Institutionen för samhällsvetenskap G3-uppsats
Psykologi 61-90 poäng, Arbetspsykologisk inriktning ht 2007
Arbetsmotivation
Kan arbetsmotivation prediceras av ledarstil, kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder?
Författare:
Jenny Hallebro och Mia Petersson
Handledare: Andrejs Ozolins
Examinator: Ulf Stenström
Abstract
The aim of this study was to examine if transformational leadership, transactional leadership, gender, educational level, income and age predict work motivation, referring to Herzberg’s motivation-hygiene theory. According to past research the factors above increase work motivation. The study was brought about with a survey based on the Multi Factor Leadership Questionnaire (MLQ-5X), Herzberg’s motivation-hygiene theory and demographic items. The result showed that transformational leadership and age predicted the motivation factors.
Transformational leadership also predicted the hygiene factors, nevertheless with minor
correlation. Age, gender, income and educational level had no influence on the motivation- and hygiene factors. An interpretation of the result might be that transformational leadership contains factors that easily motivate employees while age has a greater importance when it comes to satisfaction and motivation than it has to dissatisfaction.
Keywords: Work motivation, leadership style, age, gender, educational level and income.
Sammanfattning
Syftet med den här studien var att undersöka om faktorerna transformational ledarskap, transactional ledarskap, kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder predicerar arbetsmotivation, utifrån Herzbergs motivations- och hygienfaktorer. Enligt tidigare forskning leder ovan nämnda faktorer till högre arbetsmotivation. Studien genomfördes med en enkät baserad på
ledarskapsformuläret Multi Factor Leadership Questionnaire (MLQ-5X), Herzbergs motivations- och hygienfaktorer samt demografiska frågor. Resultatet visade att transformational ledarskap och ålder predicerade motivationsfaktorerna. Även hygienfaktorerna predicerades av
transformational ledarskap men dock svagare. Ålder, kön, inkomst och utbildning hade ingen inverkan på vare sig motivations- eller hygienfaktorerna. En tolkning till resultatet kan vara att transformational ledarskap innehåller faktorer som ger goda förutsättningar att motivera medarbetarna medan ålder har en större betydelse för trivsel och motivation än vad den har för vantrivsel.
Nyckelord: Arbetsmotivation, ledarstil, ålder, kön, utbildning och inkomst.
Introduktion
I dagens samhälle har motiverade medarbetare blivit en konkurrenskraftig fördel för företag som strävar efter att bli framgångsrika (Oakley-Williams, 2005). Vi är nu intresserade av att
undersöka vilka faktorer som kan bidra till att påverka anställdas arbetsmotivation och kommer i denna studie att utgå ifrån sex faktorer: transformational ledarskap, transactional ledarskap, kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder. Tidigare forskning har visat att det finns samband mellan dessa faktorer och arbetsmotivation (Eskildsen, Kristensen & Westlund, 2004; Kark & van Dijk, 2007; Oakley-Williams, 2005).
Arbetsmotivation
Arbetsmotivation kan definieras som den extra tid och kraft som de anställda lägger på sitt arbete. En av de mest inflytelserika teorierna om arbetsmotivation är Herzbergs studie The Motivation to Work där han beskriver en tvåfaktorteori som är indelad i två dimensioner, motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Herzbergs utgångspunkt med teorin är att en
medarbetare som trivs är en medarbetare som kommer att vara produktiv (Herzberg, Mausner &
Snyderman, 1959). Motivationsfaktorer innefattar de förhållanden som främjar tillfredställelse i arbetet och kan skapa trivsel samt motivera anställda till ökad prestation om de finns, men inte vantrivsel om de saknas (Shipley & Kiely, 1988). Motivationsfaktorerna är personlig utveckling (growth), prestationer (achievement), ansvar (responsibility), erkännande (recognition) och arbetets innehåll (the work itself). Möjlighet till personlig utveckling kan innebära att det finns vilja att lägga ner mer tid och kraft i arbetet eftersom den anställde har en känsla av att detta bidrar till nya kunskaper eller/och möjlighet till befordran. Prestationer kan innebära att den anställde känner tillfredsställelse av att utföra ett bra arbete och att se resultaten av arbetet.
Ansvar och kontroll över den egna arbetssituationen innebär att den anställde har tilldelats ansvarsområden samt att denne har kontroll över sina ansvarsområden. Erkännande innebär beröm för ett väl utfört arbete. Detta beröm bör komma direkt från chefen så att den anställde vet att den tid och kraft som lagts ner på arbetet har blivit uppmärksammat och uppskattat (Herzberg, Paul & Robertson, 1969). Arbetets innehåll kan bland annat beröra arbetsuppgifternas innehåll och om dessa är varierande och intressanta (Bassett-Jones & Lloyd, 2005; Herzberg et al, 1969).
Hygienfaktorerna är knutna till omvärlden och arbetsmiljön samt lösningen av arbetsuppgifter
och är viktiga eftersom de kan skapa vantrivsel i den mån de saknas, men de skapar dock inte trivsel om de finns. Hygienfaktorer innefattar i huvudsak relation med arbetsledningen, relation med arbetskamrater, fysisk arbetsmiljö och lön (Herzberg et al, 1969; Shipley & Kiely, 1988).
Många forskare har kommit fram till samma sak som Herzberg, till exempel Utley, Westbrook och Turner (1997) och Crabbs (1973), men inte alla. Bland annat Opsahl och Dunnette, som Bassett-Jones och Lloyd lyfter fram i sin artikel (2005), Winer och Shiff (1980) och Shipley och Kiely (1988), håller inte med Herzberg om att lönen är en hygienfaktor. De kom fram till att det inte fanns något pålitligt stöd för att lönen leder till varken tillfredställelse eller otillfredsställelse på arbetsplatsen. Dock fann Winer och Schiff (1980) att ”självbelåtenhet i att göra ett bra jobb”
var den högst rankade motivationsfaktorn, vilket går i linje med Herzbergs prestationsvariabel.
Enligt Shipley och Kiely (1988) observerade Gordon att de medarbetare som var nöjda med faktorer relaterade till arbetets innehåll, presterade ett positivt resultat. Däremot hade de inte en högre övergripande arbetsmotivation än de medarbetare som var tillfredsställda med
hygienfaktorerna. Oakley-Williams lyfter i sin studie (2005) fram Campbells syn på att de anställdas arbetsmotivation påverkas av chefernas ledarstilar, vilket också har uppmärksammats allt mer under de senaste åren. Ett effektivt ledarskap kan förbättra produktiviteten och öka motivationen både på individ- och gruppnivå (Strang, 2007). Därför har vi valt att behandla även ledarstil i denna studie.
Ledarstil
Ledarskap är klassificerat som en utmärkande egenskap (förmågan att leda), en avsikt att få saker gjorda, hur makt används och en process som handlar om att motivera, influera, inspirera, coacha och främja arbete. Det som skiljer olika personers ledarskap åt är bland annat deras ledarstil vilken handlar om tillit, värderingar och beslutsfattande (Shannon & Keller, 2007).
Transformational och transactional är två ledarstilar som har visat sig ha en inverkan på arbetsmotivationen (Kark & van Dijk, 2007). Många av de ledarstilsteorier som finns liknar varandra fastän de har olika namn. Transformational ledarskap är väldigt likt det som i andra teorier namngetts som till exempel karismatisk ledarstil (Conger & Kanungo, 1998; Shamir, House & Arthur, 1993).
En organisation med transformational ledarskap kännetecknas som dynamisk, organisk och öppen för förändring medan en organisation med transactional ledarskap kännetecknas som byråkratisk och stabil med ett traditionellt tänkande (Kark & van Dijk, 2007). Transactional ledarskap involverar att ge belöningar när arbete utförts på ett förväntat sätt. Detta utbyte av belöningar kan användas som ett verktyg vid förhandlingar (Oakley-Williams, 2005). En transactional ledare motiverar sina anställda genom att fokusera på prevention (förebyggande), vilket innebär att de är mer angelägna om avvikelser, detaljer, arbetsuppgifter, skyldigheter, säkerhet och att bevara rutiner (Kark & van Dijk, 2007) samt att de sätter upp mål, ger klara direktiv och strävar efter att kompromissa, manipulera och kontrollera situationer och medarbetare (McGuire & Kennerly, 2006). Transformational ledarskap bygger på ledarens förmåga att involvera de anställda i sina visioner och värderingar och motivera dem till att utföra mer än vad som från början förväntades av dem. Både anställda och ledare lär från varandra samt uttrycker en gemensam vision. Ledaren har förtroende och respekt, uppmanar de anställda att se på problem utifrån nya perspektiv, sprider optimism och entusiasm i organisationen, samt motiverar sina anställda med fokus på promotion (befordran). Promotionsfokus innebär att ledaren är angelägen om prestationer och ambitioner. Forskning har visat att dessa beteenden är relaterade till ett effektivt ledarskap och hög produktivitet hos de anställda (Kark & van Dijk, 2007).
Transformational och transactional ledarskap har en inverkan på hur mycket tid och kraft som den anställda lägger på sitt arbete, det vill säga motivation (Oakley-Williams, 2005).
Transformational ledarskap har i många tidigare studier visat sig ha ett positivt samband med arbetstillfredsställelse och motivation (Bogler, 2001; Spinelli, 2006; Stordeur, Vandenberghe &
D’hoore, 2000). Även transactional ledarskap har visat ett positivt samband med
arbetsmotivation, dock ett svagare sådant än det med transformational (Bycio, Hackett & Allen, 1995; Nguni, Sleegers & Denessen, 2006). Förutom ledarstil har även kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder visat sig predicera arbetsmotivation (Eskildsen et al, 2004).
Ålder och arbetsmotivation
I studien av Clark, Oswald och Warr (1996) som genomfördes på över 5000 slumpmässigt utvalda anställda i Storbritannien beskrevs sambandet mellan ålder och arbetsmotivation1 som kurvlinjär, format som ett U, det vill säga att det fanns ett negativt samband mellan yngre och arbetsmotivation och ett positivt samband mellan äldre och arbetsmotivation. Detta resultat stämde dock inte när studien senare genomfördes i USA, där resultatet istället visade att graden av arbetsmotivation var lägst bland unga anställda. Eskildsen et al, (2004) gjorde en
undersökning i de nordiska länderna som visade att anställda i åldern 18-24 år har en betydligt lägre arbetsmotivation än anställda i åldern 45-60 år, det vill säga ju högre ålder desto högre arbetsmotivation. Howard och Frink (1996) rapporterade att åldern inte hade någon effekt på arbetsmotivation.
Kön och arbetsmotivation
De flesta studier som har behandlat kön och arbetsmotivation har kommit fram till att kvinnor har en högre grad av arbetsmotivation än män (Clark et al, 1996; Kalleberg & Mastekaasa, 2001;
Sousa-Poza & Sousa-Poza, 2000). Däremot kom Eskildsen et al, (2004) fram till att det inte fanns någon signifikant könsskillnad i arbetsmotivation. En förklaring till de skilda resultaten kan vara att det finns en överrepresentation av kvinnor som arbetar deltid i de undersökningar som kommit fram till att kvinnor har en högre grad av arbetsmotivation (Eskildsen et al, 2004).
Utbildningsnivå och arbetsmotivation
Clark et al, (1996) visar att utbildningsnivån samvarierar med högre arbetsmotivation. Howard och Frink (1996) fokuserade på utbildningsnivåns effekt på arbetsmotivation, men fann dock inget signifikant samband mellan dessa två variabler. Eskildsen et al, (2004) fann däremot att högutbildade (universitetsexamen) anställda i nordiska länder rapporterade en högre grad av motivation än lågutbildade.
1 I artikeln används emellertid begreppet arbetstillfredsställelse trots att deras dimensioner till stor del sammanföll med dimensionerna för Herzbergs motivationsfaktorer. Vi menar att vi kan använda studiens resultat för att stödja vårt resonemang.
Inkomstnivå och arbetsmotivation
Antalet studier som har inkluderat motivationsvariabler i samband med lön eller inkomst är begränsade (Long, 1995) och visar i de flesta fall att det finns ett positivt samband mellan arbetsmotivation och inkomstnivå (Akin & Garfinkel, 1977; Duncan, 1976; Long, 1995;
Takahasi, 2006). Souza-Poza och Souza-Poza (2000) kom fram till att länder med högst
genomsnittliga inkomst (Danmark och Cypern) även hade högst arbetsmotivation samt att länder med lägst genomsnittliga inkomst (Bulgarien och Ungern) också visade sig vara bland de lägsta i arbetsmotivation. Dock visar Thiedke (2004), i en sammanfattning av en studie av Kovach, att de anställda var mest motiverade av intressanta arbetsuppgifter och att få uppskattning för sitt arbete. Hög inkomst ansågs också vara viktigt, men i lägre grad.
De skilda resultaten, det vill säga att en del studier finner samband för kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder gentemot arbetsmotivation medan andra inte gör det, kan förklaras med att undersökningarna har gjorts i olika länder och i specifika organisationer (Eskildsen et al, 2004).
En annan förklaring kan vara att motivation är subjektivt och att individer kan uppfatta begreppet motivation olika (Souza-Poza & Souza-Poza, 2000).
Syfte och frågeställning
Syftet med den här studien var att undersöka om transformational ledarskap, transactional ledarskap, kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder, predicerar arbetsmotivation hos en grupp anställda inom Posten Sverige AB.
Utifrån vårt syfte har vi kommit fram till följande frågeställning: Vilken eller vilka av
prediktorerna transformational ledarskap, transactional ledarskap, kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder, förklarar arbetsmotivationen, utifrån motivations- respektive hygienfaktorer, hos de anställda?
Det kan antas att faktorerna transformational ledarskap, transactional ledarskap, kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder innebär en högre grad av arbetsmotivation.
Metod
Deltagare
160 enkäter delades ut till anställda på Postens tre utdelningskontor i Växjö samt på två av tre enheter på postterminalen i Alvesta. Svarsfrekvensen var totalt 64 %. Respondenterna valdes ut med bekvämlighetsurval. Enkäten besvarades av 63 kvinnor (61 %) och 40 män (39 %) och medelåldern var 33,7 år (SD = 14,3). Majoriteten (72,5 %) hade gymnasieutbildning som högsta utbildning (17,5 % hade grundskola och 10 % hade högskola/universitet).
Instrument
Vårt mätinstrument var en enkät som består av tre delar (se bilaga I). Den första delen är en demografisk del innehållande fem frågor om kön, utbildningsnivå, inkomst, ålder och anställning i procent.
Den andra delen bestod av ett standardiserat test som ursprungligen kommer från Avolio, Bass och Jung (1995) och Avolio och Bass (2004) och det heter Multi Factor Leadership
Questionnaire (MLQ-5X). Testet mäter de olika dimensionerna av transformational- och transactional ledarskap. Detta är ett välkänt och välanvänt frågeformulär (Kanste, Miettunen &
Kyngäs, 2007). Tidigare studier ger stöd både för Avolio och Bass ledarstilsteori (Spinelli, 2006) och för validiteten hos MLQ-5X (Rowold & Heinitz, 2007).
MLQ-5X innehåller 70 items som täcker transformational och transactional ledarskap.
Frågeformuläret mäter fem dimensioner av transformational ledarskap: Idealized influence (attributed) består av 8 items vilka mäter medarbetarnas uppfattning om hur mycket personliga uppoffringar ledaren gör, hanterar kriser och hinder samt visar självförtroende. Idealized influence (behavior), består av 10 items vilka mäter nivån av hur ledaren stödjer viktiga
värderingar och övertygelser samt hur de delegerar dessa. Inspirational motivation består av 10 items vilka mäter ledarens kunskapsnivå och orienteringssätt mot framtiden. Intellectual
stimulation består av 10 items som mäter de anställdas uppfattning av på vilken nivå deras ledare accepterar deras idéer och uppmuntrar till att tänka utanför gränserna och testa nya
problemlösningar. Individualized consideration består av 9 items vilka mäter de anställdas uppfattning av om ledaren behandlar de som enskilda individer snarare än en grupp samt tar
hänsyn till varje individs behov och kunskaper (Kanste et al, 2007). Frågeformuläret mäter även tre dimensioner av transactional ledarskap; Contingent reward består av 9 items som mäter ledarens utbytesrelaterade beteende och belöningar för väl utfört arbete. Active management-by- exception (aktivt ledarskap mot undantag, MBEA) består av 9 items som mäter på vilken nivå ledaren aktivt riktar sin uppmärksamhet mot misstag. Passive management-by–exception består av 5 items som mäter medarbetarnas uppfattning om hur ledaren enbart är involverad i de anställdas arbete när ett problem uppstår (Kanste et al, 2007).
Vi använde oss av en förkortad version av det MLQ-5X som Kanste et al, använde i sin studie (2006). Vår förkortade version av MLQ-5X innehöll 32 av de ursprungliga 70 items. Vi valde slumpmässigt ut fyra påståenden från vardera dimension under transformational och
transactional ledarskap. Item 1, 2, 3, 7, 8, 10, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 28, 31 och 32 behandlar transformational ledarskap (Cronbachs alpha = .945) och item 4, 5, 6, 9, 11, 12, 13, 18, 24, 27, 29, 30 behandlar transactional ledarskap (Cronbachs alpha = .698). Svarsskalan var 1- 5, där fem är ”instämmer helt” och ett är ”tar helt avstånd”. Svarsalternativet fem innebär att man håller med om att den närmste ledarens beteende passar mycket bra in på transformatinonal eller transactional ledarskap, beroende på vilken av ledarstilarna påståendet handlar om. Lägsta respektive högsta möjliga poäng för enkätdelen med frågor angående transformational ledarskap var 20 respektive 100 poäng. För transactional ledarskap var lägsta respektive högsta möjliga poäng 9 respektive 45.
Den tredje delen innehöll 27 items baserade på dimensionerna inom Herzbergs motivations- och hygienfaktorer, vilka mäter arbetsmotivation. För att täcka av alla delar inom motivations- och hygienfaktorer använde vi tre påståenden för varje dimension. Dessa var för
motivationsfaktorerna (Cronbachs alpha = ,824) personlig utveckling (item 3, 18 och 24), prestationer (item 6, 11 och 16), ansvar (item 5, 14 och 25), erkännande (item 2, 7 och 9) och arbetets innehåll (item 1, 12 och 21). För hygienfaktorerna (Cronbachs alpha = ,698) var dimensionerna relation med arbetsledningen (item 4, 17 och 27), relation med arbetskamrater (item 15, 20 och 22), fysisk arbetsmiljö (item 10, 19 och 26) och lön (item 8, 13 och 23). Alla items var formulerade som påstående i jagform med samma femgradiga svarsskala som i del två om ledarstil. Påstående 1, 3, 4, 5, 7, 9, 10, 13, 15, 16, 19, 21, 22, 23, 24 och 26 ska i
databearbetningen inverteras eftersom svarsalternativ 1 är det som ger högst poäng och 5 det som ger lägst poäng i motsats till övriga påståenden, det vill säga högst motivation representeras av fem och lägst motivation representeras av ett. Lägsta respektive högsta möjliga poäng på denna del av enkäten var 13 respektive 65 för motivationsfaktorerna och 11 respektive 55 för
hygienfaktorerna.
Procedur
Som försättsblad till enkäten hade vi instruktioner som respondenterna blev uppmanade att läsa innan de fyllde i enkäten. Instruktionerna tog upp vilka författarna är, syftet med
undersökningen, att enkäten är indelad i tre delar, att deltagarna medverkar frivilligt, att svaren behandlas konfidentiellt, att ingen representant från organisationen kommer att få insyn i enskilda individers svar samt att ifyllandet tar ca 10 minuter. Enkäterna delades ut av arbetsledare som blivit väl informerade om studiens syfte och innehåll. Respondenterna fick även muntlig information om var de skulle lämna enkäten efter ifyllandet. Vidare fanns
instruktioner i enkäten för hur frågorna skulle besvaras. Våra mailadresser fanns också med på försättsbladet, om någon vill kontakta oss efter ifyllandet av enkäten.
Dataanalys
Vi gjorde två regressionsanalyser (MRA) i statistikprogrammet SPSS, en för vardera beroende variabel (hygien- och motivationsfaktorer), där våra prediktorer var transformational ledarskap, transactional ledarskap, kön, utbildningsnivå, inkomst och ålder. Item 11, 18 och 27 under ledarstil och item 3, 16 och 20 under motivation togs i databearbetningen bort eftersom de sänkte den interna homogeniteten (Cronbachs alpha). Det fanns ett internt bortfall på 7 stycken (7 %) respektive 23 stycken (22 %) för de items som behandlade ålder respektive inkomst. För att hantera detta hade vi i SPSS två valmöjligheter. Det första var att inte ta hänsyn till de interna bortfallen, vilket innebar att svarsfrekvensen sjönk med 29 %. Det andra alternativet var att ersätta de interna bortfallen med medelvärden för variablerna. Det blev ingen nämndvärd
skillnad i resultatet och vi valde därför att ersätta bortfallen med medelvärden för variablerna för att inte behöva dra ner svarsfrekvensen.
Vi valde att infoga kolumnen corr.part i tabellerna 2 och 3 eftersom vi ansåg det vara av intresse att se hur stor del som varje enskild variabel predicerar motivations- respektive hygienfaktorerna
med. Siffrorna under corr.part är tagna ur regressionsanalyserna, under rubriken coefficients och underrubrikerna correlations, part och är därefter kvadrerade. Vi fick på detta sätt ut med hur många procent som varje variabel unikt predicerar motivations- respektive hygienfaktorerna (Pallant, 2005).
Resultat
Medelvärden (M), standardavvikelser (SD) och lägsta respektive högsta poäng (min/max) för variablerna motivationsfaktorer, hygienfaktorer, transformational ledarskap, transactional ledarskap, inkomst, ålder samt anställning i procent redovisas i tabell 1.
Tabell 1. Medelvärden och standardavvikelser för studiens variabler (n=103)
Variabler M SD min max
Motivationsfaktorer٭ 43,5 7,9 24 60
Hygienfaktorer٭٭ 31,1 5,9 18 47
Transformational ledarskap٭٭٭ 67,2 14,0 37 98
Transactional ledarskap٭٭٭٭ 22,7 5,2 12 42
Ålder 33,7 14,3 19 61
Inkomst (per månad före skatt i SEK) 18 676 3 753 12 500 32 000
Anställning i procent 83,4 15,9 25 100
٭ Möjliga min/max poäng: 13/65
٭٭ Möjliga min/max poäng: 11/55
٭٭٭ Möjliga min/max poäng: 20/100
٭٭٭٭ Möjliga min/max poäng: 9/45
Regressionsanalysen för motivationsfaktorer (se tabell 2) visade att transformational ledarskap var det som starkast predicerade motivationsfaktorerna när övriga variabler var kontrollerade.
Transformational ledarskap och ålder visade ett signifikant samband med motivationsfaktorerna.
Transformational ledarskap predicerade motivationsfaktorerna med 19,1 % och ålder predicerade motivationsfaktorerna med 5,5 %. Övriga variabler predicerade motivationsfaktorerna med 1 % eller mindre (se tabell 2). Modellen förklarade 47,4 % av variansen i motivationsfaktorerna (Adjusted R²=, 474).
Tabell 2. Prediktorer för motivationsfaktorer (n=103) __
Variabler ß t p corr.part*
Transformational ledarskap ,519 6,089 ,000 ,191 Transactional ledarskap -,123 -1,487 ,140 ,011
Ålder ,262 3,267 ,002 ,055
Inkomst ,043 ,550 ,583 ,002
Kön -,014 -,183 ,855 ,000
Utbildning ,008 ,102 ,919 ,000
R= ,711; Adjusted R²=,474; F (5/102) = 16,31; p< .001
*corr.part = med hur mycket varje enskild variabel unikt predicerar motivationsfaktorerna (,191=19,1%).
Regressionsanalysen för hygienfaktorer (se tabell 3) visade att transformational ledarskap var det som starkast predicerade hygienfaktorerna när övriga variabler var kontrollerade.
Transformational ledarskap visade ett signifikant samband med hygienfaktorerna och
predicerade hygienfaktorerna med 11 %. Övriga variabler predicerade hygienfaktorerna med 2 % eller mindre. Modellen förklarade 17,3 % av variansen i hygienfaktorerna (Adjusted R²=, 173).
Tabell 3. Prediktorer för hygienfaktorer (n=103)
Variabler ß t p corr.part*
Transformational ledarskap ,394 3,681 ,000 ,110 Transactional ledarskap -,061 -,588 ,558 ,002
Ålder -,088 -,877 ,383 ,006
Inkomst ,019 ,195 ,846 ,000
Kön ,148 1,562 ,121 ,020
Utbildning -,002 -,023 ,981 ,000
R=,470; Adjusted R²=,173; F(5/102)= 4,55; p< .001
٭ corr.part = med hur mycket varje enskild variabel unikt predicerar hygienfaktorerna (,110=11,0%).
Med utgångspunkt från resultatet i regressionsanalyserna i tabellerna 2 och 3 utfördes partiella korrelationer med anställning i procent som kontrollvariabel. Anställning i procent visade sig dock inte ha vare sig någon signifikant eller nämnvärd inverkan på resultatet. Transformational
ledarskap hade en korrelation på ,649 (p= ,000) med motivationsfaktorerna och ,434 (p= ,000) med hygienfaktorerna utan kontrollvariabel och ,617 (p= ,000) respektive ,435 (p= ,000) med kontrollvariabeln. Ålder hade en korrelation på ,425 (p= ,000) med motivationsfaktorerna utan kontrollvariabeln och ,316 (p= ,002) med kontrollvariabeln.
Diskussion
Syftet med den här studien var att undersöka vilka faktorer som predicerar arbetsmotivation. De undersökta prediktorerna var transformational ledarskap, transactional ledarskap, kön,
utbildningsnivå, inkomst och ålder.
Resultatet visar att transformational ledarskap signifikant predicerade både motivations- och hygienfaktorerna, motivationsfaktorerna predicerades dock starkare än vad hygienfaktorerna gjorde. En transformational ledare inger respekt och förtroende, sprider optimism och entusiasm, uppmanar till nytänkande och använder befordran för att motivera sina anställda (Kark & van Dijk, 2007). En möjlig tolkning av resultatet kan vara att ovan nämnda egenskaper går i linje med motivationsfaktorerna som bland annat berör individens utveckling, ansvarskännande och arbetets innehåll. Hygienfaktorerna handlar till största del om arbetsmiljö, omvärlden samt lösning av arbetsuppgifter, faktorer som kan vara svåra att påverka oavsett vilket ledarskap som dominerar organisationen. En möjlig förklaring till att även hygienfaktorerna uppvisade ett signifikant samband med transformational ledarskap kan vara att en dimension av
hygienfaktorerna är relation till arbetskamrater och just arbetsledningen. Detta skulle kunna vara den dimension som starkast bidrar till att transformational ledarskap blir signifikant även för hygienfaktorer.
Studien visar att transformational ledarskap hade ett samband med de anställdas arbetsmotivation i större utsträckning än vad transactional ledarskap hade. Detta tyder på att transformational ledarskap är ett mer effektivt ledarskap, vilket stöds av tidigare forskning där beteende
tillhörande transformational ledarskap är relaterat till ett effektivt ledarskap (Kark & van Dijk, 2007). En möjlig tolkning, som kan ge stöd för att transformational ledarskap påverkar
motivations- och hygienfaktorer positivt medan transactional ledarskap inte gör det, kan vara att
en transformational ledare lyfter fram det positiva som entusiasm och en gemensam vision samt strävar efter nytänkande, medan en transactional ledare istället lägger tyngden på negativa händelser som till exempel avvikelser, detaljer och skyldigheter samt strävar efter att manipulera och kontrollera situationer och anställda (Kark & van Dijk, 2007; McGuire & Kennerly, 2006).
Motivationsfaktorerna predicerades även av ålder. Denna prediktion var dock inte lika stark som den var för transformational ledarskap. Resultatet visar att ju äldre de anställda är desto mer motiverade är de, vilket går i linje med tidigare studier (Eskildsen et al, 2004). Ålder försvann helt som prediktor när vi såg till hygienfaktorerna. Hygienfaktorerna är viktiga eftersom de kan skapa vantrivsel i den mån de saknas, men de skapar dock inte trivsel om de finns.
Motivationsfaktorerna kan däremot skapa trivsel och motivera de anställda om de finns men inte skapa vantrivsel om de saknas (Herzberg et al, 1969; Shipley & Kiely, 1988). Vi kan alltså dra slutsatsen att åldern har större betydelse för trivsel och motivation än vad den har för vantrivsel.
Med andra ord, yngre blir omotiverade medan äldre blir motiverade samt att åldern inte samspelar med hygienfaktorerna. En möjlig förklaring till sambandet mellan ålder och
motivationsfaktorerna kan vara att de äldre kanske hade en längre anställningstid inom företaget.
Detta kan innebära att de har haft tid att utvecklas i sin yrkesroll och fått ett utökat ansvar vilket är faktorer som, enligt Herzbergs teori, innefattas bland motivationsfaktorerna och skapar trivsel och motivation. En intressant upptäckt som överrensstämmer med att motivationsfaktorerna prediceras starkare än vad hygienfaktorerna gör var att variablerna transformational ledarskap, transactional ledarskap, kön, utbildning, inkomst och ålder tillsammans förklarade 47,4 % av variansen i motivationsfaktorerna men endast 17,3 % av variansen i hygienfaktorerna.
Utbildning är en av variablerna som inte hade något samband med vare sig motivations- eller hygienfaktorer. Detta motsäger tidigare studier som kommit fram till att hög utbildningsnivå (högskola/universitet) samvarierar med hög motivation (Clark et al, 1996; Eskildsen et al, 2004).
En förklaring till att vi inte fann något signifikant samband skulle kunna vara att de flesta i vår studie var lågutbildade (endast 10 % av deltagarna har studerat på högskola/universitet) vilket innebär att vi inte hade tillräckligt med spridning i variabeln utbildning. Vårt resultat kan därför inte anses vara helt tillförlitligt.
Kön var ytterligare en variabel som inte hade någon prediktionskraft för vare sig motivations- eller hygienfaktorerna. I tidigare studier har det dock visats att kvinnor har en högre grad av arbetsmotivation än män (Clark et al, 1996; Kalleberg & Mastekaasa, 2001; Sousa-Poza &
Sousa-Poza, 2000). Eskildsen et al, (2004) och resultatet har förklarats med att kvinnorna som deltagit i studierna arbetat deltid i större utsträckning än män, vilket skulle kunna vara
anledningen till att kvinnor har en högre grad av arbetsmotivation. Slutsatsen skulle då kunna vara att deltidsanställda har en högre grad av arbetsmotivation, vilket kanske kan förklaras med att deltidsanställda kan ägna mer tid åt sitt privatliv vilket i sin tur kan tänkas öka livsglädje och trivsel på arbetsplatsen. Detta överensstämmer dock inte med vårt resultat där anställning i procent inte hade någon nämnvärd inverkan på arbetsmotivationen. Detta skulle kunna innebära att deltids- och heltidsanställda på arbetsplatserna i vår studie behandlas lika utifrån till exempel engagemang från ledarna, ansvar, arbetsuppgifter och möjligheter till befordran och personlig utveckling. De anställda kan alltså anses vara likställda oberoende av om de är heltids- eller deltidsanställda.
Även inkomst var en variabel som inte visade sig predicera vare sig motivations- eller
hygienfaktorerna. Detta innebär att vårt resultat motsäger vad tidigare forskning i huvudsak har kommit fram till (Akin & Garfinkel, 1977; Duncan, 1976; Long, 1995; Souza-Poza & Souza- Poza, 2000; Takahasi, 2006). De anställda på arbetsplatserna i vår studie kan alltså tänkas vara motiverade av andra faktorer än just inkomst, till exempel ledarskapet.
Begränsningar i studien kan ha varit den låga svarsfrekvensen (64 %). Om vi inte hade haft ett bortfall på 36 % hade resultatet kanske förändrats ifall dessa personer i huvudsak hade
representerat samma kategori, till exempel de som är missnöjda eller högutbildade. En annan brist i studien kan ha varit hur enkäterna delades ut. De flesta enkäterna delades ut en kort stund innan arbetsdagen var slut. Detta kan eventuellt ha påverkat deltagarnas svar samt vara en orsak till den låga svarsfrekvensen.
I framtiden skulle det vara intressant att göra en jämförande studie med ett annat företag och liknande deltagare för att få svar på om resultatet av studien kan upprepas eller bara gäller för de aktuella arbetsplatserna. Studien skulle samtidigt kunna fördjupas genom att undersöka om
anställningstid, yrkesskicklighet, yrkesidentifikation och familjesituation kan förklara varför de äldre är mer motiverade än de yngre.
Avslutningsvis kan sägas att arbetsmotivation (motivations- och hygienfaktorerna) prediceras av transformational ledarskap och att ålder predicerar motivationsfaktorena, samt att studien har bidragit med att uppmärksamma betydelsen av ett transformational ledarskap för att få motiverade anställda.
Referenser
Akin, J.S. & Garfinkel, I. (1977). School Expenditures and the Economic Returns to Schooling.
Journal of Human Resources, 12, 460-481.
Avolio, B. J. & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnarie Manual and sampler set (3rd ed.). Mind Garden, Redwood City, CA.
Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. (1995). MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire.
Technical Report. Mind Garden, Redwood City.
Bassett-Jones, N. & Lloyd, C.G. (2005). Does Herzberg´s Motivation Theory have Staying Power?
Journal of Management Development, 24, 929-943.
Bogler, R. (2001). The Influence of Leadership Style on Teacher Job Satisfaction. Educational Administration Quarterly, 37, 662-684.
Bycio, P., Hackett, R.D. & Allen, J.S. (1995). Further Assessments of Bass´ (1985).
Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 80, 468-478.
Clark, A., Oswald, A. & Warr, P. (1996). Is Jobsatisfaction U-shaped in Age? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 57-81.
Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. Sage, Thousand Oaks, CA.
Crabbs, R.A. (1973). Work Motivation in the Culturally Complex Panama Canal Company. Academy of Management Proceeding, 119-127.
Duncan, G.J. (1976). Earnings Functions and Nonpecuniary Benefits. Journal of Human Resources, 11, 462-483.
Eskildsen, J.K., Kristensen, K. & Westlund, A.H. (2004). Work Motivation and Jobsatisfaction in the Nordic Countries. Employee Relations, 26, 122-136.
Herzberg, F., Paul, W.J. & Robertson, K.B. (1969). Job Enrichment Pays off. Harvard Business Review, 47, 61-78.
Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work, Wiley, New York, NY.
Howard, J.L. & Frink, D.D. (1996). The Effects of Organizational Restructure on Employee Satisfaction. Group and Organization Management, 21, 278-304.
Kalleberg, A.L. & Mastekaasa, A. (2001). Satisfied Movers, Committed Stayers: The impact of Job Mobility on Work Attitudes in Norway. Work and Occupations, 28, 183-209.
Kanste, O., Miettunen, J. & Kyngäs, H. (2007). Psychometric properties of the Multi Factor Leadership Questionnaire among Nurses. Journal of Advanced Nursing, 57, 201-212.
Kark, R. & van Dijk, D. (2007). Motivation to Lead, Motivation to Follow: the Role of the Self- regulatory Focus in Leadership Processes. Academy of Management Review, 32, 500-528.
Long, J. E. (1995). The Effects of Tastes and Motivation on Individual Income. Industrial & Labour Relation Review, 48, 338-351.
McGuire, E. & Kennerly, S. M. (2006). Nurse Managers as Transformational and Transactional Leaders. Nursing Economics, 24, 179-185.
Nguni, S., Sleegers, P. & Denessen, E. (2006). Transformational and Transactional Leadership Effects on Teacher´s Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Organizational
Citizenship Behavior in Primary Schools: The Tanzanian Case. School Effectiveness and School Improvement, 17, 145-177.
Oakley-Wiliams, L-M. A. (2005). An Empirical Study of the Effect of Transformational and
Transactional Leadership on Employee Motivation in the Jamaican Environment. The Sciences and Engineering, 66, 33-94.
Pallant, J. (2005). SPSS survival manual (2nd ed.). Open University Press, Berkshire, UK.
Rowold, J. & Heinitz, K. (2007). Transformational and Charismatic Leadership: Assessing the Convergent, Divergent and Criterion Validity of the MLQ and the CKS. The Leadership Quarterly, 18, 121-133.
Shamir, B., House, R.J. & Arthur, M.B. (1993). The Motivational Effects of Charismatic Leadership:
A Self-Concept Based Theory. Organization Science, 4, 577-594.
Shannon, V.P. & Keller, J.W. (2007). Leadership Style and International Norm Violation: the Case of the Iraq War. Foreign Policy Analysis, 3, 79-104.
Shipley, D. & Kiely, J. (1998). Motivation and Dissatisfaction of Industrial salespeople – how Relevant is Herzberg´s Theory? European Journal of Marketing, 22, 17-30.
Sousa-Poza, A. & Sousa-Poza, A.A. (2000). Well-being at Work: a Cross-national Analysis of the Levels and Determinants of Job Satisfaction. Journal of Socio-Economics, 29, 517-538.
Spinelli, R.J. (2006). The Applicability of Bass´s Model of Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership in the Hospital Administrative Environment. Hospital Topics, 84, 11- 19.
Stordeur, S., Vandenberghe, C. & D’hoore, W. (2000). Leadership Styles Across Hierarchical Levels in Nursing Departments. Official Journal of the Eastern Nursing Research Society and the Western Institute of Nursing, 49, 37-43.
Strang, K.D. (2007). Examining Effective Technology Project Leadership Traits and Behaviors.
Computers in Human Behavior, 23, 424-462.
Takahashi, K. (2006). Effects of Wage and Promotion Incentives on the Motivation Levels of Japanese Employees. Career Development International, 11, 193-203.
Thiedke, C.C. (2004). What Motivates Staff? Family practice management, 11, 54-56.
Utley, D.R., Westbrook, J. & Turner, S. (1997). The Relationship Between Herzberg´s Two-factor Theory and Quality Improvement Implementation. Engineering Management Journal, 9, 5-14.
Winer, L. & Schiff, J.S. (1980). Industrial Salespeople’s Views on Motivation. Industrial Marketing Management, 9, 319-323.
Bilaga I Instruktioner
Läs detta först:
Motivation
Vi är två studenter vid Programmet för personal och arbetsliv, Växjö universitet, som undersöker arbetsmotivation.
Syftet är att undersöka hur du har det på Din arbetsplats ur några olika synvinklar. Formuläret är indelat i tre delar. Första delen består av bakgrundsfrågor. Därefter följer en del om ledarstilar
och en del om arbetsmotivation.
För att vi ska få ett så tillförlitligt material som möjligt är alla svar viktiga och vi vore väldigt tacksamma om just Du vill medverka. Ditt deltagande sker helt frivilligt och dina svar kommer att behandlas konfidentiellt och Du kan när som helst välja att avbryta ifyllandet av formuläret.
Formulären bearbetas statistiskt och redovisning sker med gruppmedelvärden. Vi vill understryka ingen representant från din organisation kommer att få insyn i enskilda individers
svar.
Det kommer att ta ca 10 minuter att fylla i formuläret.
Tack för din medverkan!
Jenny Hallebro (jhbpa05@student.vxu.se) Mia Petersson (mpepa05@student.vxu.se) Växjö universitet, Institutionen för samhällsvetenskap
Bilaga I DEL 1. BAKGRUNDSFRÅGOR
Besvara följande frågor genom att kryssa i rätt svar.
1. Kön
2. Födelseår………
3. Din inkomst per månad före skatt……….kr 4. Hur många procent är din anställning………… % 5. Högsta utbildning
DEL 2. LEDARSTIL
Här är några frågor om hur du uppfattar din närmsta chefs ledarstil.
Varje fråga har 5 möjliga svar. Var snäll och skriv ut den siffra som bäst passar in på ditt svar.
Siffran 1 eller 5 är svarens yttervärden. Om du instämmer helt i det som står i påstående, så skriv 5; om du helt tar avstånd från det som står i påståendet, så skriv 1. Om du känner
annorlunda, så skriv in den siffra som bäst överensstämmer med din känsla. Ge endast ett svar på varje fråga.
Exempelfråga:
Min närmsta chef…
1.…är dagligen i kontakt med mig ...____
Svarsalternativ:
5 Instämmer helt
4 Instämmer
delvis
3 Neutral
2 Tar delvis
avstånd
1 Tar helt avstånd
Min närmsta chef…
1…är lugn och sansad i krissituationer……….____
2...pratar entusiastiskt om vad som behöver utföras……….____
3…behandlar mig som en individ snarare än bara en i mängden……….____
4…agerar enbart när något har gått snett………..____
5…påpekar hellre vad jag gjort fel än vad jag har gjort rätt……….____
Bilaga I
5 Instämmer helt
4 Instämmer
delvis
3 Neutral
2 Tar delvis
avstånd
1 Tar helt avstånd
Min närmsta chef…
7…uppmuntrar till nytänkande för att ta itu med problem………...____
8…uttrycker sin övertygelse om att vi kommer att nå våra mål………...…….____
9…fokuserar sin uppmärksamhet på misstag och undantag………..…………...…….____
10…framhäver betydelsen av att vara starkt målmedveten………...………____
11…uttrycker sin belåtenhet när jag har gjort ett bra jobb………...……...____
12…agerar först efter att problem har blivit djupa eller långvariga…….……...……..____
13…uppmärksammar misslyckanden för att kunna åstadkomma förbättringar i
arbetet……….____
14…får mig att fokusera på att utveckla mina starka sidor…………...………____
15…delger mig och mina arbetskamrater sina värderingar och tankar…...…………..____
16…uppmuntrar mig till att uttrycka mina idéer och åsikter……….____
17…visar hög kompetens och skicklighet i allt han/hon åtar sig……...………...____
18…diskuterar med mig om vad jag kan förvänta mig att få ut av det arbete jag gör..____
19…försäkrar mig och mina arbetskamrater om att vi klarar av att hantera hinder och motgångar...____
20…tar ställning i svåra sakfrågor/problem………..………____
21…ger användbara råd till min personliga utveckling………..………..____
22…klargör syftet/meningen med mina arbetsuppgifter…………..……….____
23…uppmuntrar mig ständigt………..………..____
24…misslyckas med att ingripa tills problemen har blivit allvarliga…………..……..____
25…får mig att se på problem från flera olika synvinklar………..……...____
26…ger personlig uppmärksamhet till arbetskamrater som verkar förbisedda…..…...____
27…ger mig ”pluspoäng”/beröm när jag utfört mitt arbete på ett bra sätt……..……..____
28…handlar på ett sätt som bygger upp min respekt för henne/honom………..……..____
29…letar efter misstag innan hon/han kommenterar mina prestationer………..……..____
Bilaga I 30…väntar tills att någonting går snett innan han/hon agerar……….____
31…söker efter olika perspektiv vid problemlösning………..____
32…pratar optimistiskt om framtiden………..____
DEL 3. ARBETSMOTIVATION
Här är några frågor om din arbetsplats. Varje fråga har 5 möjliga svar. Var snäll och skriv ut den siffra som bäst passar in på ditt svar. Siffran 1 eller 5 är svarens yttervärden. Om du instämmer helt i det som står i påstående, så skriv 5; om du helt tar avstånd från det som står i påståendet, så skriv 1. Om du känner annorlunda, så skriv in den siffra som bäst
överensstämmer med din känsla. Ge endast ett svar på varje fråga.
Svarsalternativ:
5 Instämmer helt
4 Instämmer
delvis
3 Neutral
2 Tar delvis
avstånd
1 Tar helt avstånd
1. Jag har för ensidiga arbetsuppgifter………..………….____
2. Jag får ofta beröm för det jag gör på mitt arbete………..…………..____
3. Jag har få möjligheter att få ett bättre arbete………..………____
4. Arbetsledningen lyssnar sällan på mig………..………____
5. Det är ledningen som bestämmer helt hur jag ska utföra mitt arbete…..…………..____
6. Jag har den kunskap och utbildning som krävs för mitt arbete………..…………...____
7. Jag får aldrig veta att mitt arbete är värdefullt………..………____
8. Jag är nöjd med min lön………..…………..____
9. Ingen lyssnar på mina idéer och förslag………..……….____
10. I mitt arbete besväras jag av tunga lyft………..……….____
11. Mitt kunnande och min erfarenhet tillvaratas i mitt arbete…..………...____
12. Jag har intressanta arbetsuppgifter………..………____
13. Jag anser att min lön är för låg………..……….……….____
14. Jag känner ett personligt ansvar för det arbete jag utför…..………...____
15. Det saknas en vi-anda inom min arbetsgrupp…………..………...____
16. Jag skulle behöva mer utbildning för att kunna utföra mitt arbete…..…………...____
Bilaga I
5 Instämmer
helt
4 Instämmer
delvis
3 Neutral
2 Tar delvis
avstånd
1 Tar helt avstånd
17. Jag har goda kontakter med arbetsledningen………...………____
18. Jag har goda möjligheter att utveckla mig själv i mitt arbete………...………...…____
19. I mitt arbete besväras jag av buller………...…………...____
20. Jag har goda personliga kontakter med mina arbetskamrater………….………….____
21. Arbetstakten är för hög för att jag ska kunna göra ett ordentligt arbete…….…….____
22. Samarbetet inom min arbetsgrupp fungerar dåligt……….…………..____
23. Min kunskap och yrkeserfarenhet borde betalas bättre……….………...____
24. Jag lär mig sällan något nytt i mitt arbete………____
25. Jag kan fatta egna beslut gällande mitt arbete……….____
26. I mitt arbete besväras jag av dålig belysning………...____
27. Arbetsledningen intresserar sig för mitt arbete………____
