Att dra åt samma håll - socialsekreterare om ledarskap och arbetsmotivation

Att dra åt samma håll -

socialsekreterare om

ledarskap och

arbetsmotivation

En kvalitativ studie om upplevelser av ledarskap och

arbetsmotivation.

Manuela Valente

Institutionen för pedagogik och didaktik Examensarbete 15 hp

Pedagogik

Pedagogik III (30 hp) Vårterminen 2018

Handledare: Caroline Ignell Examinator: Matilda Wiklund

Att dra åt samma håll -

socialsekreterare om ledarskap

och arbetsmotivation

En kvalitativ studie om upplevelser av ledarskap och

arbetsmotivation

Manuela Valente

Sammanfattning

Denna kvalitativa studie syftar till att utveckla kunskap och öka förståelsen om

socialsekreterares upplevelser av arbetsmotivation och upplevelser av motiverande ledarskap. Utifrån fem semistrukturerade intervjuer och med utgångspunkt i teorierna, situationsanpassat ledarskap och tvåfaktorteorin visar resultatet i studiens tematiska analys, på upplevelser där relationsinriktat ledarskap är otydligt och bristande från socialtjänstens ledare. Vidare visar resultaten att socialsekreterarnas inre arbetsmotivation påverkas negativt av ledarnas bristfälliga förmågor och engagemang att uppmuntra sin personal. Socialsekreterarnas upplevda motivation skapas istället från trivsel med sina arbetskollegor samt i mötet med klienter.

Nyckelord

Towards the same direction -

social workers on leadership

and job motivation

A qualitative study on experiences of leadership and work motivation

Manuela Valente

Abstract

This qualitative study aims at developing knowledge and increasing understanding of social workers 'experiences of work motivation and experience of motivational leadership. Based on five semi- structured interviews and based on the theories, situational leadership and two-factor theory, the results of the study's thematic analysis show experiences in which relationship-oriented leadership is unclear and inadequate from the social services leaders. Furthermore, the results show that the social workers 'internal work motivation is adversely affected by the leaders' inadequate abilities and commitment to encourage their staff. The social motivators' perceived motivation is instead created from well-being with their colleagues and in the meeting with clients.

Keywords

Förord

Innehåll

1. Inledning ... 1

2. Bakgrund ... 2

2.1 Socialtjänstens uppdrag, mål och värderingar ... 2

2.2 Socialsekreterarens uppgift och mandat ... 2

2.3 New public management ... 3

2.4 Studiens relevans ... 3

2.5 Problembakgrund ... 3

3. Teoretisk inramning ... 5

3.1 Upplevelser och ledarskap ... 5

3.1.1 Situationsanpassat ledarskap ... 5 3.1.2 De fyra ledarskapsstilarna ... 5 3.2 Motivation ... 7 3.3 Herzberg tvåfaktorteori ... 8 4. Tidigare forskning ... 9 4.1 Sökvägar ... 9 4.2 Ledarskap ... 9 4.3 Situationsanpassat ledarskap ...10

4.4 Kritik angående den situationsanpassade ledarskapsmodellen ...11

4.5 Motivation ...11

4.6 Inre motivation och yttre motivation ...11

4.7 Avslutande reflektion och sammanfattning ...12

5. Syfte och frågeställningar ... 13

Syfte...13

Forskningsfrågor ...13

6. Metod ... 14

6.1 Forskningsdesign och metodansats ...14

6.2 Urvalsförfarande ...14

6.3 Datainsamling ...14

6.4 Bearbetning och analys av data ...15

6.5 Metod och kvalitetsreflektion ...16

6.6 Etiska överväganden ...17

7. Resultat och analys ... 19

7.1 Porträtt ...19

7.2 Ledarskap ...19

7.2.1 Motiverande ledarskap ...19

7.3 Situationsanpassat ledarskap ...20

7.3 Motivation ...22

7.3.1 Inre motivation och yttre motivation...22

1

1. Inledning

Människan tillbringar en stor del av livet på sin arbetsplats. Att som individ uppleva att man är motiverad varje dag man går till sitt arbete är en avgörande faktor för ett välbefinnande såväl på arbetet som i övriga livet. Hur man som arbetstagare upplever sin ledare och dennes sätt att leda kan ha en stor inverkan på arbetstagarens upplevda arbetsmotivation och mentala hälsa i sitt yrke (Jiménez, Winkler, och Dunkl, 2017).

Ur ett hälsomässigt och samhällsekonomiskt perspektiv är socialsekreterare inom socialtjänsten ett av de yrken inom den offentliga välfärdssektorn i Sverige som är mest drabbat av sjukskrivningar relaterade till oro, ångest och utbrändhet. För hög arbetsbelastning och alldeles för hård styrning av ledare är en bland de främsta orsakerna till sjukfrånvaro (Martinsson, 2017, 9 juni). Antalet nya sjukskrivningar till följd av stress bland socialsekreterare har enligt statistik från Försäkringskassan ökat med nästan 70 procent, sedan 2010 (Vision, 2016).

De senaste decennierna har den omfattande rationaliseringen av den offentliga välfärdssektorn medfört stora strukturella förändringar i arbetsförhållanden för anställda inom socialtjänsten, där nedskärning, effektivisering och decentralisering av ansvar fått negativ påverkan på personalsituationen och kommit att bli alltmer problematiskt i form av hög personalomsättning och svårigheter att rekrytera nya

arbetstagare inom socialtjänsten (Arbetsmiljöverket, 2012).

2

2. Bakgrund

För att skapa en förståelse för socialtjänstens uppdrag och styrning beskrivs här först socialtjänstens uppdrag och mål vilka ligger till grund för offentlig verksamhet där socialtjänsten ingår. I detta kapitel beskrivs även vad socialsekreteraren har för mandat och vad dennes uppgifter består av. Vidare redogörs för vilken styrmodell som tillämpas inom den offentliga sektorn och vad denna styrmodell fått för inverkan på ledarskapet, arbetstagarnas arbetsmotivation och arbetsklimatet inom

socialtjänsten.

2.1 Socialtjänstens uppdrag, mål och värderingar

En kommuns socialnämnd ansvarar för det arbete, både det praktiska och politiska som regleras och styrs av socialtjänstlagen. Socialtjänstlagens syfte är att säkerställa, inom ramarna för socialtjänstlagen (SFS 2001:453) att medborgarna får sina rättigheter och behov tillgodosedda i form av likvärdighet, rättssäkerhet och socialt arbete av god kvalitet. Socialnämnden har delegerat det praktiska arbetet samt delar av det politiska arbetet till socialtjänsten i kommunen de är verksamma inom. Hierarkiskt ligger socialtjänsten under nämnden (SFS 2001:453).

I socialtjänstlagens första stycke 1§, portalparagrafen, (SFS 2001:453) kan man läsa vad socialtjänstens övergripande målsättning är, därtill de grundläggande värderingar för samhällets socialtjänst.

Målen ger uttryck för principen om alla människors lika värde och lika rätt till social trygghet, vård och omsorg. Samhällets socialtjänst ska på demokratins och solidaritetens grund främja människornas ekonomiska och sociala trygghet, jämlikhet i levnadsvillkor och aktiva deltagande i samhällslivet. Vidare ska socialtjänsten under hänsynstagande till människans ansvar för sin och andras sociala situation inriktas på att frigöra och utveckla enskildas och gruppers egna resurser. Av samma bestämmelse framgår också att verksamheten ska bygga på respekt för människornas självbestämmanderätt och integritet (Socialstyrelsen, 2015).

2.2 Socialsekreterarens uppgift och mandat

På uppdrag av socialtjänsten ansvarar man som socialsekreterare för det praktiska genomförandet av bland annat beslut som är fattade av den politiska nämnden, där lagar och förordningar i den politiska styrda organisationen skall efterlevas. Socialsekreteraren har mandat att fatta vissa beslut själv medan andra beslut måste fattas av chef eller av nämnden (Socialstyrelsen, 2015). Då ledarskapet i

3

2.3 New public management

New public management, NPM, bygger på antagandet att offentlig förvaltning blir effektivare om den

använder samma styr-och ledningsinstrument som används inom affärsdrivande företag (Johansson, Dellgren & Höjer, 2015).

New public management, (NPM) fungerar som en styrmodell inom den offentliga sektorn. Det ursprungliga målet vid införandet av NPM, var att minska byråkratin (Regeringskansliet, 2014). I en artikel menar Regeringskansliet, (2015) att denna styrmodell istället resulterat i utökad administrativ börda och kontroll i form av större krav gällande återrapportering samt granskningsmodeller som krävt energi och därmed genererat motivationssänkande för arbetstagarna. Budget och ekonomistyrning har idag blivit centrala delar i det förgångna regelsystemet, där den offentliga verksamheten med NMP som styrmodell kommit att bli målinriktningsstyrt (Regeringskansliet, 2015). Arbetstagare som innehar en högre erfarenhet av det praktiska sociala arbetet betraktas som oförmögna att fatta de enklaste beslut och där chefer med svagare kompetensmässig koppling till verksamheten växt (Johansson et al., 2015). New Public Management som styrmodell har visat sig skapa en sämre arbetsmiljö, där resultatfokuserad verksamhetsstyrning och standardiserat arbete begränsat det professionella handlingsutrymmet för socialsekreterare. I en rapport från Akademikerförbundet SSR, (2015) har det visat sig att sju av tio socialsekreterare övervägt att avsluta sin anställning

2.4 Studiens relevans

I pedagogisk forskning bildar man bland annat kunskap som hjälper oss att förstå motivation och motivationsprocesser där individer formas och förändras såväl historiskt, kulturellt som i sociala sammanhang (Nilsson, 2007). Ambitionen med föreliggande studie är att undersöka och öka förståelsen gällande socialsekreterares upplevelser av arbetsmotivation samt deras upplevelse av motiverande ledarskap. Tidigare studier som identifieras gällande ledarskapsfaktorer och motivation har till största del berört detta ämne utifrån ett chefsperspektiv där ledarens upplevelser stått i fokus för studiernas relevans (Bryan, Dai, Lee & Kang, 2016). Därav har jag i min studie och i mina

forskningsfrågor valt att avgränsa mig till att endast undersöka och rikta fokus mot arbetstagare med en icke ledande befattning inom socialtjänsten, vilka är socialsekreterare. Att studera deras upplevelser samt erfarenheter kan för kunskapsområdet bidra till att ge ökade insikter om arbetstagares upplevelser ur ett inifrånperspektiv som kan skapa insikt och fördjupad förståelse för vad som bidrar till individers arbetsmotivation. Studier som bidrar till en fördjupad förståelse om ett ledarskap kan skapa

arbetsmotivation för arbetstagaren och bör vara av stor vikt, varpå denna studie kan tänkas ha både en samhällelig och en professionsrelaterad relevans. Vidare vill jag även att resultaten från min studie skall skapa en god grogrund för samtal mellan individer inom det studerade fältet, där även resultaten kan komma att användas för att kritisera det för givet tagna, det vill säga, att man kan använda sig av denna studie för att ges inblick i vad som kan anses vara motivationsfrämjande egenskaper hos ledare inom socialtjänsten.

4

Arbetsmiljöverket (2012) visar att förhållandet mellan vissa ledarskapsstilar och psykisk ohälsa har samband med arbetstagares arbetsmiljö, upplevda arbetsmotivation och välbefinnande på arbetet. En anställd som är omotiverad på sitt arbete är oengagerad och vill inte vara med och utveckla arbetet och driva det så att arbetsuppgifterna kan bli utförda med kvalitet och i rätt tid (Vroom & Jago, 1995). Ledarskapet och hur man leder utgör en ytterst viktig roll för motivationsprocessen där man som ledare måste forma och anpassa sitt ledarskap och dess faktorer efter individ och situation. Ledarskapet skall främja till att skapa en bra arbetsmiljö samt goda arbetsförhållanden som

tillfredsställer och motiverar arbetstagarens behov. Detta genererar positiv påverkan på arbetstagarens hälsa och fungerar motivationsstyrkande i dennes yrke (Yukl, 1989).

Om den enskilda individen påverkas negativt av ledarskapet och med detta inte känner sig motiverad och följaktligen inte trivs med sitt arbete, kan det leda till negativa effekter hos arbetstagaren. Det i form av t.ex. lägre produktivitet, hälsoproblem, psykisk ohälsa, som i sin tur kan leda till sjukskrivning (Theorell, Nyberg & Romanowska, 2013). I förlängningen blir detta ett problem för både individen, verksamheten och samhället. Om man som individ har avsaknad av motivation i sitt yrke så kan det yttra sig genom att man inte trivs på sitt arbete och därmed inte når upp till sin fulla potential,

produktionsmässigt. Om individen drabbas av psykisk ohälsa förlorar denne också arbetsinkomst. För arbetsgivaren kan omotiverade arbetstagare generera risker som höga sjukskrivningsnivåer, lägre omsättning och förlust av vinst, sämre rykte på arbetsmarknaden, högre arbetsbelastning för

kvarvarande personal, rekryteringskostnader för att ersätta omotiverad personal (Theorell et al., 2013). Om problematiken växer, riskerar samhället att förlora aktiva medlemmar ur arbetsstyrkan, vilket i förlängningen blir en belastning för välfärdssamhället.

5

3. Teoretisk inramning

Det teoretiska ramverk som ligger till grund för studien och som utgör den mest centrala delen för analysen är Hersey & Blanchards, (1969) och Blanchard, Zigarmi, & Nelson, (1993) teori om situationsanpassat ledarskap och dess ledarskapsmodell. Även Herzberg, Bernard och Snyderman, (2010) tvåfaktorteori ligger som grund för analysen. I detta kapitel redogörs för dessa teorier samt tillhörande centrala begrepp och motiveras valet att använda dem som utgångspunkter för denna studies relevans. Vidare redogörs för tidigare forskning som är av betydelse för denna studie.

3.1 Upplevelser och ledarskap

Ledarskap handlar om vad ledaren gör för någonting, det vill säga ledarskapet ses som en process som får påverkan på omgivningen (Gibson, Ivancevich, Donelly, & Konopaske, 2012). Ledarskapet skall motivera och influera medarbetarna att lyckas nå såväl egna som gemensamma uppsatta mål (Yukl, 1989). Ett effektivt ledarskap handlar om vilka egenskaper, förmågor och personlighet en ledare har där ledarens stil och beteende matchar en situation och anpassas genom att ledaren effektivt agerar utifrån hur situationen ser ut (Yukl & Mahsud, 2010). Människans verklighetsuppfattning är individuell och konstrueras mentalt av individer, ledarskap är en subjektiv upplevelse och definitionerna kan bli lika många som antalet individer (Ahrne & Svensson, 2011). Då individer motiveras av olika saker och därav olika sätt att styras, kan ett situationsanpassat ledarskap där ledaren anpassar sig efter individen och situationen främja motivation hos arbetstagarna (Yukl et al., 2010). 3.1.1 Situationsanpassat ledarskap

Paul Hersey och Ken Blanchard modell gällande situationsanpassat ledarskap utvecklades 1969. Denna ledarskapsstil och dess modell har inom forskningen använts återupprepade gånger där teorin förfinats och utvecklats av andra forskare. I en artikel tar Yukl, (1989) upp situationsanpassat

ledarskap och menar att det inte bara finns en ledarskapsstil som fungerar bäst utan att olika situationer kräver olika typer av ledarskap, där en framgångsrik ledare har förmågan att anpassa ledarskapet efter situation. Ledarskapsstil handlar således om ledarens beteende, vad ledare gör och hur de agerar och kan enligt Yukl, Gordon och Tauber, (2002) delas in i två beteendekategorier; relationsinriktat och uppgiftsinriktat. Det situationsanpassade ledarskapet bygger på två dimensioner, en

föreskrivande/instruerande uppgiftsinriktad samt en stödjande funktion som är relationsinriktad. Den relationsinriktade kategorin handlar om att ledaren har ett beteende som fokuserar på att bry sig om relationer, hur medarbetare mår, hur gruppen mår, att man tar hand om varandra och att skapa förutsättningar för att alla ska dra åt samma håll i organisationen. I den uppgiftsinriktade kategorin menar man istället att ledaren till varje pris vill uppnå de satta målen inom verksamheten varpå ledarens fokus koncentreras till planering och organisering av att ekonomi och att budgetansvar hålls. Att som ledare finna en balans mellan dessa två kategorier är en avgörande faktor för ett

6

I ett situationsanpassat ledarskap är det av relevans att ledaren matchar sin ledarskapsstil gentemot arbetstagarens kompetens och engagemang. En effektiv ledare kan urskilja vad den anställde behöver för att därefter anpassa sin ledarskapsstil för att möta upp individens behov. Situationsanpassat ledarskap och dess ledarskapsstil består av ett beteendemönster som söker påverka andra. Detta

beteendemönster innehåller både direkta uppgiftsinriktade beteenden och relationsinriktade beteenden.

Figur 1 Situational leadership (Blanchard, Zigarmi, & Nelson, 1993). (egen översättning av sidan “situational leadership”)

Enligt Blanchards et al. (1993) kan ledarskapsstilar delas in i fyra distinkta kategorier, där ledarens beteende präglas av att vara uppgiftsinriktat och/eller relationsinriktat. Figur 1 (S1) visar att i rutan för den styrande ledarskapsstilen som omfattas av det uppgiftsinriktade beteendet ges höga direktiv och ett lågt stöttande beteende. Där man som ledare hjälper arbetstagare att utföra sina uppgifter trots att de har en lägre kunskap/kompetensnivå inom sitt arbetsområde. Fokus för ledaren är att uppnå fastställda mål genom tilldelade riktlinjer och direktiv, där man genom definierade regler visar arbetstagarna hur målen skall uppnås samt metoder för utvärdering av dessa. Det styrande beteendet klargör ofta med envägskommunikation vad som skall göras, hur det skall göras och vem som ansvarar för att göra det. Den andra ledarskapsstilen, figur (S2) benämns som den coachande stilen och omfattas av höga direktiv samt högt stöttande beteende. I denna coachande ledarskapsstil instruerar ledaren sina arbetstagare genom att kommunicera uppsatta mål samt bemöta arbetstagarnas socioemotionella behov. Denna ledarskapsstil kräver att ledaren involverar sig med sina arbetstagare genom att uppmuntra men också har förmågan att kunna ställa högre krav på de underordnade. Det coachande beteendet klargörs med tvåvägskommunikation och handlar om att ledaren skall kunna kontrollera förståelsen för uppgifterna hos arbetstagarna. Det är även av vikt att ledaren uppmuntrar till frågor och förklarar uppgifter på detaljerad nivå, så att arbetstagarna i detta skede, inte rusar för fort fram i sitt arbete (Blanchards et al., 1993).

7

målen utan använder sig istället utav ett stödjande beteende som fokuserar och för fram arbetstagarnas förmågor och motiverar dem att få uppgifter utförda mer och mer självständigt. Den stöttande

ledarskapsstilen kännetecknas av att ledaren lyssnar, berömmer, efterfrågar arbetstagarnas egna idéer samt ger dem feedback. Att använda sig utav den stöttande ledarskapsstilen ger arbetstagarna

möjlighet till egen kontroll gällande dagliga beslut som skall fattas, dock skall ledaren finnas tillhanda arbetsgivaren för att underlätta vid problemlösning. En stöttande ledare skall snabbt kunna ge

erkännande samt socialt stöd till sina arbetstagare.

Den sista figuren (S4), den delegerande ledarskapsstilen präglas av ett lågt stöttande beteende samt låga direktiv. Den delegerande ledarskapsstilen går ut på att stärka arbetstagarnas förtroende och öka deras motivation genom att låta dem klara sina arbetsuppgifter själva. Arbetstagarna befinner sig i ett skede då de blivit mer självständiga till att själva se och klara av utförandet av sina arbetsuppgifter och behöver således inte lika mycket socialt stöd från sin ledare längre. Den delegerande ledaren är

involverad i planering och har kontroll över detaljer samt klargörande av mål. När konsensus råder i gruppen gällande arbetsuppgifter och vad som skall utföras så främjar denna ledarskapsstil att ge arbetstagarna förtroendet att klara sig själva.

Då arbetstagarens kompetens kan växla beroende av arbetsuppgiftens karaktär är det av vikt att det situationsanpassade ledarskapet är flexibelt och anpassas efter varje individ och situation. I ett situationsanpassat ledarskap beror ledarskapets effektivitet på en samverkan mellan ledarstil och situation, där ledarstil framförallt är kopplat till relations -eller uppgiftsinriktning. Det

situationskarakteristiska bestäms utifrån: relationen mellan ledare och arbetstagare och huruvida denna relation är positiv eller negativ, uppgiftens struktur och om den är tydlig eller otydlig samt ledarens formella maktposition, dvs möjligheter för ledaren att belöna eller straffa arbetstagarna. Det mest önskvärda är situationer med god/positiv relation mellan ledarna och arbetstagarna, hög struktur på uppgift och stark makt hos ledaren. Det minst önskvärda är situationer med negativ/dålig relation mellan ledare och arbetstagare, låg struktur på uppgifterna (där ingen vet vad man skall göra) samt låg makt hos ledaren (Blanchards et al., 1993).

3.2 Motivation

Motivation kan förstås som en persons grad av vilja och driver en individ att utföra något. Vad som motiverar en individ är individuellt där ett flertal olika faktorer samverkar och varierar från person till person (Fisher, 2009). Motivation i arbetslivet är ett mycket sammansatt fenomen, det kan förklaras av personliga faktorer och av faktorer som ligger i arbetsmiljön eller i arbetet i sig (Mitchell, 1982). Om man inte trivs på sitt arbete, inte kan påverka sin arbetssituation och inte får stöd av sin ledare kan arbetsmotivationen komma att påverkas negativt för arbetstagaren (Fisher, 2009). En omotiverad arbetstagare når ofta inte ens upp till bråkdelen av sin kapacitet. Desto mer en individ kan påverka sin arbetssituation med stöd och uppmuntran av sin ledare ju mer motiverad på arbetet blir denne

(Mitchell, 1982). En arbetstagare som trivs och känner sig motiverad på sitt arbete kan

prestationsmässigt överträffa sig själv. En av en ledares främsta uppgifter är att främja produktiviteten bland arbetstagare, vilket i sin tur kräver att de upplever motivation i sitt arbete (Fisher, 2009).

8

3.3 Herzberg tvåfaktorteori

Herzberg et al. (2010) redogörs för; Hertzbergs tvåfaktorsteori, hygien och motivationsfaktorer. Dessa två faktorer påverkar arbetstagares motivation till arbete. Hygienfaktorer kan sammankopplas med något som Herzberg et al. (2010) benämner som yttre motivation eller yttre belöningar. Medan motivationsfaktorer kan sammankopplas med inre motivation eller inre belöningar såsom, personlig utveckling och självaktualisering som är bundna till tillfredställelse med arbetet (Fisher, 2009). 3.3.1 Yttre motivation

Hygienfaktorer styrs av yttre motivation och är relaterade till arbetsmiljön, dessa faktorer har

betydelse för att förhindra missnöje hos individer i sitt arbete. Exempel på dessa faktorer kan vara: lön, arbetsvillkor, förmåner och förhållande mellan arbetstagare och ledare. Med andra ord, låg lön, dåliga arbetsvillkor samt dåliga relationer mellan såväl kollegor som ledare tenderar att leda till upplevt missnöje hos arbetstagare och skapar således missbelåtenhet och omotiverade arbetstagare på arbetet (Fisher, 2009).

3.3.2 Inre motivation

Herzberg et al. (2010) menar att den riktiga motivationen, den som gör individen självgående och engagerad kommer innifrån individen, där arbetstagarens upplevelse av att förstå, av att vara delaktig, av att bidra och att utvecklas är en inre motivation som ger individen ett djupare engagemang. Dessa motivationsfaktorer påverkas inte så mycket av den yttre miljön utan stimuleras huvudsakligen av ansvar, prestation samt erkännande från det ledarskap som individen ”utsätts” för (Herzberg et al., 2010). Arbetstagare blir följaktligen mer engagerade och motiverade i sitt arbete när de upplever att de får något tillbaka i det arbetet de utfört. Detta kan tex. handla om att ledaren ger positiv feedback gällande arbetstagarens arbetsprestation som skapar en känsla hos individen att denne utfört sitt arbete framgångsrikt och denne blir därmed nöjd med sitt utförda arbete. När den inre motivationen

stimuleras påverkas även engagemang och arbetsnöjdhet som handlar om den yttre motivationen (Sinha & Trivedi, 2014). Man kan här urskilja en synergieffekt på så sätt att yttre

9

4. Tidigare forskning

I följande avsnitt beskrivs hur studien kartlagt sammanhang och forskningsläget inom

problemområdet. Sökvägar och avgränsningar motiveras. Avsnittet avslutas med en sammanfattning av de dimensioner av motivation och ledarskap som är av relevans och ingår i studies syfte och forskningsfrågor.

4.1 Sökvägar

Den tidigare forskningen har undersökts utifrån sökorden ; leadership, motivation, leadership style, situational leadership, ledarskap, motivation, ledarskapsstil, situationsanpassat ledarskap, inre motivation, yttre motivation och har sökts via Stockholms universitetsbiblioteksdatabas, google schoolar och SAGE. Nyckelorden valdes utifrån min studies syfte och forskningsfrågor. I de databaser jag använt mig utav har jag avgränsat mitt sökande genom att välja tidskrifter/journaler som är peer

reviewed dvs. granskade och bedömda av sakkunniga forskare i det relevanta forskningsfältet. Jag har

anpassat min sökning i den mån jag kunnat till att söka såväl svenska som internationella artiklar som inte publicerats allt för långt tillbaka i tiden men även kompletterat med äldre forskning där jag inte fått så många träffar i anspråk. För att hitta forskning med relevans för det egna området har jag initialt granskat artiklarnas titlar för att se om dessa överensstämmer med mitt eget forskningsområde. Vidare så har jag läst artiklarnas sammanfattning för att få en överblick av vad artiklarna handlat om. När jag funnit sammanfattning beröra mitt eget problemområde har jag fulltextläst artikeln därefter har jag valt att behålla eller ta bort icke relevanta artiklar för min egen studie.

4.2 Ledarskap

Med utgångspunkt från forskning i en kohortstudie redogör Theorell et al. (2013) för samband mellan riskfaktorer gällande ledarskap och psykisk ohälsa. Studien visar att olika ledarskapsstilar har olika påverkan på människors hälsa, välbefinnande och deras arbetsmotivation. De menar att chefer med ett auktoritärt beteende vars syfte är att endast ”bestämma” över sina arbetstagare har visat sig vara dåligt för de anställdas hälsa och fungerar motivationssänkande för arbetstagare. Vidare visar Theorell et al. (2013) att andra beteenden hos chefer såsom passivitet och bristande engagemang även är destruktiva ledarskapsbeteenden som äventyrar arbetstagarnas välmående och arbetsmotivation. Theorell et al. (2013) menar att auktoritärt beteende och passivitet samt bristande engagemang hos ledaren kan relateras till ett destruktivt ledarskap där arbetstagarens inställning till ett auktoritärt beteende i hög grad påverkar både arbetstagarens och ledarens beteende, negativt. De beskriver hur den auktoritäre ledaren styr genom att ge order och direktiv var personlig kritik är ett av de använda medlen. Ledaren betraktar sig inte som en del av gemenskapen utan håller en viss distans. Studien kom fram till att ledarskapsbeteendet har betydelse för arbetstagarnas hälsa och att ledarens beteende har olika effekt för hälsan hos olika grupper (Theorell et al., 2013).

10

chefer som arbetade i sex stora organisationer i Sydkorea. Syftet med studien var att undersöka interaktionseffekterna mellan bemyndigande ledarskap, inneboende motivation och arbetsuppgift. Studiens resultat visade att i situationer där det fanns hög arbetsuppgiftssynlighet var det bemyndigade ledarskapet mer positivt till kreativiteten för de anställda med låg motivation, i motsats till situationer med låg sysselsättningsnivå ledde bemyndigande ledarskap mer positivt till kreativiteten hos anställda med hög motivation. Studiens resultat bekräftar att en tre-vägs interaktion mellan det bemyndigande ledarskapet, inneboende motivation och uppgiftssynlighet krävs för att generera positiv påverkan på medarbetarnas kreativitet.

Yukl et al. (2002) studerade i en metaanalys vilka beteendekategorier inom ledarskapet som framställts under de senaste femtio åren. I studien undersöker man även vad som representerar ett effektivt ledarskapsbeteende. Studien visar att ett relationsinriktat ledarskapsbeteende är effektivt och präglas utav engagemang i form av stöttning, utveckling, erkännande och uppmuntran, där

arbetstagarens välbefinnande motiverar denne. Studien lyfter även fram det uppgiftsinriktade ledarskapsbeteendet som tydliggörande, strukturerande och inspekterande samt lösningsorienterat. Slutsatsen i denna metaanalys var att det relationsinriktade, effektiva ledarskapet genererar välmående och motivation beroende på att vägen till mål för arbetstagarna är tydliga och enkla att följa. Vidare drog Yukl et al. (2002) slutsatsen i sin analys att det effektiva ledarskapet präglas av ett

relationsinriktat och uppgiftsinriktat beteende och att bägge behövs i ett effektivt ledarskap för att skapa en god balans gällande arbetstagarens upplevda motivation.

4.3 Situationsanpassat ledarskap

I en studie utförd av Bosse, Duell, Memon, Treur, och van der Wal, (2017) undersöker man möjligheter att utforma en stödmodell för grupp samt individutveckling baserad på en situationell ledarskapsmodell. Studien tar upp att en ledares beteenden måste anpassas till en given situation för att denne skall kunna agera effektivt i sitt ledarskap. Bosse et al. (2017) menar att ett effektivt och

därigenom situationsanpassat ledarskap utgörs av att ledaren säkerställer sin arbetstagares förmåga och kompetens att klara av den tilldelade uppgiften samt anpassar sitt ledarskap såväl relationsinriktat som uppgiftsinriktat till den givna situationen. Slutsatsen som dras av Bosse et al. (2017), är att

arbetstagarens utvecklingsnivå och kompetens för egna arbetsuppgifter styr hur ledaren skall anpassa sin ledarstil efter given situation.

I en fallstudie utav Jönsson, Muhonen, Scholten och Wigerfelt, (2013) diskuterar man hur ledarskap som en relation till medarbetare konstrueras i ett globalt företag. I studien använder man sig utav Hersey och Blanchards (1977) modell ”situational leadership”, där de fyra ledarskapsstilarna, styrande, coachande, stödjande samt delegerande ledarskapsstil, utgör studiens teoretiska ramverk. Studien tar upp det situationsanpassade ledarskapet samt föreslår hur ledare kan bli effektiva i olika typer av organisationskulturer med olika organisatoriska uppgifter och hur ledare ska bete sig, baserat på kraven som ställs i en viss situation. Jönsson et al. (2013) tar upp frågor om de fyra

11

4.4 Kritik angående den situationsanpassade

ledarskapsmodellen

Den situationsanpassade modellen skulle kunna kritiseras avseende att den inte tar hänsyn till arbetstagarens, kön, ålder, utbildningsnivå och hur dessa influerar ledare och arbetstagare. I en

kvantitativ studie som utfördes av Vecchio och Boatwright, (2002) samlade man i mellanvästern, USA in data genom en surveyundersökning från 4604 anställda i tre organisationer, en i privat sektor, en i kommunal sektor och en organisation som arbetar med psykisk hälsa. Studien visade att anställda med högre utbildningsnivå, mer arbetserfarenhet och högre sysselsättningsnivå var i större behov av hög ledarstrukturering. Vidare menade Vecchio et al. (2002), att arbetstagarnas ålder var positivt relaterad till önskemål om mindre struktur. De äldre arbetstagarna önskade mer struktur än vad de yngre arbetstagarna gjorde. Dessutom visade deras resultat att kvinnliga och manliga anställda hade olika preferenser vad gäller ledarskapsformer. Kvinnliga arbetstagare uttryckte starkare preferenser för stödjande ledarskap. Dessa demografiska resultat tyder på att olika karaktäristika kan vara relaterade till anställdas preferenser för en viss ledarskapsstil. Sådana aspekter tas emellertid inte upp i en situationell ledarskapsmodell vilket kritiseras av Vecchio et al. (2002).

4.5 Motivation

I en översiktsartikel ger Fischer (2009) en översyn av teorier och relaterade studier gällande ledarskap och motivation. Syftet är att tillämpa och uppdatera klassiska teorier om motivation och ledarskap i förhållande till socialt arbete. Fischer (2009) menar att ledarens uppgifter är att sträva efter att ge stöd till sina arbetstagare och att maximera produktionen. För att uppmuntra ett produktivitetsfrämjande beteende krävs att ledaren förstår vad som motiverar arbetstagaren. Fischer (2009) tar upp att individer kan motiveras av självaktualisering och inte så mycket av hygienfaktorer, då yttre motivation inte är det som legat till grund för valet att arbeta inom det sociala fältet. Med andra ord har tex. inte lönesättningen varit det viktiga i valet av yrke för socialsekreterare, utan andra faktorer, såsom en önskan att hjälpa utsatta i samhället, har varit av större vikt i valet av yrke. Ändå menar dock, Fischer (2009) att det måste finnas en medvetenhet hos ledarna om att det inte är effektivt att endast fokusera på motivationsfaktorerna, på grund av de budgetbegränsningar som råder inom arbete i den sociala sektorn. Fischer (2009) menar att både motivationsfaktorer och hygienfaktorer måste tillföras av ledaren för att skapa motivation hos arbetstagarna.

4.6 Inre motivation och yttre motivation

12

ges av andra som tex. medarbetare, klienter samt ledare främjar arbetstagarnas motivation. En annan motivator är själva arbetet och inkluderande krav gällande arbetsuppgifter och huruvida dessa upplevs som intressanta och stimulerande istället för monotona och tråkiga. Prestationen hos arbetstagarna genererar personlig tillfredsställelse över att lösa problem och genomföra sitt arbete bra. Hos arbetstagarna skapar dessa motivationsfaktorer, arbetstillfredsställelse, hög motivation och ett starkt engagemang i sitt arbete. Resultat från studiens surveyundersökning visade att respondenterna

upplevde en relativt hög arbetsnöjdhet, men att låg lönenivå, en av hygienfaktorerna som styrs av yttre motivation, uppfattades ogynnsamt och att det påverkade arbetsnöjdheten negativt hos arbetstagarna. Holmberg et al. (2016) räknar upp faktorer som arbetsförhållande, lön, förmåner, interpersonella relationer samt ledarskapet som det upplevs av arbetstagaren och att dessa utgör vad Holmberg et al. (2016) benämner som yttre motivation/ hygienfaktorer. Vidare menar de att dessa yttre faktorer innehar motivationshöjande egenskaper för arbetstagarna och kan förebygga eventuellt missnöje. Holmberg et al. (2016) påpekar dock att även om de yttre motivationsfaktorerna finns tillgängliga så garanterar det inte att arbetstagaren upplever motivation eftersom förekomsten av de inre

motivationsfaktorerna är det som har störst inverkan på arbetstagarens upplevda motivation. Om arbetstagaren upplever att den inre motivationen saknas menar författarna att de yttre faktorerna kan vara förekommande utan att individen upplever motivation eftersom vissa av hygienfaktorerna kan upplevas av individen som grundläggande och något som ska finnas på en arbetsplats. De yttre faktorerna kan inte på egen hand skapa motivation utan dessa faktorer upplevs endast av arbetstagaren som grundläggande förutsättningar och kan i bästa fall generera till en känsla hos arbetstagaren av ”icke missnöjd”.

4.7 Avslutande reflektion och sammanfattning

Tidigare forskning har valts utifrån studiens problemområde som rör socialsekreterares upplevelser av arbetsmotivation samt upplevelse av motiverande ledarskap. Den tidigare forskningen tar upp och berör de dimensioner av motivation och ledarskap som är av relevans för och ingår i min studies forskningsfrågor och syfte. Tematiseringen av den tidigare forskning i förhållande till mitt

13

5. Syfte och frågeställningar

Syfte

Syftet med min studie är att utveckla kunskap om och öka förståelsen för socialsekreterares upplevelser av arbetsmotivation och deras upplevelse av motiverande ledarskap.

Forskningsfrågor

14

6. Metod

I detta kapitel redogörs inledningsvis för studiens forskningsdesign och metodologiska val. Därefter beskrivs tillvägagångssättet för genomförandet av undersökningen, urval, de avgränsningar som gjorts samt hur empirin tagits fram. Slutligen redogörs för de etiska övervägandena i studien samt resoneras om studiens giltighet och tillförlitlighet.

6.1 Forskningsdesign och metodansats

I min studie har jag tillämpat en kvalitativ forskningsdesign, där jag sökt individers subjektiva

upplevelser och föreställningar om verkligheten (Ahrne & Svensson, 2011). Studiens strävan har varit att öka förståelsen och utveckla kunskap om socialsekreterares upplevelser av arbetsmotivation och upplevelse av motiverande ledarskap. Avgränsningen i min studie har innefattat socialsekreterare inom socialtjänsten med en icke ledande befattning. I en kvalitativ forskningsprocess är den huvudsakliga inriktningen när det gäller vilken roll teorin skall spela i relation till forskning främst induktiv, även om både induktiva och deduktiva inslag kan förekomma (Bryman, 2015). I linje med den induktiva processen har jag samlat in data utan att på förhand ha allt för många antaganden (Bryman, 2015). Mer specifikt har jag i studien använt mig utav en abduktiv metodansats. En abduktiv ansats pendlar mellan datainsamling, teori och tolkning där forskarens förståelse successivt får växa fram. Den har lämpat sig bra i min studie och i min tolkning/djupanalys där jag arbetat med växelverkan gällande studiens empiri och dess teoretiska grund (Ahrne & Svensson, 2011). Fördelarna med en abduktiv ansats är att den utgår från både empiri och teori och är därmed flexiblare i sin tillämpning än en induktiv eller deduktiv ansats då den abduktiva ansatsen kan dra fördel av båda. Nackdelarna med en abduktiv ansats är att forskaren kan komma att påverkas av tidigare forskning, allt för mycket (Blaikie, 2000).

6.2 Urvalsförfarande

Ett målinriktat urval innebär att man riktar sig mot en specifik målgrupp inom det område man valt. Fördelarna med ett målinriktat urval är att det är strategiskt utvalt och representeras av informanter som innehar den kunskap som är aktuell för studiens syfte och forskningsfrågor (Bryman, 2015). Jag har i min studie använt mig utav ett målinriktat urval, då urvalet av informanter valdes utifrån kriterierna att de skulle vara socialsekreterare som arbetar inom socialtjänsten. Tre socialkontor i Stockholm kontaktades, fem informanter tackade ja till intervju varpå missivbrev (se bilaga 2)

skickades ut via mejl. I urvalskriterierna togs även hänsyn till studiens avgränsning, gällande att ingen av informanterna skulle ha en ledande befattning. Det målinriktade urvalet utgjordes av fem

informanter utan bortfall.

15

Forskningsprocessen startades initialt med att formulera relevanta forskningsfrågor och syfte för denna studie. En litteratursökning påbörjades inom det berörda forskningsområdet gällande studiens tänkta fenomen, detta för att undersöka kunskapsområdet och de resultat som tidigare forskning tagit fram. Litteratursökningen koncentrerades till introduktionsfasen och har sedan fortgått löpande under hela studiens gång. I denna uppsats har jag huvudsakligen använt mig av primärkällor i form utav relevant litteratur för studiens kunskapsområde samt till tidigare avsnitt om forskningsläget. Artiklarna är såväl äldre som nyare publikationer, som gett en större bredd inom forskningsområdet och utgjort en stadig vetenskaplig grund att utgå ifrån i min studie. Då jag eftersträvade att få fatt på informanternas subjektiva upplevelser, valdes en kvalitativ ansats till min studie.

Nästa steg i forskningsprocessen var att avgöra vilka individer som lämpade sig ingå i min studie, hur många som behövde intervjuas samt vilken metod och teoretiskt ramverk som skulle tillämpas för analys och resultat. En intervjuguide utformades, en intervjuguide är en slags minnes-lista över förhållandevis specifika teman som skall beröras under intervjun (Bryman, 2015). En pilotstudie genomfördes på en informant i min närhet, för att pröva min intervjuguide. Denna pilotstudie fick ligga till grund för ett kritiskt tänkande gällande analys, forskningsdesign samt datainsamlingsmetod där slutsatser om eventuella revideringar gavs utrymme.

Därefter korrigerades intervjuguiden (se bilaga 1) utifrån studiens forskningsfrågor med utgångspunkt för den intervjun som utförts i pilotstudien. Efter samtycke till deltagande, genomfördes fem intervjuer med socialsekreterare, där tre av informanterna arbetade inom samma stadsdelsförvaltning och två arbetade inom andra stadsdelsförvaltningar. Intervjuerna utfördes enligt önskemål av informanterna, utanför respektive arbetsplatser i en lugn miljö och enskilt.

I denna studie har en semistrukturerad intervjuguide med öppna frågor legat till grund för datainsamlingen. Detta val är baserat på att kvalitativa intervjuer särskilt lämpar sig då jag sökt beskrivande och tolkande svar gällande studiens forskningsfrågor. Intervjuprocessen har varit flexibel och lämnat utrymme för såväl intervjuaren som informanter att i intervjuguiden kringgå

frågeställningarnas ordning samt även gett utrymme att ställa följdfrågor som inte ingått i

intervjuguiden, men som har varit av intresse för studiens relevans (Bryman, 2015). De kvalitativa intervjuerna inklusive intervjuguiden har i denna studie och för mig som undersökare utformats i avsikt att nå en djupare förståelse gällande temat för studiens forskningsfrågor. Intervjuerna utgick från samma intervjuguide för samtliga informanter och spelades in efter godkännande av de som blev intervjuade, med hjälp utav mobiltelefon. Under intervjuernas gång fördes anteckningar fortlöpande, detta för att uppmärksamma och understryka viktiga poänger till tolkningen av empirin. Tidsåtgången för intervjuerna varierade mellan 20 och 30 minuter. Efter varje genomförd intervju transkriberades materialet omgående och därefter påbörjades arbetet med att analysera material. Transkribering av ljudupptagningarna skedde efter varje enskild avslutat intervju detta för att inte glömma dokumentera det osagda, dvs. atmosfären, kroppsspråk och känslan i de utförda intervjuerna (Bryman, 2015).

6.4 Bearbetning och analys av data

16

begrepp markerades utifrån teman, det som låg utanför intervjuguidens teman och därmed inte var relevant för studien sorterades bort (Rennstam & Wästerfors, 2015). En sammanfattning och kategorisering gjordes av respektive tema, där relevanta citat valdes ut och teman kopplades till studiens teoretiska perspektiv. De teman som identifierades och som stått i förgrunden för studiens forskningsfrågor; ledarskap och motivation, kom att agera huvudteman. Dessa sammanfördes och dessutom identifierades samt namngavs fyra jämte två underteman till respektive huvudtema.

Huvudtema; ”Ledarskap” kom att innefatta följande underteman: • Motiverande ledarskap

• Situationsanpassat ledarskap • Stöd i ledarskapet

• Hinder i ledarskapet

Huvudtema; ”Motivation” kom att innefatta följande undertema: • Inre motivation

• Yttre motivation

Den tematiska analysen har tillämpat abduktionens möjlighet att använda teoretiska utgångspunkter som grund för strukturering och sammanställning av teman vilka uppstått ur stoffet/datan. Studiens teoretiska utgångspunkter har fått utgöra grunden för struktureringen men kan även till viss del sägas ha sammanställts induktivt då teman uppstått ur datan (Rennstam & Wästerfors, 2015).

6.5 Metod och kvalitetsreflektion

I kvalitativa studier avser man undersöka ett mindre antal individer djupare, genom ord och

beskrivningar för att fånga deras subjektivitet och upplevelser (Bryman, 2015). Till skillnad mot en kvantitativ studie där undersökningen omfattar en större mängd människor, var man söker statistiska och generaliserbara samband genom kvantifiering och numeriska data (Ahrne & Svensson, 2011). Både kvalitativ och kvantitativ forskning vill besvara sina forskningsfrågor/problemformulering, dock på olika sätt (Bryman, 2015). I en kvantitativ metod använder man sig mer utav specifika frågor, ofta genom frågeformulär/enkäter. I den kvalitativa metoden använder man sig istället av mer öppna frågor som lämnar utrymme för att kunna tolka, hur, vad och varför saker sker utifrån dess specifika kontext och sammanhang (Bryman, 2015).

Vid analys av data i kvantitativa studier och i anslutning till bedömning av kvalitet gällande det, är validitet, reliabilitet och replikation tre centrala begrepp som används. Validitet handlar om att man mäter det man avser mäta, reliabilitet handlar om tillförlitlighet i en mätning och replikation handlar om studien går att replikera, dvs göras om (Bryman, 2015). I den kvalitativa forskningens analys av data och i anslutning till bedömning av kvalitet gällande denna, talar man ofta istället om

17

trovärdigheten i denna (Bryman, 2015). Överförbarhet handlar om att genom fokusera på det för studiens unika kontextuella och dess fylliga beskrivningar förse andra personer med information om hur överförbara resultaten är till en annan kontext (Bryman, 2015). Pålitlighet handlar om att man i sin studie tydligt och fullständigt beskrivit alla faser i forskningsprocessen, så att andra kan granska kvaliteten på valda procedurer och tillämpningen av dessa (Bryman, 2015).

I denna studie har ambitionen varit att stärka studiens tillförlitlighet och trovärdighet genom en genomgående transparens under hela forskningsprocessen (Bryman, 2015). För att ge studien en stärkt trovärdighet har resonemang och analys genom en noggrann beskrivning med stöd i studiens teorier gjorts. I framställningen av mina intervjufrågor har centrala begrepp från mitt valda teoretiska ramverk varit utgångspunkt i arbetsprocessen. Detta då jag velat åstadkomma en beskrivning av verkligheten för att kunna öka studiens trovärdighet. Vidare har studien noggrant beskrivit urvalskriterier, intervjuförfarandet samt bearbetning av intervjusvaren. Det har i studien även redogjorts för vilka tolkningar som utförts samt vilka slutsatser som dragits och hur dessa steg har utförts. Genom den detaljerade beskrivningen och tydliga redogörelse för forskningsprocessens olika faser samt fokus på det för studiens unika kontextuella och fylliga beskrivningar har därmed studiens pålitlighet stärkts vilket skapat förutsättningar för resultatens överförbarhet till annan kontext (Bryman, 2015). Beträffande studiens val av abduktiv metodansats så har det stundtals varit en utmaning att bibehålla objektivitet och inte bli allt för påverkad av tidigare forskning i studiens analys (Bryman, 2015). För att undvika just detta och för att ge studien en pålitlighet och hög vetenskaplig kvalitet, har det av mig som forskare krävts öppenhet och saklighet när det gäller återgivning av den information som

framkommit i studiens insamlade empiri. Detta har tillgodosetts genom detaljerad och trovärdig beskrivning gällande analys av resultat (Blaikie, 2002).

När det kommer till generaliserbarhet i kvalitativa forskningsresultat riktas kritik mot denna metod, då man menar att resultaten inte blir generaliserbara på grund av att kvalitativa intervjuer med ett

begränsat antal informanter genomförs i en viss miljö (Bryman, 2015). Denna studies resultat uppvisar i viss grad teoretisk överförbarhet genom att mönster som i analysen lyfts fram med hjälp av de teoretiska begrepp som används kan kännas igen i andra studier. Därmed kan dessa mönster förstås av andra forskare, överfört till de studier de bedriver av andra situationer, processer eller fenomen. Generaliserbarheten bör dock betraktas som begränsad, då denna studie är baserad på några specifika socialsekreterares utsagor och ett antagande av autenticiteten i deras utsagor inom det specifika sammanhang som studeras ( Bryman, 2015).

När det kommer till den kritiska reflektionen kring den egna rollen att värdera och kommentera sitt eget förhållningssätt och möjliga faktorer som kan ha påverkat forskningsprocessen är det en fördel att vara två i sitt författarskap, det har vägts upp av att jag som ensam författare getts möjlighet att ventilera studiens tillvägagångssätt i forum med handledare och kurskamrater och på så vis säkrat att jag genom personliga värderingar inte kommit att färga studien i allt för hög grad (Ahrne & Svensson, 2011).

6.6 Etiska överväganden

18

därav i min studie följt de formulerade regler och riktlinjer som finns hos Vetenskapsrådet, (2017). Missivbrevet har utgått från informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt

nyttjandekravet (Bryman, 2015). Således har informanterna fått information om vad studien avsåg, att de enligt samtyckeskravet hade rätt att avbryta sin medverkan när som, utan närmre motivering under pågående studie, att all information kring informanten skulle komma att hanteras enligt

19

7. Resultat och analys

I detta kapitel beskrivs initialt hur informanterna benämns i följande resultatpresentation. Med utgångspunkt från studiens syfte och forskningsfrågor, redovisas i resultaten för vad socialsekreterare upplever som motiverande inom arbetslivet samt vad socialsekreterare upplever som motiverande ledarskap. Vidare redovisas resultat och analys i en sammanslagen form. Resultat är disponerat under två huvudteman med underteman som hör till respektive huvudtema. I anslutning till varje undertema presenteras analys av resultat.

7.1 Porträtt

Informanterna i denna studie kommer att benämnas, SS1, SS2, SS3, SS4, SS5. Informanterna är i varierande ålder och har arbetat inom socialtjänsten 1–13 år. Samtliga informanter har

yrkesbenämningen socialsekreterare, en yrkesgrupp vars uppdrag huvudsakligen är att arbeta med myndighetsutövning och biståndsbedömning.

7.2 Ledarskap

7.2.1 Motiverande ledarskap

Resultatet visar att samtliga informanter upplever att olika ledarskapsfaktorer och en ledares beteende och gensvar, står i fokus för deras upplevelse av ett ledarskap som motiverar. Informanterna menar att ett gott ledarskap präglas av ett nära samarbete med sin ledare, där tillit och ledarens sätt att visa uppskattning, men också vara tydlig med vad som förväntas, är viktigt för vad de uppfattar som ett motiverande ledarskap. Informanterna ger uttryck för att ledarskapet skall vara transparant och tydligt samt stöttande när det krävs, ledarna ska kunna motivera medarbetarna i sitt arbete. Vidare menas att ett motiverande ledarskaps viktigaste faktorer, framförallt är att ledaren är lyhörd, men också att det finns ett givande och tagande sinsemellan, där positiva och mindre positiva saker kan lyftas utan att det genererar ett dåligt klimat mellan arbetstagare och ledare.

Ehm..och som lyfter mig…….men som också vågar vara tydlig med förväntningar och om jag avviker från dom på något sätt. (SS1, 2018-03-18)

Det är väl de, dom grejerna jag kommer på, tydlighet är ju bra för att man vill veta vad man asså vad man ska göra vad ens arbetsuppgifter går ut på. (SS2, 2018-03-19)

….Eumh och transparens handlar ju mycket om asså varför ledningen tar vissa, eftersom våran organisation är väldigt toppstyrd.. ehm med beslut och ny praxis så vill man ju veta varför vissa saker händer. Att man inte bara gör eftersom det påverkar ju människors liv. (SS2, 2018-03-19)

…..och stöttande när det är svåra situationer att man vill känna sig uppbackad, e, att man har nån bakom sig liksom. (SS2, 2018-03-19)

För det gör ju också …ja alltså vi ska känna oss fria också.. åå..kunna uttrycka inte bara positiva saker utan negativa saker…(SS3, 2018-03-21)

20

Vidare visar resultatet att ledarskapsfaktorer och beteenden som är mindre önskvärda har verkan på arbetstagarens hälsa och välbefinnande och skapar ett upplevt missnöje bland informanterna. Detta i sin tur får negativ påverkan på deras upplevda arbetsmotivation. SS1 menar att när ledaren upplevs ostrukturerad och otydlig, så förlorar ledarskapet sin effektivitet och förtroendet för ledaren sänks. SS2, visar på att det auktoritära ledarskapet är något som uppfattas mycket negativt och som utövar inflytande på både informantens upplevda motivation men också det psykiska välbefinnandet.

Mm, ja men precis, åter igen då, otydligheten…eeuhm…jag tror att min chef har, han har väldigt stora..liksom…han vill väldigt mycket, men han..jag skulle vilja beskriva honom som lite ostrukturerad. (SS1, 2018-03-18)

Ja då skulle jag vilja ha en bättre chef! Någon som är bra kompetent, alltså hon har ju kompetensen men jag tycker hon använder sig av ett…alltså hon leder fel! (SS1,2018-03-19)

Ja det som ….(suckar) om jag tar det negativa först…eeh.. så skulle jag nog beskriva henne som ganska auktoritär….(SS3, 2018-03-21)

…och så att komma tillbaka när man har varit sjukskriven på grund utav stress då, då behöver man lite extra stöd…och det är inte bara jag som har varit sjukskriven utan, utan det har varit andra som också har varit sjukskrivna på grund utav stress och när dom har kommit tillbaka då har jag verkligen försökt att möta dom så som jag själv skulle vilja bli mött. (SS3, 2018-03-21)

Det råder en stor samhörighet bland informanterna om vad som motiverar dem inom ledarskap. I resultatet tydliggörs vilka ledarskapsfaktorer samt önskvärda och icke önskvärda beteenden, som informanterna anser att en motiverande ledare skall uppvisa för att de skall känna sig motiverade. I resultaten kan konstateras att gemensamma upplevda nämnare som verkar motivationsfrämjande hos socialsekreterarna är att ledaren skall uppvisa transparens och vara stödjande i sin ledarskapsroll samt finnas till hands när arbetstagaren har ett behov av detta. Detta är något som även Fischer, (2009) styrker och menar att ledaren skall vara en del av gemenskapen och inte hålla distans till arbetstagarna. Resultaten visar även att ledarskapsfaktorer såsom tillit och lyhördhet är ytterligare egenskaper som socialsekreterarna anser vara essentiella hos en motivationsskapande ledare. Vid avsaknaden av dessa egenskaper hos ledaren, så pekar resultaten på att informanterna inte känner sig hörda eller sedda. Detta bekräftas av Fischer, (2009) som menar att bristen på dessa egenskaper kan generera en motivationssänkning hos arbetstagarna, som i sin tur kan komma att påverka arbetstagarnas produktivitet och stävja deras kapacitet.

Resultaten visar vidare på att tydlighet, god struktur samt emotionellt stöd i ledarskapet utgör ytterligare viktiga ledarskapsfaktorer som socialsekreterarna upplever vara av hög relevans, för att motivera dem i deras arbete. Detta är något som styrks av Theorell et al. (2013) som menar att destruktiva beteenden i ledarskapet, såsom passivitet och bristande engagemang har en negativ påverkan gällande välmående och arbetsmotivation hos arbetstagarna. Man kan utifrån Theorell, (2013) förstå att det auktoritära upplevda ledarskapet som resultatet av SS3 påvisar, i stor grad påverkar socialsekreterarens arbetsmotivation och det psykiska välbefinnandet på ett mycket negativt sätt. Psykisk stressrelaterad hälsa kan därmed kopplas ihop med ett destruktivt ledarskap.

7.3 Situationsanpassat ledarskap

21

efterfrågas. En större majoritet av informanternas utsagor pekar på att det råder obalans mellan dessa två beteenden, vilket skapar en missnöjdhet hos socialsekreterarna angående det upplevda ledarskapet. Dock finns exempel på motsatsen, då SS1 ger uttryck för att det relationsinriktade beteendet delvis uppfylls av hens ledare genom vad SS1 upplever som ett fungerande socialt samspel. I resultatet kan man dock utläsa att det mellan informanterna råder en övervägande samstämdhet om att ledarens beteende huvudsakligen är av uppgiftsinriktat karaktär. Detta framkommer på olika sätt, som att informanterna, SS4, SS1 samt SS3 menar att ledaren lägger mer tonvikt på ekonomi och budget, än på att skapa en bättre relation med de underordnade.

Mm…precis….min chef..(tyst) jag tycker det är väldigt viktigt att vi har roligt på jobbet……Vi skrattar väldigt mycket ihop…..och, vi kan….lika knäppa som vi kan vara tillsammans så kan vi vara professionella. (SS1, 2018-03-18)

Mer tydlighet mer mod! Mer (skratt)…..mer……(tystnad) leda tillsammans och mer…aa…(tystnad) att få fortsätta att känna att man är viktig och att man tillför nånting och att man ….känner att man får tillfredställelse för sin utveckling. (SS1, 2018-03-18)

…och med det så menar jag kanske mer att man inte ee, man försöker se människan som man jobbar med och inte bara förhålla sig till siffror.(SS3, 2018-03-21)

..relationen i chefsskapet är viktigt…att inte chefen bara stirrar sig blind på siffror och budget..åå..eh…ja, låter det få ta över.(SS4,2018-03-23)

….chefen bryr sig bara om budget, hur många gånger har jag inte fått höra att jag ska ge avslag på sökt bistånd….vi måste hålla budget…helt galet, helt galet kan jag tycka….(SS5,2018-03-26)

Vidare visar resultatet på att den ledarskapsstil som socialsekreterarna anser råda i deras yrke är den styrande ledarskapsstilen (S1), där höga direktiv ges och ett lågt stöttande beteende. Resultatet från informanterna visar på en upplevd envägskommunikation från deras ledares håll när det gäller vad som skall göras, hur det skall utföras samt vem som ansvarar för att arbetet blir gjort. Vidare ger informanternas utsagor en enig bild utav att man eftersöker ett mellanting mellan den stöttande ledarskapsstilen och den coachande ledarskapsstilen (S2) vilken kännetecknas av höga direktiv och högt stöttande beteende. Majoritet av socialsekreterarna föredrar den stöttande ledarskapsstilen (S3), där högt stöttande beteende och låga direktiv står i centrum. En informant föredrar den delegerande ledarskapsstilen (S4) som omfattas av ett lågt stöttande beteende och låga direktiv, då denne ger uttryck för att hen vill klara sig själv i sitt dagliga arbete och upplever sig ha självkontroll gällande utförande av sina arbetsuppgifter. Fortsättningsvis visar resultaten att även andra ledarskapsstilar efterfrågas exempelvis av informant, SS1 som föredrar lyhördhet och feedback hos ledaren, vilket ligger i linje med såväl en stöttande som en coachande ledarstil. SS4 ger uttryck för att ett socialt stöd i form av att se människan bakom arbetsuppgifterna, dvs en stöttande ledarskapsstil är viktig för hen. Ett stöttande ledarskap söks av informant, SS5 då denne söker erkännande av sin ledare gällande sin prestationsförmåga som motivationshöjning i arbetet.

…jag tror att det är viktigt att, att ledaren är ja men inlyssnande att man får gehör för det man säger, att saker och ting följs upp…. att det är tydligt…(SS1, 2018-03-18)

…alltså i, utan att försöka styra det, mina beslut eller mina …ja….(tystnad) mina beslut å mina handläggningar liksom, att jag får göra det ifred, för att det är mitt jobb, deras jobb är att göra andra saker. Men det viktigaste för mig är att man har en chef som litar på en, att man, att man e kompetent liksom för det inger förtroende. (SS2, 2018-03-19)

22

Ja, jag får återkomma det här till lyhördheten, eh, för att jag tror att om man lyssnar på sina

medarbetare, och sen är det såklart att vi som medarbetare ska lyssna på våran chef också men att det skall vara en bra kommunikation. (SS3,2018-03-21)

….jag skulle vilja att chefen var mer stöttande…mer intresserad av hur jag faktiskt…lyckas göra ett bra jobb, vilket jag anser jag gör….mmm..det skulle motivera mig otroligt …eehh…mycket….väldigt mycket, faktiskt! (SS5,2018-03-26)

Det står sammanfattningsvis klart att resultaten kan förstås med stöd i studiens teoretiska ramverk, teorier om ett situationsanpassat ledarskap. Detta då resultaten visar att informanterna önskar en balans mellan det relationsinriktade beteendet och det uppgiftsinriktade beteendet. Men resultaten visar även att olika personer efterfrågar olika egenskaper hos ledare men att dessa egenskaper vilar på samma grund och att ledarskap måste anpassas efter given individ och situation. Enligt Yukl et al. (2002) karakteriseras det situationsanpassade ledarskapet bland annat av ett balanserande av ett relationsinriktat beteende och ett uppgiftsinriktat beteende hos ledaren.

Resultatet visar att en övergripande merpart av informanterna önskar mer utav det relationsinriktade beteendet hos sin ledare, där ledarskapet bör präglas av engagemang i form utav stöttning, uppmuntran och erkännande. För att socialsekreterarna skall känna sig motiverade av ledarskapet visar resultatet vidare att även om det uppgiftsinriktade beteendet fyller sin funktion som det är tydligt uttalat av ledaren att hålla budget, inte är något som upplevs positivt av socialsekreterarna. Det går vidare att ur resultaten tolka att informanterna anser att det krävs en växelverkan mellan det uppgiftsinriktade beteendet och det relationsinriktade beteendet hos ledaren för att ledarskapet skall kunna upplevas positivt och motivationsskapande, detta är något som även styrks i (Yukl et al., 2002) studie. Resultatet visar vidare att informanterna i termer av ett situationsanpassat ledarskap föredrar en stöttande ledarskapsstil som präglas av högt stöttande beteende och låga direktiv. Informanterna ger i intervjuerna uttryck för att de vill ha en stöttande ledare som fokuserar mer på att föra fram deras förmågor och motiverar dem att självständigt utföra sina arbetsuppgifter. Samtidigt vill de att deras ledare skall vara lyhörd, ge mer beröm och låta dem få ta plats vid behov. Återkoppling från ledaren är också något resultaten visar att informanterna anser önskvärt. Detta bekräftas av Blanchard et al. (1993) som menar att en stöttande ledare behöver stödja sina arbetstagare och ge dem erkännande genom återkoppling vid behov.

7.3 Motivation

7.3.1 Inre motivation och yttre motivation

Resultatet visar att motivationsfaktorerna utgör en viktig aspekt av socialsekreterarnas upplevda inre motivation. Informant SS1, beskriver att personlig utveckling är något som motiverar denne.

23

…och att jag ser på vilket sätt jag kan bidra till .. dels klienternas framgångar så att säga…eeehh å också min egen utveckling men också företagets….(SS1, 2018-03-18)

….Eh, det är ju inte alltid kul att gå till jobbet men man ska ju känna någonstans i en perfekt värld att man …att man ändå tycker det är roligt att vara där och att man trivs med sina arbetsuppgifter, man tycker att man, man, man gör ett bra jobb och man får feedback på att man gör ett bra jobb och att man utvecklas. (SS2, 2018-03-19)

Ja vi….nä, jag har ju försökt att gå till min chef ett flertal gånger och tagit upp det här…eh dels vi har haft en väldigt hög arbetsbelastning i gruppen och det har varit tufft för alla ååå…..när man jobbar under press då, då, då behöver man inte bara positiv feedback utan, utan man behöver även råd och stöd…(SS3, 2018-03-19)

…motivation för mig som anställd…(tystnad)… skulle jag nog vilja säga är att jag drivs till att göra någonting, självmant..att jag ….får någon form av positiv förstärkning som gör att jag vill genomföra någonting att det motiverar mig, att jag vet att det här kommer att gå vägen och det här kommer att bli bra. (SS4, 2018-03-19)

…Motivation…hmmm… är det känslan av att prestera bra och…aa… att chefen märker det…och säger det till mig..det skulle lämna mig med en bra känsla av uppmärksa…eller att…att… känna mig duktig och liksom få det bekräftat….(SS5,2018-03-26)

Resultaten visar vidare att när informanterna i sitt arbete upplever avsaknad av uppskattning och bekräftelse från sin ledare, så söks dessa motivationsfaktorer på annat håll. SS1 menar att hens

upplevda arbetsmotivation till stor del är beroende av interaktion mellan arbetskollegor, där stöttning i form av ett givande och tagande sker och bidrar till den yttre motivationen. Resultatet visade dock att den yttre motivationen inte hade någon större påverkan på den inre motivationen. Detta visar

exemplen av SS5, som menar att en belöning vore trevligt men inte nödvändig för att denne skall känna inre motivation. Även SS3 ger uttryck för att denne söker sig till gruppen för att finna

motivation i sitt arbete. Beträffande SS3 utsaga, motiveras denne av att hjälpa sina klienter och känna att ledaren kan göra en skillnad för dem. Sammanfattningsvis visar resultatet att det mellan

informanterna råder en övervägande enighet gällande de önskvärda motivationsfaktorerna; engagemang och uppmuntran och att dessa egenskaper saknas hos ledarna.

jag skulle nästan vilja säga men det är 70 procent av arbetsmotivationen, arbetsglädjen att jobba tillsammans med bra kollegor. Så man inte är rädd att säga till om man förstår eller behöver hjälp å man inte heller…(SS1, 2018-03-18)

…och sen så blir det ju lite så att gruppen blir ju sammansvetsad också i och med att man har en, en person som alla egentligen tycker är ganska elak å som försvårar vårat arbete, en gemensam fiende om man får uttrycka sig så. Det tenderar ju att svetsa samman en grupp. (SS2, 2018-03-19)

Nää….jo….kanske…ja det enda jag kan säga är ju att jag har ju valt det här jobbet för att jag brinner för människor, och jag har ju börjat att sett mig om efter något annan anställning för att jag vill ju kunna använda dom resurser som jag har …fullt ut, jag vill inte känna mig begränsad utan jag vill ju göra allt jag kan för dem klienter som jag finns för att hjälpa. (SS3, 2018-03-19)

…för ibland så kan man känna att man kämpar och kämpar och jobbar men att man inte får den positiva feedbacken eller beröm ifrån henne men då får man ju den ifrån ett annat håll, medarbetare och klienter. (SS3, 2018-03-19)

24

Utifrån studiens teoretiska ramverk Herzberg et al. (2010) tvåfaktorsteori, kan man i de framtagna resultaten utläsa att den inre motivationen inte i någon högre grad påverkas utav den yttre miljön, utan att den huvudsakligen stimuleras av inre drivkrafter såsom socialsekreterarnas prestationer och det ansvar de upplever att de har gällande sina arbetsuppgifter. Detta är något som också SS4 tydligt ger uttryck för. Vidare tydliggör resultatet av informanterna, SS2, SS3 och SS4 att man hos ledaren eftersöker uppmärksamhet och konfirmation gällande kvalitet på utförandet av arbetsuppgifter. Detta är något som Holmberg et al. (2016) styrker i sin forskning och anser vara nödvändig för att främja arbetsmotivationen hos arbetstagarna. Man kan i resultatet se att socialsekreterarnas ansvarskänsla och egna upplevelse av att prestera och utföra sina arbetsuppgifter på ett tillfredsställande sätt, till viss del fungerar som motivationsfaktorer som driver dem att utföra ett gott arbete. Informanterna menar att det är av yttersta vikt för att de ska kunna bibehålla den upplevda motivationen att ledaren ser och bekräftar människan bakom arbetsuppgiften. Detta är något som styrks av, (Herzberg et al., 2010) som menar att arbetstagarens bekräftelsebehov av ledaren utgör en central del i den upplevda

25

8. Diskussion

I detta sista kapitel diskuteras, reflekteras samt sammanställs studien på ett analytiskt sätt, utifrån såväl syfte och forskningsfrågor som i förhållande till studiens teoretiska ramverk och forskningsområdet. Vidare diskuteras metodvalet kritiskt och uppslag till framtida forskningsfrågor ges.

8.1 Resultatdiskussion

Syftet med denna studie har varit att utveckla kunskap om och öka förståelsen för socialsekreterares upplevelser av arbetsmotivation och upplevelse av motiverande ledarskap. Detta med utgångspunkt i Hersey och Blanchards, (1969) och Blanchard, Zigarmi, och Nelson, (1993) situationsanpassade ledarskap samt Herzberg, Bernard och Snyderman, (2010) tvåfaktorsteori.

Resultaten visar att socialsekreterarna upplever att det hos ledarna inom socialtjänsten i hög grad saknas motivationsfrämjande arbetssätt samt att ledarna inte lyckas balansera det uppgiftsinriktade beteendet. Vidare kan man utläsa av resultaten att socialsekreterarens arbetsdag till stor del omfattas och präglas av ett delegerande ledarskap med ett lågt stöttande beteende med ledare som fokuserar allt för mycket på siffror och budget istället för att se och uppmärksamma människan bakom arbetet. I förhållande till detta upplevda dåliga ledarskap, bidrar socialsekreterarnas avsaknad av motivation till att ytterligare försämra en redan ansträngd arbetssituation. Detta försätter givetvis socialsekreterarna i en dålig arbetssituation när det kommer till deras hälsa, psykiska välbefinnande, deras engagemang, prestationer, produktivitet och deras upplevda arbetsmotivation,

Studiens resultat visar att socialsekreterarnas upplevelser av vad som fungerar motiverade för dem inom arbetslivet är ett situationsanpassat ledarskap, där ett motivationsfrämjande beteende hos ledarna är av vikt för att de skall kunna uppleva arbetsnöjdhet och inre motivation, detta är något som även styrks av Holmberg et al. (2016). Denna studie har visat hur den inre upplevda motivationen genomgående ställts i det främre rummet av informanterna medan den yttre motivationen har varit sekundär. Den inre motivationen har i resultaten visats sig vara av absolut högst relevans även för att främja den yttre motivationen. När det kommer till den yttre motivationen så har resultaten visat att de belöningar socialsekreterarna fått i form av bekräftelse av att göra ett bra jobb, inte kommit från ledarna utan istället genom arbetskollegor. Även socialsekreterarnas drivkrafter att göra skillnad för klienter har motiverat dem.

Slutligen upplever socialsekreterarna att motiverande ledarskap är en stöttande ledarskapsstil, anpassad efter individ och behov, där ledarens beteenden såsom engagemang, uppmärksamhet och stöttning vid behov samt återkoppling i arbete är önskvärda faktorer, något som även Herzberg et al. (2010) tar upp i sin studie.

Det finns mycket forskning om olika ledarskap och vad som ledare skall tänka på när det kommer till att motivera sin personal. Mindre forskning har genomförts inom denna studies problemområde. Således har denna studies största förtjänst varit dess fokus på studiens specifika avgränsningsområde, dvs. socialsekreterares upplevelser och perspektiv på ledarskap. Mina resultat har genom dess

avgränsningar och teoretiska ramverk, bidragit till att öka förståelsen genom att tillföra nya