella enheter 6,000 1,000 5,000 0,125 0,331 (T3) Djupgående kunskap 0,333 0,250 1,000 0,143 0,047 (T4) Byråkratisk organisation 9,000 7,000 4,000 1,000 0,573
CR = 0,025 ∑ = 36,662
Utifrån Tabell 10 kan man exempelvis dra slutsatsen att O3 har aningen högre betydelsegrad jämfört med övriga möjligheter. Ur Tabell 11 ser man att T4 har en mycket hög betydelsegrad inom den gruppen följt av T2.
Slutligen kombineras de inbördes gruppernas betydelsegrad med faktorernas betydelsegrad inom respektive grupp för att se faktorernas totala betydelsegrad. Resultatet presenteras i Tabell 12 nedan.
