UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen
Företagsekonomi C, HT 1997 2009-11-17
IT-STRATEGIER
- en tjänsteutvecklingsanalys
SAMMANFATTNING
IT-strategier skulle under slutet av 1990-talet gå från att ha varit mer av en ”inköpslista” till en del centrala strategidokument som styrde verksamheten ute i företag och organisationer. Den nya tekniken var en ”möjliggörare” och potentialen ansågs vara enorm. Ny teknik i kombination med behov av affärsutveckling öppnade upp för stora konsultföretag att marknadsföra sig som leverantörer av IT-strategier, en tjänst som till stor del byggde på erfarenhet och förtroende. Genom att analysera IT-strategier ur en tjänsteutvecklingsmodell når detta arbete fram till de kritiska framgångsfaktorer som skulle göra skillnad på en lyckad IT-strategi framöver. Genom att titta på de förutsättningar som föreligger en tjänst så delas målet för en tjänstutveckling upp i tjänstekonceptet, tjänstesystemet och tjänsteprocessen. Tjänstekonceptet hänvisar till de behov som tjänsten möter. Tjänstesystemet ser till vilka resurser som ska leverera respektive mottaga tjänsten medan tjänsteprocessen ser till de aktiviteter som föranleder en levererad produkt.
För att leverera IT-strategier i nivå med eller över förväntan krävdes det av företagen att nå den kvalitet som kunderna förväntade sig. Genom att analysera det förväntningsgap som föreligger mellan förväntad och upplevd tjänst visar detta arbete på möjligheterna att styra den kvalitet som kunden upplever, dels av slutprodukten men än viktigare under själva tjänsteprocessen.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 1.1 Bakgrund 3 1.2 Syfte 4 1.3 Metod 4 1.4 Avgränsningar 5 1.5 Disposition 5
2. TJÄNSTEN IT-STRATEGIER – EN DEFINITION 6
3. TJÄNSTEUTVECKLING – EN REFERENSRAM 7 3.1 Tjänstekonceptet 7 3.1.1 Utveckling av tjänstekonceptet 8 3.2 Tjänstesystemet 9 3.2.1 Utveckling av tjänstesystemet 11 3.3 Tjänsteprocessen 11 3.3.1 Utveckling av tjänsteprocessen 12 3.4 Modell över tjänstens förutsättningar 13
4. EN ITERATIV ANSATS TILL IT-STRATEGIER 16
5. IDENTIFIERADE ASPEKTER 16 5.1 Kvalitet 16 5.2 Förväntningar 19 5.3 Strategiskt tänkande 21 5.4 Standardisering 22 6. FRAMGÅNGSFAKTORER 23
6.1 Styr kundens kvalitetstänkande 23
6.2 Utveckla relationerna 24
6.3 Frigör kunskapen (erfarenheten) 24
7. SLUTSATS 25
1. INLEDNING
Mot slutet av 1990-talet kom IT att förändra möjligheterna för företag och organisationer med omvälvande dignitet. ”Informationsteknologi möjliggör”, hette det snabbt och nya, dittills otänkbara, affärer och verksamheter kunde nås med rätt förhållningssätt. Genom att stödja och utveckla företagets affärsprocesser skulle maximal nytta av IT uppnås.
För IT som en möjliggörare krävs förändring. Och förändringsarbetet behöver lyftas upp till ledningsnivå, en strategisk nivå. Därmed är numera IT en del av ett företags strategiarbete. Med de omdanande nyheter inom IT-området som sköljdes över beslutsförfattare under senare delen av 1990-talet, kom konsultföretagen att spela en betydande roll i utformandet av IT-strategier. Denna uppsats ger en bakgrund till vilka förhållanden som gäller för marknaden för produkten (tjänsten) IT-strategier. Genom ett tjänsteperspektiv analyseras produkten IT-strategi och utvecklingen av densamma. Analysen ser till de förutsättningar som produkten möter initialt. Genom att styra dessa förutsättningar kan konsultföretagen möta kundernas kvalitetsuppfattning, nå nya affärer och effektivisera sina egna affärs- respektive kundprocesser.
I de marknadsförings- och tjänstemodeller som uppsatsen använt som referensram är det gap som uppstår mellan just förväntad och upplevd kvalitet centralt. Detta arbete kommer att analysera möjligheterna att minska detta förväntningsgap och direkt och framöver leverera upplevd kvalitet.
Arbetet analyserar förhållanden under 1990-talet och resonerar om vad som skulle komma att krävas konsultföretagen framöver, styr kvaliteten, utveckla affärsrelationerna och utnyttja kunskapen.
1.1 Bakgrund
Utvecklingen inom IT-området gick under slutet av 1990-talet mot att kunder efterfrågade en “lösning” mer än de största möjligheternas teknik. IT skulle då som nu vara anpassat och funktionellt. Kunderna hade härmed börjat söka mer en “tjänst” än en teknik. IT hade dessutom som produkt blivit mognare (med reservation för exempelvis datakommunikation och Internet) och konkurrensen blivit hårdare. Därmed var IT-företagen tvungna att lägga till mer service/tjänster för att upprätthålla nödvändiga konkurrensfördelar.
IT-strategier har funnits länge, men fick på slutet av 1990-talet en ökad exponering bland företag. Ny teknik hade börjat anpassas till företagets organisation vilken i sin tur skulle anpassas till företagets affärsstrategi. IT hade därmed fått en strategisk betydelse.
Utifrån den utvecklingen har detta arbete skrivits för att få en bild över 1990-talets IT-strategier och utvecklingen av dem. IT-strategin ses som en tjänst utvecklad av ett tjänsteföretag, exempelvis ett konsultföretag.
1.2 Syfte
Denna studie vill svara på frågan hur 1990-talets managementkonsultfirmor skulle lyckas utnyttja de möjligheter den nya marknaden erbjöd.
Ambitionen är att utforska och analysera bilden av produkten IT-strategier och marknaden för densamma. Genom studier och empiri ämnar arbetet finna de unika villkor som gjordes gällande på nämnda marknad. Fynden syftar till att framföra argument för en utveckling på området. Dels för att förbättra IT-strategilösningen i sig och dels för att som tjänsteföretag kunna hävda sig på nämnda marknad.
Genom teorier framtagna ur tidigare studier runt tjänstemarknadsföringens villkor skapas i detta arbete en referensram och modell för att visualisera de inre och yttre möjligheterna för ett tjänsteföretag. I förlängningen ska arbetet utifrån denna tjänsteanalys formulera kritiska framgångsfaktorer för en spelare på marknaden för IT-strategier.
1.3 Metod
Valet av ämne härrör ur den högaktuella marknaden för IT-strategier som under slutet av 1990-talet hade nått explosionsartade former. På kort sikt skulle större konsultfirmor nå ut till en till synes omättad marknad. Under en snabbt växande marknads första skeenden försvinner lätt det längre perspektivet, nämligen hur dessa tjänsteföretag ska kunna behålla sina erövrade marknadsandelar och genom kvalitet i sina tjänster kunna bibehålla sina initiala marginaler. Det är således med tjänsteföretagens överlevnad i sikte som detta arbete ställer sig frågan vad som krävs för att lyckas på lång sikt i en het tjänstemarknad. Hela IT-marknaden var het, men genom att produkten ”IT-strategier” är i egentlig mening en tjänst i sin paketering och leverans måste analysen beakta de villkor som gäller för en tjänstemarknad. Strategin för litteratursökning har således koncentrerats till tidigare studier runt tjänstemarknadsföring med viss selektering mot beprövade teorier för att kunna balansera det faktum att IT-strategier akademiskt sett var ett relativt ”nytt” ämne.
För att kunna utforska den för tiden gällande definitionen och synen av/på IT-strategier krävdes än mer litteratursökning, då i form av mer aktuell och branschinriktad bakgrundsinformation. Med aktuella källor menas främst sökningar ur tidsskrifter och ur branschhänseende har då i huvudsak Computer Sweden legat till grund under hösten 1997.
Intervjuerna identifierade tidigt i arbetet en nyckelaspekt för arbetet, nämligen kvalitetsbegreppet. För att kunna anpassa teorin från litteraturstudierna med resultatet från intervjuerna har därför en deskriptiv metod anammats och inkluderar vidare studier i vetenskapliga rapporter. Sökningar har gjorts efter studier gjorda i området runt kvalitetsbegreppet, kvalitetsförväntan och kvalitetsgap.
1.4 Avgränsningar
Att överleva som tjänsteföretag inom IT-strategissektorn medför en komplex miljö av externa faktorer och hinder. Alla aspekter har inte tagits upp i detta arbete. Fokuseringen har legat på tjänsten IT-strategier som sådan samt utvecklingen av densamma.
Marknadsföring är självklart ett betydande verktyg för tjänsteföretag. Vissa diskussioner om intern respektive extern marknadsföring finns i detta arbete men har inte fått den exponering som återfinns ute på “marknaden”. Skälet till detta är att själva utvecklingen av tjänsten utgör utgångspunkten i analysen och de marknadsmässiga förutsättningar som föreligger ses därmed ur detta utvecklingsperspektiv. D v s hur kan man genom tjänsteutveckling få konkurrensfördelar? Marknadsföring ses således som en från tjänsteutvecklingen extern faktor.
I empirin återfinns en hög grad av fokus på stora, etablerade konsultfirmor, även om tjänsten IT-strategier leveras i flertalet former och av olika slags aktörer.
1.5 Disposition
2. TJÄNSTEN IT-STRATEGIER
Med IT-strategi menas i detta arbete en tjänst som tillhandahålls av ett tjänsteföretag (konsultföretag) och som utvecklas i projektform
argumentationen i detta arbete endast gälla i vissa situationer. Vidare anammar detta arbete följande syn på tjänstebegreppet:
“Kundens totalupplevelse av en viss tjänst har alltså sin grund i upplevelsen av resultatet och processen. Kundresultatet och kundprocess är beroende av de förutsättningar i form av resurser som byggts upp för att tillhandahålla tjänsten eller med andra ord möjliggöra tjänsten. (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 17)
Figur 2.A: Tjänstebegreppet som
“Tjänsteföretag tillhandahåller således, enligt detta synsätt, inte tjänster utan förutsättningar för olika tjänster. Företaget säljer inte tjäns
unika kundprocesser med delvis olika kundresultat. En konsekvens av resonemanget blir att tjänsteutvecklingens mest centrala mål är att utveckla de rätta förutsättningarna för fungerande kundprocesser och attraktiva kundresultat
kundens ögon.” (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 17)
1Majoriteten av IT-strategiska tjänster erbjuds
För
utsättningar
för tjänsten
STRATEGIER – EN DEFINITION
strategi menas i detta arbete en tjänst som tillhandahålls av ett tjänsteföretag (konsultföretag) och som utvecklas i projektform1. För internt utvecklade
argumentationen i detta arbete endast gälla i vissa situationer. Vidare anammar detta arbete följande syn på tjänstebegreppet:
“Kundens totalupplevelse av en viss tjänst har alltså sin grund i upplevelsen av resultatet och ndresultatet och kundprocess är beroende av de förutsättningar i form av resurser som byggts upp för att tillhandahålla tjänsten eller med andra ord möjliggöra tjänsten. (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 17)
Tjänstebegreppet som kundresultat, kundprocess och förutsättningar för tjänsten
Källa: Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 17.
“Tjänsteföretag tillhandahåller således, enligt detta synsätt, inte tjänster utan förutsättningar för olika tjänster. Företaget säljer inte tjänster utan möjligheter till tjänster vilka genereras i delvis unika kundprocesser med delvis olika kundresultat. En konsekvens av resonemanget blir att tjänsteutvecklingens mest centrala mål är att utveckla de rätta förutsättningarna för fungerande sser och attraktiva kundresultat - så att tjänsten förknippas med kvalitet och mervärde i kundens ögon.” (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 17)
strategiska tjänster erbjudsiprojektform av de etablerade konsultfirmorna (Appel, juni 1997).
Kundresultat
Kund-process
För-utsättningar
för tjänsten
strategi menas i detta arbete en tjänst som tillhandahålls av ett tjänsteföretag . För internt utvecklade IT-strategier kan
“Kundens totalupplevelse av en viss tjänst har alltså sin grund i upplevelsen av resultatet och ndresultatet och kundprocess är beroende av de förutsättningar i form av resurser som byggts upp för att tillhandahålla tjänsten eller med andra ord möjliggöra tjänsten.”
kundresultat, kundprocess och förutsättningar för tjänsten
Källa: Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 17.
“Tjänsteföretag tillhandahåller således, enligt detta synsätt, inte tjänster utan förutsättningar för ter utan möjligheter till tjänster vilka genereras i delvis unika kundprocesser med delvis olika kundresultat. En konsekvens av resonemanget blir att tjänsteutvecklingens mest centrala mål är att utveckla de rätta förutsättningarna för fungerande så att tjänsten förknippas med kvalitet och mervärde i
3. TJÄNSTEUTVECKLING
I konstruktionen/utvecklingen av IT möjligheter. Innan dessa begränsningar presenteras i detta kapitel.
I förra avsnittet presenterades tjänsten (Se Figur 2.A) tjänstekonstruktionsprocessen
- består av tre grundbegrepp: tjänstekoncept, tjänstesystem och tjänsteprocess. De tre grundbegreppen presenteras utifrån konstruktione
3.1 Tjänstekonceptet
Tjänstekonceptet är den nytta och de fördelar som förmedlas av tjänsten och dess olika deltjänst till den tänkta konsumenten.
Figur 3.A
Ett tjänstekoncept byggs upp genom en beskrivning av de kundbehov som ska tillgodoses. Överenskommelsen mellan kundbehoven (A) och erbjudandets utformning (B) är centralt. Primärt kundbehov förklaras enklast med: upprinnelsen til
(Wilhelmsson & Edvardsson, 1994). Kärntjänsten erbjuder en lösning på det primära kundbehovet. De behov som tillkommer får backas upp av stödtjänster.
Tjänsteerbjudandet ger kunden förväntningar på hur tjänsten har f
Förväntan har sin grund i kundbehoven, men påverkas därefter av tjänsteleverantörens image, Sekundära kundbehov Primära kund-behov TJÄNSTEUTVECKLING – EN REFERENSRAM
I konstruktionen/utvecklingen av IT-strategier kan det uppstå vissa begränsningar såväl som möjligheter. Innan dessa begränsningar och möjligheter analyseras kommer en referensra
I förra avsnittet presenterades Förutsättningar för tjänsten som en integrerad del av själva (Se Figur 2.A). Förutsättningarna för tjänsten är slutresultatet av
(Wilhelmsson & Edvardsson, 1994). Dess mål
består av tre grundbegrepp: tjänstekoncept, tjänstesystem och tjänsteprocess. De tre enteras utifrån konstruktionen av tjänsten IT-strategi.
Tjänstekonceptet är den nytta och de fördelar som förmedlas av tjänsten och dess olika deltjänst
Figur 3.A: Tjänstekonceptet (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 19) Ett tjänstekoncept byggs upp genom en beskrivning av de kundbehov som ska tillgodoses. Överenskommelsen mellan kundbehoven (A) och erbjudandets utformning (B) är centralt. Primärt kundbehov förklaras enklast med: upprinnelsen till att kunden upplever ett visst behov (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994). Kärntjänsten erbjuder en lösning på det primära kundbehovet. De behov som tillkommer får backas upp av stödtjänster.
Tjänsteerbjudandet ger kunden förväntningar på hur tjänsten har förmåga att möta behoven. Förväntan har sin grund i kundbehoven, men påverkas därefter av tjänsteleverantörens image,
Stöd-tjänster Kärn-tjänster gränsningar såväl som kommer en referensram
som en integrerad del av själva Förutsättningarna för tjänsten är slutresultatet av . Dess mål - rätt förutsättningar består av tre grundbegrepp: tjänstekoncept, tjänstesystem och tjänsteprocess. De tre
Tjänstekonceptet är den nytta och de fördelar som förmedlas av tjänsten och dess olika deltjänster
Edvardsson, 1994 sid 19) Ett tjänstekoncept byggs upp genom en beskrivning av de kundbehov som ska tillgodoses. Överenskommelsen mellan kundbehoven (A) och erbjudandets utformning (B) är centralt. l att kunden upplever ett visst behov (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994). Kärntjänsten erbjuder en lösning på det primära
kundens upplevelser och erfarenheter av leverantören mm. Vid en jämförelse av vad kunden förväntade sig få och dennes upplevelse av vad som verkligen gavs uppstår tjänstekvaliteten. Det ligger således i kundens subjektiva upplevelse att bedöma vad kvaliteten var. För tjänsteföretaget är det viktigt att fånga kundernas behov och önskemål för att minska skillnaden mellan förväntad och upplevd tjänst. För att hög kvalitet skall uppnås krävs oftast en kundinvolvering i tjänstekonstruktionsprocessen. Det krävs även en organisation som underlättar för kunder att visa sina behov, krav och önskemål.
3.1.1 Utveckling av tjänstekonceptet.
Var gång en strategi utvecklas kan det hävdas att tjänsteutveckling sker. Varje IT-strategiprojekt sägs vara unikt för att passa kundens unika miljö och kritiska överlevnadsfaktorer. Därmed måste en ny tjänst utvecklas för var ny kund. Enligt Wilhelmsson & Edvardsson (1994) är utvecklingen av tjänstekonceptet antingen hämtat från en idé om en ny tjänst eller förändringen av en befintlig. Vidare menar författarna att marknadsmässiga aspekter ska beaktas genom analys av kundbehov, mervärde för kunden, kunders beteende, konkurrens samt marknadens storlek och utveckling. “Vidare analyseras de tekniska möjligheterna att realisera tjänsten med rätt kvalitet och en kommersiell värdering görs med hjälp av en övergripande analys av intäkter och kostnader.” Detta kan antas för varje ny IT-strategi.
Grunderna för dessa antaganden fortsätter i Wilhelmsson & Edvardsson (1994) när det menas att det befintliga tjänstesystemet måste ses över i vad mån det kan utnyttjas. Främst vad gäller teknologiska, finansiella, kunskapsmässiga och organisatoriska förutsättningar. Vad gäller den externa analysen av kunders behov och önskemål så är den i huvudsak överensstämmande med de aktiviteter som kan antas förekomma ett IT-strategiprojekt. Möjligen förekommer ingen konkurrensanalys, men den görs å andra sidan emellanåt åt kundens räkning för att se vilka externa faktorer som figurerar i dennes miljö.
Sammanfattningsvis kan tjänstekonceptutvecklingen omfatta följande aktivitetsområden: - Detaljerad beskrivning och analys av kundbehov och kundförväntningar
- Detaljerad konkurrensanalys - Detaljerad analys av kärntjänsten - Detaljerad analys av stödtjänsterna - Analys av möjligheter till paketlösningar - Kommersiell värdering av tjänstekonceptet - Precisering av tjänstekonceptet.
3.2 Tjänstesystemet
“Med tjänstesystemet avses i referensramen de resurser som står till förfogande för att tjänsten skall kunna realiseras. Systemet bildar en helhet där delsystemen bör fungera bra i sig men också tillsammans med övriga delsystem.” (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994) Delsystemen är kunder, organisation, medarbetare och fysisk/tekniska resurser.
Figur 3.B: Tjänstesystemet (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 20)
Kunder
Kunden är central för ett tjänsteföretag. För ett tjänsteföretag som tillhandahåller IT-strategier är anpassning till och kunskap om kunden inbyggt i själva affärsidén. Oftast är utvecklingen av en IT-strategi ett nära partnersamarbete, många konsultfirmor väljer att ta bort benämningen kund och istället använda “partner”.
Wilhelmsson och Edvardsson (1994) menar att följande aktiviteter bör stödjas av tjänstesystemet i fråga om kundsamarbete:
- interaktionen kunder emellan (mindre aktuell i en IT-strategiutveckling) - kundens förhållande till företagets organisation
- samspelet mellan kunder och företagets medarbetare - kundens samspel med de fysisk/tekniska resurserna
Utbytet mellan kunden och dessa fyra delsystem, menar författarna, skall organiseras så att kunden själv bidrar med information och delaktighet i tjänsteprocessen.
Vidare påstås att vid introduktionen av nya tjänster (antas i detta arbete hända varje gång en ny kund bemöts) försummas ofta en viktig uppgift i “marknadsföringen”. Kunden bör informeras och “läras upp” i rollen som medproducent. Detta för att ovan nämnda bidrag och delaktighet i tjänsteprocessen ska slå väl ut. Syftet med detta kan även vara att styra den förväntade och därmed upplevda kvaliteten, vilket analyseras i avsnitt 5.1.
Organisation
Enligt författarna har delsystemet “organisation” fyra olika aspekter.
Den första aspekten är organisationsstrukturen. Indelning i verksamhets- och resultatenheter skall tydliggöra ansvar och befogenheter. Är företaget organiserat ändamålsenligt d v s efter arbetsuppgifter, kundens behov och med kunden i centrum?
Den andra aspekten på organisation är de administrativa stödsystemen. Planerings- och informationssystem, ekonomisystem och lönesystem spelar en mycket stor roll vad gäller förutsättningarna för många tjänster.
Den tredje aspekten är samspelet med kunder och andra intressenter. Dialogen med kunden och medarbetarnas tillgänglighet är viktiga faktorer.
Den fjärde aspekten är organiseringen av marknadsföringsaktiviteter. Aktiviteter att organisera är: skapa förståelse bland medarbetarna för kundbehov och kundlogik genom kundanalys, säkerställa skapandet (och styra) realistiska kundförväntningar, och slutligen, “lära upp” kunderna för rollen som “medproducenter” i tjänsteprocessen.
I avsnitt 1.4 diskuterades den begränsade exponering marknadsföringens möjligheter har fått i detta arbete. Den ovan nämnda fjärde aspekten är ett utmärkt tillfälle att resonera om marknadsföringens möjligheter att kommunicera kvalitetsbegreppet till kund. Med en helhetssyn på marknadsföring kan det argumenteras att all kommunikation från ett tjänsteföretag till kund går under begreppet marknadsföring och att det därmed kan vara intressant att vidareutveckla en sådan diskussion. Här presenteras marknadsföringens möjligheter ur ett tjänsteutvecklingsperspektiv. Ett marknadsföringsperspektiv skulle kräva en presentation av en ny referensram, varmed detta område nämns som en möjlighet till fortsatta studier senare.
Medarbetare
Medarbetarna är ofta avgörande för den kundupplevda kvaliteten och lönekostnader är i de flesta fall den dominerande delen på kostnadssidan för konsultföretag. Trenden inom IT-området idag går mot billigare teknik d v s teknikens andel av kostnaden för ett IT-projekt minskar. Dessutom råder det idag personalbrist inom hela IT-området - framförallt vad gäller expertkunskaper, något som konsultfirmor söker - vilket lär driva upp lönekostnaderna på lång sikt. Ett alternativ är att tjänsteföretagen inom IT-sektorn utbildar medarbetarna för att få expertis inom företaget, men även detta är en personalkostnad.
Med personalen som kritisk (och resurskrävande) faktor för upplevd kvalitet hos kunden, blir det naturligt att anpassa teknik, system, rutiner och andra resurser till deras sätt att fungera. Vid konstruktionen av en ny IT-strategi kan således inte tjänsteföretaget forma system och processer enbart med utgångspunkt från kundperspektivet.
Fysisk/tekniska resurser
“Att ständigt utveckla och förbättra de tekniska resurserna genom att utnyttja möjligheter som teknikutvecklingen erbjuder kan vara helt nödvändigt för företagets överlevnad och utveckling. Samtidigt blir det allt mera uppenbart att tekniken i sig inte är ett mål utan ett medel, ett medel för att skapa gynnsamma förutsättningar för allt bättre tjänster och allt mera lönsamma affärer.” (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 23)
Detta citat liknar en affärsidé för ett företag med den profil som tillhandahölls i avsnitt 2. Om ett IT-strategiutvecklande tjänsteföretag agerar under förhållandena i citatet måste samma förhållanden gälla för dess anställda. En kundfokusering i ett tjänsteföretag måste ske med stöd och satsning på medarbetarna - de som kunden möter.
3.2.1 Utveckling av tjänstesystemet
Tjänstesystemet skall realisera tjänstekonceptet. Därmed måste utvecklingen av dess resurser följa tjänstekonceptets utveckling. Detta gäller även utvecklingen av tjänsteprocessen som nämns i avsnitt 3.3.1.
Val och utveckling av medarbetare, utveckling av (information, utbildning och “marknadsföring”) och anpassning till kund, planering för organisation och teknisk/fysiska resurser så att de på bästa sätt stöder medarbetarna (framförallt måste de administrativa systemen anpassas eller kompletteras) är alla exempel på aktiviteter som bör utföras vid en utveckling av tjänstesystemet. (Vilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 30f). Återigen kan det hävdas att dessa åtgärder görs för var gång en IT-strategi ska utvecklas.
3.3 Tjänsteprocessen
Kundprocessen i en IT-strategiutveckling utgörs av alla de aktiviteter där kunden direkt berörs, exempelvis verksamhetsanalysen. När tjänsten startas behövs en verksamhetsanalys för att nå målet, någonting kunden måste vara med om. Därutöver finns det processer som kunden inte direkt berörs av men som krävs för att tjänsteföretaget ska kunna vara framgångsrikt i sitt tillhandahållande med IT-strategier. Dessa processer är oftast ej heller synliga för kund. Ett exempel är rekrytering av kunskap till företaget alternativt till det specifika IT-strategiprojektet. Tjänsteprocessen avser samtliga värdeskapande processer i tjänsteföretaget, både interna och externa. Kundprocesserna är således ett måste för att tjänsten skall kunna alstras och tillhör även de tjänsteprocessen:
Figur 3.C: Tjänsteprocessen (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994, sid 25). Enligt Wilhelmsson & Edvardsson (1994) är det lätt hänt att en processyn gör att helhetsperspektivet förloras i tjänsteföretaget. Därmed är följande ledningsuppgifter centrala i tjänstekonstruktionen:
- skapa förståelse för kundresultatet och kundprocessen
- inkludera kunderna i utvecklingsprocessen, hjälpa dem att uttrycka sina behov och “ge tyngd åt kundens röst”
- involvera strategiska samarbetspartners och leverantörer där dessa berörs.
En annan viktig aspekt är den s k “synlighetslinjen” d v s vad kunden ser och inte ser av tjänstesystemet under kundprocessen.
3.3.1 Utveckling av tjänsteprocessen
I processen preciseras de aktiviteter som förverkligar tjänsten. Kritiska moment i processen ägnas särskild uppmärksamhet. Kundens roll klargörs och styrningen av kundförväntningarna klarläggs,
även hur kunden skall läras att utföra “sina moment” i processen. Flödesscheman tas fram över hur tjänsteprocessen skall förlöpa och alternativa processer prövas.
Exempel på centrala aktiviteter är (Vilhelmsson & Edvardsson, 1994): - Kravspecifikation med utgångspunkt i tjänstekonceptet.
- Detaljbeskrivning av processen med avseende på: - aktiviteter och delprocesser,
- utrustning, - kostnadsdrivare, - kritiska punkter, - synlighetslinjen.
- Kostnaderna beräknas i detalj och ett värdebaserat pris fastläggs.
- Underlag för styrning av kundförväntningar och marknadskommunikation tas fram. - Instrument för kvalitetsmätning och uppföljning utarbetas.
3.4 Modell över tjänstens förutsättningar
Figur 3.D: Modell över tjänstens förutsättningar (Edvardsson & Olsson, 1992, sid 30) Koncept
Process
Sammanfattningsvis redovisas en modell över förutsättningarna för tjänsten, utifrån begreppen tjänstekoncept (avsnitt 3.1), tjänsteprocess (avsnitt 3.3) och tjänstesystem (avsnitt 3.2).
“I figuren har tjänstekonceptet placerats överst, för att illustrera dess vägledande
anger förutsättningar för och syftet med processen och systemet. För att lyfta fram tjänsteprocessens centrala roll i förutsättningarna för tjänsten har processen i figuren placerats över tjänstesystemet. Det centrala är emellertid inte hie
och system. Tjänstesystemets resurser skall utformas så att de blir ett stöd för tjänsteprocessen”. (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 26)
Detta kapitel har redovisat en modell för förutsättningarna för tjänsten IT
avsnitt har möjligheterna till ”utveckling” presenterats. I nästa kapitel presenteras tjänsteutvecklingen som grund till analysen av IT
4. EN ITERATIV ANSATS TILL IT
Tidigare i arbetet argumenterades det att
tjänst för varje ny kund. I detta avsnitt skall denna syn behållas samtidigt som en ny vinkel appliceras. Detta avsnitt skall analysera möjligheterna att utveckla tjänsten IT
Jönsson (1995) redovisas resultaten av en studie i datakonsulttjänster i en tjänsteutvecklingsmodell med fyra olika faser: idéfas, projektbildningsfas, utformningsfas och implementeringsfas.
Figur 4.A:
I Jönssons studie framkom några genomgående karaktärsdrag för tjänsteutvecklingsprocessen: - För det första är nya datakonsulttjänster i huvudsak sprungna ur den befintliga
verksamheten.
Idéfas
utbildnings
Projekt
redovisas en modell över förutsättningarna för tjänsten, utifrån begreppen tjänstekoncept (avsnitt 3.1), tjänsteprocess (avsnitt 3.3) och tjänstesystem (avsnitt 3.2).
“I figuren har tjänstekonceptet placerats överst, för att illustrera dess vägledande
anger förutsättningar för och syftet med processen och systemet. För att lyfta fram tjänsteprocessens centrala roll i förutsättningarna för tjänsten har processen i figuren placerats över tjänstesystemet. Det centrala är emellertid inte hierarkin, utan växelverkan mellan process och system. Tjänstesystemets resurser skall utformas så att de blir ett stöd för tjänsteprocessen”. (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994 sid 26)
Detta kapitel har redovisat en modell för förutsättningarna för tjänsten IT
avsnitt har möjligheterna till ”utveckling” presenterats. I nästa kapitel presenteras tjänsteutvecklingen som grund till analysen av IT-strategier.
4. EN ITERATIV ANSATS TILL IT-STRATEGIER
Tidigare i arbetet argumenterades det att utvecklingen av en IT-strategi var att utveckla en ny tjänst för varje ny kund. I detta avsnitt skall denna syn behållas samtidigt som en ny vinkel appliceras. Detta avsnitt skall analysera möjligheterna att utveckla tjänsten IT
) redovisas resultaten av en studie i datakonsulttjänster i en tjänsteutvecklingsmodell med fyra olika faser: idéfas, projektbildningsfas, utformningsfas och
Figur 4.A: Tjänsteutvecklingsmodellen (Jönsson, 1995, sid 44) ns studie framkom några genomgående karaktärsdrag för tjänsteutvecklingsprocessen: För det första är nya datakonsulttjänster i huvudsak sprungna ur den befintliga
Projekt-
utbildnings-fas
Utform-ningsfas
Imple
mente
ringsfas
redovisas en modell över förutsättningarna för tjänsten, utifrån begreppen tjänstekoncept (avsnitt 3.1), tjänsteprocess (avsnitt 3.3) och tjänstesystem (avsnitt 3.2).
“I figuren har tjänstekonceptet placerats överst, för att illustrera dess vägledande roll. Konceptet anger förutsättningar för och syftet med processen och systemet. För att lyfta fram tjänsteprocessens centrala roll i förutsättningarna för tjänsten har processen i figuren placerats rarkin, utan växelverkan mellan process och system. Tjänstesystemets resurser skall utformas så att de blir ett stöd för tjänsteprocessen”.
Detta kapitel har redovisat en modell för förutsättningarna för tjänsten IT-strategier. För varje avsnitt har möjligheterna till ”utveckling” presenterats. I nästa kapitel presenteras
strategi var att utveckla en ny tjänst för varje ny kund. I detta avsnitt skall denna syn behållas samtidigt som en ny vinkel appliceras. Detta avsnitt skall analysera möjligheterna att utveckla tjänsten IT-strategier. I ) redovisas resultaten av en studie i datakonsulttjänster i en tjänsteutvecklingsmodell med fyra olika faser: idéfas, projektbildningsfas, utformningsfas och
(Jönsson, 1995, sid 44) ns studie framkom några genomgående karaktärsdrag för tjänsteutvecklingsprocessen: För det första är nya datakonsulttjänster i huvudsak sprungna ur den befintliga
- För det andra utvecklas datakonsulttjänsterna tillsammans med tjänsteföretagets kunder i projektform, härigenom är kundernas behov centrala för tjänstutvecklingen.
- För det tredje förändras tjänsternas inriktning successivt i takt med kundbehoven. Vissa frågeställningar uppkommer runt denna tjänsteutvecklingsmodell:
- Det första karaktärsdraget från Jönssons studie visar att även om en tjänst utvecklas från vad kan tyckas vara “början” (eller “scratch”) så ligger den befintliga verksamheten som en grund och en utgångspunkt. De delar som presenterades i kapitel 3 visar sig nu betydelsefulla. Innan en ny tjänst skall utvecklas behövs en analys av den befintliga verksamhetens resurser, arbetssätt och erfarenheter.
- Det andra karaktärsdraget undergräver Jönssons egen tjänsteutvecklingsmodell, då det visar att det inte är tillräckligt med modellen för tjänsteutveckling för att kunna analysera kundernas medverkan i tjänsteutvecklingen.
- Det tredje karaktärsdraget som Jönsson presenterar visar att en iterativ ansats vore mer anpassad för en analys av utvecklingen av datakonsulttjänsterna hon studerat i sitt projekt. Istället presenteras utvecklingen i form av kronologiska faser. Med en iterativ ansats blir bilden av tjänsteutvecklingen en annan, enligt figur:
Figur 4.B: Förslag till modell över tjänsteutveckling för professionella tjänster
Ett tillägg har gjorts. Aktiviteten Uppföljning har negligerats i Jönssons tjänsteutvecklingsmodell, se figur 4.A. Skälet till tillägget är betydelsen av uppföljningsaktiviteter i konsultföretag som arbetar i projektform. För att erfarenhet skall kunna alstras och dokumentation föras bör uppföljning genomföras iterativt med de andra aktiviteterna.
Med referensramen i kapitel 3 och den modifierade modellen för tjänsteutveckling i detta kapitel har arbetet fått en teoretisk grund. I nästa kapitel presenteras empirin och dess resultat.
5. IDENTIFIERADE ASPEKTER
Den teoretiska referensramen är grundad på tjänstemarknader från tidigare decennier och ger arbetet nödvändigt fokus på tjänstespecifika aspekter inför vidare analys. Risken med den presenterade referensramen är att den är anpassad för ”äldre” marknader än den under 1990-talet högaktuella IT-branschen. Empirin har därför koncentrerats till att hitta de senaste trenderna för denna marknad, genom för tiden aktuella och branschspecifika artiklar och intervjuer.
För att kunna visualisera en djupare analys och på så sätt besvara vilka kritiska framgångsfaktorer som gäller för målföretagen på nämnda tjänstemarknad och vidare brygga referensramen från tidigare kapitel och den intervjubaserade empirin har även en deskriptiv metod anammats och inkluderar vidare litteraturstudier. För att understödja resonemanget runt de resultat som intervjuerna gav börjar således detta kapitel med en analys av det kvalitetsgap som utgör en av nyckelaspekterna för tjänsten IT-strategier.
5.1 Kvalitet
Som nämndes tidigare ligger kvaliteten i kundens förväntningar och upplevelse av tjänsten. Vad modellen i kapitel 3 inte visar är de möjligheter som ett tjänsteföretag har att påverka en kunds önskemål. Därmed förekommer en kvalitetsdiskussion i detta avsnitt om möjligheter till tjänstekvalitet och hur dessa ska fångas av tjänsteföretaget. Innan denna diskussion inleds presenteras källor till de kvalitetsproblem som ett tjänsteföretag möter/kan möta.
Enligt Wilhelmsson & Edvardsson (1994) finns det vissa gemensamma drag hos tjänster trots en stor variationsrikedom i sektorn. Tjänster är kedjor av händelser där kunden ofta deltar aktivt i processen. Härmed är kundlogiken central, kundens tankesätt (prioriteringar, uppfattning, beteende) skall återspeglas i tjänsteföretaget. Vidare menar författarna att tjänster till sin kärna är immateriella och svåra att bedöma för kunden. I de fall där tjänsten utgörs av information, problemlösningar, upplevelser etc ställs det krav på budskapet till kunden. Återigen, skiljer förväntningarna hos kunden sig med kärntjänsten uppstår missanpassningar. Wilhelmsson & Edvardsson menar att kundförväntningar i dessa fall skall styras.
Liknande idéer när det gäller källor till problem finns i Edvardsson, Edvinsson & Nyström (1991). Författarna spaltar upp egenskaper för tjänster som förstärks vid en internationalisering. Även om flertalet av de tjänsteföretag som tillhandahåller IT-strategilösningar på den svenska marknaden är internationella är detta inte huvudskälet till att dessa egenskaper presenteras nedan. Som nämndes i avsnitt 2 anammar detta arbete synen på IT-strategier där IT-strategin är nära sammanvävd med de affärsstrategiska och de organisatoriska förhållanden som råder inom kundföretaget. M a o så är företagets organisationskultur ett fenomen som måste tas i beaktande för att kunna sy IT-strategin efter kundföretagets unika situation och framgångsfaktorer. De kulturella och geografiska faktorer som tas upp nedan som eventuella källor till problem kan därför ses som företagskulturella respektive företagsgeografiska. (En stationering utomlands kan alltså nedan läsas som en stationering hos en kund (partner)).
- Tjänster är svåra att standardisera och framställa likartat på en främmande marknad, bl a beroende på att de ofta är nära knutna till individer som är kulturellt och socialt rotade på olika sätt.
- Tjänster kan ofta inte separeras från individerna som producerar och utnyttjar dem och därefter inte lagras eller transporteras, vilket ställer krav på lokal och direkt närvaro.
- Rekrytering av kvalificerad personal för längre tidsstationering utomlands är många gånger ett problem för internationaliserade tjänsteföretag.
- Det krävs ofta ett omfattande och nära samspel mellan köpare och säljare vid framställning och konsumtion av en tjänst. Detta försvåras vid markerade kulturella skillnader mellan parter från olika nationer.
- Tjänster som inte kan demonstreras är oftast ännu svårare att värdera för köpare på utlandsmarknader, p g a både geografiskt och kulturellt avstånd.
- Kvalitetsnivån på tjänster är svår att precisera, resp kräver leveransanpassning till en ofta svårbedömd mottagningsförmåga och mognad hos både köparen och i köparlandet.
(Edvardsson, Edvinsson & Nyström, 1991)
Figur 4.C: Grönroos kvalitetsmodell (Grönroos, 1987, sid 18) Den tekniska kvaliteten avser “VAD” kunden får, t ex IT-systemet. Den funktionella kvaliteten avser “HUR” kunden får tjänsten, t ex bemötande, attityder, tillgänglighet och miljö. Teknisk och funktionell kvalitet samverkar och skapar en profil (image). Genom profilen upplever kunderna denna samverkan som “upplevd kvalitet”. Som nämndes tidigare är det jämförelsen mellan förväntad tjänst och upplevd tjänst som bildar faktiskt upplevd tjänst. Förväntan har påverkats av - förutom de faktorer som redan nämnts - marknadsföringsåtgärder och annan information. I Grönroos kvalitetsmodell syns de faktorer som styr den “subjektiva” kvalitetsupplevelsen hos kunden. Tjänsteföretagets alla verktyg för att styra kvaliteten är med då faktorerna som styr kundens förväntningar är inkluderade. Modellen från Wilhelmsson & Edvardsson (1994) visar inte att tjänsteföretaget har stora möjligheter att styra det centrala kvalitetsbegreppet.
Med tillhandahållandet av en IT-strategi som exempel skapas här en bild av vilka delar av kvaliteten som gäller för tjänsteföretaget. Tidigare har nämnts stora problem med för stor fokusering på den tekniska lösningen. Modellen förklarar att det inte räcker med en hög teknisk kvalitet. Om IT-systemet inte är tillgängligt (t ex svåråtkomligt) så når aldrig den höga tekniska kvaliteten användarna. Under många år stod den tekniska kvaliteten för en betonande del i IT-strategiföretagens profil. Efter hand mognade IT-utvecklingen (marginellt) och andelen tekniska resurser i produkten blev mindre. Den kompletta tjänsten blev mer och mer viktig för kunderna. Det som betonade tjänsteföretagens profil i kundens ögon var den funktionella kvaliteten - vad kunde göras med IT-tekniken, vilka problem löste den? Positiva erfarenheter och lyckade tidigare projekt var den bästa marknadsföringen och den bästa externa påverkan ett tjänsteföretag kunde ha i ryggen.
En intressant detalj är pilen som går från “profil” direkt till förväntad tjänst. Företaget kan här direkt påverka kundens förväntningar på tjänsten. Även innan en tjänst konstrueras kan ett tjänsteföretag styra sina produkters kvalitet.
5.2 Förväntningar
Gapmodellen som lanserats av Zeithaml, Parasuraman & Berry (1990) är ett analysverktyg för att beskriva de huvudsakliga kommunikationsproblem som kan uppstå mellan olika led i tjänstekedjan.
Figur 5.D: Gapmodellen (Zeithaml, Parasuraman & Berry 1990, sid 3) Gapmodellen kompletterar Grönroos kvalitetsmodell genom att rikta uppmärksamheten på svaga punkter - gap - i tjänsteprocessen.
Gap 1 anger skillnader mellan företagsledningens uppfattning om kundernas förväntningar på tjänsten, och de förväntningar som kunderna de facto har på tjänsten.
Word-of-Mouth
Communications Personal Needs Past Experience
Gap 2 anger skillnader mellan företagsledningens uppfattning om kundernas förväntningar på tjänsten, och tjänstens konstruktion.
Gap 3 anger skillnader mellan tjänstens kvaliteter såsom de specificerats i tjänstekonstruktionen, och det som sedan verkligen levereras.
Gap 4 anger skillnader mellan den faktiskt levererade tjänsten, och vad som utlovats i företagets marknadskommunikation, direkt via personlig försäljning, reklam etc och indirekt via kundernas image och företaget och dess tjänster.
Gap 5 slutligen, anger skillnader mellan den av kunderna upplevda tjänstekvaliteten, och vad kunderna hade förväntat sig att få.
Med denna uppdelning kan företagets möjligheter att styra kundens upplevda kvalitet komma i ett annat ljus. Faktumet att gap 2, 3 och 4 finns på “provider-sidan” i modellen visar hur viktigt det är med intern kommunikation i tjänsteföretaget.
Gapmodellen stöder en djupare analys av tjänsteföretagets möjligheter att påverka kundens förväntningar om tjänsten - “det kunden tror sig vilja ha” - innan tjänsten konstruerats. Det argumenterades tidigare om att varje ny IT-strategi innebär konstruktionen av en ny tjänst. Genom att minska gap 1 i den meningen att företagsledningen kommunicerar kvalitetsbegreppet till kunden. Tjänsteföretaget lär på så sätt sina kunder att tänka i rätt banor. Med detta menas att det som står i rutan “tron vad kunden vill ha” (Management Perceptions of Customer Expectations) kan utnyttjas till att verkligen bli “det som kunden vill ha” (Expected Service). Pilen skulle därmed gå igenom “External Communications to Customers” för att detta resonemang ska stämma överens med modellen. Tillsammans med Grönroos kvalitetsmodell kan detta resonemang ge en klarare bild över tjänsteföretagets möjligheter att styra kvalitetstänkandet hos kund.
Likheterna med Grönroos modell är flera. Bästa exemplet är gap 5 som motsvarar det som Grönroos kallar “Upplevd kvalitet”. Grönroos idéer går igen även i Gummessons 4K-modell Gummesson (1991), i vilken det görs en ytterligare fördjupning av kvalitetsbegreppet:
Konstruktionskvalitet Produktionskvalitet Processkvalitet Slutkvalitet
Slutkvalitet avser kundens framtida nytta av tjänsten utöver den funktionella kvaliteten. (Jämför Grönroos’ tekniska kvalitet.) Processkvaliteten avser kundens upplevelse under själva tjänsteprocessen (Grönroos’ funktionella kvalitet).
- Helhetssynen på företagets totala behov saknas, vilket gör att IT-systemen inte stöder affärsverksamheten.
- Informationsflöden (IS) är ej synkroniserade med tekniken (IT). - IT-avdelningen styr tilldelning av resurser, vilket ger felprioriteringar.
Enligt Sävevång måste ledningen sprida mål och visioner, tillhandahålla en överblick av organisationen, dess omgivning och intressenter samt styra synkroniseringen mellan organisations- och affärsutvecklingen och ett anpassat IT-stöd, för att dessa problemkällor ska kunna undvikas.
5.3 Strategiskt tänkande
I detta arbete används termen IT-strategi även för att betona vikten av ett strategiskt tänkande vid utvecklingen av IT/Management-tjänster. Gert-Åke Wennberg, tidigare konsult på Linnédata, betonar i en intervju för Computer Sweden (Appel, juni 1997) vikten av ett strategiskt tänkande i relaterade frågor genom uppvisandet av ett handlingsprogram för utvecklingen av en IT-strategi enligt:
1. Börja med att titta på visionen, vad företaget vill uppnå med sin datorsatsning. Här är det inte tekniken som är det viktiga utan företagens affärsmässiga nytta.
2. Mål och visioner blir lätt abstrakta och det är viktigt att översätta dem till tekniska lösningar.
3. Specificera vad förändringarna kommer att kosta, vilka problem som kan uppstå och vilken nytta man kommer ha.
4. Utforma en skriftlig åtgärdsplan.
5. Nu är det dags att “sälja in” budskapet till företagsledningen, som fattar besluten och ansvarar för att utforma det slutgiltiga strategidokumentet. (Appel, juni 1997)
I en IT-strategi förekommer det ofta flera integrerade delar. Det talas oftast om en teknisk strategi och en verksamhetsmässig strategi (affärsstrategi). Enligt diskussionen i avsnitt 2 så pekar trenden mot att affärsbesluten blir mer och mer betydelsefulla. Som tillhandahållare av tjänsten IT-strategi måste tjänsteföretaget nu se till vilket primärt kundbehov som råder. Enligt utvecklingen ska alltså ett kundbehov ha uppstått av en integrerad lösning. Sekundära kundbehov blir således den teknik som krävs för en viss lösning, den organisationsförändring som krävs för tekniken (alternativt kunnande) eller vice versa den teknik som krävs för organisationsförändringen. Allt beror på vilken lösning som är kundens behov.
lett till att tjänsteföretag har stirrat sig blinda på dessa möjligheter istället för att se till behoven. Den högra sidan i Figur 3A får därmed den tekniska lösningen som kärntjänst och de övriga anpassningar som skall göras blir därmed sidotjänster. Nu uppstår en missanpassning mellan kärntjänst och kundbehov. Denna missanpassning kan få allvarliga konsekvenser senare i tjänsteprocessen.
Ett tecken på att detta förhållande råder är den starka tillväxt av konsultfirmor med kompletta lösningar inom två eller flera områden. Ett färskt exempel är konsultfirman inom skatterådgivning Price Waterhouse som lägger till sig med ny IT- och manegement avdelning för att kunna erbjuda kunderna mer kompletta lösningar. (Jämfört med de rena programmeringsföretagen).
I en artikel i Corporate Computing (Gustafson, dec 1997) menar Jan Löwstedt, ledarskapsforskare vid Handelshögskolan, att ledare gärna missionerar ut nya strategier i företaget. “Om ett projekt sedan får dra igång utan någon verklig förståelse för syftet eller nyttan med det har vuxit fram löper det risk att misslyckas.” I denna situation kan alltså inte kunden lösa sitt problem/behov med endast den strategiska lösning som tillhandahållits. Här kan däremot kärntjänsten kompletteras med en sidotjänst för att lösa kundbehovet. Kärntjänsten och sidotjänsterna integreras på så sätt i detta fall och sidotjänsten ledarskapsutbildning alternativt ledarskapsstrategi skulle behöva komma till.
Utvecklingen inom IT-strategiområdet har gått mot en länkning mellan IT-strategiska och affärsstrategiska beslut. “Idag är alla överens om att sammanlänkningen mellan IT och affärer blir det viktigaste målet för ett företag i framtiden” (Wallström, sep 1997). Därmed ingår oftast en verksamhetsanalys i eller i samband med utvecklingen av en IT-strategi. Följden blir allt oftare en verksamhetsutvecklingsprocess som löper parallellt med utvecklingsprocessen för tillhörande informationsteknologi.
5.4 Standardisering
Även om tjänsteutvecklingsmodellen (figur 4.A), använd av Jönsson m fl, inte är signifikativ för diskussionen i detta arbete ger den en bra bild av utvecklingen av tjänsten IT-strategier. Enligt tidigare argumentation kan ett IT-strategiprojekt ses som en “pil” då en “ny” tjänst utvecklas. Om ett tjänsteföretag som tillhandahåller IT-strategier då söker utveckla sin produkt, kan då samma “pil” representera utvecklingen?
För att anamma detta synsätt måste tjänsten IT-strategier ges en viss standardisering. Hos tjänsteföretaget måste IT-strategiprojekten innehålla gemensamma delar för att man ska kunna standardisera och därmed utveckla tjänsten.
I sin marknadskommunikation ger de flesta konsultföretag bilden av att de ser till företagets unika situation. Att varje konsulttjänst “specialanpassas” för kunden. Detta går stick i stäv med effektiv produktion och för att kunna uppnå en hög lönsamhet måste de söka generella lösningar. Härmed finns en intention till standardisering.
på BPR” (Wallström, nov 1997). Härmed varnar också Gartner Group kunderna att sätta för stort hopp till leverantörernas och konsulternas lösningar. Vid val av en standardlösning krävs oftast ett BPR-projekt. Både BPR-projekt och implementering av nya system är komplexa projekt med många fällor. I och med att konsultföretagen satsar på standardsystem från SAP, Oracle och Baan väljs oftast programramverket innan processorienteringen har börjat. Istället för att stötta BPR-processen begränsar det tidiga valet av ramverk på det här sättet de positiva effekterna av att ändra i verksamhetens processer. Gartner Group anser att konsultföretagen på detta sätt har ett ordentligt grepp om kundernas “kassakistor”. (Wallström, nov 1997)
En annan följd av en standardisering är ökad konkurrens bland tjänsteföretagen. I och med att informationsteknologin, mjuk som hård, går mot en standardisering måste konsultföretagen utveckla tjänsten och söka erbjuda kunden något unikt. Med den utveckling som har diskuterats i avsnitt 2 och som fortsatt i detta avsnitt på IT-området och för IT-strategier skapas nya förutsättningar för tjänsteföretagen. Vad ska då tjänsteföretagen inom IT-strategimarknaden utveckla för att hålla sig före sina konkurrenter?
6. FRAMGÅNGSFAKTORER
Nedan följer argument för tre centrala aspekter som anses ligga till grund för morgondagens framgångsrika IT-strategiutvecklande företag. Varje aspekt presenteras i ett enskilt avsnitt.
6.1 Styr kundens kvalitetstänkande
Enligt argumentationen som förts hittills kan tjänsteföretaget styra sambandet mellan slutkvalitet och processkvalitet genom konstruktionskvalitet - hur väl anpassad tjänsten är till kundernas behov samt hur effektiv den är att producera. Om kundernas förväntningar är styrda d v s har tjänsteföretaget “lärt upp” kunderna efter sitt erbjudande lär tjänsten passa kunden väl. I ett för varje kund unikt partnerarbete som ofta är exemplet i IT-strategiutveckling blir det svårt att tala om produktionseffektivitet och produktionskvalitet då det antas nyutvecklas en IT-strategi för var kund.
Som Gummessons 4K-modell visar så förnimmas inte kvalitetsbegreppets betydelse i tjänstesystemet (avsnitt 3.2) och framförallt inte i tjänsteprocessen (avsnitt 3.3, jämför med Gummessons processkvalitet). Anledningen till att kvalitetsdiskussionen i så hög grad knyts an till tjänstekonceptet är tjänstekonceptets centrala roll i kvalitetsbegreppet samt att det är i tjänstekonceptet som Wilhelmsson & Edvardssons modell är missvisande vad gäller tjänsteföretagens möjligheter att påverka “tron vad kunden vill ha” respektive “kundens tro på vad den vill ha”.
Niklas Hjelt på Ernst & Young (Hjelt, 1998) med sina erfarenheter ytterligare tyngd till dessa möjligheter. Han menar att det är i den sociala processen i samarbetet med kunden som kvaliteten styrs. Genom att få kunden att inse problemen och vidare få dem till övertygelsen om behov av hjälp kan konsulten få kunden att slutligen känna att den själv valt Ernst & Youngs sätt att genomföra projektet. Fram till leverans upplever kunden kvalitet, den består under processen av kommunikation, delaktighet och korta avstämningar, anser Hjelt. ”Vi ska aldrig börja behöva förklara lösningen.”
6.2 Utveckla relationerna
Modellen över tjänsteprocessen (avsnitt 3.3) visar inte vilka output som blir resultatet av en tjänsteprocess. Enligt modellen slutar outputs med den tillhandahållna tjänsten. Men i tillhandahållandet av en tjänst uppstår även en relation mellan kund och tjänsteföretag.
Vid ett nära partnersamarbete som utvecklingen av en IT-strategi oftast medför utvecklas en relation mellan aktörerna. När modellen för tjänsteprocessen enligt Wilhelmsson & Edvardsson (1994) presenterats står det klart att denna missvisar en viktig aspekt i utvecklingen av tjänsten IT-strategier.
Det är ofta tack vare dessa relationer konsultfirmor säljer nya uppdrag. Det som står bakom relationen är de tidigare projekt som gjort att tjänsteföretaget ifråga fått unik kunskap om kunden. Kunden känner på detta sätt förtroende för tjänsteföretaget. Förtroendet är viktigt för kunden att känna då en IT-strategi behandlar den unika situation i vilken kunden gör sina affärer. Konsultrollen medför ett hinder. Konsulten kommer “utifrån” och ses lätt som en främling i den rådande företagskulturen hos kund. Med förtroende underlättas kommunikationen. Även tjänsteföretaget som tillhandahåller IT-strategin känner att fortsatt arbete med en “relaterad” kund bör fortsätta. Unik kunskap om kunden effektiviserar arbetet.
Den unika kunskapen ligger således till grund för det ömsesidiga förtroendet som är centralt för en relation. Hur uppkommer den unika kunskapen? Även den är ett resultat av tjänsteprocessen, m a o detta är ytterligare ett exempel på en output som modellen enligt Wilhelmsson & Edvardsson (1994) ej visar. Se vidare i nästa avsnitt.
6.3 Frigör kunskapen (erfarenheten)
Brulin (1987, sid 33) skriver att när konsulten ger “råd” till sina klienter överför han sin kunskap i form av information till klienten. Brulin utvecklar aldrig vem som gagnas av erfarenheten. Sedan hävdar han följande:
Av citatet att döma har i alla fall konsulten lyckats få tag i någon sorts erfarenhet längs vägen. Detta borde ha varit från konsultprojekten. Antagandet blir mer gällande på sid 13 där BCG:s (Boston Consulting Group) koncept redogörs bygga på den s.k. erfarenhetskurvan. “Tanken i erfarenhetskurvan är, enkelt uttryckt, att när ett företag ökar produktionen minskar kostnaden per producerad enhet eftersom företaget då kan ta tillvara sin samlade erfarenhet.”
Den erfarenhet som alstras i ett IT-strategiprojekt antas hamna dels hos tjänsteföretaget där det binds till medarbetarna och dels hos kunden. Efter flera IT-strategiprojekt (hos olika kunder) torde tjänsteföretaget samlat stor erfarenhet hos medarbetarna samt gett ut en del till kunderna som lärt sig mer om sin unika situation.
Den värdefulla erfarenheten, den som kan tillämpas i ett situationsanpassat arbete såsom det processorienterade utvecklingen av en IT-strategi är, hamnar således hos tjänsteföretaget, om än bundet hos medarbetarna, som därmed är “bärare” av kunskapen och erfarenheten.
Maria Englund, ansvarig för en av kunskapsdatabaserna på Andersen Consulting, bekräftar vikten av internt kunskapsutbyte hos tjänsteföretaget. Hon arbetar med att ge ”credits” till de medarbetare som rapporterar in kunskap till kunskapsutbytessystemet. Globalt har de även vidareutvecklat arbetet genom att identifiera ”knowledge leads”, en sorts kvalitetskontroll för informationen som äntrar systemet. För att paketera kunskapen till kunden har Andersen Consulting skapat s k Solutions Centers som ska fungera som en paketering av kunskap (erfarenhet), kompetens (personal) och verktyg.
7. SLUTSATS
Paketeringen av verksamhetsutveckling och strategisk IT möjliggör affärsutveckling. Om detta “paket” säljs som en tjänst från ett konsultföretag till ett annat är det en produkt. Om produkten lockar flera företag bildas en marknad. För att överleva på en marknad behövs komparativa fördelar.
För att uppnå nöjda kunder i form av upplevd kvalitet i utvecklingen av en IT-strategi behöver man se över förutsättningarna för tjänsten. Förutsättningarna kan enligt referensramen i detta arbete delas upp i tjänstekonceptet, tjänstesystemet och tjänsteprocessen. Tjänstekonceptet hänvisar till de behov som tjänsten möter. Tjänstesystemet ser till vilka resurser som ska leverera respektive mottaga tjänsten medan tjänsteprocessen ser till de aktiviteter som föranleder en levererad produkt.
Genom att styra förväntningsgapet kan konsultföretaget vidare skaffa sig försprång i marknaden. Genom att särskilja förväntad respektive upplevd tjänst kan de faktorer som styr den upplevda kvaliteten urskiljas. Här bottnar mycket av kvaliteten från de uppfattningar tjänsteföretaget har av kundens förväntningar, uppfattningar som kan bli till myter, långt från kundens verklighet.
Genom kundnärhet kan företaget slå hål på dessa myter och samtidigt styra kundens förväntningar. Genom att styra förväntningarna håller man nere skillnaden mellan förväntningarna och upplevelsen. Ytterligare en aspekt av detta är att kundens upplevelse av tjänsten pågår under själva utvecklingen av den. Möjligheterna till att lära kunden dess förväntningar är därmed stora med rätt paketering.
KÄLLFÖRTECKNING Litteratur
Brulin, Göran, 1987, Konsulten - en kunskapsförmedlare, Arbetsrapport, Sociologiska Institutionen, Uppsala Universitet.
Edvardsson, Bo, & Edvinsson, Leif, & Nyström, Harry, 1991, Internationalisering i
tjänsteföretag, Forskningsrapport 91:3, CTF, Högskolan i Karlstad.
Edvardsson, E., & Olsson, J., 1992, Kvalitet i tjänsteutvveckling inom Telia, enheten för
koncernkvalitet, MQ 69/92 115, Telia.
Grönroos, Christian, 1987, Marknadsföring i tjänsteföretag, Liber, Malmö.
Gummesson, E., 1991, Kvalitetsstyrning i tjänste- och serviceverksamheter. Analys av begreppet
tjänstekvalitet och syntes av internationell forskning, CTF, Högskolan i Karlstad.
Jönsson, Marie, 1995, Utveckling av konsulttjänster - fallstudier i datakonsultföretaget Ericsson
Infocom Consultants AB, Forskningsrapport 95:18, CTF, Högskolan i Karlstad.
Wilhelmsson, Marie, & Edvardsson, Bo, 1994, Utveckling av nya tjänster - referensram och
fallstudier, Forskningsrapport 94:18, CTF, Högskolan i Karlstad.
Zeithaml, V., Parasuraman, A., Berry, L., 1990, Delivering Quality Service, New York.
Artiklar
Appel, Martin, “Offensiv IT-strategi kan halvera kostnaden”, artikel i Computer Sweden, nr.40, 6 juni 1997, sid. 27.
Gustafson, Johan, “Värderingar - ett farligt styrmedel”, artikel i Corporate Computing, 2 dec 1997.
Wallström, Martin, “IT spelar allt större roll för affärsbesluten”, artikel i Computer Sweden, nr. 54, 5 sep 1997, sid. 13.
Wallström, Martin, ”Många falska myter om vad kunden vill ha”, artikel i Computer Sweden, nr. 37, 23 maj 1997, sid. 15.
Wallström, Martin, “Varning för BPR med standardprogram”, artikel i Computer Sweden, nr. 78, 28 nov 1997, sid. 11.
Intervjuer
Niklas Hjelt, Marketing Manager, Ernst & Young Management Consulting, personlig intervju, 25 maj 1998.
