Dotterbolags autonomi och initiativförmåga i en centraliseringsprocess: en studie av Stora Ensos dotterbolag

HT 2005 2006-01-23

Dotterbolags autonomi och initiativförmåga i en centraliseringsprocess

– en studie av Stora Ensos dotterbolag

Författare: Karl Friskopp Handledare: Ulf Andersson

Carl Kempe

COPYRIGHT © KARL FRISKOPP & CARL KEMPE

Sammanfattning

Papperskoncernen Stora Enso har sedan år 2002 påbörjat arbetet med en process för kostnadseffektivisering. Konceptet benämns Stora Enso Shared Service (SESS). Skalfördelar ska fås genom att funktioner hos dotterbolagen flyttas till gemensamma Service Center.

Enheter som lyfts ur är framförallt administrativa tjänster där varje center ansvarar för en specifik administrativ tjänst. Vad som sker är alltså i grund och botten en centraliseringsprocess.

Hur påverkar då denna centralisering dotterbolaget? Kommer processen att påverka dotterbolagens självbestämmanderätt (autonomi) och entreprenörsanda (initiativförmåga)?

Stora Ensos koncernledning vill dra nytta av skalfördelar och på så sätt kostnadseffektivisera.

Men de vill samtidigt inte att detta skall påverka dotterbolagen negativt. Men nu är det så att man inte kan äta kakan och samtidigt ha den kvar! Teoretiska resonemang gör på ett mycket förenklat sätt gällande att om ett dotterbolags autonomi påverkas i endera riktningen, mer eller mindre autonomi, kommer i och med detta även initiativförmågan på något sätt påverkas.

Syftet med denna uppsats är att undersöka och kartlägga på vilket sätt dotterbolagens autonomi och initiativförmåga påverkas av en centraliseringsprocess.

Resultatet är att dotterbolagens självbestämmanderätt i vissa fall minskat och i och med detta har även initiativförmågan minskat. Detta gäller framför allt dotterbolagens möjlighet att påverka kostnader kopplade till den tjänst Service Centret tillhandahåller. Service Centren ska i princip inte ha en formell beslutanderätt gentemot dotterbolagen, deras enda uppgift är att tillhandahålla en tjänst på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt.

Innehållsförteckning

1 Inledning... 5

1.1 Inledning och problematisering ... 5

1.2 Syfte och teoretisk avgränsning ... 6

2 Teori... 7

2.1 Den enkla organisationsstrukturen ... 7

2.2 Relation moderbolag - dotterbolag... 8

2.3 Autonomi... 8

2.4 Initiativ... 9

2.5 Undersökningens variabler... 10

3 Metod... 11

3.1 Val av metod ... 11

3.2 Val av studieobjekt... 12

3.2.1 Val och avgränsning av divisioner ... 12

3.2.2 Val av dotterbolag ... 13

3.3 Huvudstudiens tillvägagångssätt ... 14

3.3.1 Sekretessavtal... 15

3.4 Operationalisering och frågeguide ... 16

3.4.1 Frågor gällande autonomi... 16

3.4.2 Frågor gällande initiativförmåga ... 17

4 Empiri... 18

4.1 Förstudie... 18

4.2 Leverantörer ... 20

4.3 Organisation ... 22

4.4 Kunder ... 23

4.5 Investering i produktionskapacitet... 25

4.6 Förändring av tjänster ... 26

4.7 FoU ... 27

5 Analys och Slutsats ... 29

5.1 Leverantörer ... 29

5.2 Organisation samt Förändring av tjänster ... 31

5.3 Kunder ... 32

5.4 Investeringar i produktionskapacitet ... 32

5.5 FoU ... 33

5.6 Dotterbolagens roll... 34

5.7 SESS:s Service Center... 34

5.8 Sammanfattad slutsats... 35

6 Avslutande diskussion ... 36

6.1 Idéer som skapar initiativ – ett omvänt perspektiv... 36

6.2 Reflektioner av undersökningen... 37

7 Källförteckning ... 38

7.1 Litteraturlista ... 38

7.2 Internetkällor ... 38

Bilaga 1; Agreement of Secrecy ... 40

Bilaga 2; Questions concerning autonomy... 41

Bilaga 3; Questions regarding initiative... 43

1 Inledning

I det inledande avsnittet presenteras kortfattat ämnesområdet och den problematisering inom detta område som skall undersökas. Vidare följer undersökningens syfte och den teoretiska avgränsning som gjorts.

1.1 Inledning och problematisering

Multinationella företag (multinational corporation, MNC) påverkas enligt Bartlett och Ghoshal (1987) ständigt av sin omgivning i form av förändring och utveckling av marknaden.

De påverkande faktorer är exempelvis konkurrens från andra aktörer, förändring på kundmarknaden och utveckling av den politiska miljön. För att kunna möta denna påverkan behöver MNC:s ha en organisation som snabbt kan reagera och svara på förändrade förutsättningar. Ett grundläggande krav för att möjliggöra detta är att MNC:s har lokal anknytning till de marknader där de är aktiva. Enligt Bartlett och Ghoshal (1987) drivs den organisatoriska utvecklingen mot transnationella företag. Denna process innebär att MNC:s centraliserar delar av verksamheten samtidigt som de försöker bibehålla lokal anknytning till de marknader som organisationen verkar på. Syftet med att centralisera delar av organisationen är att skapa stordriftsfördelar och på så vis kostnadseffektivisera. Dagens miljö med allt lägre fraktkostnader och en politiskt alltmer öppen värld gör det möjligt för MNC:s att bedriva central tillverkning. Nackdelen med en alltför starkt centraliserad organisation är att anpassnings möjligheter till lokala marknader blir mindre. Möjligheten till marknadsanpassning kan inom vissa branscher vara den kritiska framgångsfaktorn. I och med en lokal anknytning påverkas företaget av den lokala marknaden.

Enligt Birkinshaw och Hood (1998) är det viktigt att dotterbolagen har hög grad av autonomi för att kunna anpassa sig till den lokala marknaden. Begreppet autonomi kan i ett brett perspektiv definieras som graden av självständighet och självbestämmanderätt, således att självständigt kunna fatta beslut om den egna verksamheten. Till detta är kopplat begreppet initiativförmåga som kan definieras som graden av handlingskraft. I ett brett perspektiv påverkas graden av initiativförmåga när graden av autonomi påverkas. Således kan sägas att ju större grad av autonomi desto större möjlighet till initiativförmåga. Autonomi och initiativförmåga minskas kraftigt för ett dotterbolag kopplat till en starkt centraliserad organisation eftersom möjligheten till beslut och handlingsfrihet minskar ju mer toppstyrt dotterbolaget är. Detta innebär att balanseringen mellan en centraliserad organisation eller en

decentraliserad organisation med stark lokal anknytning kan vara svår. Det blir särskilt svårt om ett MNC försöker få fördelarna från de båda organisationsformerna.

Dotterbolagens roll inom koncernen har även en betydelse för dotterbolagets utveckling.

Utvecklingen av dotterbolagets roll påverkas huvudsakligen av tre faktorer; uppgifter givna från huvudkontoret, dotterbolagets egna val och omgivningens påverkan (Birkinshaw och Hood, 1998). Beroende på vilken roll ett dotterbolag har inom en organisation påverkas dotterbolagets möjlighet att agera när en centraliseringsprocess genomförs.

Vid förvärv av dotterbolag genomförs oftast en centraliseringsprocess för att anpassa dotterbolaget till den nya organisationen samtidigt som en effektivisering av dotterbolaget sker. Därför är det intressant att undersöka hur en centraliseringsprocess inom ett MNC påverkar dotterbolagens autonomi och initiativförmåga kopplat till den lokala marknad de verkar på.

1.2 Syfte och teoretisk avgränsning

Syftet med denna uppsats är att undersöka och kartlägga på vilket sätt dotterbolagens autonomi och initiativförmåga påverkas av en centraliseringsprocess.

Autonomi och initiativförmåga studeras i förhållande mellan moderbolag och dotterbolag i en enkel organisationsstruktur. Undersökningen ämnar inte undersöka informella aspekter av begreppen autonomi och initiativförmåga.

2 Teori

I detta avsnitt behandlas den teoribildning som är kopplad till problematiseringen och som ligger till grund för fallstudien. Den enkla organisationsstrukturen redovisas och följs av en teoretisk beskrivning om relationen mellan moder- och dotterbolag. Sedan följer en teoretisk redovisning kring begreppen autonomi och initiativförmåga. Avsnittet avslutas med en redogörelse över undersökningens olika variabler.

2.1 Den enkla organisationsstrukturen

MNC:s organisationsstruktur kan variera kraftigt. Det finns i ett förenklat perspektiv två olika kategorier av organisationsstrukturer; enkla och komplexa (Nohria 1995). Komplexa strukturer är i sig uppdelade i matris- och nätverksstruktur. Enkla organisationsstrukturer kan uppdelas i funktions- och divisionsform. Utöver detta finns även hybridformer där de enkla kombineras med de komplexa organisationsformerna. Enligt Nohria (1995) finns det i en enkel organisationsstruktur en hierarkisk ordning mellan den övergripande ledningen och operativa enheter. I divisionsform är de olika divisionerna underställda den operativa ledningen. Vidare kan strukturen brytas ner ytterligare till hierarkin; moderbolag (övergripande ledning) – divisionsledning – dotterbolag, där divisionen är underställd moderbolaget och dotterbolaget är underställt divisionsledningen se figur 1.

Figur 1, Överblick av hur dotterbolaget är placerat hierarkiskt i förhållande till divisions- och övergripande ledning. (Egen konstruktion)

Division 1

Övergripande Ledningen

Divisionsledning

Division 2 Division 3

Dotter- bolag

Dotter- bolag

Dotter- bolag

En utstakad hierarkisk struktur finns för att organisationen effektivt ska kunna samordna arbetet (Nohria, 1995). Syftet med organisationsstrukturen är att koordinera arbetet och att definiera organisationens interna relationer, gränser och förhållande till omvärlden.

2.2 Relation moderbolag - dotterbolag

För att kunna sätta sig in i dotterbolagets relation till övriga delar inom organisationen (övergripande ledning, divisionsledning och andra dotterbolag) måste först syftet med dotterbolaget klargöras. En bra definition är att dotterbolag kan ses som en värdeökande enhet för moderbolaget (Birkinshaw och Hood, 1998). Med en värdeökande enhet menas dotterbolagets möjlighet att tillföra värde till moderbolaget på olika sätt. Exempelvis kan dotterbolaget vara mottagare av teknik eller en tillgång för lärande om den lokala marknaden.

Dotterbolagets roll i exemplen är att fungera som en del i en distributionskanal mellan moderbolag och den marknad där dotterbolaget verkar. Enligt Birkinshaw och Hood (1998) påverkas relationen till moderbolaget av vilken roll dotterbolaget har och hur det fått rollen.

De anser även att dotterbolaget kan få sin roll på tre olika sätt; uppgifter givna från huvudkontoret, dotterbolagets egna val eller omgivningens påverkan.

En centraliseringsprocess innebär att till allt större del flytta beslutsrätten inom en organisation från spridda enheter till en eller färre enheter mer centralt (www.ne.se).

Exempelvis kan detta innebära att dotterbolag inom en organisation tidigare innehaft rätt att själva fatta beslut rörande inköp, men att denna beslutanderätt övertas av en central inköpsavdelning inom koncernen. Enligt Birkinshaw och Hood (1998) förändras dotterbolagets värdeskapande förmåga vid förändringar av dotterbolagets rättigheter att fatta beslut. Således kan en centraliseringsprocess påverka autonomin kopplat till dotterbolagets roll inom organisationen.

2.3 Autonomi

Såsom tidigare redovisats kan autonomi i ett brett perspektiv definieras som graden av självbestämmanderätt och självständighet, således möjligheten att självständigt äga möjligheten att fatta beslut. Brooke (1984: 9) menar att autonomi inom en organisation finns när en undergrupp (t ex dotterbolag) äger möjligheten att själva fatta beslut gällande områden

Gupta och Govindarajan (1991: 785) gör. Decentralisering ses som en överföring av beslutsfattandet från koncernledning till dotterbolagsledningen genom delegering. Vidare anser de att dotterbolaget utvecklar autonomi av sig självt. Deras syn på autonomi skiljer sig från Brook (1984). Brooks syn ses som formell autonomi, medan Guptas och Govindarajans (1991: 785). Fortsättningsvis syftar autonomi på formell autonom om inte annat nämns.

Genom att sätta autonomi, som förändras i en centraliseringsprocess, i relation till den roll dotterbolaget har kan man undersöka om förändringen av autonomin påverkar den del som skapar värde för dotterbolaget. Brook (1984) delar upp dotterbolags autonomi i två delar;

strategisk och operationell. Den strategiska dimensionen syftar till graden av självständighet att fatta beslut rörande den strategiska inriktningen, således verksamhetens övergripande mål, och den operativa dimensionen syftar till beslut om på vilket sätt verksamhetens strategiska mål skall uppfyllas. Strategisk- och operationell autonomi är kopplad till dotterbolagets roll.

2.4 Initiativ

Initiativförmåga kan definieras som graden av handlingskraft (www.ne.se). Birkinshaw (1997) formulerar initiativförmåga i grund som en entreprenörsmässig process definierad som en, eller en serie av, självständiga handlingar som syftar till att utveckla dotterbolagets värdeskapande förmåga. Ett dotterbolags initiativförmåga utgör således dess handlingsförmåga (Birkinshaw, 2000). I ett brett perspektiv påverkas därför graden av initiativförmåga när graden av autonomi ändras. Generellt kan således sägas att ju större grad av autonomi desto större möjlighet till initiativförmåga. Ett dotterbolag kan i situationer även ta sig större handlingsfrihet än graden av autonomi inom organisationen tillåter. Detta är en del av det politiska spelet inom en organisation då dotterbolaget kan befinna sig i en situation där dotterbolagen konkurrerar om en framträdande roll gentemot andra dotterbolag inom organisationen gällande exempelvis finansiering eller överlevnad.

Birkinshaw (2000) formulerar tre dimensioner av initiativ;

1. initiativ på lokala marknaden; dotterbolagets möjlighet till initiativ på den lokala marknaden där dotterbolaget verkar

2. initiativ på globala marknaden; dotterbolagets möjlighet till initiativ på en global marknad där den multinationella organisationen är verksam

3. initiativ på interna marknaden; dotterbolagets möjlighet till initiativ på organisationens interna marknad, exempelvis intern handel av varor och tjänster mellan enheter.

Dessa tre dimensioner kan antingen verka separat från varandra eller interagerande. Det kan således finnas hybrider av dimensionerna. Birkinshaw kopplar autonomi till initiativförmåga.

En hög grad av autonomi hos ett dotterbolag är viktigt för lokala och globala marknadsinitiativ medan låg grad av autonomi förknippas med initiativ på den interna marknaden och hybridformer av de tre dimensionerna (Birkinshaw, 2000).

2.5 Undersökningens variabler

Enligt Birkinshaw (2000) är graden av autonomi avgörande för vilken typ av initiativ som tas.

Figur 2 visar hur autonomi och initiativ kan organiseras efter att Brooks (1984) syn på autonomi och Birkinshaw (2000) tre olika typer av initiativ sammanförs.

Figur 2, Visar hur autonomi och initiativ kan delas upp. (Egen konstruktion)

De olika dimensionerna strategisk- och operationell autonomi påverkas under en centraliseringsprocess. Denna påverkan på autonomi påverkar i sin tur initiativförmågan hos ett dotterbolag.

Autonomi

Strategisk autonomi

Operationell autonomi

Initiativ på Lokala marknaden

Initiativ på Globala marknaden

Initiativ på Interna marknaden

Initiativ på Lokala marknaden

Initiativ på Globala marknaden

Initiativ på Interna marknaden

Strategiskt initiativ

Operationellt initiativ

3 Metod

I metodavsnittet redovisas hur undersökningen och insamlingen av empirin har gått tillväga, således det metodval som undersökningen grundar sig på. Detta motiveras och diskuteras.

Val av studieobjekt beskrivs och följs av hur undersökningen gått tillväga. Vidare redovisas den form av operationalisering som skett där även en frågeguide med dess indikatorer redovisas.

3.1 Val av metod

Undersökningen har genomförts utifrån en kvalitativ ansats då undersökningen har ett förstående syfte. Centralt i undersökningen har varit att genom insamling av information få en förståelse av det problem som undersökningen syftar till att undersöka, samt att sätta in detta i ett större sammanhang. Inom kvalitativa metoder är det forskarens uppfattning eller tolkning av informationen som står i förgrunden (Holter, 1982). Denna undersökning har inte syftat till en standardisering av problemet, vilket skulle ha gjorts om en kvantitativ metod använts.

Kvalitativa data och metoder har sin styrka i att de visar på totalsituationen, en helhetsbild. En sådan helhetsbild möjliggör en ökad förståelse för sociala processer och sammanhang. Det kan dock uppstå en situation där urvalet inte representerar helheten (Holme & Solvang, 1991).

Inriktningen på undersökningen har varit att genomföra en studie av ett multinationellt företag med en enkel organisationsstruktur som genomför, eller har genomfört, en centraliseringsprocess. Datainsamling sker i två steg. Inledningsvis har en förstudie genomförts som syftat till att ge en tydlig bild om hur centraliseringsprocessen planerats och genomförts, eller ska genomföras. Den genomförda förstudien har sedan legat till grund för formulering av frågorna. Den enligt förstudien beskrivna centraliseringsprocessen grundar sig på endast en intervju. Författarna vill dock påpeka att det empiriska resultatet kopplat till förstudien bekräftats under intervjuerna med dotterbolagscheferna.

Därefter har huvudstudie genomförts genom personliga intervjuer på plats med dotterbolagschefer som varit deltagande, planerande och genomförande parter i processen. Att enbart intervjua dotterbolagschefer anses av författarna vara ett tillräckligt antal respondenter.

Förvisso hade fler respondenter med annan position inom dotterbolaget kunnat intervjuas, men det är dotterbolagschefen som har den övergripande kunskapen och kontrollen över dotterbolagets verksamhet. Författarna vill mena att undersökningens resultat till största sannolikhet skulle ha blivit detsamma.

3.2 Val av studieobjekt

Skogskoncernen Stora Enso har valts som studieobjekt i denna undersökning. Koncernen är i genomförande av en centraliseringsprocess och det finns ett intresse från Stora Enso att undersöka hur denna process hittills har påverkat dotterbolagens autonomi och initiativförmåga. Vissa enheter hos dotterbolagen kommer till stor del överföras från dessa till gemensamma Service Center och själva processen med skapandet av gemensamma Service Centers kallas Stora Enso Shared Service (SESS). Generellt uppfattar koncernledningen att styrningen av dotterbolagen idag skiljer sig åt jämfört med innan SESS började införas. En problematik som ledningen uppfattar är på vilket sätt man skall behålla och uppmuntra dotterbolagens initiativförmåga samtidigt som koncernen vill dra nytta av skalfördelar.

I denna undersökning har en geografisk avgränsning varit nödvändig. Stora Enso bedriver genom sina divisioner verksamhet i ett stort antal länder och har således dotterbolag i dessa.

Vi har valt att avgränsa undersökningen geografiskt till divisioners och dotterbolagens belägenhet i Tyskland och Sverige. Vidare har detta varit en önskan från Stora Ensos ledning.

Den tyska och svenska marknaden är av stor betydelse för Stora Enso och deras produktionsenheter där har kommit längre i processen än i övriga länder, enligt Stora Enso.

3.2.1 Val och avgränsning av divisioner

Stora Ensos organisation är hierarkiskt uppbyggd utifrån en enkel organisationsstruktur. Till koncernledning är kopplat sju olika divisioner (www.storaenso.com). Fyra av dessa är uppdelade utifrån olika produktionsområden (se figur 3). Dessa är; Stora Enso Publication Paper (SEPP), Stora Enso Fine Paper (SEFP), Stora Enso Packaging Boards (SEPB) och Stora Enso Forest Products. Utöver dessa finns tre geografiska divisioner; Region Stora Enso North America, Region Stora Enso Asia Pacific och Region Stora Enso Latin America.

Divisionen Region Stora Enso North America kommer på sikt att avvecklas för att ingå i de fyra produktdivisionerna.

Figur 3, Stora Ensos koncernledning och sju divisioner. (Egen konstruktion)

Tre divisioner har valts att undersökas; SEPP, SEFP och SEPB. Alla tre divisioner ansvarar för produktion av pappersvaror såsom finpapper, tryckpapper och kartong av olika slag vilket medför att dotterbolagen uppvisar liknande karaktärer. Det finns således en gemensam faktor divisionerna emellan. De tre valda divisionerna bedriver verksamhet genom dotterbolag i både Tyskland och Sverige. Stora Enso Forest Products ansvarar för skogsavverkning, uppsågning av timmer och massaproduktion. Verksamheten är således inte lik de tre valda divisionerna. Region Stora Enso North America faller utanför den geografiska avgränsningen.

De olika divisionerna har olika produktionsenheter (fabriker/bruk) underordnade sig. I denna undersökning kommer varje vald division att behandlas som ett moderbolag, om detta inte definieras på annat sätt. Stora Ensos produktionsenheter definieras vidare som dotterbolag.

VD:n för varje dotterbolag benämns brukschef (Mill Managers, fri övers, förf anm).

3.2.2 Val av dotterbolag

Inom varje division har valts att undersöka två dotterbolag, ett i vardera Tyskland och Sverige. Inom SEPP har valts att undersöka dotterbolagen i Eilenburg (Tyskland) och Norrsundet/Skutskär (Sverige), inom SEFP dotterbolagen i Uetersen (Tyskland) och Nymölla (Sverige) och inom SEPB dotterbolagen i Baienfurt (Tyskland) och Fors (Sverige).

Dotterbolagen är i genomförandet av centraliseringsprocessen och de finns belägna i Tyskland och Sverige.

Både val av division och dotterbolag har till stor del påverkats av Stora Enso, men även av författarna. Stora Enso och författarna delar meningen att alla dotterbolag måste ha berörts och arbetat med införandet av SESS-konceptet. Att välja ett dotterbolag som inte påbörjat, eller är i början av, processen skulle inte vara fruktbart. Dock skall påpekas att valen av divisioner och dotterbolag riskerar att påverka undersökningens objektivitet. I Tyskland finns

Stora Enso Koncernledning

Stora Enso North America Stora Enso

Publication Paper Stora Enso

Fine Paper Stora Enso

Packaging Boards Stora Enso

Forest Products Stora Enso

Latin America Stora Enso

Asia Pacific

det bara ett dotterbolag, Uetersen, inom divisionen SEFP. Därav blev valet i detta fall förhållandevis enkelt.

Alla valda dotterbolag utom ett behandlas i undersökningen, dotterbolaget i Uetersen inom divisionen Fine Paper. Enligt landsstaben i Tyskland var dotterbolaget inne i en omfattande omstruktureringsprocess och hade inte påbörjat arbetet med SESS. Således har endast fem av sex utvalda dotterbolag undersökts. Författarna anser att bortfallet av ett dotterbolag inte påverkar undersökningens trovärdighet och giltighet eftersom antalet undersökta dotterbolag ger en tillräcklig spridning.

3.3 Huvudstudiens tillvägagångssätt

Huvudstudien mål har varit att undersöka hur graden av autonomi och initiativförmåga påverkas i en centraliseringsprocess. Huvudstudien har bestått av två delar, autonomi och initiativförmåga. Frågorna kring autonomi ställdes på plats till respondenten och frågorna kring initiativförmåga skickades i förväg till respondenten innan intervjun.

Denna ordning har varit nödvändig och tanken med detta har varit att ”lura” respondenten.

Härledning från autonomi till initiativförmåga är alldeles för självklar eftersom ett dotterbolags initiativförmåga är beroende av självbestämmanderätt. Det hade kunnat uppstå en situation under intervjun där frågorna kring initiativförmåga hade blivit ledande och svaren missvisande och respondenten riskerar då att svara på ett organisatoriskt ”politiskt korrekt”

sätt. Om frågorna ställs i omvänd ordning, med ett tidsintervall mellan, kan man hoppas att svaren är mer spontana och respondenten inte till lika stor grad kopplar ihop frågorna om autonomi med frågorna om initiativförmåga. Än bättre är det om dotterbolagschefen delegerar ut initiativfrågorna till underordnade chefer.

I ett första skede sändes således frågor kopplade till initiativförmåga ut till de utvalda brukscheferna. Dessa frågor kom att besvaras på distans och brukscheferna hade fritt val att själva välja vem som skulle besvara dem. Frågorna som behandlar initiativförmåga konstruerades på så sätt att de kunde besvaras av andra än just brukschefen. Tidsaspekten gjorde att personliga intervjuer inte blev möjliga gällande initiativförmåga. Målet var att dessa frågor skulle ha varit undersökarna tillhanda innan intervjuerna kopplade till autonomi

gällande initiativförmåga har alltså varit fyra av fem möjliga. Vi uppfattar att en svarsfrekvens på 80% har gett ett tillräckligt underlag att analysera initiativförmåga och påverkar inte undersökningens giltighet eller trovärdighet. Frågorna gällande initiativ har aldrig ställts i samband med frågorna om autonomi. I de fall frågorna om initiativ har kommit oss tillhanda efter intervjun gällande autonomi har det inte funnits ett behov av kompletterande frågor.

För att få svar på frågorna gällande autonomi genomfördes personliga intervjuer på plats med dotterbolagens brukschefer. Intervjuerna skedde under vecka 50 och 51 i Tyskland och Sverige. Fördelen med att genomföra intervjuerna personligen på plats var att detta skänker mer trovärdighet och giltighet åt undersökningen. Risken att någon annan än den avsedde som svarar på frågorna minimeras samtidigt som personliga möten ger möjlighet att direkt och på plats ställa kompletterande frågor för att öka förståelsen för de intervjuande. Att genomföra intervjuerna på plats ger en möjlighet att tolka en respondents beteende under intervjutillfället och således kan även dennes svar direkt värderas.

Genomförandet av intervjuerna har skett genom öppna frågor eftersom avsikten varit att till så liten del som möjligt styra respondenternas svar. Frågorna gällande autonomi har således fungerat som en intervjuguide. I och med att intervjun inte avser att styra respondenten har frågeguiden kunnat frångås beroende på intervjusituation och intervjuns utveckling på plats.

Intervjuerna spelades in för att få intervjun att flyta smidigt och för att minimera risken för eventuella missuppfattningar. I vissa fall önskade respondenten att intervjun inte skulle spelas in. Ett problem är att denna undersökning har initierats av Stora Ensos ledning samt att respondenterna har valts ut genom diskussion mellan författarna och personer på chefsbefattningar högre upp i Stora Ensos organisation. Respondenterna har således inte per definition varit fullt frivilliga att genomföra intervjun. I och med ett moraliskt och etiskt sekretessavtal (se 3.3.1) har författarna hoppats att undersökningen får mer tillit från respondenternas sida och därmed ärligare svar. Holme & Solvang (1991) påvisar vikten av tillit vid denna typ av intervju.

3.3.1 Sekretessavtal

Forskning är inte värdeneutral. Respekt för medmänniskor är en grundläggande utgångspunkt för all form av samhällsforskning. Det betyder för det första att man inte får accepterar en forskningspraxis där människor görs till medel för att vissa mål skall uppfyllas – det gäller

oavsett vilket värde målet har. Det innebär vidare att vi i vårt arbete skyddar psykisk och fysisk integritet för den enskilde som bidrar med information. (Holme & Solvang, 1991)

Det utformade sekretessavtalet (se bilaga 1) är frivilligt för respondenten att ingå. Avtalet syftar till att informationen i möjligaste mån inte skall kunna härledas till respondenten. Ett avtal av denna karaktär ökar även i sig möjligheten till mer objektiv information från respondenterna, vilket i sin tur skänker undersökningen än mer trovärdighet och giltighet.

Sekretessavtalet är formulerat på engelska eftersom detta är Stora Ensos koncernspråk.

Tre av de fem respondenterna har undertecknat sekretessavtalet. I och med detta behandlas all empiri i denna undersökning på sånt sätt att personlig information och synpunkter inte skall gå att härleda till ett visst dotterbolag eller respondent.

3.4 Operationalisering och frågeguide

För att minska utrymmet för misstolkningar har alla frågor formulerats på engelska.

Författarnas uppfattning är att risken för misstolkningar skulle vara större om frågorna skulle ha formulerats på svenska respektive tyska. Frågorna har i denna undersökning inte på något sätt viktats inbördes.

De indikatorer som använts för att påvisa eventuell förändring av autonomi och initiativförmåga har syftat till att beskriva en helhetsbild. En centraliseringsprocess som den Stora Enso genomför påverkar självklart autonomin och initiativförmågan för dotterbolagen inom det område som centraliseras. Det har därför varit av intresse att undersöka om processen hittills, eller framöver, påverkat autonomin och initiativförmågan inom områden som inte direkt kopplas till de funktioner som avses att centraliseras. Därför har sex generella frågeområden valts som indikatorer vilka redovisas nedan.

3.4.1 Frågor gällande autonomi

Indikatorer som används för att påvisa autonomi, och eventuell förändring av denna, är;

Leverantörer, Organisation, Kunder, Investering i produktionskapacitet, Förändring av tjänster samt FoU (se bilaga 2). De sex frågeområdena är utvecklade från den del av Cecilia Pahlbergs doktorsavhandling Subsidiary–Headquaters Relationships in International Business Networks (1996) som behandlar dotterbolags inflytande och autonomi i internationella företag

undersökning använts som grund för att sedan konstruera kvalitativa frågor (Forsgren &

Pahlberg, 1992:106). Med ”högre ort” i frågeformuläret avses framför allt divisionsledning, men i vissa fall även koncernledning.

3.4.2 Frågor gällande initiativförmåga

Indikatorer som används för att påvisa initiativförmåga, och eventuell förändring av denna, är samma som används i frågorna gällande autonomi (Forsgren & Pahlberg, 1992:106). För att undersöka hur dotterbolagets initiativförmåga har förändrats kommer antalet genomförda initiativ (förbättringar) att undersökas. Frågorna syftar till att ge en bild av eventuell förändring av dotterbolagens möjligheter till att ta initiativ sedan arbetet med, och införandet av, SESS-konceptet påbörjades inom koncernen.

4 Empiri

Under detta avsnitt behandlas den empiri som har inhämtats från respondenter i Tyskland och Sverige. Inledningsvis redovisas det empiriska resultatet av förstudien. Därefter presenteras empirin gällande autonomi och initiativförmåga.

4.1 Förstudie

Stora Enso är i grund och botten en processindustri. Kortfattat innebär det att produktionsanläggningarna har som uppgift att producera stora volymer av, i Stora Ensos fall, pappersprodukter (www.ne.se). Tillverkningsmetoden kräver att man måste komma upp i en stor andel producerad volym för att tillverkningen skall vara ekonomiskt försvarbar. Att investera i ny produktionskapacitet såsom ny produktionslinje kräver mycket kapital.

Dotterbolagen som undersöks består av en eller flera produktionsanläggningar.

Dotterbolagen har varit självständiga vinstenheter som själva hanterat kringtjänster. Det koncernledningen vill uppnå med centraliseringen är att nå stordriftsfördelar inom dessa områden. Detta genom att inrätta Service Centers som ska arbeta mot dotterbolagen som en tjänsteenhet. Service Centret arbetsuppgifter är att bistå dotterbolaget med service. Denna service kommer dotterbolaget att köpa internt inom koncernen av Service Centret (se figur 4).

För att ta reda på inom vilka verksamhetsområden som SESS-konceptet kan införas har jämförandestudier (benchmarking) genomförts inom Stora Enso. Enheter såsom lönehantering (Payroll), telefoni, redovisning (Finance) och underhållsinköp (Material) lyfts ut ur de olika dotterbolagen och det skapas en central enhet som ansvarar för respektive område.

Figur 4, Schema över hur tjänst lyfts ur dotterbolaget till ett Service center samt ett schema över kapital och tjänsteflödet. (Egen

Dotterbolag = DB, Service Center = SC DB

DB DB

DB SC

DB

DB SC

Service Service

Kapital Kapital

SESS-konceptet ska underlätta för dotterbolagen så att de kan koncentrera sig på att så effektivt som möjligt hantera tillverkningsprocessen. Denna process får inte påverkas negativt av införandet av Service Center eftersom det i så fall rör dotterbolagens kärnverksamhet (se figur 5). Dotterbolagens fokus ska ligga på att producera och förbättra produktionsprocesserna.

Figur 5, Enheter som går att flytta ur dotterbolagen. (Egen konstruktion)

Personalen kommer totalt sett minskas inom koncernen vilket innebär kostnadseffektivisering och samtidigt kommer kostnader minskas genom att Service Centret får bättre inköpsstyrka genom att samköra fler dotterbolags inköp. Men även andra fördelar finns, exempelvis kommer det nya konceptet förenkla möjligheterna att överblicka organisationen. Tidigare har koncernens c:a 60 dotterbolag haft olika sätt att redovisa på. Genom att införa ett Service Center som hanterar dotterbolagens redovisning kommer koncernens redovisning att bli mer enhetlig. Detta innebär att den totala tidsåtgången för redovisning minskas.

Varje Service Centrer kommer att arbeta med endast en huvudsaklig uppgift. Detta innebär att de anställda enbart kommer att arbeta med t ex lönehantering. Detta skiljer sig från situationen på dotterbolagen. Arbetsuppgifter hos dotterbolagen motsvarar inte alltid en heltidstjänst medan personalen har en heltidstjänst. För att arbetsuppgifterna ska täcka 100 % kan de få ytterligare uppgifter.

Utflyttad del påverkar kärnverksamheten.

Kärnverksamhet

Kärnverksamheten påverkas inte.

Som tidigare redovisats är Stora Ensos organisationsstruktur i grunden uppbyggd som en divisionsstruktur (jämför figur 1) med fem divisioner. Dotterbolagen ligger som enheter underställda divisionen. Parallellt med denna struktur finns inköps- och försäljningsorganisationer som är indelad geografiskt och efter produktkategori. De olika Service Centers är dock geografiskt knutna till ett land med utgångspunkt från den ekonomiska enhetens princip. Således finns det i Tyskland ett Service Center som hanterar lönearbete för de tyska dotterbolagen och på samma sätt i Sverige.

4.2 Leverantörer

Tillverkningen av pappersprodukter kräver ett antal nyckelkomponenter. Dessa är i stora drag energi, kemikalier och träfibrer. Inköpen av dessa nyckelkomponenter är sedan tidigare på något sätt centraliserade. Till detta tillkommer kontinuerligt underhåll av produktionsenheten, vilket tidigare har hanterats av dotterbolagen. SESS Material kommer i framtiden att koordinera inköp av reservdelar och underhåll. I sin tur beställer dotterbolagen detta från Service Centret.

Inköp av energi går att dela upp inom områdena el och gas. På dessa marknader har det skett förändringar framförallt på den tyska elmarknaden där en liberalisering av marknaden nyligen genomförts (jämför den svenska elmarknaden, förf anm). Generellt när det gäller inköp av el har dotterbolagen rätt att själva välja leverantör. De tyska dotterbolagen väljer alla att använda sig av Category Teams då dessa ger bättre upphandlingsmöjligheter. Inom landsstaberna finns Category Teams som centralt förhandlar om inköp av nyckelkomponenter med leverantörer för dotterbolagens räkning. Denna variant använder även de svenska brukscheferna där alla undersökta dotterbolag har valt att använda sig av en inköpsspecialist på Kvarnsvedens bruk.

När det gäller inköp av gas i Tyskland kommer brukscheferna att själva bestämma gasleverantör när marknaden i framtiden liberaliseras. Vid inköp av kemikalier är dotterbolagen starkt rekommenderade att göra inköpen genom Category Teams och samtliga dotterbolag följer rekommendationen.

Stora Ensos dotterbolag köper in träfibrer på olika sätt, både genom intern eller extern inhandling. Vissa dotterbolag köper rent oprocessatt virke, andra köper redan färdigprocessad pappersmassa och vissa bruk använder sig av återvinningspapper där de genom en reningsprocess återvinner fibrer. Gemensamt för denna komponent är att den motsvarar den

virke/massa/returpapper som transporteras till dotterbolagen. Transporten av dessa är en stor logistisk kostnad vilken Stora Enso försöker minimera. Inköpet är därför sedan lång tid (mer än 50 år) tillbaka centraliserad. Inköp av returpapper skiljer sig från andra inköp eftersom marknaden för återvinningspapper under de senaste åren förändrats till att innefatta fler och fler aktörer. Inköpsförfarandet skiljer sig inte åt men dotterbolaget agerar mot fler aktörer.

Alla brukschefer anser att införandet av SESS inte påverkar inhandlandet av energi, kemikalier och träfibrer. Däremot kommer införandet av SESS för underhåll och reservdelar komma att påverka inköpshanterandet. Dotterbolagen ställer sig positiva till denna centralisering, samtidigt som man tror att det inte kommer att påverkar dotterbolagens autonomi. I Sverige har redan en viss centralisering genomförts där initiativet kommit från enskilda dotterbolag. Fyra dotterbolag inom koncernen, varav två ingår i undersökningen, har gått samman där man tillsammans köper in underhåll för att ha en enda entreprenör.

Anledningen är att en entreprenör inte är intresserad av att underhålla enbart ett enda dotterbolag, det är en för liten marknad för entreprenören. Genom denna samverkan säkerställer dotterbolagen att entreprenörens kompetens gällande underhåll bibehålls. Detta förhållningssätt innebär samtidigt att de fyra dotterbolagen tillsammans kan kostnadseffektivisera underhållsdelen.

Dotterbolagen redovisar att en minskning av antalet leverantörer har skett under den aktuella tidsperioden. I ett fall har orsaken varit omläggning av produktionen och minskning av produktutbudet. Anledningen till att inköpen av nyckelkomponenter till produktionen, och även underhåll och reservdelar, minskat är att inköpen till allt större del sker centralt inom koncernen. En trend har varit att dotterbolagen gått till att endast ha en större huvudleverantör av vissa komponenter för att på så sätt säkerställa stabil produktion och produktionsgaranti. I dessa fall har dotterbolagen eftersträvat samarbete med större leverantörer med bredare produktportfölj istället för att ha flera leverantörer med mindre produktutbud. På så sätt reduceras arbetsbelastningen i organisationen. Initiativen till dessa förändringar har till större delen kommit från dotterbolagen själva då dessa förändringar har varit kostnadsrelaterade.

Vissa initiativ har dock kommit från divisions- eller koncernnivå och har då varit som en del av Stora Ensos gemensamma strategi.

4.3 Organisation

Dotterbolagen har självbestämmanderätt att förändra sin organisation utan involvering från högre ort, men man utgår ifrån vad man benämner farfarsprincipen. Större förändringar måste diskuteras och även sanktioneras av närmast högre chef, i brukschefens fall divisionschefen.

På så sätt förs informationen uppåt i organisationen. Exempel på större förändringar av organisationen kan vara sammanslagning av två avdelningar, tillsättandet av ny avdelningschef eller förändring av dotterbolagsledningen. Mindre vardagliga förändringar som syftar till effektivisering av verksamheten kan tas av brukschefen så till vida att de hålls inom ramen för årets budget. En mindre förändring kan vara sammanslagning av två tjänster till en eller att göra en heltidstjänst till deltidstjänst. Brukschefens underordnade avdelningschefer diskuterar förändringar som de vill göra med brukschefen som han sedan sanktionerar. Brukschefen är dotterbolagets högste verkställande chef.

Generellt uppfattar bruken inte att det skett någon större utveckling gällande organisatorisk självbestämmanderätt (beslutsrätt) sedan arbetet med SESS-konceptet startat under 2002-03 och heller inte beslutsmöjligheten till att genomföra förändringar. I ett fall uppfattar respondenten att möjligheten till självbestämmanderätt förändrats proportionerligt i förhållande till dotterbolagets ekonomiska resultat; ju bättre resultat desto mer (ökad) självbestämmanderätt och tvärtom.

En problematisk situation ur ett Human Recourses-perspektiv påpekas i och med att tjänster omlokaliseras från dotterbolag till service center. Organisationsmässigt får dotterbolaget problem med personal som är under rehabilitering och som inte kan delta i ordinarie arbetsuppgifter. Personal under rehabilitering har kunnat placeras vid administrativa tjänster (telefoni, lönehantering etc.), exempelvis på deltid. Dessa administrativa tjänster flyttas nu till Service Centers. Detta uppfattas kunna leda till en ökad personalhanteringskostnad i och med att möjligheten till tjänster, som för dotterbolaget uppfyller ett behov, minskar.

En annan problematik som påpekats är sidoorganisationers påverkan på beslut, tyckande och

”vetande bäst” som inte följer den formella organisatoriska hierarkiska ordningen. Den formella beslutsordningen är enkelt beskriven; koncern – division – dotterbolag. Till denna struktur är kopplat exempelvis landsstaber som är en sidoorganisation (se figur 6).

Dotterbolag uppfattar att dessa sidoorganisationer söker mer formell bestämmanderätt och att

som dotterbolagen tvingas kommunicera med vilket tar tid från viktigare arbetsuppgifter som borde prioriteras – att driva dotterbolaget så kostnadseffektivt som möjligt. Vissa dotterbolag ser en risk att ett service center börjar ”tycka” och ”vilja påverka” istället för att enbart tillhandahålla en tjänst.

Figur 6, Staber och Service Centers som sidoorganisationer. (Egen konstruktion)

Två av dotterbolagen redovisar inga större förändringar. Ett dotterbolag har genomfört två större organisationsförändringar vilka båda har initierats av divisionen. Den första förändringen gjordes på grund av beslut inom koncernen att bruken mer ska specialisera sin produktion. Dotterbolaget ska specialiseras mot produktion av en produktkategori vilket i detta fall ledde till att produktion av en annan produktkategori lades ner. Den andra organisationsförändringen hos detta dotterbolag gjordes efter att divisionen gett dotterbolaget i uppdrag att skapa en mer optimerad organisation.

Ett annat dotterbolag genomförde en större organisatorisk förändring. Dotterbolaget har tillsammans med ett extern bolag skapat ett nytt företag som hanterar underhåll. Dotterbolaget äger 75 % av detta företag och det externa bolaget äger 25 %. Initiativet till detta kom från dotterbolaget. I och med denna förändring uppskattar dotterbolaget att man kommer att minska underhållskostnaderna. Det skapade företaget kan helt och hållet koncentrera sig på kostnadseffektivt underhåll genom mer affärsinriktad verksamhet.

4.4 Kunder

Inom de olika divisionerna finns det säljorganisationer vilka är landsorganiserade. Enligt de flesta brukscheferna är det dessa säljorganisationer som bestämmer volymer, priser och kontraktslängd och som också har beslutsrätt. Denna form av centraliserad försäljning har

Koncernledning

Divisionsledning

Dotterbolag Dotterbolag

Stab Service

Center

funnits länge och säljorganisationen förklaras med att ingen intern konkurrens inom koncernen mellan dotterbolag ska finnas. Logistik av varor koordineras mellan alla dotterbolag och kunder för att minimera transportkostnader. Organisatoriska avvikelser mellan de olika dotterbolagen finns där vissa dotterbolag har egna marknadsföringsenheter.

Dotterbolagen som tillverkar pappersmassa saknar egen säljenhet eftersom pappersmassan främst säljs inom koncernen. Det finns en enhet som koordinerar den interna försäljningen av pappersmassa samt logistiken för att koncernoptimera transportkostnaderna. Samtliga dotterbolag har kontakt med kunder och de flesta bruken får denna kontakt genom sina egna säljenheter. Samtliga dotterbolag tycker att denna kundkontakt är mycket viktig och att det är dåligt för dotterbolagen om kundkontakten skulle minska eller försvinna.

Ett dotterbolag avviker från den generella situationen, det har mycket kundkontakt.

Brukschefen anser att kundkontakt är en kritisk framgångsfaktor där dotterbolaget kontinuerligt måste föra en dialog med kunderna. Säljarna skall ”aldrig” vara på kontoret eftersom marknadsnärhet är A och O. Brukschefen anser att dotterbolaget skall föra dialog med kundens kunder för att ta reda på deras behov och tyckande för att på så sätt utveckla och förbättra dotterbolagets egna produkter. Många av dotterbolagets produktutvecklingar härleds till samarbete med kunder. Detta dotterbolags säljorganisation kommunicerar med övriga säljorganisationen vilket gör att de kan agera fritt. Kommunikationen är nödvändig för att de inte ska konkurrera med de andra dotterbolagen inom koncernen.

Centraliseringen som genomförts med SESS har eller kommer inte att påverka de olika brukens autonomi gällande kundkontakt. Självbestämmanderätten har inte påverkats sedan 2002-03 och brukscheferna uppfattar inte heller att möjligheten har förändrats. De tror heller inte att denna situation kommer förändras inom den närmsta framtiden.

Två av bruken uppfattar ingen förändring när det gäller skapandet av nya kundrelationer och man har i stort sett samma kundbas år 2004 som år 2000. Ett av dessa dotterbolag har idag lite mindre antal kunder, vilket förklaras av den konsolidering som skett på bland företagets kunder under de senaste fem åren. Det andra dotterbolaget påvisar att de under den senaste tiden har knutit en ny större kund till koncernen. Denna kund handhas dock idag av ett systerbolag till dotterbolaget. Beslutet till detta kom från divisionsnivå. De två andra dotterbolagen redovisar en ökning av kundstocken. Ett av dessa har skapat uppemot 50 nya

försäljningsavdelningarna i olika länder inom koncernen. Det andra dotterbolaget har skapat en handfull nya kundrelationer för mindre volymer. Dock ligger försäljningsfokus på den interna kundmarknaden, vilket har resulterat i ökade internt sålda volymer. Initiativet härleds i detta fall till företagets strategi, alltså koncernnivå.

4.5 Investering i produktionskapacitet

Dotterbolagen har till viss del självbestämmanderätt om investeringar i produktionskapacitet.

Grundläggande inom Stora Ensos organisation är att 2 % av dotterbolagets totala omsättning budgeteras nästkommande år för löpande underhåll och mindre nyinvesteringar. Dessa 2 % får dotterbolaget disponera i princip helt fritt och sträcker sig hos de undersökta dotterbolagen till mellan 3 och 5 miljoner Euro. Självklart skulle varje dotterbolag vilja ha mer pengar till detta men brukscheferna menar att de faktiskt får rätt mycket för 2 % av den totala omsättningen. När det kommer till större investeringar än 2 % tas beslut om detta på divisions- eller koncernnivå. Det bör påpekas att investeringar i ny produktionskapacitet i industrier som denna är omfattande, varför divisions- eller koncernledning är involverad i beslutsfattandet och fördelandet av investeringskapital.

Dotterbolagen uppfattar inte att den formella organisatoriska självbestämmanderätten har utvecklats eller påverkats sedan 2002-03. Däremot uppfattas det bland vissa av dotterbolagen att möjligheterna till att få investeringsmedel utöver de 2 procenten har påverkats, dotterbolagen uppfattar att konkurrensen om investeringsmedel har ökat. Vidare finns bland vissa en uppfattning om att pengarna inte räcker till för att utveckla verksamheten. De 2 procenten av den totala omsättningen räcker endast till löpande underhåll och mindre nyinvesteringar. Uppfattningen bland brukscheferna är att utvecklingen sedan 2002-03 har gått till att bli mer centraliserad och ”tajtare”.

Inget av dotterbolagen ser att SESS-konceptet på något sätt kommer påverka självbestämmanderätten. Inget dotterbolag ser heller att ett Service Center som skulle handa nyinvesteringar på något sätt skulle gynna organisationen i sin helhet. Det går inte att göra ett Service Center som på något sätt skulle vara tjänsteproducerande för de strategiska beslut som fattas – strategiska beslut är en koncernledningsfråga. En respondent menar att det inom detta område inte finns någon som helst mening med ett Service Center, sådana beslut skall ligga nära verksamheten och till största del vara marknadsdriven. Dialogen skall alltid i sådana fall föras mellan dotterbolags-, divisions- och koncernledning.

Generellt sett har det skett investeringar i produktionskapacitet i så gott som samtliga dotterbolag. Anledningen till dessa är främst att öka produktionsvolymen och för att dra nytta av skalfördelar. Samtidigt sker investeringar för att minska de fasta produktionskostnaderna.

Initiativen kommer i två av dessa fall från dotterbolagen. Hos ett av dessa är de investeringar som genomförts tvingande skyddsåtgärder och myndighetskrav, men även nyinvesteringar. I detta fall redovisas inte varifrån initiativet kommer.

4.6 Förändring av tjänster

Vid nyanställning och uppsägning av personal har dotterbolagen formell organisatorisk självbestämmanderätt, dock med utgångspunkt från farfarsprincipen (jämför med förändring av organisation under 4.2.2). När det gäller nyanställningar så har dotterbolagen själva rätt att genomföra detta om det inte råder någon form av anställningsstopp för extern rekrytering. Vid uppsägningar av personal kan detta ske dels genom beslut från dotterbolaget eller genom uppmaning (eller order) från högre ort. En respondent anser att rekrytering av ny kompetent personal såsom operatörer och ingenjörer har blivit svårare under de senaste åren. Detta, menar han, beror på förändring av personalmarknaden.

Brukscheferna anser att den formella organisatoriska självbestämmanderätten och möjligheten att fatta beslut inte påverkats sedan 2002-03 och de anser att införandet av SESS inte kommer att påverka i framtiden. Den enda utvecklingen en respondent uppfattar är att sidoorganisationer tenderar att ge fler ”goda råd”, tycka lite för mycket och ”veta bäst” än tidigare.

Ett Service Center som skulle handa Human Resources skulle, enligt respondenterna, endast vara bra på ett sätt, dotterbolagen skulle slippa handha vissa byråkratiska uppgifter. När det kommer till det praktiska arbete, som Human Resources innebär, menar alla respondenter att detta måste handhas av dotterbolagen. En personalförmedling i form av ett Service Center skulle inte kunna se det verkliga/riktiga behovet som exempelvis arbetslagsförmän eller enhetschefer på plats kan se. En genomgående uppfattning är att det är viktigt med Human Resources-kompetens allokerat till varje dotterbolag och att det är viktigt med individsamarbete på plats.

Ett Service Center, eller en eventuell outsourcing av Human Resources, skulle kunna innebära att brukschefen tappade kontrollen över vilka personalbehov som finns. En respondent svarar enligt följande;

”Man har som chef ett ständigt mandat och uppdrag att effektivisera och ett SESS som skulle handa HR skulle inte vara bra. Man måste leva och verka nära verksamheten, avstånd spelar roll! Således skulle ett SESS för rekrytering inte fungera. I uppdraget skall bruks-VDn ständigt trimma bruket.”

Hos det dotterbolag som tagit bort en del av produktionen har ett antal poster förändrats eller tagits bort. Förändringsarbetet har initierats från divisionsnivå, men initiativet om på vilket sätt denna förändring (genomförande) skall ske har i sin helhet skötts av dotterbolaget. I det fall där ett dotterbolag har skapat ett externt företag har initiativet i huvudsak kommit från dotterbolaget. Tillsättandet av ledningsposter har ansvarats av dotterbolaget och det har i detta fall varit en stark fokus på ledarskapskunskaper, också detta initierat av dotterbolaget. Ett tredje dotterbolag redovisar att uppskattningsvis 15-20 kontinuerliga förändringar har genomförts. Initiativet kommer från dotterbolagsledningen och härleds alltid till behovet av förbättring. Ett fjärde dotterbolag redovisar att ingen större eller relevant förändring har skett.

4.7 FoU

Inom koncernen finns FoU på alla nivåer. Inom dotterbolagen finns utvecklingsenheter som arbetar med att förbättra dotterbolagets processer. Dessa ligger på dotterbolaget eftersom de är specialister på sin egen process. Dotterbolagens överlevnad bygger på att de ständigt utvecklar sin process och blir bättre jämfört med externa konkurrenter. Inom divisions- och koncernnivå finns ett nätverk av forskningsenheter som ska bistå dotterbolagen. Alla enheter som bedriver forskning samverkar över organisatoriska och nationella gränser och delar med sig av projekten och resultaten. Inom koncernen har en centralisering av forskningsenheterna genomförts. Denna centralisering har inneburit att fler idéer och initiativ kommer från dotterbolagen, men detta är inte kopplat till införandet av SESS. Den allmänna uppfattningen hos brukscheferna är att om utvecklingen ska ske i rätt riktning måste forskningen ske i nära anslutning till kunden. Initiativ till utveckling och förbättringar växer fram genom dialog mellan dotterbolaget och dess kunder. Därför är det viktigt att det finns möjligheter att kommunicera med kunden och deras utvecklingsavdelning eftersom kundkontakten i sig

genererar idéer till förbättringar. Tyvärr försvinner kundkontakten till enheter högre upp i organisationen då kunderna blir större.

I dagsläget har brukscheferna full möjlighet att styra sina enheters utveckling och möjlighet finns att engagera och samarbeta med forskningsenheter i hela koncernen och inhämta kompetens som saknas. Införandet av SESS påverkar inte enligt brukscheferna dotterbolagens autonomi gällande FoU. Enligt brukscheferna skulle en centralisering av forskning på tillverkningsprocessen enbart vara negativ.

Ett dotterbolag redovisar att inga större förändringar i produktportföljen har genomförts.

Dotterbolaget har försökt att effektivisera sin verksamhet och har koncentrerat sig mot tre produktmärken. I och med en investering i produktionskapacitet, vilken innebar införande av ny produktionsteknik, har dotterbolaget fokuserat på kvalitetsfrågor. Denna förändring initierades av dotterbolaget. Ett annat dotterbolag redovisar att tio förändringar har genomförts. Lönsamhet har skapats genom reducerande av kostnader och genom möjligheter att öka papperspriset. Initiativet kommer uppskattningsvis till 90% från dotterbolagets FoU- avdelning.

Hos ett tredje dotterbolag redovisas att två större förändringar har genomförts. Vid den ena förändringen kommer initiativet i första hand från miljöorganisationer och efter detta har media påverkat opinionen och produktens slutanvändare. I det andra fallet kommer initiativet från koncern/divisionsnivå i samarbete med dotterbolagsledningen. I det sistnämnda fallet innebär detta en effektiveringsåtgärd. Hos det fjärde dotterbolaget uppskattas att ungefär 60 stycken förbättringar gjorts där alla initiativ i princip är kundrelaterade. Initiativen har kommit fram genom samarbete mellan dotterbolaget och dess kunder.

5 Analys och Slutsats

Under detta avsnitt analyseras och diskuteras den empiri som inhämtats genom intervjuer och frågeformulär. Först diskuteras och analyseras de undersökta indikatorerna vidare behandlas själva konceptet Stora Enso Shared Service och de Service Centers som centralt kommer att ansvara för vissa områden. Efter detta redovisas en sammanfattande slutsats och

undersökningens resultat.

De frågeområden som behandlar organisation samt nyanställningar och uppsägningar kommer i detta avsnitt att sammanföras med varandra och analyseras gemensamt under ett avsnitt.

Detta eftersom områdena till så stor del går hand i hand. Ändras organisationen ändras också tjänster vilket kan leda till uppsägningar eller nyanställningar.

5.1 Leverantörer

Dotterbolagens underleverantörer har, som tidigare beskrivits, delats upp i fyra kategorier av inköp av nyckelkomponenter; träfiber, energi, kemikalier och underhåll. De sätt dotterbolagen hanterar inköpen av träfiber visar att det är koncernens mål och rekommendationer som till största del styr hur inköpen ska genomföras. Koncernen styr till stor del inköpen av träfiber eftersom transportkostnaden utgör en stor del av den totala kostnaden.

Självbestämmanderätten gällande inköp av träfibrer är således liten, eller för att inte säga minimal.

När det gäller valet av leverantör inom kategorierna energi och kemikalier har dotterbolagen självbestämmanderätt. Dock väljer dotterbolagen att använda sig av gemensamma inköpsenheter (centrala Category Teams) som hanterar inköpen för flera dotterbolag av exempelvis el. Detta görs för att uppnå skalfördelar genom att genomföra större gemensamma inköp. På så sätt uppfylls både koncernens och dotterbolagens mål om ständig kostnadseffektivisering.

Inköp av underhållsmaterial är den enda kategori som direkt påverkas genom införandet av SESS-konceptet. Detta eftersom inköpsenheterna kommer att flyttas till Service Centers.

Dotterbolagen kommer således att köpa in underhåll internt från ett Service Center beläget i det land där dotterbolagen finns. Själva upphandlingen av underhåll sker mellan Service Centret och en eller flera externa aktörer. De olika brukscheferna anser dock att deras autonomi inte påverkas. Uppfattningen är att Service Centret är underställt dotterbolagen

eftersom dotterbolaget köper tjänsterna från centret. Därför anser brukscheferna att de fortfarande har samma kontroll över sin verksamhet.

Kostnaden för underhållet kommer att belastas dotterbolaget och är till liten del påverkbar för dotterbolaget. Möjligheten att minska denna kostnad påverkas således. Detta leder till att dotterbolaget förlorar operationella autonomi över denna kostnad eftersom dotterbolaget inte har möjlighet att välja andra alternativ. I och med detta förlorar även dotterbolagen sin operationella initiativförmåga till kostnadseffektivisering för inköp av underhållsmaterial, vilket stämmer överens med teorin om att initiativförmågan minskar när autonomin minskar.

Målet med skapandet av ett Service Center som hanterar allt som har med underhåll att göra är kostnadseffektivisering, vilket sammanfaller med koncernens mål. Risken för olika prissättning för olika dotterbolag från samma underhållsentreprenör minskas på så sätt eftersom all upphandling sker centralt (se figur 7). Problem uppstår dock om tjänsten som köps från Service Centret blir dyrare för dotterbolaget än vad det var innan inköp av underhåll centraliserades. För koncernen kan detta komma att påverka underhållskostnaderna i det stora hela positivt även om ett enskilt dotterbolag påverkas i negativ mening. Men i och med att inköpen av underhåll kommer att skötas centralt ligger förhoppningen i att Service Centrets ekonomiska styrka, genom att hantera allt underhållsinköp för Stora Enso i ett land, kommer att bidra till att priserna för underhåll kan pressas.

Figur 7, Schema över upphandlande av underhåll. (Egen konstruktion)

Beställning & kapital

Dotterbolag Service Center

service

Stora Enso

delar

Underhålls- entreprenör

Verkställande/Genomförande

Som tidigare redovisats samarbetar fyra dotterbolag, varav två ingår i undersökningen, med inköp av underhåll från en lokal entreprenör. Detta är ett bra exempel på strategiskt initiativ på den lokala marknaden för underhåll. Samverkan av inköpen för att kostnadseffektivisera ligger inom både koncernens och dotterbolagens mål om kostnadsoptimering. I första skedet av centraliseringen har inte inköpen från mindre lokala entreprenörer centraliserats, därför har inte den strategiska och operationella autonomin påverkats. Vad som i framtiden kommer hända med detta samarbete framgår inte av studien.

5.2 Organisation samt Förändring av tjänster

När det gäller förändring av dotterbolagens organisation och tjänster inom denna påverkas inte dotterbolagets autonomi formellt vid införandet av konceptet SESS. Beslutsgången, enligt farfarsprincipen, gällande större eller mindre organisatoriska förändringar kommer inte att förändras. Utifrån det teoretiska perspektivet påverkas således varken autonomin eller initiativförmågan som är knuten till dotterbolagets organisation.

Däremot kan det i vissa situationer rent praktiskt bli begränsningar i brukschefernas hantering av organisationen och dess tjänster ur ett Human Recourse-perspektiv där utrymmet för den operationella initiativförmågan minskar. När tjänster som lönehantering, redovisning, telefoni lyfts ut från dotterbolaget till ett Service Center minskar detta brukschefens möjlighet till laborerande av vissa tjänster. När exempelvis personal befinner sig under rehabilitering har organisationen varit så pass flexibel att man kunnat skapa en tjänst (heltid eller deltid) vilken möjliggör fortsatt kontakt med arbetsplatsen under rehabiliteringen. Det finns en risk att en konflikt uppstår mellan målen om kostnadseffektivisering och Human Recourses-policyn. I förlängningen kan detta innebära att möjligheterna att driva organisationen effektivt påverkas.

När utbudet av tjänster på dotterbolaget minskar ökar risken att personal under rehabilitering placeras på tjänster som inte eftersträvar dotterbolagets mål eller rentav inte är nödvändiga. I och med detta utnyttjas inte resurserna på ett optimalt sätt. Detta på grund av minskade möjligheter till personalomplaceringar. Således innebär detta att möjligheter till operationellt initiativ minskar. Teoretiskt sett minskar i detta fall inte den operationella autonomin. Men i och med att arbetsuppgifterna på dotterbolaget blir mer renodlade så minskar underlaget för operationell autonomi och således även operationellt initiativ.

5.3 Kunder

Under de senaste åren har dotterbolagens antal kunder förändrats. Vissa dotterbolag har idag fler kunder och vissa färre vilket härleds till marknadsrelaterade förändringar, beslut och styrning från koncern- eller divisionsledning samt egna initiativ från dotterbolaget. Dock kommer införandet av SESS-konceptet inte att innebära påverkan på dotterbolagens kundkontakt och heller inte möjligheten till egna initiativ. Införandet av konceptet kommer inte direkt påverka dotterbolagens möjlighet till kundhantering. Som tidigare redovisats ligger redan större delen av kundhanteringen centralt på högre ort och således utanför dotterbolagens beslutandesfär. Dock skall påpekas att dotterbolagen självklart kan vara med och påverka.

Dotterbolagen kan hantera mindre kunder, men nyckelkonton hanteras oftast på högre ort.

Denna centralisering av kundhantering och försäljningsverksamhet ligger sedan länge på divisionsnivå.

I ett hypotetiskt scenario kan dotterbolagets initiativförmåga påverkas om möjligheterna förändras. Om det finns personal på ett dotterbolag som delvis arbetar med lönehantering och delvis med kundkontakt/försäljning och denna flyttas till ett Service Center påverkas dotterbolagets kundkontakt. Samma problematik uppstår dock om personen flyttar eller slutar.

Om det finns situationer som denna kopplade till Service Centret hos något eller några dotterbolag har dock inte undersökts.

5.4 Investeringar i produktionskapacitet

Införandet av SESS har inte påverkat dotterbolagens formella autonomi gällande dotterbolagens investeringar i produktionskapacitet. 2%-principen gällande löpande underhåll och mindre investeringar har inte ändrats sedan arbetet inom koncernen med SESS påbörjats.

Dotterbolagen uppfattar att graden av självbestämmanderätt är oförändrad. Initiativförmågan till genomförande av projekt som syftar till kostnadseffektivisering som initieras av dotterbolagen själva har inte påverkats. Det ligger, som tidigare beskrivet, i brukschefens arbetsuppgifter att ständigt söka sätt att kostnadseffektivisera sin verksamhet inom ramen för den tilldelade budgeten. Analogt kan då sägas att ju större omsättning dotterbolaget genererar desto mer pengar till investeringar och underhåll. Och ju mer pengar att disponera och fördela till detta, desto mer initiativ till förbättringar. Jämfört med den teoretiska referensramen så

Beslut om större investeringar, som ligger utöver de 2 procenten, tas i princip helt och hållet av koncernledning eller divisionsledning. Dotterbolagen är dock delaktiga i den dialog som förs innan beslut om investering sker. Dotterbolagen har en förhållandevis minimal formell grad av strategisk autonomi och de har snarare en form av medbestämmanderätt.

Dotterbolagets möjlighet att påverka utfallet påverkas inte av SESS-konceptet. Således påverkas inte initiativet att söka strategiska investeringar från dotterbolagens sida.

Initiativförmågan att söka investeringskapital uppfattas dock av dotterbolagen ha minskat i och med att konkurrensen om investeringskapital uppfattas ha ökat inom koncernen. Dock skall påpekas att mätningar av ovanstående inte skett i denna undersökning och resonemanget inte på något sätt kan säkerställas.

5.5 FoU

Införandet av själva SESS-konceptet påverkar inte direkt dotterbolagens autonomi eller initiativförmåga inom området FoU. Dotterbolagens möjligheter till att själva styra över sina forsknings- och utvecklingsprojekt påverkas inte eftersom dotterbolagens FoU-organisation inte förändras. Dock finns det aspekter med SESS-konceptet som kan komma att påverka dotterbolagets möjlighet att ta operationella initiativ.

Överföringen av dotterbolagets inköpsenhet för underhåll, underhållmaterial och reservdelar till ett Service Center kan komma att påverka dotterbolagets möjlighet till kontakt och interaktion med exempelvis underhållentreprenören. Detta eftersom upphandlingsprocessen till största del hanteras av Service Centret. Det finns därmed en risk att Service Centret blir ett informationsfilter där idéer till förbättringar, som kan ligga till grund för operationella initiativ till forskningsprojekt, inte når dotterbolaget. Detta kan jämföras med den dialog dotterbolagen inom Stora Enso har med sina kunder. Ett par av dotterbolagen nämner att flertalet forskningsprojekt eller produktförbättringar kommer från just samarbeten med kunder. Denna dialog möjliggör således generering av idéer till nya produkter.