Successionsplanering
Att identifiera och utveckla medarbetare med hög potential
Författare: Karlsson, Simon
Somehagen, Jakob
Handledare: Gunnarsson, Marie Termin: HT16
Kurskod: 2PE50E
Examensarbete
ABSTRAKT
Linnéuniversitetet
Institutionen för pedagogik Arbetslivspedagogik III Examensarbete 15hp
Titel Successionsplanering – Att identifiera och utveckla
medarbetare med hög potential.
Engelsk titel Succession Planning – To identify and develop
employees with high potential.
Författare Simon Karlsson, Jakob Somehagen
Handledare Marie Gunnarsson
Datum januari 2017
Antal sidor 26
Nyckelord identifiering, kompetens, potential,
successionsplanering, utveckling
Den här studien syftar till att undersöka hur svenska organisationer arbetar med att identifiera och utveckla medarbetare med hög potential. Studien har en kvalitativ ansats och semistrukturerade intervjuer har genomförts med medarbetare på personalavdelningen hos fyra olika organisationer. Studiens resultat visar att identifieringen av medarbetare med hög potential, i stor utsträckning, sker i medarbetarsamtalet. Utvecklingen av medarbetare med hög potential sker genom olika former av interaktion med mer kompetenta medarbetare, till exempel genom mentorskap, bredvidgång och fadderskap. Studien visar även att medarbetarnas potentialer utvecklas när de ställs i nya kontexter.
Vi vill tacka de organisationer som ställt upp med både tid och resurser för att medverka i studien och på så vis gjort den möjlig. Vi vill även rikta ett tack till vår handledare Marie Gunnarsson för stöd genom hela processen.
Växjö, december 2016 Simon Karlsson Jakob Somehagen
Innehållsförteckning
INTRODUKTION ... 1
BAKGRUND ... 1
Brist på framtida ledare ... 1
Talent Management ... 2
Successionsplanering och kompetensförsörjning ... 3
SYFTE OCH PROBLEMFORMULERING ... 3
TIDIGARE FORSKNING ... 4
Att successionsplanera ... 4
Identifiering av medarbetare med hög potential ... 4
Utveckling av medarbetare med hög potential ... 5
TEORETISK REFERENSRAM ... 6
Kompetensblomman ... 6
METOD ... 9
METODOLOGISKA UTGÅNGSPUNKTER ... 9
PLANERING OCH GENOMFÖRANDE ... 9
Val av litteratur och vetenskapliga artiklar ... 9
Urval ... 9
Semistrukturerade intervjuer ... 10
Instrument ... 10
Pilotstudie ... 11
Insamling ... 11
Transkribering ... 12
Analys ... 12
Överförbarhet och trovärdighet ... 12
Etiska aspekter ... 13
RESULTAT ... 14
IDENTIFIERING AV MEDARBETARE MED HÖG POTENTIAL ... 14
Kommunikation ... 14
Strategier ... 15
UTVECKLING AV MEDARBETARE MED HÖG POTENTIAL ... 17
Intern utveckling ... 17
Extern utveckling ... 19
DISKUSSION ... 20
METODDISKUSSION ... 20
Intervjupersoner ... 20
Datainsamling genom intervjuer ... 20
RESULTATDISKUSSION ... 21
Identifiering av medarbetare med hög potential ... 21
Skilja på prestation och potential ... 21
Talangpooler ... 22
Utveckling av medarbetare med hög potential ... 22
Mentorskap ... 23
Kunskapsgap ... 23
Utvecklingsplan ... 23
Kompetensblomman som teoretisk referensram ... 24
SLUTSATS OCH FÖRSLAG PÅ FRAMTIDA FORSKNING ... 25
Slutsatser ... 25
Förslag på framtida forskning ... 26
REFERENSER ... 27 MISSIV ... I INTERVJUGUIDE ... II
INTRODUKTION
Intresset för successionsplanering utvecklades när en forskningsöversikt på området genomfördes. Forskningsöversikten gav en övergripande bild av hur arbetet med successionsplanering fungerar. Forskning på området i Sverige är dock begränsad, en uppfattning som styrks av Bolander, Asplund och Werr (2014).
Det finns en risk för att organisationers konkurrenskraft skadas när chefer eller andra högt uppsatta i personalstyrkan avslutar sin anställning (Berger & Berger, 2004). För att minska denna risk är det viktigt att ha strategier för potentiella efterträdare i organisationen. Medarbetare som är förberedda på att ta sig an nyckelroller när tillfället ges gör inte bara övergången till den nya tjänsten lättare, det gör även processen kortare och mindre kostsam (Titzer, Phillips, Tooley, Hall & Shirey, 2013). Att ha strategier för identifiering och utveckling av potentiella efterträdare kallas successionsplanering, vilket är en del inom talent management (Wikström & Martin, 2012). Dagens unga medarbetare är inte lika ivriga att axla det ansvar och de utmaningar som chefskapet innebär (Vision, 2016). Det här, i kombination med att människor idag byter arbete mer ofta än förr i tiden, innebär att det är extra viktigt att ha tydliga strategier för hur potentiella efterträdare ska förberedas för dessa framtida utmaningar (Vision, 2016).
Då området är relativt outforskat i Sverige samtidigt som det finns undersökningar som indikerar att successionsplanering är en av dem talent management-processer som fungerar mindre bra (Sveriges HR-förening, 2016) upplever vi att det vore intressant att studera hur svenska organisationer identifierar och utvecklar medarbetare med hög potential.
Bakgrund
I följande avsnitt redogörs bakgrunden till det valda ämnet och relevanta begrepp för studien presenteras. Syfte och problemformulering presenteras i slutet av avsnittet.
Brist på framtida ledare
I Sverige är enbart 15 % av ledarna yngre än 40 år (Sveriges HR-förening, 2016). Den höga medelåldern kan i framtiden leda till stora problem för de företag som inte har en väl utarbetad successionsplan. Successionsplanering är en av dem talent management- processer som fungerar sämst i Sverige (Sveriges HR-förening, 2016).
Hälften av de nya chefer som är under 35 år har, enligt en undersökning som gjorts av Visions tidning “Chefen i fokus” (2016), någon gång funderat på att byta arbete på grund av sin arbetssituation. Anledningarna till detta är avsaknad av teoretisk ledarskapsutbildning, långa arbetsdagar samt brist på introduktion. Bristen på erfarna chefer förväntas öka markant då generationsväxlingen på arbetsmarknaden just nu är stor. I kommunerna har många av de erfarna cheferna ersatts av mindre erfarna chefer samtidigt som cirka 12 000 chefer förväntas gå i pension under den kommande tioårsperioden (Vision, 2016). I Ledarnas Chefsbarometer (2012) har ungefär 1000 svenskar svarat på en enkätundersökning gällande synen på framtida chefskap.
2
Ungefär 380 av respondenterna uppger att de inte vill bli chefer. Att behöva leda svåra samtal med medarbetare samt att ständigt behöva vara tillgänglig är, enligt artikelförfattarna, två anledningar till denna inställning. Det finns enligt undersökningen faktorer som skulle kunna få respondenterna att tänka om. Att ledningen ger cheferna rätt förutsättningar och stöd är den mest framträdande faktorn (Ledarnas Chefsbarometer, 2012). De som uppgett att de kan tänka sig att bli chefer säger att rätt förutsättningar och stöd av ledningen skulle kunna påverka dem att bli chefer tidigare än vad de först planerat.
Sedan 2009 har antalet sökande till chefstjänster annonserade hos arbetsförmedlingen halverats (Ledarnas Framtidsbarometer, 2014). Denna chefsbrist har orsakats av den dåliga chefsåterväxten. En av anledningarna till den dåliga chefsåterväxten är, enligt Ledarnas kartläggningar, att det finns en oförmåga att se ledarpotentialen hos unga och mindre rutinerade medarbetare.
Talent Management
Talent management är ett begrepp som introducerades under senare delen av 1990-talet och har fortsatt växa i takt med att omvärlden utvecklas mer och mer till ett kunskapssamhälle (Michaels, 2001). Även Wikström och Martin (2012) menar att vi går mot ett mer kunskapsinriktat samhälle och att medarbetarens kompetens därför blir mer konkurrenskraftig. Arbetet med talent management innebär att organisationer jobbar strategiskt med att attrahera, utveckla och behålla viktiga medarbetare (Wikström &
Martin, 2012). Granberg definierar talent management på följande vis “Att identifiera, hantera och följa företagets talanger så att de utvecklas och kan användas på rätt sätt i företaget” (Granberg, 2013, s. 403). Berger och Berger (2004) betonar vikten av att utveckla och engagera medarbetare med hög potential som finns i organisationen, detta för att de ska stanna kvar och ta företaget till nya nivåer. Talanger i företag kan ses som individer med potential att utvecklas och avancera till högre positioner (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2011).
Innebörden och definitionen av talang och talanger är något som diskuterats flitigt.
Tansley (2011), Nilsson et al. (2011) samt Wikström och Martin (2012) beskriver talang som någon med hög potential att utvecklas. En strategi för att utveckla talang och prestationsförmåga hos individer med hög potential är medveten träning, vilket innebär att fokus läggs på vissa specifika saker som identifierats som utvecklingsområden (Wikström & Martin, 2012).
Att ha strukturerade modeller för att utvärdera vilka talanger som finns i organisationen kallas för talent review (Wikström & Martin, 2012). Talent Review är en form av inventering och utvärdering av dem personalresurser som finns att tillgå i organisationen (Granberg, 2013). Författaren menar att syftet med talent review är att bedöma medarbetares prestationer och på så sätt hitta potentiella talanger. Enligt Wikström och Martin (2012) är talent review ett första steg i det som kallas successionsplanering.
Successionsplanering och kompetensförsörjning
Successionsplanering är en viktig process inom talent management och innebär att organisationer har systematiska och långsiktiga planer för hur de ska identifiera och utveckla talangfulla medarbetare på bästa sätt för att kunna ersätta vakanta nyckelpositioner när dessa uppstår (Rothwell, Jackson, Knight & Lindholm, 2005).
Successionsplanering används för att beskriva en mängd olika aktiviteter som syftar till att tillhandahålla en bra ström av talanger som kan ta över när det uppstår vakanta positioner i organisationen (Garman & Glawe, 2004; Nilsson et al., 2011).
En väl underbyggd successionsplan är viktig att ha när företag tappar värdefull personal, oavsett anledning till att medarbetaren slutar (Berger & Berger, 2004). Vidare menar Berger och Berger (2004) att arbetet med att besätta den vakanta positionen underlättas om det finns tydliga strategier gällande utbildandet och förberedandet av de tilltänkta ersättarna. Successionsplanering handlar alltså om att identifiera och utveckla medarbetare med hög potential (Berger & Berger, 2004; Rothwell et al., 2005;
Wikström & Martin, 2012).
Enligt Anttila (2005) är kompetensförsörjning ett samlingsnamn för organisationers arbete med utvecklandet och säkerställandet av personalens kompetens. Möjlighet att utvecklas på ett personligt plan är medarbetarens svar på vad de anser är viktigt hos en arbetsgivare (Wikström & Martin, 2012). Anttila (2005) beskriver kompetensutveckling som en process som syftar till att öka medarbetarnas kompetens inom prioriterade områden i organisationen. Att skapa en lärmiljö som möjliggör det avsedda lärandet för deltagaren, oavsett vilken form av lärande ledningen väljer, är målet för kompetensutvecklingsaktiviteten (Nilsson et al., 2011). Enligt Nilsson et al. (2011) har det framkommit att det finns olika faktorer för att kompetensutveckling ska fungera väl inom organisationen; handlingsutrymme, interaktionsutrymme, utbildningsmöjligheter, en stödjande organisationskultur och individer som har intresse av att lära sig nya saker och utvecklas. Att säkerställa och bevara kompetens i organisationen är således en del av det som benämns som successionsplanering, där medarbetare med hög potential identifieras och utvecklas i syfte att motverka förlust av kompetens då nyckelpersoner i organisationen slutar.
Syfte och problemformulering
Studiens syfte är att belysa hur ett antal svenska organisationer arbetar med att identifiera och utveckla medarbetare med hög potential i syfte att de ska kunna axla framtida ledarroller. För att få svar på studiens syfte har vi tagit fram följande frågeställningar:
- Hur arbetar organisationer med att identifiera medarbetare med hög potential?
- Vilka strategier har organisationer för att utveckla medarbetare med hög potential?
4
Tidigare forskning
Nedan presenteras de områden som ger en bild av den tidigare forskningen kring successionsplanering. De tre rubrikerna har valts i relevans till successionsplanering samt forskningsfrågorna om identifiering och utveckling.
Att successionsplanera
En väl fungerande successionsplanering kan minska personalomsättning, sänka kostnaderna för rekryteringsprocesser och göra så att övergången från en tjänst till en nyckelposition blir mindre påtaglig (Titzer et al., 2013; Bozer, Kuna & Santora, 2015).
Garman & Glawe (2004) menar att det är en fördel att successionsplanera då chanserna ökar att den kompetens som kommer att behövas redan finns i organisationen och att man då kan göra interna rekryteringar, vilket i sin tur leder till minskade rekryteringskostnader.
Successionsplanering kräver långsiktighet, annars ökar risken att identifierade medarbetare med hög potential söker sig till andra verksamheter i hopp om att utvecklas ytterligare (Bozer et al., 2015). Organisationer bör därför uppmuntra sina medarbetare till lärande och utveckling för att på så sätt få de med hög potential att se sig själva som tillgångar för sina organisationer. Bush (2011) hävdar att det är av yttersta vikt att jobba långsiktigt för att säkerställa tillgången av potentiella efterträdare. Titzer et al. (2013) menar att organisationer bör identifiera potentiella ledare i ett så tidigt skede som möjligt för att utveckla dessa redan innan de tillträder i ledarroller.
Identifiering av medarbetare med hög potential
Att få på papper hur medarbetare presterar är ett sätt att identifiera medarbetare med hög potential, men även mer informella samtal mellan HR-personal och linjechefer kan underlätta identifieringen av medarbetare med hög potential (Bolander et al., 2014).
Även Dries, van Acker och Verbruggen (2012) menar att medarbetare med hög potential ofta identifieras av den närmsta chefen. Dries et al. (2012) beskriver att det finns en risk med detta, eftersom chefen gör denna bedömning utifrån medarbetarens prestationer. Att en medarbetare presterar bra är inte en garanti på att individen besitter ledarskaps- och chefspotential.
Downs (2015) presenterar tre förslag på hur organisationer kan arbeta med identifiering av medarbetare med hög potential. En av dem är bedömningar av prestationer, dock är det viktigt att skilja på om individer är högpresterande eller besitter hög potential när identifiering av talanger ska göras. Av de som är högpresterande personer är det i själva verket bara 29 % av dessa som är personer med hög potential, däremot är 93 % av de med hög potential även högpresterande. Ett andra förslag är att, med hjälp av HR- avdelningen, bedöma alla medarbetare för att enklare få en överblick över deras potential och prestationer. Den tredje är att upprätta en individuell utvecklingsplan tillsammans med den berörda personalen.
Rhodes och Brundrett (2009) menar att aktiv successionsplanering handlar om att identifiera medarbetare med hög potential. Baserat på potential, prestation och karriärmål placeras medarbetare med hög potential i en talangpool (Lipscomb, Martin &
Peay, 2009). Med hjälp av en sådan pool av talanger har organisationer en stor fördel
när vakanta nyckelpositioner uppstår (Lipscomb et al., 2009; Rhodes & Brundrett, 2009). Talangpooler är ett bra verktyg för organisationer när det kommer till vilka individer det ska satsas på när det kommer till utveckling av potentiella ledare (Garman
& Glawe, 2004). Bolander et al. (2014) beskriver också hur organisationer har speciella grupper med talanger som förbereds inför framtida uppdrag.
Utveckling av medarbetare med hög potential
En konkurrenskraftig förhållning till utvecklandet av talanger är att enbart fokusera och erbjuda utvecklingsmöjligheter till dem medarbetare med hög potential (Bolander et al, 2014). I Sverige är det dock vanligt att ha en mindre elitistisk syn på kompetensutveckling och därför erbjuda alla medarbetare möjlighet till utveckling.
Yeonsoo (2010) menar att företag jobbar i olika steg med successionsplanering, ett av dem handlar om utvecklandet av de identifierade medarbetarna. Ledarskapsutveckling är den utvecklingsaktivitet som har störst fokus hos organisationer med successionsplanering. I sin studie visar även Bolander et al. (2014) att strategiskt arbete med ledarskapsutveckling är vanligt förekommande i de organisationer som undersökts.
Bozer et al. (2015) poängterar vikten av att ha en väl fungerande ledarskapsutveckling inom organisationen. De menar på att ledarskapsutvecklingen påverkar både individen och organisationen positivt. Hor et al. (2009) har kommit fram till att ett utarbetat program där ledare kan utvecklas är viktigt för en lyckad successionsplanering. I programmet ska individens styrkor och svagheter identifieras. Att ha övergripande planer för utvecklingen av ledare kan medföra att de anställda tar en mer aktiv roll i sin egen utveckling, vilket i sin tur leder till att personalen, när chansen för avancemang och befordran kommer, är redo att anta utmaningen (Hall-Ellis & Grealy, 2013).
Det är väldigt viktigt att organisationen ger medarbetarna utbildningsmöjligheter, både internt och externt (Rhodes & Brundrett, 2009; Bozer et al., 2015). Vidare menar Rhodes och Brundrett (2009) att det är viktigt att medarbetarna får bra feedback och att det ges utrymme för medarbetaren att reflektera över detta och på så sätt kunna utvecklas.
Enligt Rhodes och Brundrett (2009) är det viktigt att medarbetarna ges möjlighet till mentorskap och en bra relation till medarbetare med mer rutin inom företaget.
Mentorskap är en strategi som banar väg för en lyckad successionsplanering (Lipscomb et al., 2009; Rhodes & Brundrett, 2009). Lipscomb et al. (2009) har gjort en utvärdering av ett mentorskapsprogram som tagits fram för att förbereda medarbetare med potential för att utvecklas till framtida chefer. Utvärderingen visar att många av de som deltagit i programmet har tagit steget till nyckelpositioner i sina organisationer. För att förbereda medarbetare med hög potential är mentorskap och vägledning vanligt förekommande strategier inom successionsplanering (Yeonsoo, 2010).
Utveckling av medarbetare med hög potential är viktigt att göra för att minska det kunskapsgap som kan uppstå i organisationerna, detta för att göra medarbetarna redo för att ta över de nyckelpositioner som blir vakanta (Yeonsoo, 2010). Utvecklingsstrategier ska leda till att organisationen minskar gapet mellan det medarbetarna med hög potential presterar och det dem förväntas prestera i sin framtida ledarroll (Hor, Huang, Shih, Lee & Lee, 2010).
6
Bozer et al. (2015) beskriver att organisationer som inte ger medarbetare möjligheter att utvecklas och komma vidare inom organisationen kommer ha en hög personalomsättning. Om organisationen istället tydligt visar för medarbetarna att de har en aktiv successionsplan och uppmuntrar till utveckling och befordran så kommer de i större utsträckning behålla kompetenta medarbetare.
Teoretisk referensram
I denna studie bektraktas successionsplanering som ett sätt för organisationer att strategiskt arbeta med kompetensförsörjning. Studiens teoretiska perspektiv synliggör kompetens som kapaciteter, dispositioner och potentialer (Illeris, 2013). Med detta perspektiv blir successionsplanering ett verktyg för organisationer att identifiera och utveckla medarbetarnas kompetens.
Kompetensblomman
Enligt Illeris (2013) är kompetens ett komplext begrepp med många olika element. I ett försök att definiera kompetens har han kommit fram till en definition som inbegriper alla viktiga element:
Kompetens utgörs av helhetsbetonade förnufts- och känslomässigt förankrade kapaciteter, dispositioner och potentialer som är relaterade till möjliga handlingsområden och realiseras genom bedömningar, beslut och handlingar i relation till kända och okända situationer (Illeris s.62, 2013).
Illeris (2013) menar att ovanstående definition inbegriper fem grunder för vad kompetens egentligen innebär. Grunderna är, för det första, att kompetenser är både förnufts- och känslomässigt förankrade och relaterar sig till alla dimensioner av lärandet. För det andra inbegriper det inte bara vad individen kan idag utan även dess förmåga att utveckla dessa kunskaper och förmågor. Vidare menar författaren att den tredje grunden i kompetens är att den alltid är relaterad till situationer och handlingar.
Den fjärde är att fokus inte bara ligger på handlingen i sig utan individens förmåga att bedöma och besluta vad som krävs i kontexten. Slutligen menar Illeris (2013) att kontexten för handlingarna kan vara både känd och okänd.
Illeris (2013) har utformat en grafisk figur för att tydliggöra sin syn på kompetensbegreppet. Denna figur kallar han för kompetensblomman. Blommans rötter består av, och grundar sig i att, kompetenser existerar och kommer till användning i livets alla stadier och sammanhang. Upp i stjälken sträcker sig individens kapaciteter, dispositioner och potentialer. Kapaciteter handlar om våra förmågor att agera, och reagera, i olika situationer. Grunden i dispositionerna är medfödda, men utvecklar sin karaktär i sociala kontexter. Potentialer innebär att individen har olika förutsättningar till att bli bra inom olika områden. Blommans mest centrala del handlar om individens förmåga att agera utifrån sina kompetenser. Från denna del växer flera kronblad. Utifrån den inre kransen växer ännu ett lager av kronblad. Dessa yttre kronblad är de kompetenselement som är knutna till den utvidgade kompetensförståelsen.
Kompetensblomma. Från Kompetens - vad, varför, hur. Sida 61. K. Illeris, 2013,
Blommans stjälk innehåller grundförutsättningarna för kompetenser och dess utveckling. Potentialerna relaterar sig till moment som man utvecklat goda förutsättningar för att hantera (Illeris, 2013). Författaren menar att utvecklandet av individens dispositioner och potentialer är en av de största utmaningarna då vi lever i en värld där förhållandena ständigt förändras. Vidare beskriver Illeris (2013) att det, i arbetslivet, är av yttersta vikt att medarbetarna på alla nivåer har dispositioner och potentialer som kan tas i bruk när behov uppstår.
Illeris (2013) lägger stor vikt vid att utveckling av kompetenser är kopplade till att kunna handla ändamålsenligt i de kontexter individen ställs inför. Detta innebär att kompetenserna blir synliga först när personen agerar i de situationer som uppstår, oavsett om det är i en känd kontext eller inom ett mer oupptäckt område. Författaren beskriver att olika individer som har samma kompetens kan agera olika. En individ utvecklar en kompetens till sin personliga kompetens. Detta gör då att det personliga elementet är det mest centrala och avgörande för hur kompetenserna fungerar i praktiken. Vid val av ledare är personlig kompetens något som ofta kommer till uttryck då en organisation ofta eftersträvar vissa personlighetsdrag i samma utsträckning som formella meriter (Illeris, 2013).
Socialitet och samarbetsförmåga är ett av kronbladen i kompetensblomman. Att visa upp socialitet, det vill säga att vara social, i olika sammanhang är, enligt Illeris (2013), ett ständigt förekommande kompetenselement. Då all kompetens direkt eller indirekt är relaterad till sociala sammanhang kan man se det som något självklart att socialitet är ett centralt kompetenselement. Kompetenser är handlingsinriktade och då våra handlingar på ett eller annat sätt involverar andra människor ingår socialitet i varje kompetens.
8
Samarbetsförmåga är viktigt att nämna som ett centralt kompetenselement i samband med socialitet. Då handlar det inte enbart om att vara social utan att, utifrån olika uppgifter och kontexter, kunna samarbeta med andra människor. Författaren menar att en bra samarbetsförmåga blir än mer viktig ju mer komplicerad och föränderlig den mänskliga tillvaron blir. Konflikthantering och tillmötesgående blir därför, som kompetenselement, omfattade av samarbetsförmåga.
Då arbetslivet allt som oftast sker i någon form av social kontext anses kronbladet, som inbegriper socialitet och samarbetsförmåga, vara en viktig del i hur organisationer arbetar med kompetensförsörjning. Med detta sagt används, i denna studie, Illeris (2013) definition av potentialer när det undersöks hur organisationer identifierar och utvecklar medarbetare med hög potential.
METOD
I följande avsnitt presenteras och motiveras den metod som använts i studien. Avsnittet är indelat i metodologiska utgångspunkter samt planering och genomförande.
Metodologiska utgångspunkter
I denna kvalitativa studie har en hermeneutisk ansats använts. Enligt Bryman (2015) ligger fokus i hermeneutiken på att de forskare som har till uppgift att analysera den data som inhämtats ska försöka få fram textens innebörd utifrån det perspektiv som informanten haft. Hermeneutiken handlar således om att den kunskap som söks är hur innebörden i olika kontexter upplevs av individen (Sjöström, 2009). Då syftet med studien är att få förståelse för informanternas tankar och uppfattningar kring det valda ämnesområdet är den hermeneutiska metoden är lämplig.
För att få ökad förståelse och inblick i hur svenska organisationer arbetar med successionsplanering har vi ett kvalitativt förhållningssätt. Genom intervjuer fick vi möjlighet att erfara hur HR-medarbetare upplevde och resonerade kring successionsplanering i respektive organisationer. Kvalitativ metod syftar till att undersöka hur individen tolkar verkligheten (Backman, 2013). Författaren beskriver mening, kontext och process som grundstenar i den kvalitativa metoden. Med hjälp av det kvalitativa förhållningssättet (jmf. Bryman, 2015) har vi fått möjlighet att studera individers skildringar, uppfattningar och reflektioner kring deras verklighet.
Planering och genomförande
I detta avsnitt beskrivs hur vi gått tillväga i planeringsfasen samt genomförandets process.
Val av litteratur och vetenskapliga artiklar
Genom den forskningsöversikt som tidigare gjorts på området successionsplanering kunde en del relevant litteratur tillvaratas. Sökning har gjorts efter både svensk- och engelskspråkig litteratur. Några svårigheter med att finna ytterligare relevant litteratur inom ämnesområdet upplevdes inte.
Den tidigare forskning som använts i studien är dels hämtad från den forskningsöversikt gjord på området och dels genom nya sökningar i databaserna Academic Search Premier samt One Search. De vetenskapliga artiklar som använts som grund för avsnittet tidigare forskning representerar, enligt vår bedömning, området väl och spänner över ett stort geografiskt område.
Urval
En viktig aspekt inom kvalitativ intervjuforskning är valet av informanter (Dalen, 2013). Intervjupersonerna valdes ut enligt en s.k. målinriktad urvalsteknik som innebär att forskarna försöker skapa en överensstämmelse mellan forskningsfrågorna och urvalet (jmf. Bryman, 2015). Detta innebär att informanterna inte är slumpmässigt utvalda utan att forskarna gör sitt urval utifrån en förhoppning om att informanterna är relevanta för de forskningsfrågor som ställs (Bryman, 2015). Vi tog kontakt med de
10
personerna som är ansvariga för identifiering och utveckling av medarbetare med hög potential i fyra olika organisationer.
Genom arbetslivskontakter kontaktades två av organisationerna via mail (se bilaga 1).
De övriga organisationerna hittades genom sökning på internet. Sex organisationer kontaktades sedermera per telefon. Av de sex organisationerna valde två att medverka i studien. Två av de fyra som inte medverkade svarade väldigt sent och därför kunde inte intervjuerna genomföras inom rimlig tidsram. Den tredje organisationen har fortfarande inte hört av sig och den fjärde svarade att de inte kunde bidra med något till studien. De fyra organisationerna som medverkade i studien är belagda i södra Sverige och har från 25 till 500 anställda. En av dem är inom den offentliga sektorn och de övriga tre är inom den privata sektorn.
Det går att föra ett kritiskt resonemang kring att studiens informanter enbart är fyra till antalet. Vad som är ett lämpligt antal informanter är enligt Denscombe (2016) en svår fråga att besvara. Denscombe (2016) menar att urvalet får avgöras av resurser och tidsaspekten.
Semistrukturerade intervjuer
Semistrukturerade intervjuer genomfördes, vilket innebär att en intervjuguide (se bilaga 2) utformades med teman som ansågs vara relevanta för studiens forskningsfrågor (jmf.
Denscombe, 2016). Två platsbaserade intervjuer samt två telefonintervjuer genomfördes. Vid genomförandet av semistrukturerade intervjuer är det viktigt att vara flexibel kring ordningen på de frågor som utformats, detta för att informanten ska ges möjlighet att utveckla sina resonemang på ett bra sätt (Denscombe, 2016).
Enligt Bryman (2015) finns det både för- och nackdelar med platsbaserade intervjuer.
Vid en plastbaserad intervju kan forskaren på ett lättare sätt undvika förvirring och ställa om eller klargöra frågor som det uppstått oklarheter kring (Bryman, 2015).
Samtidigt kan en platsbaserad intervju påverka studien negativt då informanten kan forma sina svar efter intervjuarens gester, miner och kroppsspråk. Den här risken minskas kraftigt genom en telefonintervju, eftersom det blir en distans mellan informanten och intervjuaren (Bryman, 2015). En telefonintervju bör, enligt Bryman (2015), genomföras på max cirka 25 minuter för att den ska hålla kvalitet och vara effektiv. Nackdelen med telefonintervjuer är att forskarens möjlighet att läsa av informantens ansiktsuttryck, i form av till exempel undran och förvirring, försvinner.
Instrument
Vid konstruerandet av intervjuguiden (se bilaga 2) utgick vi från de tips som Dalen (2013) presenterar i boken Intervju som metod. Studiens forskningsfrågor fanns till hands när intervjuguidens teman arbetades fram. De inledande frågorna i intervjun bör vara av sådan karaktär att intervjupersonen känner sig avslappnad. Efter den inledande fasen fokuserades frågorna mer och mer till de områden som vi syftat till att undersöka.
I slutskedet av intervjuerna öppnade vi återigen upp för mer generella frågor. Bryman (2015) menar att intervjuguidens teman ska ordnas på så sätt att dessa följer varandra på ett bra sätt. Författaren påpekar även att frågorna inte ska vara ledande och att de ska
formuleras på ett språk som är begripligt för intervjupersonerna, något som eftersträvades.
Pilotstudie
Innan intervjuerna ägde rum genomfördes en pilotintervju för att undvika möjliga problem som kunde uppstå i intervjusituationen. Personen som ställde upp i pilotstudien har mångårig erfarenhet av HR-arbete. Bryman (2015) beskriver att det finns en risk att forskarna, när intervjuprocessen redan påbörjats, kan upptäcka problem med vissa av de intervjufrågor som utformats. En pilotstudie ger forskarna chansen att åtgärda dessa problem innan genomförandet av intervjuerna. Pilotstudien gav oss en chans att testa inspelningsmekaniken, men även en chans att utvärdera oss själva som intervjuare (jmf.
Dalen, 2013).
Insamling
Då problem upplevdes med att finna tillräckligt med informanter i närområdet breddades det geografiska sökområdet. Det resulterade i att två intervjuer genomfördes per telefon och två på informanternas arbetsplatser. Vid genomförandet av intervjuer är det, enligt Denscombe (2016), viktigt att forskaren funnit en miljö som är lugn och ostörd. Det är viktigt att intervjulokalens placering ger möjlighet till god interaktion mellan informanten och intervjuaren (Denscombe, 2016). Vid genomförandet av de platsbaserade intervjuerna hade informanterna bokat grupprum på sina arbetsplatser.
Dessa rum gjorde att intervjuerna kunde genomföras ostört.
I inledningen av intervjuerna upprepades ännu en gång vilka vi var, varför vi var på plats för att genomföra intervjun och vad som skulle ske med materialet efter intervjun (jmf. Dalen, 2013). Att intervjun var frivillig och att intervjupersonerna, när som under intervjun, kunde välja att avstå från frågor samt även avbryta sin medverkan, upprepades ännu en gång. Intervjupersonerna påmindes också om att alla uppgifter skulle hållas anonyma under hela processen.
Dalen (2013) rekommenderar att forskare använder någon form av inspelningsmekanik när intervjuerna ska genomföras, detta för att verkligen få med intervjupersonernas egna ord. Vid intervjuerna användes mobiltelefoner för att dokumentera allt som sades. På rekommendation av Denscombe (2016) testkördes all inspelningsutrustning inför varje intervju. Intervjupersonerna informerades om att det endast var studiens forskare som senare skulle lyssna på det inspelade materialet.
Under de platsbaserade intervjuerna användes även anteckningsblock för att anteckna detaljer under tidens gång. Dalen (2013) beskriver det som viktigt att forskaren för anteckningar hela tiden och inte väntar till man kommer hem för då har det mesta glömts bort. Anteckningsblocken användes också i syfte att kunna anteckna egna känslor och reaktioner då de kunde ha stort analytiskt värde (jmf. Dalen, 2013). Även Denscombe (2016) påpekar vikten av att anteckna gester, tystnader eller andra känslor som uppstår under intervjuprocessen.
12
Transkribering
När samtliga intervjuer ägt rum transkriberades det inspelade materialet. Enligt Dalen (2013) innebär transkribering att forskaren spelar upp den bandade intervjun och skriver ner allt som sägs. Dalen (2013) beskriver transkriberingen som en unik chans att lära känna datan. Därför är det extra viktigt att forskaren själv genomför transkriberingen och inte överlåter den till någon annan. Transkriberingen genomfördes strax efter varje intervju för att på bästa möjliga sätt återberätta vad informanten sagt (jmf. Dalen, 2013).
När transkriberingarna var gjorda användes de som datamaterial, istället för de inspelade intervjuerna. Att använda transkriberingar istället för ljudupptagningar i bearbetningen av insamlad data gör det lättare att göra mer detaljerade sökningar och jämförelser i det insamlade materialet (Denscombe, 2016).
Analys
I analysfasen användes en kvalitativ innehållsanalys vilket, enligt Bryman (2015), är det vanligaste tillvägagångssättet när tolkning av kvalitativ data ska göras. Vid analysen bearbetades det insamlade materialet för att urskilja diverse teman i det transkriberade intervjumaterialet. Dalen (2013) beskriver denna process som ett arbete i syfte att på en mer teoretisk och tolkande nivå förstå innehållet. Vid analysen utarbetades kategorier i den data som insamlats (jmf. Denscombe, 2016). Studiens insamlade material analyserades utifrån de forskningsfrågorna som framställts. Då resultatet delades in i flera olika teman blev det mer överskådligt och hanterbart. Upprepningar, likheter och skillnader kategoriserades för att sedan kopplas samman med teori, teoretisk referensram samt tidigare forskning. Studiens tidigare forskning och teoretiska referensram fanns med i analysfasen, men det var inget som begränsade synen på empirin. När analysen genomförts framkom det flera teman som sedan utgjorde grunden för resultatet. Dessa teman är kommunikation, strategier, intern utveckling och extern utveckling.
Överförbarhet och trovärdighet
Bryman (2015) beskriver begreppet överförbarhet i en kvalitativ studie som hur pass överförbart ett resultat är. Kvalitativ forskning studerar en kontext på djupet, jämfört med en kvanitativ studie som snarare studerar en kontext på bredden. Istället för validitet och reliabilitet använder sig författaren av tillförlitlighet som kriterie för att säkra en studies kvalitet. I den unika kontexten menar författaren att överförbarhet grundar sig i hur pass tät eller fyllig beskrivningen av detaljer är. Genom den här beskrivningen får läsaren en så kallad databas som är ett hjälpmedel för att kunna bedöma hur pass överförbara resultaten till en annan miljö är. Enligt Bryman (2015) kan den sociala verkligheten förklaras på flera olika sätt och trovärdighet handlar om hur trovärdigt dessa olika förklaringar skildras. Forskaren bör beskriva den sociala verkligheten på ett sådant sätt att utomstående kan relatera till den. Då studien gjorts i både privat och offentlig sektor minskar chansen att göra resultatet överförbart. Därför har fokus, för att kvalitetssäkra resultatet, legat på studiens trovärdighet. För att skapa en trovärdighet har det, genom hela processen, getts en nyanserad bild av studiens planering och genomförande samt de slutsatser som dragits av resultatet.
Etiska aspekter
Krav på information innebär att forskaren måste informera informanterna om studiens syfte och att deras medverkan är helt frivillig (Vetenskapsrådet, 2002). De ska också upplysas om att de kan avbryta sin medverkan när/om de så önskar. Vidare ska de informeras om aspekter som eventuellt kan påverka dennes vilja att delta.
(Vetenskapsrådet, 2002). När vi skickade ut mail och eftersökte informanter beskrevs studiens syfte samt förklarade att deras medverkan är helt frivillig. Detsamma gällde även vid de kontakter som togs per telefon. Vid intervjutillfället upprepades detta ännu en gång.
Samtyckeskravet innebär att informantens samtycke till undersökningen måste inhämtas av forskaren (Vetenskapsrådet, 2002). I den första kontakten med informanterna tydliggjordes detta. Innan intervjuerna påbörjades upprepades detta ännu en gång.
Krav på konfidentialitet innebär, enligt Bryman (2015), att forskaren måste behandla informanternas uppgifter konfidentiellt. Vidare säger Bryman (2015) att vi som forskare måste förvara informanternas uppgifter på ett sådant sätt att de är oåtkomliga för obehöriga, vilket vi tog i beaktning. Ljudfilerna togs bort så snart det var möjligt för att kunna försäkra oss om att inte obehöriga skulle kunna få tillgång till filerna (jmf. Kvale
& Brinkmann, 2014). I mailet upplystes informanterna om att både deras och företagets uppgifter skulle behandlas helt konfidentiellt. Innan intervjuerna påbörjades förklarade vi detta ytterligare en gång samt ännu en gång efter avslutad intervju. Vid transkribering och bearbetning av datan har fiktiva namn använts till varje organisation och vi har även varit noggranna med att inte beskriva företagets geografiska läge tillsammans med organisationsstorlek.
Nyttjandekravet innebär, enligt Bryman (2015), att det endast är inom forskningsändamålet de insamlade uppgifterna får användas. När konfidentialitetskravet förklarades för informanterna beskrevs även att uppgifterna endast kommer behandlas inom den här studien.
14
RESULTAT
I detta avsnitt presenteras resultaten från de intervjuer som genomförts. Avsnittet är uppdelat i de två kategorierna identifiering av medarbetare med hög potential och utveckling av medarbetare med hög potential. I avsnitten har vi arbetat fram underkategorier för att göra resultatet mer lättåskådligt. För att skilja på citaten kallas de olika intervjupersonerna för ”Intervjuperson A, B, C och D”.
Identifiering av medarbetare med hög potential
När frågorna om hur identifieringen av medarbetare med hög potential diskuterades under intervjuerna förklarade intervjupersonerna att de använder sig av både formella och informella strategier.
Kommunikation
Kommunikation mellan ledare och medarbetare uppges, av samtliga intervjupersoner, vara en viktig process för att identifiera de medarbetare som visat på hög potential.
Intervjupersonerna menar på att samtalen mellan ledare och medarbetare ger en god inblick i hur medarbetarna resonerar och tänker kring framtiden.
Ledarna ska försöka fånga upp det här i ‘job chats’ ungefär som du och jag sitter nu i all enkelhet där ledaren kanske ställer lite frågor där man byggt lite trust och openess mellan varandra så det kommer fram där.
(Intervjuperson A) Intervjuperson D beskriver också hur samtalet kan vara en viktig del i processen att identifiera medarbetare med hög potential. Oavsett om det är medarbetarsamtal, lönesamtal eller mer informella samtal är dialogen med medarbetarna viktig.
Vi är noggranna med att prata mycket och föra mycket samtal i arbetet med att identifiera talanger. Vi är inte så stort företag så man jobbar ju så nära så att man märker ju när någon har riktig potential.
(Intervjuperson D) Medarbetarsamtalet ger de ansvariga i organisationen möjlighet att kartlägga och identifiera medarbetare med hög potential.
Där gäller det ju att på något sätt kartlägga vad vi har för potential i organisationen och det gör vi via medarbetarsamtal och de uppföljningssamtalen som sker kontinuerligt under tiden.
(Intervjuperson B) Samtalet ledare och medarbetare emellan har en viktig roll i det dagliga, men även långsiktiga, arbetet med identifieringen av medarbetare med hög potential. Oavsett om det är informella eller mer formella samtal som förs ges det möjlighet att få en mer övergriplig sikt över potentialen i organisationen, men även vad som kan komma att behövas i framtiden.
Strategier
Flera intervjupersoner menar att det är viktigt att, så tidigt som möjligt, identifiera medarbetare med hög potential för att undvika framtida förluster av kompetenser och resurser. Det är också att föredra om organisationerna kan ha en långsiktig strategi, gärna flera år framåt.
[...]så är det otroligt viktigt att man börjar jobba med den arvtagaren redan innan en succession ska ske, [...], att alltid ha en plan b för varje viktig position i sitt team.
(Intervjuperson C) Titta på ett längre perspektiv för där kan vi då säkerställa att här har vi en potential för medarbetare som är här idag men vill jobba där imorgon.
[...]. Just den här planeringen – man tittar på hur medarbetarsamtal, inte bara att det blir ett samtal om ett år framåt utan att man vågar lyfta blicken längre fram, ett till tre år, fem år, osv.
(Intervjuperson B)
Intervjuperson A berättade om hur de ser personalen som deras största tillgång.
Vi är tydliga med att våra medarbetare är vår viktigaste tillgång, för det är dem verkligen. Utan våra medarbetare är vi absolut ingenting, det får man aldrig glömma bort. […] och därför bör de få möjlighet att utvecklas hos oss.
(Intervjuperson A) Även Intervjuperson D var inne på att personalen är viktig och att det är en fördel att arbeta för att behålla den personalstyrka som har hög potential.
Att visa personalen uppskattning är oerhört viktigt […] och att betona och berätta för dem.
(Intervjuperson D) En av intervjupersonerna betonar vikten av att skilja på prestation, eller performance som hen benämner det, och potential när en identifiering ska ske.
Här skiljer vi på performance och potential. Potential är för vårt sätt att se [...] att personen ska kunna gå in och ta två steg uppåt utifrån den roll som personen har idag.
(Intervjuperson A) Vidare beskriver Intervjuperson A att det, på dennes arbetsplats, även finns väl utarbetade strategier för hur identifiering medarbetare med hög potential.
I det här har vi också en performance-potential matrix där varje ledare varje år placerar in varje medarbetare i en niofältsmodell som beskriver vilken kompetensnivå man befinner sig på samt vilken nivå man har potential att uppnå. Den här modellen, den sätter man sig ner med
16
samtliga ledare och kalibrerar det här. Man tar också med intryck från alla andra där man kanske får argument från andra ledare som gör att jag kanske ändå ska höja en person till nästa nivå, eller så kanske man är nöjd och trygg i det val man gjort.
(Intervjuperson A) Intervjuperson B menar att dennes organisation har två enheter där den ena enheten kommit lite längre med ett talent-program, som ska hjälpa för att identifiera medarbetare med hög potential.
De är igång med ett talent-program där det handlar om att fånga upp talanger [...]. Om vi har kartlagt i samtalet jo men den här vill dit, hur ska vi då göra för att stimulera och utveckla?
(Intervjuperson B) Intervjuperson A berättar om hur de är i implementeringsfasen av ett talangprogram som ska starta nästa år. Hen pratar om att skapa en återväxt av potential och talang för att vara mer redo för framtiden.
Till nästa år så kommer vi börja bygga upp en återväxt [...] på varje nyckelposition [...] som kan gå in på 12 månader och en återväxt som kan gå in efter två-tre år. Då kan man jobba mot någonting på ett annat sätt.
(Intervjuperson A) Det framkom att ett par av intervjupersonerna blivit identifierade som medarbetare med hög potential. De har blivit kontaktade internt och blivit uppmuntrade att söka en tjänst med högre befattning. Det här visar att interna sökningar efter medarbetare med hög potential är en strategi som kan fungera.
Jag blev lite head-huntad [...]. Tjänsten blev vakant vilket gjorde att jag blev tillfrågad om jag inte vill vara intresserad av att söka den. De hade ju sett nån slags kvalité hos mig som man ville ha.
(Intervjuperson B) Jag började jobba som konsultchef i några år men vid en omorganisation ville man ha en ny verksamhetsledare. Jag har gjort goda resultat och de tyckte om min bakgrund så då tillfrågade man mig.
(Intervjuperson D) Samtliga intervjupersoner beskriver att de aktivt arbetar med att identifiera medarbetare med hög potential. Intervjupersonerna berättar att de arbetar med talent- och talangprogram, interna strategier och långsiktighet.
Utveckling av medarbetare med hög potential
Vid frågorna som behandlade utveckling av medarbetare med hög potential berättade samtliga intervjupersoner att det är något de eftersträvar, på ett eller annat sätt. De har både lika och olika metoder.
Intern utveckling
Att utvecklas tillsammans med, och med hjälp av, medarbetare är, enligt intervjupersonerna, en process som främjar utvecklandet av medarbetare med hög potential.
Det handlar om kommunikation och information i “job chatsen” och utvecklingssamtalsprocesserna. En ledare som har en “high potential” i sin grupp som stångar och nått taket måste få utlopp för detta. Det är inte alltid säkert att vi kan lösa det inom just denna delen av bolaget utan måste ta hjälp av en annan och lånar ut medarbetaren på t.ex. 50 % under en viss tid.
(Intervjuperson A) Utlåningen som nämns ovan är, i olika former, förekommande bland intervjupersonerna.
Intervjuperson D beskriver att medarbetarna har möjlighet att sitta med kollegor på andra avdelningar och ta lärdom av dessa och lära sig hur de arbetar.
Vi har prao mellan oss att man får gå till de andra och sätta sig och se vad man kan göra med dem på t.ex. lön. Det är bara att säga till så får man göra sådant också. Vi kan göra det till ett, ett... där man har en fadder man träffar då och då under en tid för att lära sig andra arbetsuppgifter.
(Intervjuperson D) Även Intervjuperson B menar att mentorskap och andra varianter av bredvidgång är lämpliga strategier för att utveckla medarbetare med hög potential.
Sen har man ju en mentor som inte är sin egen chef utan den kan vara på en annan enhet. En kollega till mig har en mentor på annan ort [...], de har personliga möten, skypemöten, avstämningsmöten och dialoger över mail.
Just det där med att ha en mentor man kan bolla med gör att man utmanas lite, eftersom de inte sitter på samma arbetsplats. Där tror jag att man ganska enkelt kan hitta en drivkraft för att utvecklas internt.
(Intervjuperson B) Intervjuperson C är inne på samma spår när det kommer till att läras och utvecklas av andra inom organisationen.
Man får försöka gå in på ett område man inte jobbat på tidigare och göra en del uppgifter där så att man bekantar sig med området. Sitta bredvid och förstå ett område redan innan man behöver ansvara för det. Det är en investering att låta dem gå två och två, men jag tror att man har igen det, jag tror att tappet i de centrala rollerna är så stort om man inte tänker så.
(Intervjuperson C)
18
En av intervjupersonerna uppger att det är upp till medarbetaren att säga till om de vill lära sig andra arbetsuppgifter. Det ligger alltså ett ansvar hos medarbetaren. Även Intervjuperson A är inne på samma spår.
[...] individen har själv faktiskt ett ansvar att komma till mig och säga “Du X som är HR-chef här, jag har nu jobbat fem år och känner att jag skulle vilja göra det här och det här men du kanske kan hjälpa mig?” Ansvaret ligger alltså mycket på medarbetarna också att lyfta det med sin ledare så vi tillsammans kan arbeta mot det.”
(Intervjuperson A) Som nämnts ovan, är det också upp till medarbetare att ta för sig i sin egen utveckling.
Ett sätt är att, tillsammans med ledaren, sitta ner och diskutera framtiden och sätta upp gemensamma mål.
Det handlar om att jag tillsammans med medarbetaren bryter ner gruppens mål till individmål så att medarbetaren vet vart den ska liksom.
Jag tror att om medarbetarna har tydliga mål så kan man släppa dem mer fria att själva hitta vägen.
(Intervjuperson C) Att förbereda medarbetare för framtiden kan göras på flera sätt. Det handlar inte alltid om att avancera uppåt. Två av intervjupersonerna pratade även om vikten av att erbjuda de anställda horisontella karriärvägar som ett led i att utveckla medarbetare med hög potential.
Vi försöker att skapa horisontella karriärvägar, alltså det finns inte så många goda vertikala karriärvägar innanför den här avdelningens fyra väggar. Så då måste man hitta sätt horisontella vägar, det här med arbetsrotation och nya uppgifter [...] ge ansvar och myndighet till dem personerna som visar sig mogna att ta det och vilja ha det. Det handlar ju om att se till att rollerna innehåller utvecklande arbetsuppgifter, att man har feedbackstrukturer som fungerar och det här med att synliggöra också ge återkoppling på goda prestationer.
(Intervjuperson C) Intervjuperson A beskriver att de arbetar med utveckling på bredden, vilket också är en form av utveckling av medarbetare med hög potential.
[...] karriär handlar inte enbart om att ta ett steg uppåt men det kan också vara så att man förkovrar sig och får en djup kompetens inom ett område.
Det är också en del inom talent management, en form av utveckling. [...]
man kan utvecklas i sidled, på djupet eller gå vidare som ledare.
(Intervjuperson A) Intervjuperson B berättade att de arbetar för att hitta sätt som stimulerar medarbetare för att de med större sannolikhet ska stanna kvar i organisationen. Ett sätt är att ge dem möjlighet att utvecklas är genom horisontell utveckling.
Det handlar om att vi måste hitta områden som stimulerar medarbetare att stanna kvar. [...] vi vill också ge möjlighet att kunna växa på bredden.
(Intervjuperson B) Samtliga intervjupersoner uppger att de aktivt arbetar med utveckling av medarbetare med hög potential. Processerna kan se olika ut men mycket av utvecklingen sker internt genom att medarbetarna utvecklar varandra.
Extern utveckling
Ibland finns det inte tillräckligt med interna utvecklingsmöjligheter för att utveckla medarbetarna, därför kan den även ske i form av externa utbildningar.
Sen kan det ju vara att man kan gå på en utbildning eller föreläsning.
(Intervjuperson B) Även Intervjuperson D berättar att de i vissa fall använder sig av externa utbildningsmöjligheter och försöker ställa upp gentemot medarbetarna i den grad ekonomin tillåter.
Kan vi hålla det internt så gör vi det. Kan vi inte så kan vi erbjuda utbildningar utanför. Men samtidigt, är det någon som vill gå en speciell kurs eller utbildning så tittar vi på det och erbjuder det. [...] vi har ju inte hur mycket pengar som helst heller men vi försöker erbjuda så mycket utveckling det går.
(Intervjuperson D) Vi kommer aldrig kunna lösa all utveckling internt, tyvärr. Kan vi lösa upp mot 80 % är vi väldigt nöjda, men viss extern utbildning behövs.
(Intervjuperson A) Intervjuperson B berättar att utbildningen inte enbart utvecklar just den medarbetaren som går en utbildning utan att denne också har ett ansvar att sprida informationen vidare till kollegor inom företaget för chans till ytterligare utveckling.
A men då blir det att gå utbildningar och gå på föreläsningar som handlar om ett visst område. Sen sprida den informationen vidare i företaget till kollegor så de också får ta del av information som kan vara bra att ha.
(Intervjuperson B) Tre av intervjupersonerna uppgav att de i vissa fall använder sig av externa utbildningar.
De beskrev också att de helst vill hålla det internet men att det inte alltid är möjligt.
20
DISKUSSION
Följande diskussionsavsnitt inleds med en reflektion kring vilka konsekvenser metodvalet har medfört till undersökningens resultat. Efter metoddiskussionen förs en diskussion kring studiens resultat. Avslutningsvis ges förslag på framtida forskning.
Metoddiskussion
I metoddiskussionsavsnittet förs en diskussion kring de metodval som gjorts och vilka fördelar samt problem vi mötte under arbetets gång. Vi kommer redogöra för hur vi arbetat med, och valt att hantera, de problem som uppstått.
Intervjupersoner
En viss svårighet med att hitta lämpliga intervjupersoner upplevdes. Studien baseras på fyra intervjuer och även om det vore önskvärt att intervjua ett par personer till upplevs det insamlade materialet inte vara begränsat i så stor grad, eftersom forskningsfrågorna kunde besvaras. Studiens tidsram har varit något begränsande i arbetet med att finna relevanta intervjupersoner då det gärna genomförts ett par intervjuer till.
Datainsamling genom intervjuer
Den semistrukturerade intervjun som varit grunden till det insamlade materialet är ett relevant tillvägagångssätt i förhållande till studiens syfte, eftersom syftet var att erhålla en förståelse för intervjupersonernas tankar och uppfattningar kring identifiering och utveckling av medarbetare med hög potential.
Trots att genomförandet av pilotstudien gick bra märktes det i efterhand att vissa frågor i intervjuguiden var överflödiga eller svåra att förstå. Ett par av frågorna under temat successionsplanering blev mer som ett inledande samtal innan frågorna om identifiering och utveckling. En fråga som intervjupersonerna upplevde som svårtolkad var den om processen att ersätta nyckelpersoner. Vid tre av intervjuerna kom en motfråga om vad som menades med nyckelperson, vilket i sin tur ledde till att svaren på frågan blev utsvävande och oanvändbara vid arbetet med resultatet. Empirin som använts kommer till störst del från identifierings- och utvecklingsfrågorna i intervjuguiden. Frågorna under temat successionsplanering kan således ses som överflödiga då de inte berör studiens forskningsfrågor.
Det går att föra ett kritiskt resonemang kring att både platsbaserade intervjuer och telefonintervjuer har använts. Den inledande tanken var att endast genomföra platsbaserade intervjuer, men svårigheter uppstod med att finna lämpliga intervjupersoner i ett rimligt geografiskt område. Under telefonintervjuerna förlorades en del av den personliga kontakten vilket medförde att det inte var möjligt att föra anteckningar kring intervjupersonernas reaktioner i samma utsträckning som under de platsbaserade intervjuerna. En viss svårighet upplevdes med att hantera tystnaden som uppstod vid ett par tillfällen, vilket anses vara lättare att hantera vid de platsbaserade intervjuerna.
Vid en av intervjuerna närvarade endast en av oss, dock uppfattades inte det här som något problem under tolkningen av det transkriberade materialet. Vid de andra intervjuerna närvarade båda, vilket var positivt vid både intervjutillfällena och bearbetningen av den insamlade datan. Ibland kan informanter uppleva en känsla av att bli förhörda när det är mer än en intervjuare som närvarar, detta var inget som märktes av.
Under intervjuerna uppstod vissa svårigheter med att ställa bra följdfrågor.
Intervjufrågorna gav oftast uttömmande svar men i vissa fall kunde vi bett informanten att utveckla sitt svar ytterligare. Vid transkriberingarna upptäcktes att om vi använt oss av fler följdfrågor hade med största sannolikhet antalet användbara svar ökat.
Resultatdiskussion
I följande avsnitt diskuteras det material som framkommit under intervjuerna i förhållande till studiens teoretiska utgångspunkt och tidigare forskning. Diskussionen förs utifrån studiens forskningsfrågor kring organisationers arbete med identifiering och utveckling av medarbetare med hög potential.
Identifiering av medarbetare med hög potential
Samtliga intervjupersoner betonar att kommunikation är en viktig faktor för att identifiera medarbetare med hög potential. Det framkom att medarbetarsamtalen förekommer som den vanligaste metoden för att få en övergripande blick av potentialen i organisationen. Den tidigare forskningen på området stödjer intervjupersonernas resonemang kring samtal och kommunikation. Bolander et al. (2014) menar att ett av de vanligaste hjälpmedel vid identifiering av medarbetare med hög potential är samtalet mellan linjechefer och HR-personal. Även Dries et al. (2012) hävdar att medarbetare med hög potential oftast identifieras av linjechefen, eftersom denne jobbar nära medarbetarna och ser hur de presterar.
Skilja på prestation och potential
En av intervjupersonerna som deltagit i vår studie berättar att de skiljer på prestation och potential och att en medarbetare med potential är en individ som ska kunna ta två steg uppåt i organisationen medan en högpresterande inte nödvändigtvis har samma potential. Vidare berättade intervjupersonen att de har en utarbetad modell där medarbetare placeras in utifrån just prestation och potential. Modellen bygger på att personer från HR-avdelningen sitter ned tillsammans med ledare för att identifiera medarbetare som kan besitta hög potential. Dries et al. (2012) menar att ansvarig personal i organisationer ska iaktta försiktighet när det kommer till medarbetare som presterar bra, då detta inte en garanti på att individen besitter ledarskaps- och chefspotential. Det här styrks av Downs (2015) som betonar att det är viktigt att skilja på prestation och potential. Att sitta ned tillsammans med HR-personal och ledare är, enligt Intervjuperson A och Downs (2015), en användbar strategi för att få en överblick över tillgången av medarbetare med hög potential som finns i organisationen.
22
Talangpooler
Tillgången av medarbetare med hög potential, som nämns ovan, kan kopplas till det som Lipscomb et al. (2009) beskriver som talangpool, eftersom syftet med en sådan pool handlar om att ha en god tillströmning och översikt av medarbetare med hög potential i organisationen. Garman och Glawe (2004) menar att talangpooler är ett viktigt verktyg för att veta vilka individer organisationen ska satsa på att utveckla.
Intervjuperson A och C pratar om återväxt av potentiella ersättare och om att alltid ha en plan b med efterträdare. Att arbeta med att uppnå en stabil återväxt av medarbetare med hög potential kan ses som en form av talangpool då organisationen identifierar och tillvaratar medarbetare med hög potential. Vikten av att ha en plan b, som Intervjuperson C pratar om, kan också kopplas samman till arbetet med talangpooler.
För att möjliggöra en plan b för varje nyckelposition är det viktigt att ha identifierat potentiella efterträdare för att utveckla och förbereda dessa på bästa sätt (jmf. Rhodes &
Brundrett, 2009). För att ha en plan b för varje nyckelposition krävs det en långsiktig strategi, vilket även Intervjuperson B betonar. Långsiktighet är något som Bush (2011) menar är en viktig del i en lyckad successionsplanering, eftersom det handlar om att säkerställa tillgången av potentiella efterträdare i organisationen.
Utveckling av medarbetare med hög potential
En långsiktig strategi när det kommer till utvecklandet av medarbetare med hög potential är en viktig del i successionsplaneringen (Bozer et al., 2015).
Intervjupersonerna berättar att deras organisationer erbjuder olika former av utveckling, både internt och externt.
Enligt Bozer et al. (2015) bör medarbetare med hög potential bli uppmuntrade till lärande och utveckling för att de ska förstå att de själva är tillgångar för organisationen.
Intervjuperson A och D berättar att de är noggranna med att personalen är deras största tillgång och att det bör investeras i dem. Titzer et al. (2013) menar att utveckling bör ske i ett så tidigt skede som möjligt för att medarbetarna med hög potential ska ges möjlighet att utvecklas innan de tillträder i chefs- eller ledarroller.
Hall-Ellis och Grealy (2013) menar att övergripande planer för utveckling kan leda till att anställda tar en mer aktiv roll i sin egen utveckling. Intervjupersonerna A och D beskriver att de också lägger ett ansvar på medarbetarna att informera sin närmaste ledare när de är intresserade, eller i behov, av individuell utveckling. På så sätt kan arbetsplats A och D säkerställa att de har, och är tydliga med, möjligheter till utveckling.
Rhodes och Brundrett (2009) betonar att det är viktigt att organisationer ger medarbetarna externa utbildningsmöjligheter, vilket även styrks av Bozer et al. (2015).
Att erbjuda sina anställda externa utbildningsmöjligheter är något som tre av intervjupersonerna uppgav att deras organisationer gör. Samtliga beskriver att de, om möjligt, använder sig av interna resurser i första hand men att det också är svårt att enbart sköta utvecklingen på ett sådant sätt.
Mentorskap
I intervjuerna framkom det att organisationerna arbetar med utveckling på både lika och olika sätt. Det mest förekommande tillvägagångssättet var att ge medarbetarna möjlighet att gå bredvid sina kollegor och på så sätt lära sig nya arbetsuppgifter. Det här förfarandet kan liknas vid mentorskapsprogram. Enligt Rhodes och Brundrett (2009) är det viktigt att medarbetarna får möjlighet till en bra relation till medarbetare med mer rutin inom företaget för att på så sätt främja lärandet i organisationen. En av intervjupersonerna berättade att de har implementerat ett mentorskapsprogram där syftet är att utveckla medarbetare med hög potential för framtida chefs- och ledaruppgifter. En annan intervjuperson beskrev att de använder sig av faddrar inom organisationen där faddern ska agera som en form av mentor. Detta för att de medarbetarna som är drivna och intresserade av att utvecklas ska få möjlighet till det.
En intervjuperson beskrev att de hela tiden säkerställer att de har en plan på vem som ska ta över efter vem vid eventuella bortfall. Intervjupersonen förklarade att när denna kartläggning är gjord så paras en medarbetare ihop med en potentiell efterträdare.
Medarbetaren med potential att en dag ta över får på så sätt börja bekanta sig med arbetsuppgifterna successivt för att kunna utveckla de kunskaper som krävs och vara väl förberedd när tjänsten blir vakant. Enligt Bozer et al. (2015) påverkar en väl fungerande ledarskapsutveckling både individen och organisationen på ett positivt sätt.
Kunskapsgap
Enligt Yeonsoo (2010) är det viktigt att minska det kunskapsgap som finns i organisationerna. Detta görs genom utveckling av de medarbetare som besitter hög potential. Utvecklingen ska leda till att medarbetarna är redo att ta över nyckelpositioner som blir vakanta (Yeonsoo, 2010). Intervjuperson C berättar att de investerar i att låta en tilltänkt efterträdare för en nyckelposition gå bredvid den kollega som har tjänsten idag för att på förhand få lära sig hur tjänsten fungerar. Investeringen leder förhoppningsvis till att individen utvecklar de kompetenser som krävs för att kunna axla rollen vid ett senare skede. Hor et al. (2010) menar att utvecklingsstrategierna ska verka för att minska det kunskapsgap som finns mellan en medarbetare med hög potential och det dem förväntas prestera i sin framtida arbetsuppgift. Intervjuperson C anser att deras investering är bra då de annars riskerar att tappa mycket kunskap när innehavaren av nyckelpositionen slutar på företaget.
Utvecklingsplan
Enligt Downs (2015) är det fördelaktigt om ledaren upprättar individuella utvecklingsplaner tillsammans med de berörda medarbetarna för att förbereda individen för framtiden. Intervjuperson C berättar att hen tillsammans med sina medarbetare bryter ner gruppens mål till individmål för att medarbetaren, med mer frihet, ska kunna hitta ett arbetssätt som passar denne så bra som möjligt. Bozer et al. (2015) påpekar att det är det viktigt att organisationer erbjuder medarbetarna utveckling och karriärmöjligheter för att minska kostnaderna genom en låg personalomsättning.
Samtliga intervjupersoner har beskrivit de utvecklingsplaner som de använder och dessa är också väldigt tydliga gentemot medarbetarna, vilket är av yttersta vikt enligt Bozer et al. (2015).
