Hur en organisation handskas med en kris före, under och efter krisen.
How an organization deals with a crisis before, during and after crisis.
Kandidatuppsats 15 hp
Kandidatprogram i Företagsekonomi Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2019
Datum för inlämning: 2019-12-16
Pär Sjögaard
Handledare: Birgit Pauksztadt
Examinator: Mathias Cöster
1 Sammanfattning
Denna innehållsanalys handlar om kris och krishantering i organisationer. Den tar sin utgångspunkt i Leksands IF och hur de hanterat säsongen 2018/2019. Leksands IF startade säsongen med flaggan i topp och höga förväntningar, gick snabbt in i en nedåtgående spiral där alla intressenter såg på utvecklingen med förundran och rädsla. Under månadsskiftet november/december 2018 förlorade laget 9 matcher i rad, krisen var total. Tränaren fick lämna och en ny erfaren tränare fick möjligheten att arbeta med laget. Döm om allas
förvåning att detta utdömda projekt lyckades – Leksand nådde SHL säsongen 2018/2019. Hur kunde detta ske? Vad gjorde att utvecklingen kunde vända? Kan organisationer medvetet skydda sig mot kriser genom en krishantering? Genom att studera kriser kan organisationer bygga signalsystem som gör det svårare för kriser att komma överraskande och skapa skada i organisationen. Organisationer som väljer att skapa sätt att fånga krissignaler kan skydda sig mot kriser förutsatt att de har arbetat med potentiella kriser i tre faser före, under och efter kris och skapat en lärande-loop. Genom att identifiera svagheter genom signalsystemet och stärka krisledarskapet kan strategiska beslut fattas som bryter utvecklingen och ger nya möjligheter till förnyelse som skapar tillit och förtroende för såväl interna som externa intressenter.
Organisationer kan komma ut starkare genom ett medvetet krisarbete.
Nyckelord: Kris, krishantering, krisledarskap Abstract
This content analysis is about crisis and crisis management in organizations. It takes its’
starting point in Leksands IF and how they handled the 2018/2019 season. Leksands IF commenced the season with a sense of excitement, along with high expectations and anticipation ahead of what they would achieve this season. That feeling of excitement and anticipation, however, was quickly diminished as they abruptly entered a downward spiral, sending stakeholders into a state of panic and fear. During the months of November and December in 2018, the team lost nine games in a row, and the crisis was in full swing, forcing the coach to leave his post. How could this have happened? What allowed the development to reverse? Can organizations deliberately protect themselves from crises through crisis
management? By studying crises, organizations can build signaling systems that make it harder for crises to arrive unexpectedly and harm the organization. Organizations that choose to create ways to capture crisis signals can protect themselves against crises, provided they have worked on potential crises in three phases before, during and after crisis and created a learning loop. By identifying weaknesses through the signaling-system and strengthening crisis leadership, strategic decisions can be made that break development, providing new opportunities for renewal that builds trust and confidence in both internal and external stakeholders. Consciously working to prohibit crisis enables organizations to come out stronger.
Keywords: Crisis, Crisis management, Crisis leadership
2
Innehållsförteckning
1. Inledning... 4
1.1 Bakgrund - Leksands Ishockeyförening ... 4
1.2 Problematisering ... 4
1.3 Problemformulering ... 6
1.4 Syfte ... 6
2. Litteraturöversikt ... 7
2.1 Kris ... 7
2.1.1 Kristyper ... 7
2.2 Krishantering ... 8
2.2.1 Två vägar ... 9
2.2.2 Crisis management processen ... 9
2.3 Ramverk för att förebygga och hantera kriser ... 11
2.4 Ledarskap i kris ... 13
2.4.1 Definition av krisledarskap ... 13
2.5 Organisationskultur ... 14
3. Metod ... 16
3.1 Val av metod ... 16
3.1.1 Undersökningsdesign ... 16
3.1.2 Urval av organisation ... 16
3.1.3 Datainsamling ... 17
3.2 Reliabilitet och validitet ... 19
3.3 Etiska frågor ... 20
4. Redovisning av innehållsanalysen ... 21
4.1 Kris ... 21
4.2 Krishantering ... 22
4.2.1 Före kris ... 23
4.2.2 Under kris ... 24
4.2.3 Efter kris ... 26
4.3 Organisationskultur ... 28
4.4 Ledarskap i kris ... 28
5. Analys ... 32
6. Slutsatser ... 34
Källförteckning ... 35
Bilaga ... 38
3 Tabellförteckning
Tabell 1. Hur kriser uppstår...7
Tabell 2. Teoretiskt ramverk för hur en organisation kan arbeta proaktivt. (Mitroff 2004)...12
Tabell 3. Principer för huvudkategori, underkategori och tema. Graneheim&Lundman(2004)...19
Tabell 4. Frekvenstabell 4 Kris...21
Tabell 5. Frekvenstabell 5 Krishantering...22
Tabell 6. Frekvenstabell 6 Krisplan...23
Tabell 7. Frekvenstabell 7 Krisgrupp...23
Tabell 8. Frekvenstabell 8 Krisportfölj...23
Tabell 9. Frekvenstabell 9 Krissignal...24
Tabell 10. Frevenstabell 10 Tomas Johansson/Beslut...24
Tabell 11. Frekvenstabell 11 Sparka tränaren...24
Tabell 12. Frekvenstabell 12 Stoppa krisen...24
Tabell 13. Frekvenstabell 13 Inte göra mål...25
Tabell 14. Frekvenstabell 14 Nå SHL...25
Tabell 15. Frekvenstabell 15 Förtroende för ledningen...26
Tabell 16. Frekvenstabell 16 Möjlighet att vända...26
Tabell 17. Frekvenstabell 17 Lärandeprocess...27
Tabell 18. Frekvenstabell 18 Tobias Forsberg...27
Tabell 19. Frekvenstabell 19 Förnyelse...27
Tabell 20. Frekvenstabell 20 Organisationskultur...28
Tabell 21. Frekvenstabell 21 Tillit...28
Tabell 22. Frekvenstabellabell 22 Bristande ledarskap...29
Tabell 23. Frekvenstabell 23 System, strukturer...29
Tabell 24. Frekvenstabell 24 Osäkerhet, pessimism...29
Tabell 25. Frekvenstabellabell 25 Motivera...30
Tabell 26. Frekvenstabell 26 Kristillstånd...30
Tabell 27. Frekvenstabell 27 Krav och rädsla...30
Tabell 28. Frekvenstabell 28 Ledarskap/kris...30
4
1. Inledning
I detta inledande kapitel redogörs för de förutsättningar som utgör grunden för studien.
Inledningsvis presenteras studiens bakgrund och dess problematisering, problemformulering samt syfte.
1.1 Bakgrund - Leksands Ishockeyförening
Leksands IF bildades 1919, syftet var att skapa en idrottsplats. Redan 1921 hade Leksand ett damfotbollslag vilket inte var alltför vanligt. 1937 bildades ett ishockeylag. Under 2000-talet har Leksands IF under uppropet Återtåget vandrat mellan de två högsta serierna i landet.
Under de senaste tio åren har Leksand haft nio olika permanenta huvudtränare. Elitklubbarna omsätter ca 100,0 - 150,0 mkr och har 60 - 100 anställda. Det gör att de kan jämföras med andra organisationer inom andra sektorer.
Under det senaste åren har Leksands IF varit i motgång. Man har inte levererat i paritet med förväntan, alltså avancerat till den högsta division inom svensk ishockey, Svenska
hockeyligan. Stora resurser relativt Hockeyallsvenskan har används och likväl har de sista stegen misslyckats. VDar och tränare har kommit och gått i takt med uteblivna resultat.
Leksands IF anses generellt i hockeysverige som en kassako tack vare sitt supporterfölje.
Föreningen har ca 9 000 medlemmar. Organisationer i allmänhet, inte bara Leksands IF, möter såväl motgång som framgång och i sina ytterligheter handlar det om liv eller död. Det är viktigt att man hanterar motgång på något sätt då alternativet att inte göra något är
destruktivt för organisationen. I kristider finns miljön för stora förändringar. Leksand IF har nått SHL, högsta divisionen, trots att det var mer eller mindre utdömda av experterna. Hur kunde detta ske och varför har de lyckats med något som många experter bedömt som hopplöst? Har en medveten och aktiv krishantering gett organisationen styrka så att allas önskan nåtts. Yukl (1998) säger att i svåra situationer kan ledarskapet skapa förutsättningar som gör det ännu svårare att utföra effektivt ledarskap. Betyder det att det är ett särskilt ledarskap som behövs i kristider? Geantă Sergiu (2015) menar att organisationskultur och ledarskap påverkar varandra. Ledarna har en betydelsefull roll att förmedla kultur. De svarar för de värderingar som skall gälla på arbetsplasten och som sedan ska överföras till
medarbetarna och skapa motivation på arbetsplatsen. Starka ledare är de som kan skapa en vision, motivation och drivkraft hos organisationens medlemmar. Att uppmuntra
medlemmarna av organisationen att bli en del av den och skapa en känsla av tillhörighet.
1.2 Problematisering
I studien avgränsas kriser till att handla om händelser som kan hota hela organisationer samtidigt som som de skapar möjligheter till förnyelse. Problemet är att förhållanden inom föreningen Leksands IF har skapat en kris som inte någon i supportergruppen eller i
5
föreningen önskat sig på något vis. Krisen når sin topp när laget förlorar nio matcher i rad under perioden 23 november till och med 14 december 2018. Den 26 december, vid den nye tränarens första match, skadas en av Leksands spelare allvarligt och krisen utökas i omfång.
De mjuka värdena i organisationen, miljön som skall livnära verksamheten med starka individer och livlig tillväxt kan sakna viktiga beståndsdelar (Schein, 2017).
Kris är ett begrepp ssom används i många sammanhang och spänner från en individs
uppfattning till stora samhällsproblem. Vad är en kris och vad har den för beståndsdelar? Om kris är så vanligt som man tror vad är det som gör att man inte skyddar sig bättre med den kunsakp och erfarenhet som finns? (Mitroff, 2005). Organisationer av olika karaktär har alltid mål och visioner över vad de vill göra. De skapar resurser och organiserar sig för att nå sina mål. En organisation är “ ett socialt system som är medvetet konstrueratför att uppnå
bestämda mål” (Jacobsen & Thorsvik, 2010, s. 13). Målen kan vara av skiftande karaktär, resurserna står inte alltid i paritet med målen och Leksands IF hamnade under hösten 2018 i en brant nedåtgående spiral där man förlorade nio matcher i en följd. Massmedia rapporterade med stora rubriker att Leksand är i fritt fall (Norran, 2018). Vad är det i organisationen som får utvecklingen att vända och skapar en utveckling helt i linje med det övergripande målet?
Kris är bekant för alla men kan ses ur många aspekter och situationer. Johnston och
Stefanovich (2001) pekar på att det i litteraturen finns många olika definitioner beträffande vad en kris är. Mitroff, Pearson och Harrington (1996, s. 7) beskriver krisen som “en kris är en händelse som kan förgöra eller påverka en hel organisation”. Dem exemplifierar att det kan vara en händelse i en produktionslinje till ett affärsområde som påverkar hela organisationen.
En annan men liknande definition är “en organisationskris är ett specifikt, oväntat och avvikande evenemang eller serie av händelser som skapar höga osäkerhetsnivåer och samtidigt ger en organisation både möjligheter och hot mot dess högt prioriterade mål.”
(Ulmer, Sellow & Seeger, 2011).
Pearson och Mitroff (1993) menar att det finns fem karaktärsdrag för kriser. De är
omfattande, behöver omedelbar uppmärksamhet, kommer överraskande, kräver handling och är utanför organisationens fulla kontroll. Av dessa fem karaktärsdrag är två tydliga i Leksands IFs fall då krisen var omfattande och kom snabbt. I ett läge framstod Leksand IF att vara på väg ner i den absoluta botten d v s ramla ur serien efter 22 dagar med bara negativa tankar.
Hur kommer man ur denna “loop” och kan börja skapa förnyelse som ger styrka för att vända utvecklingen? Leksand IF har under 2010-talet vandrat mellan de högsta serierna i ishockey. I denna vandring har organisationen vid många tillfällen försökt att skapa en stabil verksamhet men som i backspegeln framstår som mindre lyckosam. Vad kan Leksands IF lärt sig under denna resa som varit betydselsefullt i “efterkris” arbetet? De tre övriga karaktärsdragen, omedelbar uppmärksamhet, kräver handling samtidigt som krisen är utanför organisationens fulla kontroll är intrressanta att studera för att se om man kan dra lärdom därav.
Organisationskultur och ledarskap är hårt sammanlänkade, vilket innebär att de måste ses tillsammans för att kunna förstås (Nguyen & Mohamed 2011; Schein 2017).
6
1.3 Problemformulering
Hur har Leksands IF hanterat krisens olika faser, före, under och efter kris?
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att beskriva hur organisationer kan hantera krisers olika faser.
7
2. Litteraturöversikt
Den teoretiska grunden för uppsatsen har baserats på litteratur och vetenskapliga artiklar.
Enligt Bryman och Bell (2013) ger det en inblick i den tidigare forskning som genomförts inom det aktuella området. Sökningen efter vetenskapliga artiklar har huvudsakligen skett i databasen Web of Science. De sökord som använts för att hitta intressanta artiklar har varit sports club, crisis, crisis management, organizational culture, strategy, learning, leadership vilket är en del i att hitta relevant litteratur. Kurslitteraturen har varit ett naturligt inslag i uppsatsens utformning. Genom att studera informationskällorna har medvetna urval gjorts av sådant material som bedömts som relevant för uppsatsen. Alvesson och Sköldberg (2017) pekar på vikten att fakta ska rekonstrueras i en tolkning som appliceras i uppsatsens ämnesval.
2.1 Kris
En definition av kris är ”En händelse som utgör ett hot mot människor, materiella och immateriella värden och där åtgärder utöver de normala krävs för att bemästra situationen.”
(Skoglund och Olsson, 1995, s. 14). Enligt Skoglund och Olsson (1995) kännetecknas krisen i organisationen av att vanliga handlingsmönster är otillräckliga för att lösa krisen. För att kunna hantera situationen måste osedvanliga åtgärder tillämpas relativt snabbt. Bang (1999) lyfter fram överraskningsmomentet, de flesta kriser kommer som en överraskning. Även om krisen går att förutspå så vet man inte när och hur den kommer. Bang (1999) pekar också på att krisen lätt kan förvärras då drabbade personer upplever att de arbetar mot klockan. I krisens förlopp är ovissheten och oförmågan att agera andra faktorer som spelar roll. Enligt Chong (2004) är krisen en negativ händelse som i värsta fall innebär en organisations upphörande. Keown-McMullan (1997) pekar på att en kris inte alltid behöver vara negativ.
Enligt Johnston & Stepanovich (2001) finns det många definitioner av vad en kris är och i denna uppsats används Mitroff et al. (1996, s. 7) “en kris är en händelse som kan förgöra eller påverka en hel organisation.
2.1.1 Kristyper
En kris kan uppstå på tre olika nivåer, från individnivå, organisationsnivå och till samhällsnivå. Mitroffs (2004) uppdelning av kriser bygger på hur kriser uppstår.
Tabell 1. Hur kriser uppstår. Kriserna delas in i tre kategorier och sju krisfamiljer. Alla krisfamiljerna har förmågan att skada och påverka en organisation (Mitroff, 2004).
Normala missöden Abnorma Naturkatastrofer
Ekonomiska kriser - strejk
Teknologiska kriser -nyckelutrustning trasig Personalkriser
- förluster av nyckelpersoner
Kriminella kriser - kidnappning Informationskriser - falsk infomration, Rykteskriser
- skada på företagets rykte
Naturkatastrof - jordbävning
8
Skillnaden mellan de tre kategorierna är att normala missöden beror på risker som organisationen berorende på komplexitet eller verksamhet har inbyggt i organisationen.
Abnorma missöden och naturkatastrofer står utanför organisationens kontroll. Naturliga kriser kommer av naturkrafter. Abnorma missöden orsakas av avsiktligt fientliga handlingar
(Mitroff & Shrivastava, 1987). Uppräkningen är en samling av kriser som en organisation kan utsättas för. Mitroff (2004) menar att organisationer skall förbereda sig på minst en typ av kris inom respektive familj. En erfarenhet är att kriser inte infaller som planerat utan tänka på det otänkbara.
Pearson och Mitroff (1993) menar att det finns fem karaktärsdrag för kriser. De är
omfattande, behöver omedelbar uppmärksamhet, kommer överraskande kräver handling och är utanför organisationens fulla kontroll. Kriser utvecklas lätt till ytterligare kriser. En proaktiv krishantering underlättar för att kunna hantera flera kriser samtidigt. En grundbult i Mitroffs teoretiska modell är att se helheten som en större företeelse och därmed identifiera nya risker i den nya situationen. Mitroff (2005) påstår att alla kriser grundas av oordning i någon av organisationens delar.
2.2 Krishantering
Krishantering betraktas som synonymt med crisis management men i verkligheten tar krishantering mer fasta på själva hanteringen av en kris när den redan inträffat. Kris- hanteringens huvudsakliga syfte är att är att förebygga att kriser inträffar (Coombs &
Holladay, 2010). I motsats till att det finns flera definitioner av kris råder det relativt stor enighet om vad crisis management är. “ En systematisk ansträngning för att minska de ogynnsamma effekter en kris skulle kunna få” (Johnston & Stepanovich, 2001, s. 1247).
Crisis management är en process för hur beslut ska fattas under en kris. Även arbetet som syftar till att förbereda organisationen för det otänkbara ingår i processen. Ett liknande sätt står Wilson (1992) för där crisis management handlar om att identifiera och förutse områden som kan ligga till grund för potentiella kriser. Det syftar till att kunna hantera problem så att kriser kan undvikas. Uppstår ändock en kris så ska crisis management arbetet ta
organisationen ur krisen så smärtfritt som möjligt. Det är därför ett systematiskt arbete som avgör hur väl man kommer ut. Varje kris är unik och utvecklas olika och då kan inte planering lösa alla kriser eller förebygga dem (Mitroff & Shrivastava, 1987). Däremot kan
planeringsprocessen skapa ett bättre sätt att hantera uppkommna situationer. Det är så en process skapas som kontinuerligt rullar på. Det här leder till en paradox enligt Mitroff och Shrivastava (1987). Ju säkrare en organisation upplever sin omgivning, desto mindre arbetar den vidare med sina svagheter. Det gör den mer sårbar. Omvänt innebär det att en osäker organisation gentemot omgivningen arbetar för att begränsa sin sårbarhet, skapar reducerad risk och blir säkrare. Det innebär att man kontinuerligt behöver arbeta med sin säkerhet och minska sårbarheten.
9 2.2.1 Två vägar
Mitroff och Scrivastava (1987) ser två olika vägar att avvärja och möta hoten som finns. De proaktiva organisationerna försöker vara beredda för det omöjliga och söker ständigt nya scenarion där deras svagheter och sårbarhet har exponerats. På detta sätt försöker de ligga steget före. Dessa organisationer är mindre benägna att råka ut för kriser.
Den andra vägen, den reaktiva vägen är när organisatioerna förbereder sig för de kriser som redan uppträtt. De bearbetar krisen när den inträffar och förbereder sig för de kriser den har erfarenhet och fått kunskaper av. Enligt Mitroff och Alpaslan (2003) finns en tro på den kapacitet som finns i organisationen för att hantera kriser när de uppstår och även lära sig av dem. De menar att reaktiva organisationer utkämpar nya krig med gamla vapen. I ett längre perspektiv kan ett reaktivt sätt betecknas som en produkty av interaktionen vilket kan ge allvarliga konsekvenser. En kris kan lätt sprida sig.
Lagadec (1997) menar att kommande kriser är svåra att upptäcka, de närmar sig inte klart och tydligt. Krisen rör inte direkt organisationens centrala uppgift. Den berör inte bara en
avdelning så ansvarsfrågan är otydlig. När det inte är tydligt att en kris kommer kan det vara svårt att motivera många människor att agera på signalerna. Mitroff (2004) visar på
möjligheten att etablera en krisportfölj där man listar de kriser man har startegier för att hantera. I den finns också de signaldetektorer för potentiella risker som gäller för respektive kris.
2.2.2 Crisis management processen
Johnston & Stepanovich (2001) delar in crisis management processen i tre delar:
- före krisen - under krisen - efter krisen
Dessa tre delar innehåller planering, agerande och lärande som genomförs i delarna. Arbetet före och efter en kris kan vara förebyggande då det innan krisen styrs av förberedelser och efteråt av lärande. Det skapar en förberedelse inför nästa kris. De generella frågeställningar som står i centrum är:
- Hur bör en organisation förbereda sig inför en kris?
- Hur bör en organisation agera när krisen har kommit?
- Hur bör en organisation arbeta för att komma ut starkare?
Mitroff (1988) har en mer nyanserad bild av crisis management processen som beskrivs i fem faser:
- Upptäcktsfasen, upptäckt av de varningssignaler som en potentiell kris sänder,
identifiera problem och sårbarheter. Interna varningssignaler kan vara interna anställda eller tekniska, larm av olika slag. Externa varningsignaler finns utanför organisationen
10
och kan vara interna eller externa. Organisationskulturen påverkar hur receptiv organisationen är för tidiga signaler.
- Förebyggande fasen, organisationen försöker förebygga, förebereda sig inför krisen.
Begränsa krisen när den bryter ut.
- Begränsa fasen, försöka hindra spridning och att det förvärras.
- Återhämtningsfasen, att återuppta verksamheten.
- Slutligen lärandefasen, tar fasta på erfarenheter av krisen för att göra sig beredd för nya kriser. Genom denna modell blir cirisis management en stragisk process för att kunna hantera situationer och minska sårbarheten.
2.2.2.1 Före kris
Fokuset i forskningen har alltmer kommit att handla om hur en organisation kan förebygga och förbereda sig inför en kris. För att en organisation ska kunna hantera den osäkerhet och de påfrestningar en kris för med sig måste förberedelser göras för att det ska gå väl. Cloudman och Hallahan (2006) pekar på att beredskapsaktiviteter leder till ökat självförtroende och tillit för att kunna hantera en kris. I en dansk studie av Johansen, Aggerholm och Frandsen (2012) visas att de anställda är närmast organisationen och behöver ha god insyn i och medvetenhet om krisarbetet. Vid en kris är de vanligaste reaktionerna panik, osäkerhet, frustration, övergiven och ett stort behov av information. En krisplan är av strategisk betydelse för organisationen. I krisplanen spelar kommunikationstrategin och ansvarsfördelningen centrala roller. Nikolalaev (2010) beskriver det som ”berätta för känslomässigt överbelastade
människor vad man ska göra och hur man gör det”. Det syftar till att undvika fragmentisering av kunskap. Nikolaev (2010) pekar på förberedelser som kartläggning av viktiga personer, huvudsakliga arbetsmetoder t ex presskonferenser, val av kanaler inkl massmedia och PR inkl andra faktorer som behövs när krisen kommer. Lee, Woeste och Heath (2007) noterar att en god kommunikationskultur är av vikt baserad på inhämtning av feed-back. Ett generellt problem enligt Nikolaev (2010) är att varje kris är unik och de genrella riktlinjerna måste anpassas till sammanhang och situation.
2.2.2.2 Under kris
Under krisen eller under akutfasen har forskningen fokuserat på hur en organisation ska kommunicera. Hale, Dulek och D Hale (2005) har studertat organisationer i syfte att hitta en modell som fångar de kommunikativa aspekterna under en kris. De hittade att organisationer arbetar både linjärt och cykliskt.
Det linjära förloppet beskrivs i fyra steg:
- observera och samla information om krisen - tolka och skapa förståelse kring informationen - väga av alternativen och fatta beslut om hantering
- informera nyckelpersoner och kommunicera till intressenterna. Den andra startegiska uppgiften är att bryta krisen genom ett beslut baserat på punkt tre enligt ovan.
11
Det cykliska förloppet innebär att man efter steg fyra i det linjära förloppet går tillbaka till steg 1 och studerar händelsen igen och därefter tolkar, beslutar och kommunicerar. Detta sker sedan rullande. Det innebär att skapa ett cykliskt förlopp som tillvaratar kunskaper och erfaarenheter för att använda dessa i förberedelsedfasen
2.2.2.3 Återhämtningsfas
När krisen avtagit handlar det om att återgå till ordinarie verksamhet. Forskningen inom efterfasen eller återhämtningsfasen fokuserar på att se krisen som en möjlighet att gå ur den starkare. Forskningen har hittat vikten av att arbeta med att skapa starka relationer till sina anställda., då förtroende till anställda och omvärld är ett viktigt inslag i lärandeprocessen.Att se kriser som en möjlighet innebär i många fall om att hitta hjältar som kan vara en del i att öka accelerationen av nödvändiga organisationsförändringar och se nya möjligheter för oragnisationen. Reierson, Sellow och Ulmer (2009) har undersökt företaget Odwalla som 1996 utsattes för förgiftning av deras juice när E-kolibakterier kom i kontakt med den. De ananlyserade fallet utifrån teorin ”Discourse of renewal”. Teorin pekar på möjligheten till förnyelse och det faktum att en organisation kan komma ut starkare om krisen hanteras rätt.
Orsaken till att Odwalla lyckades komma ur krisen samt motivera intressenterna var att de såg möjligheten till förnyelse och förbättring. I stället för att leta ansvariga fokuserade man på framtiden. Produktionsprocessen stärkes, genom att göra den säkrare, gav ekonomiskt och moralist stöd till de som drabbats av bakterierna och hitta nya produkter samt förnya varumärket.
2.3 Ramverk för att förebygga och hantera kriser
Kärnan i följande citat av Mitroff & Anaganos (2001) är det proaktiva arbetssättet, att
förebygga och förbereda sig för kriser, inte bara de mest tänkbara utan även de otänkbara. En av de viktigaste slutsatserna från att studera ett stort antal och ett brett utbud av olika kriser är att det finns en metod, eller en allmän ram, för att hantera stora kriser. Om det inte fanns en sådan metod eller ram, skulle situationen verkligen vara hopplös. Detta betyder inte att även med de bästa metoderna eller ramarna kan man förhindra alla kriser. Faktum är att helt förebyggande är omöjligt. Organisationen ska anta lämplig och avancerad planering och förberedelser, då kan man begränsa väsentligt både varaktigheten och skador orsakade av stora kriser. Det har faktiskt upprepats att organisationer som är beredda på större kriser inte bara återhämtar sig väsentligt snabbare utan med betydligt mindre skador än de organisationer som inte är beredda (Mitroff & Anagnos, 2001, s. 11).
Mitroffs (2004) modell för hur en organisation kan arbeta med krisledarskap på ett proaktivt sätt då man förebygger och förbereder kriser.
12
Tabell 2. Teoretiskt ramverk för hur en organisation kan arbeta med krisledarskap proaktivt (Mitroff, 2004).
Teoretiskt ramverk
Före kris Under kris Efter kris
Krisledarskap Upprätta kapacitet före krisen Spela ut kapaciteten Ompröva och föregå
krisförmågan Kristyper Formulera en bred och
mångfaldig krisportfölj
Förutse ytterligare kris
Ompröva krisportföljen Kris
mekanismer
Utforma och upprätta signaldetektering, skadligt innehåll, återhämtning av organisationen och krisinlärningsmekanismer
Implementera skadebekämpning och återhämtnings funktioner
Ompröva
signaldetektering och mekanismer
Krissystem Forma och utbilda ett
krisledarlag. Implementera ett belöningssystem för krisledare, identifiera och övervinna organisatoriska
försvarsmekanismer
Aktivera ett krisinlärningsteam
Ompröva och omvärdera krisledargrupp
Krisaktörer Formulera en bred och mångsidig uppsättning krisintressenter
Svara på förväntade och oväntade krisintressenter
Omvärdera krisintressenter
Modellen bygger på de fyra faktorer, kristyp, krismekanism, krissystem och krisintressenter som är centrala att arbeta med under krisens olika faser. I det proaktiva arbetsssättet är
krisledarskapet med förmågan att upprätta kriskapacitet, använda densamma och beredskapen på att ompröva kontinuerligt och föregå krisförmågan.
Cloudman och Hallahan (2006) pekar på att vissa faktorer bidrar till att en organisation står starkare inför en kris. Utgångspunkten är att mäta organisationers beredskapstillstånd utifrån handlingar organisationer utför (utformande av krisplan, taktisk beredskap, träning, kristeam, aktuella kontaktlistor och mediebevakning) och anställdas subjektiva bedömning av hur god
13
beredskapen är. Under själva krisen, även benämnd akutfasen, är den centrala frågeställningen hur man ska kommunicera såväl inåt som utåt. Forskningen kring krishantering är tydligt normativ och pekar på vad som bör göras och vad som ska undvikas. Seeger (2006) visar på vikten att kommunicera med intressenterna. Organisationen behöver kommunicera ärligt, öppet, empatiskt fördomsfritt och konsekvent i kommunikationen. Ett viktigt inslag är att arbeta med att skapa starka relationer till sina intressenter. Likväl att agera snabbt och staka ut en ny riktning är väsentligt. Att fokusera på förnyelse och ta tillvara på de möjligheter krisen för med sig.
2.4 Ledarskap i kris
En kris i en organisation behöver ett bra ledarskap. Vad innebär ett bra ledarskap? Varje kris är unik och det är därför svårt att skapa mallar och ge svar på vad som är bra eller dåligt i ledarskapet. Yukl (1998) säger att ledarskap i svåra situationer kan skapa förutsättningar som gör det ännu svårare att utföra effektivt ledarskap. För att förstå effektivt ledarskap finns det tre olika variabler, karaktäristiska drag hos ledaren, karakteristiska drag för efterföljarna och karaktäristiska drag för situationen som ledaren befinner sig i.
2.4.1 Definition av krisledarskap
Grupper skapar ledare. Ledarskap återspeglar förhållandet mellan gruppmedlemmarna. I detta avseende blir ledarskap en funktion som åtar sig organisationens gruppfunktioner, som problemlösning och vägledning. En persons egenskaper gör HEN till en ledare. En stark personlighet, intuition och intelligens är nödvändiga för krisledarskap. Tilldelning av makt är i sig inte nog för att bli ledare. En ledare ska också ha förmågan att använda den makten (Asna, 1994). En ledare är inte detsamma som en chef. I krislägen behöver en organisation en ledare mer än en chef. Ledarskap fokuserar på kreativitet, harmoni och smidighet. Medan en chef tittar på den sista raden i resultaträkningen, ser en ledare också vidare mot horisonten. En chef fokuserar på system, policys, processer, strukturer och övervakning. Ledare arbetar med mänskliga relationer och tillit (Shelton, 1997). Ledarskap är det första kriteriet inom
krishantering. Ledaren skapar skillnad och lämnar spår efter sig som är till vägledning. Att bete sig väl och ha fokus på att kunna leverera är två förutsättningar för ledarskap. Ledarens vision skapar en bild för framtiden med deras kognitiva och intellektuella upplevelser. Ledare följer sina visioner och människorna omkring följer ledarna (Tutar, 2004). Genuina ledare visar sig i krislägen. Nya villkor och regler möjligt i krislägen. Osäkerhet och pessimism dominerar i krislägen. Verkliga ledare har sina lösningar på krisen, det är därför de är
optimistiska. Denna energi påverkar andra omkring dem. I krislägen har människor en önskan om förändring av omständigheter och vill skapa skillnad. Gamla lösningar blir ogiltiga i krislägen. Ledarskap blir inte en "plikt" utan ett oundvikligt ansvar. En annan viktig punkt i krishantering är prestationsfaktorn. Det är inte endast nödvändigt för att utföra plikten utan också för att återspegla alla egenskaper hos ledarskapet i sammanhanget (Kadıbesegil, 2008).
Ledare tar inte hänsyn till skillnaden mellan beslutsfattare och genomförare när de utför organisatoriska aktiviteter. Det största hotet i en organisation är inte den intellektuella kapaciteten hos individer utan om den hålls fängslad. Ledare som kvalificerar sig för
”krisledarskap” värderar självförbättring, självständigt tänkande och initiativtagande. De
14
ogillar byråkrati och balanserar mellan deras affärsliv och privata liv. Ledare tror att först när medarbetarna når sina mål då kommer organisationen att uppnå sitt eget. Ledarskap är inte en skyldighet utan ett ansvar. En annan viktig punkt i krishantering är framgångsfaktorn. Det är inte bara nödvändigt att utföra uppgiften utan också att återspegla alla egenskaper hos ledarskapet. Chefer blir ledare om de är modiga och kan hantera risker i extraordinära situationer. Ledarskap kan göra det möjligt för människor att komma i framkant mot en risk om ett oväntat erbjudande när vanliga människor har accepterat bristen på alternativ (Tutar, 2004). En ledare är född när det finns behov av krishantering. Ledarskap dyker upp i det ögonblicket och jämnar vägen, skapar källor, leder framåt, fattar beslut, initierar och driver handlingar (Gultekin, 2002). I kriser behöver människor kraftfulla, självsäkra och tillgängliga ledare (Luecke, 2008). När intraorganiseringsförbindelserna blir svaga i krisstillstånd och det organisatoriska klimatet störs, är det nödvändigt att arbeta med krisen men också att motivera personalen. Ledare ska övervinna motståndet i kris där det finns en kaosmiljö i
organisationen. De ska omstrukturera organisationen och ta den till de förändrade
miljöförhållandena. En ledare har en betydande roll i krisens förvaltning. Det är nödvändigt att studera egenskaperna hos ledare som hanterat kriser väl.
Ledarnas kvalifikationer angående krishantering kan anges enligt nedan (Cener, 2007);
- Förmågan att fånga krisens signaler.
- Vidta förberedelser och skydd mot kris.
- Effektivt beslutsfattande under hela krishanteringsprocessen.
- Förmåga att använda makt under hela krishanteringsprocessen.
- Förmåga att planera krishanteringsprocessen.
- Förmåga att organisera krishanteringsprocessen.
- Förmågan att säkerställa kommunikation under hela krishanteringsprocessen.
- Förmågan att säkerställa samordning genom krishanteringsprocessen.
- Förmågan att övervaka krishanteringsprocessen.
- Förmågan att växla till normalt tillstånd.
- Förmågan att lära sig och utvärdera hela krishanteringsprocessen.
2.5 Organisationskultur
En organisations kultur påverkar hur receptiv organisationen är för tidiga signaler om att en kris kan vara på väg. Organisationskultur har under de senaste decennierna blivit ett välkänt och väl studerat fenomen. Schein (2017) definierar organisationskultur som “En grupps kultur kan definieras som en ackumulerad delad inlärning av en grupp eftersom den löser sina problem med extern anpassning och intern integration. som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltigt och därmed undervisas till nya medlemmar som ett korrekt sätt att uppfatta, tänka, känna och uppträda i förhållande till dessa problem. Detta ackumulerade lärande är ett mönster eller system av övertygelser, värderingar och beteende normer som kommer att tas för givet som ett grundläggande antagande och så småningom släppa bort medvetenheten”. Begreppet organisationskultur handlar ofta om vanorna, värderingarna, de oskrivna reglerna och den stämning som råder i verksamheten och lagkänslan i hela
15
organisationen. På en arbetsplats kanske samtliga medarbetare har en gemensam morgonfika vid samma tidpunkt varje dag, vilket är en slags organisationskultur.
Ofta tar sig organisationskulturen sitt uttryck i medarbetarnas beteenden och ofta är företagets kultur outtalad och svår att sätta fingret på. En viktig fråga i sammanhanget är hur ledarna kommunicerar och producerar kulturen och hur medarbetarna reproducerar kulturen inom den egna organisationen. Kommunikationen är det verktyg som kan stärka lojaliteten på
arbetsplatsen. Alla företag vill ha motiverade medarbetare som drar åt samma håll. Kulturen är lika viktig och komplex som den är svår att förstå och använda på ett meningsfullt sätt (Alvesson, 2015, s. 7). Det centrala i kulturbegreppet bygger på gemensamma innebörder och föreställningar, som ger utlopp i handlingar och beteenden (Alvesson, 2015). Inom
organisationskultursforskningen brukar man diskutera utifrån om kulturen är enhetlig eller sammansatt av en mängd subkulturer (Hatch, 2002). Bang (1999) delar in
organisationskulturen i två delar vilka han benämner som kulturinnehåll och kulturuttryck.
Kulturens innehåll beskrivs som de värderingar, betydelser och meningar som finns i kulturen och som bör prägla de anställdas beteende, handlingar och meningsskapande inom
organisationen (Bang, 1999). Meningsskapandet är en ständigt pågående process. Weick (1995) pekar på att tidigare erfarenheter påverkar den mening som såväl sändaren som mottagaren tillskriver en viss händelse eller visst budskap. Meningsskapandet sker då man riktar sin koncentration till sådant som redan skett och sedan relaterar till den aktuella händelsen. Det är vanligt att man använder begreppet meningsskapande mer eller mindre synonymt med tolkning, vilket inte är så konstigt då tolkning är en av komponenterna i en meningsskapande process.
16
3. Metod
Generellt finns det två sätt för studier av hur verkligheten ser ut, induktivt eller deduktivt angreppssätt (Bryman & Bell, 2013). Jacobsen (2002) menar att det induktiva angreppssättet går ut på att observationer i empirin samlas in och därefter formuleras teorier utifrån den insamlade empirin. Skillnaden mellan induktion och deduktion är att deduktion utgår från en teori och utifrån den skapar en allmän lag medan induktion utgår från kvantitativa
observationer och utifrån dessa försöker skapa en giltig teori byggd på generalisering.
3.1 Val av metod
3.1.1 Undersökningsdesign
I en kvalitativ forskningsmetod ligger en stor vikt vid att tolka och gå på djupet med den sociala verkligheten. Den kvantitativa forskningsmetoden lägger vikt vid att samla in så mycket information som möjligt för att kunna bygga statistiska sammanställningar. För denna studies syfte anses en kvalitativ forskningsmetod vara mest lämplig eftersom djupet i studien är det centrala. Av de vanliga tillämpade forskningsdesigns som används av forskare ses fallstudie som en lämplig metod (Bryman & Bell, 2013). Den traditionella formen av fallstudie är ett detaljerat och ingående studium av ett fall, här Leksand IF. Fallstudier är en vanlig och uppskattad forskningsdesign inom företagsekonomi. Fallstudien kan olika
inriktning, studier av en organisation och t ex företagskultur eller chefskap, en enda plats och t ex bilfabrik eller tobaksfabrik, eller en speciell person och t ex specifika kvinnliga chefer eller en specifik händelse som t ex katastrofen med rymdfärjan challenger. I alla dessa fall ligger ett intensivt studium av miljön eller situationen i fråga.
Många väljer kvalitativa metoder som deltagande observation och ostrukturerade intervjuer då de stämmer bra när man gör en intensiv och detaljerad granskning. Fallstudier inbegriper ofta både kvantitativa och kvalitativa metoder. Pekkari m fl i Bryman och Bell (2013) har utifrån en genomgång av 135 fallstudie artiklar pekat på en positivistisk tradition som den beskrivs av Yin och Eisenhart i Bryman och Bell (2013). Pekkari skiljer på två synsätt; ett
positivistiskt synsätt som ska kunna skapa generaliserbara påståenden och bygga teori, ett alternativt synsätt som genom multipla metoder för datainsamling i syfte att hitta motstridiga betydelser och tolkningar.
3.1.2 Urval av organisation
Fallstudier innebär studie av ett specifik fall, i denna studie Leksands IF. Leksands IF har en utmärkande identitet som möjliggör att kris kan studeras i sitt sammanhang. Krisen har en tydlig avgränsning, 22-11 -- 25-12-2018. Studien behandlar Leksands IF då föreningen tilldrog sig ett allmänt intresse av att vara det då för tillfället, december 2018, största problem laget alla kategorier, och målet är att på ett ingående sätt belysa denna kris.
17
Stake i Bryman och Bell (2013) pekar på vikten av hur man väljer fall ska grunda sig på vad man kan tänkas lära sig av studien. Studien siktar på att sprida kunskap kring hur föreningen har hanterat krisen och ge bild över vad som kan ha påverkat situationen så att det långsiktiga målet att nå Svenska Hockeyligan säsongen 2018/2019 nåddes.
3.1.3 Datainsamling
Kontakt har tagits med Leksands IFs General Manager, ordföranden i Leksands IF Ishockey Ideell förening och Leksand IF Ishockey AB genom mail och återsökning via telefon. Tyvärr har ingen kontakt kunnat etableras då de inte svarat på anropen. Utifrån detta har mail och sökning per telefon skett i ett nytt spår, till lagledaren, som svarar på telefon och som
meddelar att ledningen nyligen återvänt från semester och startat försäsongsträningen så dem har inte tid. På fråga om det möjligen kan finnas någon spelare som har godheten att bli intervjuad så ska han återkomma, vilket inte skett. I arbetet med att forma undersökningen uppkom efter en tid starka tvivel kring hur Leksand IF skulle möta intresset. Därav kom tankar kring en alternativ plan.
3.1.3.1 Alternativlösningen - en kvantitativ och kvalitativ innehållsanalys
Målet med undersökningen är att studera kris. Urvalet bör vara brett och för att hitta en fördjupad bild valdes ett av 14 lag i hockeyallsvenskan, nämligen Leksands IF. Forskningen inom krishantering använder i princip tre metoder; frågeundersökning, intervju och
innehållsanalyser. Beträffande innehållsanalyser görs de ofta utifrån material i medierna eller interna arbetsdokumnet till exempel krisplaner (Falkenheimer, Heide & Larsson, 2009).
Innehållsanalysen är en metod som kan svara på frågor om förekomsten av olika typer av kategorier i ett material. Undersökningens genomförande består av två delar, dels en kvantitativ innehållsanalys och dels en kvalitativ innehållsanalys. Undersökningen gjordes genom att skapa ett kodschema som innehåller variabler som ställdes till tidningarnas svenska innehåll om Leksands IF. Resultatet av variablerna innehåller de redan klara ställda svar i form av variabelvärden. Den vetenskapliga metod som undersökningen till stor del vilar på är en kvantitativ modell då huvudsyftet var att samla en stor mängd data. Det behövdes dock en kvalitativ textanalys för att kunna analysera texterna i tidningarna. Det innebär att en
metodtriangulering har använts, kvantitativ- och kvalitativ innehållsanalys.
Innehållsanalysen baseras på den tjänst som Kungliga Biblioteket erbjuder och som betecknas som Svenska Dagstidningar. I tjänsten Svenska dagstidningar finns Aftonbladet, Dagens Industri, Dagens Nyheter, Expressen och Svenska Dagbladet fullständigt digitaliserade.
Dessutom finns ytterligare cirka 700 tidningstitlar som i olika grad digitaliserats av KB. Totalt innebär det nära 25 miljoner sidor. KB började digitalisera sina dagstidningar 2014. Urvalet av tidningar är Expressen, Aftonbladet, Dagens Nyheter, Svenska Dagbladet, Mittmedia och övrigt.
Artiklarna i tidningarna har tillkommit för att informera läsarna om olika företelser.
Journalisten har skaffat information på olika sätt bl a genom intervjuer av olika personer, oftast med insyn i företeelsen. Ofta kommer informationen direkt från någon som står
18
verksamheten nära, primär källa, men också från andra s k sekundär källa. Uppgifterna söks för att förklara varför situationen beskrivs som den gör. I en del fall kan det vara svårt att få uppgifter då källan uppfattar frågor som kan leda till något som är negativt för personen eller organisationen. Det ställer därför krav på intervjuaren att försöka fråga ur olika perspektiv för att hitta så korrekt information som möjligt. Hur autentiskt är materialet? Hur trovärdigt är materialet? Är materialet representativt för de kategorier som undersöks? Är materialet begripligt och hur ska man tolka det? I bilaga 2 och 3 redovisas tillämpat kodschema och instruktion. Vanligtvis behöver man fundera kring trovärdigheten i kvantitativ
innehållsanalys. En bra utgångspunkt är att kristiskt reflektera över och ställa kritiska frågor till sig själv och sin forskning. Lincoln och Guba (1985) pekar på fyra kvalitetskriterier för trovärdighet. 1) credibility, hur väl resultaten representerar en trovärdig tolkning av data, de som upplever krisen ska känna igen sig och hur väl fokus är på krisen. 2) confirmability, hur mycket har forskaren påverkat resultatet eller resultatets överensstämmelse med data. 3) dependability, stabiliteten i datainsamlingen, hur följdriktig datainsamlingen varit. 4) transferability, generaliserbarheten, hur kan resultaten överföras till andra personer, grupper eller sammanhang. Handlar om likheter och skilnader mellan olika kontexter. Dessa principer har varit vägledande i arbetet.
Strukturen på sökandet är i grunden uppbyggt enligt följande:
Före kris, 2018-09-21 --11-22 Under kris 2018-11-23 --12-14 Efter kris 2018-12-15 - 2019-05-01
Uppdelningen följer av crisis management processen, Johnston och Stepanovich (2001) I bilaga till denna undersökning redovisas genomförda sökningar per dag inom respektive kategori. Sökandet sker i faserna utifrån krisbegreppet. I teoriavsnittet har fångats de centrala begrepp inom respektive fas. I förefasen är det viktigt om det funnits signaler enligt den av Mitroff (2004) beskrivna upptäcktsfasen. Har det funnits varningssignaler som en potentiell kris sänder, har man sett problem och sårbarheter? Interna varningssignaler kan vara interna anställda eller tekniska, larm av olika slag. Externa varningsignaler finns utanför
organisationen och kan vara interna eller externa. Organisationskulturen påverkar hur receptiv organisationen är för tidiga signaler. Sökandet avseende fasen under kris riktas mot två
kategorier, dels kommunikation och dels beslut för att bryta utvecklingen. Det handlar om att hindra spridning och att krisen förstärks. Slutligen fasen efter kris. Att få verksamheten att återgå till vardagen. Ta fasta på kunskaper och erfarenheter som kommit till organisatioenen under skrisen för att ha beredskap inför nya kriser. Krisnivån i analysen sker på
organisationsnivån. Individ och samhällsnivån är exkluderade. Krisen har uppstått av normala missöden och inom familjen HR, personalkriser.
De artiklar som fångas genom sökningsförfarandet redovisas i bilaga 1 och studeras därefter enligt bilaga 2, kodschema.
19
3.2 Reliabilitet och validitet
Kvantitativ innehållsanalys syftar till att möjliggöra kvalificerade generaliseringar av material av större omfång, för att tydliggöra generalla strukturer som man identifierar. Det innebär systematiska klassificeringar och beskrivningar av kommunikationsinnehåll utifrån ett tydligt kodschema från standardiserade frågor till innehållet i en text. För att testa kodningens tillförlitlighet är det standard att göra interkodartester. Det innebär är att två eller fler
personer, oberoende av varandra, kodar samma artiklar och att man sedan jämför i vilken grad som kodningen överensstämmer. När det gäller variabeln kris visar ett interkodartest – där drygt 13 procent av artiklarna har kodats av två personer – en överensstämmelse på 87 procent. För att kvantitativ innehållsanalys ska fungera så är det fyra begrepp man behöver förhålla sig till, objektivitet, systematik, kvantitet och manifest/innehåll. Objektivitet är att innehållsanalysen ska vara utformad så att den enkelt kan upprepas av andra som kommer fram till samma resultat. Systematik är systematiserade klassificeringar. Kvantitet är att variablerna ska vara kvantifierbara och sammanställas i omfång eller frekvens.
Manifest/innehåll handlar om vikten av att avgränsa till sådant som går att klart utläsa ur texten utan att någon kvalitativ tolkning ska behöva göras. Problemen med innehållsanalys är vanligtvis tolkningsfrågor.
Genom en god begreppskvalitet och en hög reliabilitet fås en god resultatvaliditet.
Begreppsvaliditeten handlar om att t ex kris måste vara mycket väl definierat för att veta om man mäter kris eller inte. För att öka tillförlitligheten har Graneheim & Lundman (2004) principer används och exemplifieras i nedanstående tabell.
Tabell 3. Principer för huvudkategori, underkategori och tema Graneheim och Lundman (2004).
Meningsbärande enhet
Kondenserad enhet
Kod Underkategori Huvudkategori
Något måste göras....
Det är ett rop på beslut....
Nu måste förändringar till, det är ett krav....
Gruppen bra, bra spelare, bra strategi men allt gått i stå.
Alla måste bidra Prestera Krishantering
För att en undersökning ska vara reliabel ska mätningen vara pålitlig och följdriktig. I en kvantitaiv undersökning är relibilitet detsamma som upprepbarhet. Om undersökningen genomförs på nytt ska den alltså kunna ge samma resultat (Bryman, 2013). Är
undersökningen fri från skevhet från undersökaren? Påverkas undersökningen av tiden?
Undersökaren som kodade materialet var densamma i alla delar. Måtten var stabila och enheterna tolkades på samma sätt. Genom att göra på det här sättet minimerades
tolkningsfelen och därför anses att undersökningen hade en god reliabilitet. Databasen fylls ständigt på med både äldre titlar och nytt material för titlar som fortfarande utkommer. Det tar
20
mellan 2 och 4 månader från att en tidning kommer ut tills att den finns i tjänsten. Det innebär att när samma söksträng används fyra månader senare skiljer det på fyra träffar fler. Om en
undersökning ska nå en hög validitet ska den ha besvarat vad den säger att den ska besvara (Bryman, 2013). I grunden handlar dock validitetsbegreppet om att kunna hantera och diskutera de fel som uppstår i undersökningar. Mer väsentligt är att ha transparens i sin utredning, d.v.s. läsaren ska kunna se hur alla delar av utredningen gått till, vilka
överväganden som gjorts och varför, hur olika variabler tillkommit och mätts, hur intervjuer gjorts, vilka utgångspunkter man haft o.s.v. Det är därför viktigt att undersökningens problem och syfte hänger ihop med de utformade frågeställningarna.
3.3 Etiska frågor
Oavsett om man väljer en kvalitativ eller en kvantitativ innehållsanalys bör man fundera över de etiska frågorna. Denna uppsats innehåller inga intervjuer eller involverade forskning på människor eller djur vilket medförde att några etiska överväganden behövde göras. Hänsyn till god försknings- och dokumentationssed iakttogs.
21
4. Redovisning av innehållsanalysen
4.1 Kris
Mitroff (2004) definierar ”kris som en händelse som kan förgöra eller påverka en hel
organisation”. I undersökningen söker vi på kategorin kris och får 1 231 träff. Det torde vara ställt utom alla tvivel att Leksand IF har genomgått en kris under säsongen 2018/2019. I efterhand kan säsongen delas in i krisens tre faser, före, under och efter krisen. Indelningen kommer från Johnston och Stepanovich (2001).
Frekvenstabell 4 Kris
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 98
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
58
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 1075
Det kan konstateras att det funnits signaler på att en kris var i analkande. I efterfasen har konstaterats att det var och är kris. En träff innebär att det har varit en dagstidningssida där Leksand alternativt Leksands exkl kommun (Leksands kommun) och kris varit omnämnda.
En träff är betydelsefull såtillvida att den dels pekar på att det med stor sannolikhet har varit en kris och att det har betydelse i Leksands IF kommmunikation dels om krisen och dels om föreningens rykte. Skoglund och Olsson (1995) pekar på att krisen inte kan lösas med de vanliga handlingsmönster som står till förfogande. Det behövs andra nya grepp för att kunna lösa upp krisens strukturer. I Leksands IF fall kommer krisen smygande men har ett relativt snabbt förlopp då man förlorar nio matcher i rad. Krisen klassificeras enligt Mitroffs modell till organisationsnivån, kategorin normala missöden och familjen personalkris. Normala missöden beror på risker som organisationen har inbyggt i verksamheten och dess komplexitet (Mitroff & Shrivastrava, 1987). I krisfasen kompletteras krisen med en ekonomisk kris.
Mitroff menar att om man inte tar tag i krisen så ökar den i omfattning. Alla kriser grundas på någon oordning i organisationen. När laget förlorar kommer ett oväntat och otrevligt tapp i publiktillströmmning som får ekonomiska konsekvenser. Sammantaget kan krisen påstås öka potensiellt under krisfasen. Kriser beskrivs oftast komma överraskande, en händelse som hotar verksamheten från den ena dagen till den andra. Den kan bero på att organisationen inte noterat de tecken som funnits om att en kris kan vara i annalkande. I Leksand IF kom krisen smygande men ändå med en överraskningseffekt, att förlora 9 matcher i rad var något som aldrig skett tidigare (Bang, 1999). Vanligtvis är kris en negativ händelse, Leksand IF känner av trycket från hela sin omgivning, vad ska vi göra? Vi måste bryta utvecklingen Chong (2004). Keown-McMullan (1997) visar att krisen inte måste vara negativ, den kan innehålla positiva effekter. Leksand IF tvingas till beslut som leder till att man tvingas göra nödvändiga förändringar som leder till framgångar. Leksand IF har haft alla möjligheter att på ett tidigt stadium se att en kris med största sannolikhet var annalkande. Spelarna beskrev det som att allt gått i stå, Vi får inte några segrar med oss, framför allt får vi inga mål med oss. ”Det är
22
frusterat. Det går så fort. Vi måste brösta upp oss varje dag och vända det här tillsammans.
Det är så vi kommer kunna vända det här. Spelare, ledare och hela laget. Tillsammans.”
(Linus Sunnervik, 2018). Bang (1999) pekar på att drabbade personer tydligt upplever att de arbetar mot klockan och där ovissheten och oförmågan att agera spelar roll. Pearson och Mitroff (1993) pekar på fem karaktäristika för kriser. De är omfattande, behöver omedelbar uppmärksamhet, kommer överraskande, kräver handling och är utanför organisationens fulla kontroll. Dessa karaktäristika stämmer väl på Leksands situation. Fokuset i forskningen fokuserar på hur man kan förebygga och förbereda sig inför en kris.
4.2 Krishantering
Mitroff (1988) beskriver krishantering eller crisis management som en process i fem faser.
Skillnaden mellan krishantering och crisis management är att krishantering avser själva hanteringen när krisen inträffat.
Undersökning på kategorin krishantering gav följande resultat:
Frekvenstabell 5 Krishantering
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 -
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -
Crisis managment definieras som “ En systematisk ansträngning för att minska de
ogynnsamma effekter en kris skulle kunna få” (Johnston och Stepanovich, 2001, s 1247). Det handlar om att hantera problem så att kriser kan undvikas. Leksand får även signaler om att krishantering behöver sättas in om än inte i samma omfattning som konstaterandet om kris.
Det handlar ofta om att något måste göras, rop på beslut för att ändra utvecklingen. När gruppen konfronteras med kraven på beslut om förändringar säger Martin Karlsson spelare och lagkapten i Leksand ”Gruppen känns bra, vi har många bra spelare och en bra startegi.
Här finns också bra inställning, men alla måste bidra”. Karlsson säger att förutsättningarna finns där men att det är något som fattas. Han fortsätter med att säga ”Det är jävligt tufft. Just nu.... Allting har gått i stå. Sen blir det lite oroligt när man får stryk. Det har bara rullat på så jäkla snabbt mellan matcherna. Nu gäller det att få stopp på blödningen och vinna en match.”
Medvetet eller omedvetet ser Karlsson en av krishanteringens viktigaste frågor, hur bör en organisation agera när krisen kommit? Samtidigt bekräftar han upplevelsen att det går snabbt i krisen och osäkerhet om vad som kan och ska göras. För att en organisation ska kunna hantera den osäkerhet och de påfrestningar en kris för med sig behöver man förbereda sig. Det är därför viktigt att man har en företagskultur där organisationen är receptiv för signaler av olika slag under före krisen. Vanliga reaktioner vid kris är panik, osäkerhet, frustration
övergivenhet och stort behov av information. Karlsson uppvisar flera av dessa tecken.
Ledningen i Leksand behöver berätta för hela organisationenn vad som ska göras och hur man gör det. Det är något som man förslagsvis planerar i en krisplan. Ingen träff pekar på att
23
Leksand inte har en medveten krishantering, det är inga träffar. Däremot tänker man i krishanteringsbanor, där ledare och spelare i intervjuer inser att man måste göra något för att stoppa utvecklingen men har ingen tydlig idé om vad man ska göra. Krishantering som begrepp är okänt, där man har de tre faserna före, under och efter kris. Om ledningen i Leksand diskuterat i termer av krishantering skulle begreppet ha kommit upp i flera fall och lett till betydligt fler träffar.
4.2.1 Före kris
Vad har Leksand för beredskap för krisarbete? Vi kan konstatera att i fösta hand kategorin kris har behandlats i massmedia däremot har krishantering diskuterats i mindre omfattning.
Utökas sökningen inom krishantering/crisis management ligger ytterligare begrepp inom ramen. En undersökning på begreppen krisplan och krisgrupp genomförs.
Frekvenstabell 6 Krisplan
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 -
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -
Frekvenstabell 7 Krisgrupp
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 -
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -
Sökningen gav ingen träff. Med tanke på Leksands historia de senaste åren borde rimligtvis krisplan och krisgrupp funnits i organisationen och därmed kommit att kommunicerats med media. Ytterligare begrepp som finns inom ramen för krishantering är krisportfölj och krissignal. Krisportfölj är en förteckning över de kriser som man har en strategi för att hantera. Ett inslag i portföljen är de signaldetektor man har för olika kriser.
Frekvenstabell 8 Krisportfölj
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 -
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -
24 Frekvenstabell 9 Krissignal
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 -
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 1
Eftersom inget av sökorden gav någon träff finns det ytterligare grund för att anta att Leksand inte arbetat strukturerat med krishantering. En träff på krissignal saknar betydelse.
4.2.2 Under kris
När krisen var ett faktum restes krav på att tränaren behövde lämna organisationen.
Sökningen på Tomas Johansson och beslut fick träff under oktober månad. I denna fas, före kris, är fokus på att förebygga att krisen inte bryter ut. Under kris behövs åtgärder för att hindra spridning och att den inte förvärras. Kommunikation är också ett centralt begrepp under krisen. Dels hur man kommunicerar inåt i organisation, vad som ska göras och vart man ska. Den externa kommuniaktion är viktig med avseende på föreningens rykte och framtida förmåga med kompetensförsörjningen.
Frevenstabell 10 Tomas Johansson/Beslut
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 5
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -
Frekvenstabell 11 Sparka tränaren
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 2
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
2
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 1
Frekvenstabell 12 Stoppa krisen
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 -
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -
25 Frekvenstabell 13 Inte göra mål
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 1
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
5
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 25
Den 17 december 2018 meddelar Leksands IFs styrelse att de bryter med tränaren Leif Carlsson. Det ska ses i ljuset av att General Manager T Johansson några dagar innan sagt att tränaren hade styrelsens fulla förtroende.”Medicinen är inte då att sparka tränare, som kanske varit Leksands IF dilemma tidigare, att man skickat tränaren vid svackor. Och att man helt plötsligt tror att allt är löst då. Vi kommer köra på med det vi har. Det går inte att hitta en quick fix på det här, och jag är verkligen ingen quick fix-kille, säger klubbens nytillträdde GM Thomas Johansson” (Hockey Sverige, 2018) Han förklarar att det hade varit ett massivt tryck på Carlsson och att Johansson gått in och avlastat tränarna med mediatryck och
annat.Två veckor senare tvingas man till det beslut man inte trodde på och inte ville ha. Det befäster Mitroff m fl teori att man måste ta ett beslut om hur man ska bromsa krisen så att den inte sprider sig. I Leksands IF fall utökades krisen då man fick ett publik tapp på grund av som medförde stora ekonomiska konsekvenser på föreningens intäkter. Det finns anledning att tro att Leksands IF ledning inte haft en krisplan då de resonerade som man kommunicerar till Hockey Sverige enligt ovan. Man insåg inte betydelsen av att bryta krisen tidigt och man hade inte en genomtänkt plan hur man kommunicerar vad man ska göra och varför. Leksand IF tillhör den reaktiva organisationen, att hantera kriser som redan uppträtt. De bearbetar krisen när den uppträder.
Mitroff & Alpaslan (2003) menar att de tror på den kapacitet som finns i organisationen för att hantera kriser och lära sig av dem, precis som Johansson uttryckte det ” Vi kör på med det vi har”. Mitloff & Alpaslan (2003) menar att det är att bekämpa nya krig med gamla vapen.
Leksand IF är införstådda med att göra mål är en viktig faktor men klarar inte av det. Under krisen är det viktigt att skapa starka relationer till intressenterna. Det är viktigt att agera snabbt och staka ut en ny inriktning. Fokus på förnyelse och ta tillvara på det möjligheter krisen medför. Under rubriken under ”efter kris” har sökning skett på möjligheter och fått träffar under ”före kris” Leksand IF har under början av tävlingssäsongen uppträtt på ett sådant sätt att signaler på kris uppfattats av omvärlden. Redan från början har diskussioner förts om att det finns möjligheter om man vidtar åtgärder. Det knyter an till signalsystemet.
Möjlighets diskussionen har förts i före fasen för att i de följande faserna ses som ren kris och att det måste vidtas omedelbara åtgärder för att stoppa krisen.
Frekvenstabell 14 Nå SHL
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 184
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
68
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 592
26
I efterhand visar det sig att Leksands ledning gjorde rätt som löste tränaren från något som gått i stå och stakade ut en ny väg men en ny tränare. Den nye tränaren var en etablerad tränare som inte hade något uppdrag och kunde gå in snabbt. Problemet med att skifta tränare under säsongen är att hitta en långsiktighet i lösningen och inte bara se allt i det korta
perspektivet.
Under krisen har forskningen riktats kring hur en organisation ska kommunicera. Hale, Dulek och Hale (2005) beskriver att organiosationer arbetar både linjärt och cirkulärt. Leksand har kontinuerligt observerat och samlat information. Tolkat och vägt av alternativen för att slutligen fatta beslut. Det har dock inte skett skyndsamt men det har skett utifrån ett
långsiktigt perpsktiv. Sökningar på kategorier som finns i krisforskningen ger inga träffar och det tolkas som att Leksand inte haft en krishanteringsprocess på plats. Under krisen har de tvingats att hantera krisen och förstått att de måste ta beslutet att bryta utvecklingen. I den övergripande kommuniaktionen har målet nå SHL varit diskuterat. I före krisen utifrån ett frågande om detta är möjligt. Under krisen att det förmodligen är uteslutet för att efter krisen stiga i takt med att möjlighererna växer fram.
4.2.3 Efter kris
När krisen avtar handlar det om att så fort som möjligt återgå till normal verksamhet. Arbetet siktar mot att komma starkare ur krisen. Arbetet med att stärka relationer till anställda under krisen behöver fortsätta för att skapa förtroende till intressenter inom och utom
organisationen. Det skapar en bra plattform för att få en effektiv lärprocess.
Frekvenstabell 15 Förtroende för ledningen
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 -
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 7
Frekvenstabell 16 Möjlighet att vända
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 10
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -
27 Frekvenstabell 17 Lärandeprocess
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 -
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -
Frekvenstabell 18 Tobias Forsberg
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 245
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
68
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 347
Frekvenstabell 19 Förnyelse
Fas Period Antal träff
Före kris 2018-09-21--11-22 5
Under kris 2018-11-23--12-14 (nio
förluster i rad)
-
Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 19
I efter krisen är fokuset att komma in i den vanliga verksamheten. Det kräver att
organisationen ser en möjlighet till att komma ut starkare. Det förutsätter en vilja att vidta nödvändiga förändringar i form av förbättringar. Det sker genom att man arbetar med att skapa starka relationer med medarbetarna som skapar förtroende för organisationen och till omvärlden. Genomför organisationsförändringar för att skapa tydliga gränsdragningar så att alla vet sin uppgift i systemet, alltså vem som gör vad och när. I sökningarna ser vi avsevärt mest träff på Tobias Forsberg som skadade sig svårt i samband med första matchen med nya tränaren. Det kan vara en ett avgörande skede för Leksand, gruppen kunde ha reagerat med uppgivenhet, typ det är ingen idé längre. I stället ser det ut som att gruppen hittar hjältar som kan kliva fram och motivera gruppen till en revanschlusta som finns i sportsliga sammanhang.
Det finns tydliga tecken på att man i gruppen har haft diskussioner under förnyelse som innehåller förtydliganden och vad som ska göras. Naturligtvis har den nye tränare påverkat klimatet så att gruppen kan växa. En viktig del har varit att inte jaga syndabockar.
