Efter kris

När krisen avtar handlar det om att så fort som möjligt återgå till normal verksamhet. Arbetet siktar mot att komma starkare ur krisen. Arbetet med att stärka relationer till anställda under krisen behöver fortsätta för att skapa förtroende till intressenter inom och utom

organisationen. Det skapar en bra plattform för att få en effektiv lärprocess. Frekvenstabell 15 Förtroende för ledningen

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 -

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 7

Frekvenstabell 16 Möjlighet att vända

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 10

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

27 Frekvenstabell 17 Lärandeprocess

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 -

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -

Frekvenstabell 18 Tobias Forsberg

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 245

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

68

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 347

Frekvenstabell 19 Förnyelse

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 5

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 19

I efter krisen är fokuset att komma in i den vanliga verksamheten. Det kräver att

organisationen ser en möjlighet till att komma ut starkare. Det förutsätter en vilja att vidta nödvändiga förändringar i form av förbättringar. Det sker genom att man arbetar med att skapa starka relationer med medarbetarna som skapar förtroende för organisationen och till omvärlden. Genomför organisationsförändringar för att skapa tydliga gränsdragningar så att alla vet sin uppgift i systemet, alltså vem som gör vad och när. I sökningarna ser vi avsevärt mest träff på Tobias Forsberg som skadade sig svårt i samband med första matchen med nya tränaren. Det kan vara en ett avgörande skede för Leksand, gruppen kunde ha reagerat med uppgivenhet, typ det är ingen idé längre. I stället ser det ut som att gruppen hittar hjältar som kan kliva fram och motivera gruppen till en revanschlusta som finns i sportsliga sammanhang. Det finns tydliga tecken på att man i gruppen har haft diskussioner under förnyelse som innehåller förtydliganden och vad som ska göras. Naturligtvis har den nye tränare påverkat klimatet så att gruppen kan växa. En viktig del har varit att inte jaga syndabockar.

28 4.3 Organisationskultur

Organisationskulturen påverkar hur receptiv organisationen är för tidiga signaler om en kris kan vara på väg.

Frekvenstabell 20 Organisationskultur

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 -

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 1

Frekvenstabell 21 Tillit

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 4

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 75

När den första segern efter krisen summerades så förklarades att man sett över delar i spelsystemet och att det var en helt annan kravbild. Det tyder på att det inte varit förankring kring kraven. För att svara upp mot kraven behöver man ha kunskaper och färdigheter som gör det möjligt. Leksand behöver ha tillit till sina kollektiva resurser, så man kan möta motstånd på sin nivå. Ett slitet uttryck är att man ska göra varandra bättre. Alveson (2015, s. 7) menar att kulturen är lika viktig och komplex att förstå som att förstå och använda den på ett bra sätt. Det viktiga i kulturen bygger på gemensamma innebörder och föreställningar som leder till handlingar och beteenden, Alveson (2015). Kulturbegreppet är inte alldeles enkelt att förstå och omsätta i sin verksamhet, viktiga delar är att hitta en lärandeprocess och hur motivation kan byggas upp. För att lyckas med det behövs en vilja att kommunicera och dela kunskaper och färdigheter. Weick (1995) pekar på att tidigare erfarenheter påverkar den mening som såväl sändaren som mottagaren tillskriver en viss händelse eller visst budskap. Meningsskapandet sker då man riktar sin koncentration till sådant som redan skett och sedan relaterar till den aktuella händelsen. Mattias Ritola, stjärnan i Leksand säger i Expressen, 2018-12-26, att man bestämt när man ska gå och inte gå, satt upp nya linjer från egen zon och att det är en helt annan kravbild

4.4 Ledarskap i kris

Det råder ingen tvekan kring att tränaren L Carlsson bedömdes i pressen ha bristande ledarskap. Det ska ses mot att han inte fick i gång laget som det beskrivs i ett flertal artiklar.

29

En tolkning av begreppet ”inte få i gång laget” ses som att de olika lagdelarna inte var sammanknutna i en helhet utan det var flera delar i samma lag. Grupper skapar ledare. Ledarskap återspeglar förhållandet mellan gruppmedlemmarna. I detta avseende blir

ledarskap en funktion som åtar sig organisationens gruppfunktioner, som problemlösning och vägledning. En chef fokuserar på system, policys, processer, strukturer och övervakning. Ledare arbetar med mänskliga relationer och tillit (Shelton, 1997). Genuina ledare visar sig i krislägen. Nya villkor och regler möjligt i krislägen. Osäkerhet och pessimism dominerar i krislägen. Verkliga ledare har sina lösningar på krisen, det är därför de är optimistiska. Denna energi påverkar andra omkring dem. I krislägen har människor en önskan om förändring av omständigheter och vill skapa skillnad. Gamla lösningar blir ogiltiga i krislägen. Ledarskap blir inte en "plikt" utan ett oundvikligt ansvar. En annan viktig punkt i krishantering är prestationsfaktorn. Det är det inte endast nödvändigt för att utföra plikten utan också för att återspegla alla egenskaper hos ledarskapet i sammanhanget (Kadıbesegil, 2008). I kriser behöver människor kraftfulla, självsäkra och tillgängliga ledare (Luecke, 2008). När intraorganiseringsförbindelserna blir svaga i krisstillstånd och det organisatoriska klimatet störs, är det nödvändigt att arbeta med krisen men också att motivera personalen. Ledare ska övervinna motståndet i kris där det finns en kaosmiljö i organisationen. De ska omstrukturera organisationen och ta den till de förändrade miljöförhållandena. En ledare har en betydande roll i krisens förvaltning

Frekvenstabell 22 Bristande ledarskap

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 -

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

2

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 2

Frekvenstabell 23 System, strukturer

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 -

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -

Frekvenstabell 24 Osäkerhet, pessimism

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 -

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

30 Frekvenstabell 25 Motivera

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 54

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

14

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 96

Frekvenstabell 26 Kristillstånd

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 -

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 -

Frekvenstabell 27 Krav och rädsla

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

-

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01

Frekvenstabell 28 Ledarskap/kris

Fas Period Antal träff

Före kris 2018-09-21--11-22 -

Under kris 2018-11-23--12-14 (nio

förluster i rad)

6

Efter kris 2018-12-15 – 2019-05-01 3

Den sökning som gav flest träffar är motivera och framför allt efter kris. Om man har tillräckligt med talanger kan man utbilda dem i spelsystem, förhållningssätt

(organisationskultur) så att de har “rätt” uppsättning av resurser när de är utbildade.

Det innebär att man regelbundet behöver köpa/värva spelare som som kan vara starka delar i en helhet. Tidigare har de kommit från hela Europa och Nordamerika. Numera har Leksand IF huvudsakligen svenska spelare. När Leksand IF började vinna efter krisen samlades gruppen kring att vara en högpresterande grupp och där framgång föder framgång. Leksands IF stjärna uttryckte det som “jag har känt att något stort är på gång”. Det är prestationerna som värderas, prestigen är borta, man vet sina styrkor, helt plötsligt känns det tryggt och enkelt. Ledarskapet är otroligt viktigt när det gäller att skapa en en möjlighet att komma ut starkare. Tillit och förtroende är viktigt att man arbetar med. När laget börjar vinna kommer en känska av att vi kan men samtidigt en rädsla att förlora. Ledarskapet kan klä av rädslan genom att skapa en tro på det man gör och låta laget göra varandra starkare. I några artiklar talas om att vinna respektive förlora som ett lag. Det utgår från att alla behövs, såväl ledare

31

som spelare. Går det bra är det allas framgång, man gör varandra bättre. I grunden ligger att välja att samarbeta hellre än att konkurrera. Det betyder att bygga relationer och lita på varandra, alltså laget. Mattias Ritola, stjärnan i Leksand säger i Expressen, 2018-12-26, att laget bestämt när man ska gå och inte gå, satt upp nya linjer från egen zon och att det är en helt annan kravbild. Laget kräver ledarskap. Människor drivs inte bara av gemenskap och mening utan behöver trovärdiga ledare som företräder en ideologi, skapar trygghet och visar på en kompass. Det kan ses som en devis Laget, Jaget och Ledarskapet.

32