Optimalizace vybraných procesů v zakázkové výrobě
Diplomová práce
Studijní program: N6208 – Ekonomika a management
Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika - Vybrané procesy v podniku Autor práce: Bc. Martina Plešingrová
Vedoucí práce: Ing. Eva Štichhauerová, Ph.D.
Liberec 2016
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce, paní Ing. Evě Štichhauerové, Ph.D., za věnovaný čas této práci, vážené připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování diplomové práce. Tato spolupráce byla cenným zdrojem informací ke zdárnému dokončení diplomové práce.
Na druhém místě bych ráda poděkovala firmě Krofian CZ spol. s r. o. za umožnění spolupráce a poskytnutí pomoci při psaní diplomové práce. Této zkušenosti v příjemném a fungujícím pracovním kolektivu si velice vážím.
Anotace
Diplomová práce na téma „Optimalizace vybraných procesů v zakázkové výrobě“ je zaměřena na zlepšení vybraných procesů pomocí principů metodologie Lean ve společnosti Krofian CZ, která působí v oblasti vývoje a výroby automatizovaných technologických celků a inženýrského poradenství. Cílem diplomové práce je na základě analýzy současného stavu obrobny firmy identifikovat kritická místa, určit jejich potenciální příčiny a navrhnout optimalizační opatření, která povedenou ke zlepšení vybraných procesů. Případová studie diplomové práce je především věnována eliminaci dvou kritických jevů, které jsou považovány za nejzávažnější. S použitím principů Lean jsou navržena a aplikována optimalizační řešení pro zbytečný pohyb a nevyužívání opakujících se procesů. Zhodnocení těchto optimalizačních návrhů prokazuje, že autorka ve spolupráci s pracovníky firmy zlepšila a zefektivnila vybrané procesy v obrobně.
Klíčová slova
Zlepšovatelské procesy, optimalizace, Lean, principy Lean, plýtvání, výroba, analýza, zlepšení
Annotation
The thesis topic „Process optimization in custom production” is aimed at improving selected processes using Lean principles in the company Krofian CZ which operates in the development and production of automated technological units and engineering consultancy. The objective of the thesis is based on an analysis of the machine shop current state to identify critical points, determine potential causes and to propose optimization measures to improve selected processes. The case study of the thesis is mainly focused on the elimination of two critical points which are considered the most serious. Using Lean principles there are designed and applied optimization solutions for unnecessary movement and non-use of repetitive processes. Evaluation of these optimization proposals shows that the author in collaboration with employees of the company improved and streamlined the selected processes of machine shop.
Key words
Innovative processes, optimization, Lean, Lean principles, waste, production, analysis, improvement
8
Obsah
Seznam ilustrací ... 10
Seznam tabulek ... 11
Seznam zkratek a značek ... 12
Úvod ... 13
1 Teoretická východiska v oblasti zlepšování procesů ... 15
1.1 Zlepšovatelské procesy ... 16
1.2 Obecný průběh zlepšovatelských procesů ... 16
1.3 Podpora zlepšovatelských procesů díky vazbám na strategické cíle ... 18
2 Teoretická východiska v oblasti metodologie Lean ... 20
2.1 Základní principy Lean ... 20
2.2 Zdroje plýtvání ... 22
2.3 Nástroje Lean ... 25
2.3.1 Hodnota a hodnototvorné činnosti ... 26
2.3.2 Mapování hodnotového řetězce ... 27
2.3.3 Analýza procesních toků ... 27
2.3.4 Výkonnost procesů a teorie omezení ... 28
2.3.5 Princip tahu ... 29
2.3.6 Nástroj 5S ... 29
2.3.7 Další nástroje Lean ... 32
2.4 Jak postupovat při aplikaci Lean ... 36
9
3 Typologie výroby ... 38
3.1 Kusová aneb zakázková výroba ... 39
3.2 Struktura výrobního procesu ... 40
3.3 Vazby zlepšovatelských iniciativ vzhledem k charakteristice podniku ... 42
4 Případová studie ve firmě Krofian CZ spol. s r. o. ... 45
4.1 Představení firmy ... 45
4.2 Analýza procesů v podniku se zaměřením na obrobnu ... 49
4.2.1 Popis průběhu realizace zakázky ve firmě ... 49
4.2.2 Analýza procesů v obrobně ... 53
4.3 Identifikace kritických míst ... 59
4.3.1 Výsledky analýzy ... 59
4.3.2 Shrnutí a ohodnocení kritických míst ... 63
4.4 Návrhy optimalizačních opatření ... 65
4.4.1 Zbytečný pohyb jako druh plýtvání ... 66
4.4.2 Nevyužití opakovatelných procesů jako neefektivnost ve výrobě ... 68
4.5 Ekonomické zhodnocení optimalizačních opatření ... 76
4.5.1 Zhodnocení navržených opatření – zbytečný pohyb ... 77
4.5.2 Zhodnocení navržených opatření – nevyužití opakovatelných procesů ... 77
Závěr ... 81
Soupis bibliografických citací ... 84
10
Seznam ilustrací
Obr. 1: Paretův graf ... 34
Obr. 2: Ishikawův diagram ... 35
Obr. 3: Vnitřní a vnější význam cílů a kritérií řízení výroby ... 38
Obr. 4: Průběh historie společnosti v přibližných číslech ... 46
Obr. 5: Ukázka návrhu linky pro montáž autokabelů ... 48
Obr. 6: Dráhový diagram průběhu realizace zakázky ve firmě ... 50
Obr. 7: Grafické znázornění obrobny s naznačením procesních toků ... 55
Obr. 8: Ukázka třídění odpadu v obrobně, umisťování připraveného materiálu a hotových obrobků do regálu ... 61
Obr. 9: Předseřizovací měřící deska ... 63
Obr. 10: Paretův diagram kritických jevů v obrobně ... 65
Obr. 11: Fotografie regálů během změny ... 68
Obr. 12: Ukázka razítka výkresu standardizovaného dílu ... 73
11
Seznam tabulek
Tab. 1: Členění činností ve výrobním procesu společně s konkrétními příklady... 26
Tab. 2: Činnosti 5S a jejich hlavní cíle ... 30
Tab. 3: Porovnání základních charakteristik dvou typů výrobních podniků ... 43
Tab. 4: Škálová stupnice ... 63
Tab. 5: Shrnutí a ohodnocení kritických míst... 64
Tab. 6: Určení potenciálních příčin nevyužití opakovatelných procesů ve výrobě... 70
Tab. 7: Doba trvání výroby standardizovaných dílů před a po zavedení návrhu ... 74
Tab. 8: Počet kusů reálně vyrobených standardizovaných dílů ve vybraných zakázkách .. 75
Tab. 9: Celková úspora času ... 76
Tab. 10: Možná úspora nákladů díky optimalizačnímu opatření ... 78
12
Seznam zkratek a značek
BNVA Business-Non-Value-Added Nepřispívající k tvorbě hodnoty, ale jsou nezbytné
BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
CE European Commission Evropská komise
CNC Computer Numeric Control Počítačově řízený obráběcí stroj
FMEA Failure Mode and Effects Analysis Analýza možného výskytu a vlivu vad
ISO International Organization for Standardization
Mezinárodní organizace pro standardizace
JIT Just-in-time Právě včas
NVA Non-Value-Added Nepřispívající k tvorbě hodnoty
PDCA Plan-Do-Check-Act Naplánuj, udělej, zkontroluj, zasáhni
SDCA Standardize-Do-Check-Act Standardizuj, udělej, zkontroluj, zasáhni
TOC Theory of Constraints Teorie omezení
VA Value-Added Přispívající k tvorbě hodnoty
VSM Value Stream Mapping Mapování hodnotového řetězce
13
Úvod
Diplomová práce se zabývá optimalizací vybraných procesů ve výrobním podniku, kde se především čerpá ze zkušeností z malého výrobního podniku, který na přání zákazníků zhotovuje na míru vyráběné moderní stroje či zařízení. V případové studii diplomové práce je důkladně prozkoumáno individuální postavení zakázkové výroby a zaměřeno na možná zlepšení u netradičně nastavených výrobních procesů. Není však záměrem této práce se dopodrobna zabývat problematikou zakázkové výroby, autorka se naopak bude snažit nahlížet na tento druh výroby jako nijak zvlášť výjimečný a nalézt optimalizační opatření využívající běžně známé nástroje metodologie Lean, které byly navržené především pro výrobní procesy z prostředí podniků hromadné výroby, kterým je například proslulá firma Toyota.
V současné době je velice důležité se zabývat tímto tématem respektive optimalizací výrobních procesů, neboť neustálé zlepšování procesů přináší podniku jednu z hlavních konkurenčních výhod, díky které se podnik stává flexibilnějším, efektivnějším a úspornějším. Dnes se optimalizace procesů nejen ve výrobě považuje za samozřejmost a je velice důležité využít všech dostupných informací a aplikovat daná optimalizační zlepšení, protože s postupem času se ekonomika transformuje a vyžaduje tuto zlepšovatelskou iniciativu. Především u ekonomiky založené na průmyslu, jako je náš stát, je žádoucí udržet krok s okolním světem, a proto by měly být i v malých podnicích a v zakázkové výrobě využívány výhody čím dál tím více rozvíjejícího se trendu pracovně úsporných technologií a procesů (Švihlíková, 2016).
Tento trend však započal již ve 20. století a nejvíce ho začala prosazovat firma Toyota, která je spojována s počátky štíhlého myšlení, které bylo právě ve výrobních procesech průlomovým krokem. Ukázalo se, že moderní nástroje Lean jsou velmi dobře uplatnitelné i mimo oblast výroby a tak firma Toyota a její inovační kroky ve výrobním systému jsou napodobovány tisíci firmami po celém světě napříč všemi obory podnikání (Liker, 2007).
Proto se i tato práce bude inspirovat metodologií Lean a za použití jednoduchých, ovšem účinných nástrojů štíhlého myšlení se bude snažit o optimalizování vybraných procesů v daném podniku.
14
Hlavním cílem této diplomové práce „Optimalizace vybraných procesů v zakázkové výrobě“ je na základě analýzy procesních toků se zaměřením na obrobnu podniku určit pomocí štíhlého myšlení kritická místa ve vybraných procesech, s využitím nástrojů Lean nalézt možné příčiny identifikovaných problémů a navrhnout vhodná optimalizační opatření pro odstranění příčin problémů, popřípadě dosažení zlepšení.
Pro zpracování diplomové práce, hlavně při detailním popisu podniku se zaměřením na obrobnu, bude využito především pozorování a sběru dat jak z osobní spolupráce s pracovníky podniku či písemných interních materiálů, tak i externích zdrojů. Pro lepší pochopení procesních toků v obrobně bude zpracován vizuální náhled prostřednictvím vhodných diagramů a také zobrazení obrobny pomocí nákresů. Pro nalezení a řešení definovaných problémů se využije několik nástrojů metodologie Lean, jejichž účinnost bude popsána v teoretické části diplomové práce. V poslední řadě pro zhodnocení navržených optimalizačních opatření se využije matematických výpočtů, díky kterým by se měla prokázat cílená zlepšení.
Po této úvodní části diplomové práce budou krátce představeny výchozí myšlenky metodologie Lean a její hlavní principy společně se základními i některými vedlejšími nástroji, které se v praxi běžně využívají. V teoretických východiscích nebude také chybět zmínka o výrobě, výrobních procesech a vysvětlení pojmu zakázkové výroby.
Navazující případová studie diplomové práce vychází ze skutečného prostředí firmy Krofian CZ spol. s r. o., kde bylo autorce umožněno v roce 2015 spolupracovat na zlepšování vybraných procesů v obrobně podniku. Tato část je rozdělena do několika podkapitol, v rámci nichž bude postupně představena firma, budou popsány procesní toky, na základě analýzy odhaleny potenciální příčiny definovaných problémů a navržena vhodná optimalizační opatření. Závěrem budou zhodnoceny důsledky uplatněných optimalizačních opatření. Uzavřením diplomové práce bude posouzení, zda aplikování metodologie Lean na vybrané procesy podniku mělo pro firmu nějaké přínosy.
15
1 Teoretická východiska v oblasti zlepšování procesů
V současnosti je nezbytné se zaměřit na neustálé zlepšování procesů, neboť to podniku přináší jednu z konkurenčních výhod. Zefektivňování a optimalizování podnikových procesů vede ve firmě k ušetření nákladů, účinnému využívání zdrojů, organizaci práce zaměstnanců a ke zkrácení doby potřebné k určitým aktivitám. Optimalizace výrobních procesů však nemá pozitivní dopad pouze na vnitropodnikový stav. Díky správným krokům následně podnik může zvýšit rychlost svých dodávek a tím více uspokojit zákazníky, ale také otevřít prostor pro nové zákazníky a zvýšit růst podílu na trhu. Tak či onak je optimalizování výrobních procesů prospěšné a jednoznačně vede podnik k růstu a prosperitě.
S ohlédnutím se do historie je zřejmé, že tu vždy nějaký impuls zlepšování výrobních procesů byl, a především ve zpracovatelském průmyslu je rozeznatelný vývoj těchto iniciativ. Průkopníkem zlepšování podnikových procesů se zajisté stal americký statistik W. Edwards Deming, který během 40. let 20. století aplikoval své teorie o výrobních procesech v Japonsku (Svozilová, 2011). Následně v 50. letech stejného století pánové Eiji Toyoda a Taiichi Ohno přidali mnoho dalších nových přístupů pro zlepšovatelské procesy ve výrobě, kterými jsou například princip Just-in-time, metoda 5S nebo Toyota Production System (Elbert, 2013). Firma Toyota tedy dokázala pomocí různých optimalizačních nástrojů a tzv. štíhlého myšlení úspěšně řídit nejen své výrobní procesy, ale zapojila do spolupráce i své dodavatele a zákazníky, přičemž dosáhla ohromného úspěchu, který je znám po celém světě (Tulik, 2010).
Dnes už manažeři nahlížejí na výrobu jako na celek a snaží se optimalizovat kompletní výrobní proces. Existuje několik metod, které se mohou zvolit pro dosažení optimalizace.
Avšak dle Svozilové (2011) se univerzálním nástrojem zlepšování podnikových procesů stal přístup Lean, česky známý pod pojmem „zeštíhlování“, který je užitečný nejen ve výrobním průmyslu, ale také ve službách, bankovnictví a zdravotnictví. Z tohoto důvodu bude brát autorka při zpracovávání této diplomové práce svou inspiraci hlavně z přístupu Lean.
16
1.1 Zlepšovatelské procesy
Podle Svozilové (2011) je dobré se při zlepšování výrobních procesů zaměřit na čtyři základní směry, kterými jsou:
zvyšování kapacity procesů,
zlepšování kvality produktů,
snižování nákladovosti,
zvyšování předvídatelnosti.
Záleží jen na managementu podniku, kterým směrem se chce vydat a jakou metodu zvolí k řešení problému, aby jej eliminoval z podnikových procesů. Pokud management podniku z pozorování a statistik výrobních procesů usoudí, že by mohl zvýšit kapacitu, bude se zabývat nejen objemovou stránkou výroby, ale také dobou určenou pro výrobu (časovými parametry). Zlepšování kvality produktů by mělo odhalit příčiny závad a tyto nedostatky odstranit. Snižování nákladovosti směřuje k plynule navazujícím činnostem a k odhalení nepotřebných součástí výrobních procesů, ať již fyzické podoby či v podobě zbytečných pracovních úkonů. Jedním slovem odstraňuje plýtvání. Poslední směr vyplývá ze všech již popsaných směrů vylepšování výrobních procesů. Zvyšování předvídatelnosti vede k udržení si všech zavedených vylepšení, aby se v napravených činnostech pokračovalo a nejevily se pouze náhodně.
Po analýze stavu obrobny firmy Krofian CZ spol. s r. o. byl pro zlepšování procesů výroby zvolen směr zvyšování kapacity procesů. A společně s mistrem obrobny se diskutovalo o možném zlepšení právě tohoto směru. K jakým závěrům se dospělo, je popsáno v případové studii firmy Krofian CZ spol. s r. o.
1.2 Obecný průběh zlepšovatelských procesů
Základní chápání zlepšovatelských procesů ve výrobních podnicích představuje tyto procesy jako neustálé zlepšování výrobních toků a přidávání hodnoty finálním výrobkům podle představy zákazníka.
Obecně je u každého zlepšovatelského procesu důležitá analýza a rozplánování jednotlivých kroků změn. V této fázi lze použít hned několik metod a nástrojů, které
17
například nabízejí metodologie Lean a Lean Six Sigma, o kterých bude pojednáno v dalších částí této práce. Společně se změnami je důležité zorganizovat i způsoby měření a kontroly, které budou informovat o tom, jak se proces zlepšuje či nikoliv. To vše by se mělo promítnout ve firemní kultuře, která společně se zaměstnanci podpoří filozofii celého projektu.
Pokud management podniku přijde na problémovou část produkce, měl by se zamyslet, jestli problém není komplexní. Jednotlivé výrobní toky jsou v podniku provázány a rovněž zlepšovatelské procesy mohou být uskutečňovány vertikálním nebo horizontálním směrem či v průběhu času (Svozilová, 2011). Vertikální provázaností se myslí strategicko- taktické rozhodování na stupních hierarchického uspořádání podniku v souladu s dlouhodobými cíly. Horizontální pojetí se zabývá přímo finálními produkty každého oddělení. Také s tím však souvisí, jak organizace působí na své okolí či jak si stojí na trhu finální produkce. Zlepšovatelské projekty můžeme rozmístit i v čase do několika hlavních a vedlejších fází, do různých cyklů a sladit je s reálným časovým horizontem produkce.
Rao (2011) pojednává o procesech optimalizace z pohledu zvoleného postupu. Typickým příkladem zlepšovatelských aktivit jsou ty s tradičním přístupem, kde se prosazuje tzv. tradiční algoritmus. Tradiční algoritmus se drží striktních pravidel, přičemž postupuje krok za krokem a řeší v řadě jeden problém za druhým. Tento přístup optimalizace je kritizován, neboť se nemůže nikdy zaměřit na celkový problém ve výrobních procesech a vyřeší tedy pouze lokální nedostatky. Naproti tomu zlepšovatelské aktivity vykonávané netradičním způsobem jsou více efektivní a řeší problém na globální úrovni.
Jak uvádí ve své knize Svozilová (2011) je velice důležité všechny zlepšovatelské změny a další iniciativy udržet. To se povede jen tehdy, pokud management podniku tyto procesy a celou filozofii zavede do strategického plánování a cílů podniku. Aby byl celý proces úspěšný, je zapotřebí držet se následujících kroků. Nejprve jsou převedeny strategie do dílčích manažerských nástrojů. Pod vedením výkonného managementu jsou tyto změny implementovány za použití nástrojů do procesů podniku a postupně řízeny ke zdárnému konci. S tímto souvisí jisté organizační přizpůsobení, kde je důležitá spolupráce na všech úrovních organizace. Motivace zaměstnanců k podpoře zlepšovatelských změn je také nedílnou součástí celého procesu. Motivací mohou být různá školení a výcviky, informování o blížících se změnách, nastavení cílů jednotlivců vzhledem k novým
18
strategiím a v neposlední řadě také odměňování. Celý proces by měl být nakonec zasazen do plánů a celkového rozpočtu pro tuto akci, které se postupně kontrolují s reálným stavem a vyhodnocují.
1.3 Podpora zlepšovatelských procesů díky vazbám na strategické cíle
Každý podnik, který touží zlepšit svou výrobu, má jeden hlavní cíl, a to vytvářet hodnotu, která bude cenná pro zákazníka. Během výrobních procesů se na tuto vytvářenou hodnotu může pohlížet podle Svozilové (2011) jako na zákaznickou, procesní, finanční a poznávací.
Zákaznickou hodnotu lze chápat jako cíl podniku, který je zaměřený na potřeby zákazníka a na uspokojivé umístění finálních výrobků na trhu při dosažení těchto potřeb.
Protože se tento strategický cíl odvíjí od potřeb zákazníka, podnik by měl brát ohled na požadavky zákazníka i při zlepšovatelských procesech. Tedy zaměřit se na správnou kvalitu produktu, kterou zákazník vyžaduje, a rovněž na to, při jakých nákladech jsou produkty vyráběny, aby byly cenově přijatelné v poměru kvalita-cena i pro zákazníka.
Z tohoto důvodu je také užitečné se zaměřit na procesní hodnotu. Roztřídit výrobní procesy na ty, které vykazují a které nevykazují hodnotu ve spleti výrobních toků.
K procesní hodnotě jsou dále řazeny objem a organizace výroby. To znamená, kolik toho má být vyprodukováno, aby byli všichni potenciální zákazníci obslouženi včas. Dále také, jak by vše mělo být organizováno, aby se využilo všech zdrojů a bylo minimalizováno plýtvání.
Dalším typem vytvářené hodnoty je finanční hodnota. Tato hodnota přináší informace o budoucí prosperitě firmy, o návratnosti investic, ale také o rizikovosti chodu podniku.
Posledním a neméně důležitým typem hodnoty je hodnota poznávací. Zkoumá, zda procesy vydrží dlouhodobě vytvářet dané hodnoty, zda podnik bude schopný dalšího růstu, nejen ve zlepšování kvality, ale také v reagování a přizpůsobování se tržním podmínkám.
Pro shrnutí této myšlenky se dá konstatovat, že podnik vytvářející neustále tyto uvedené hodnoty je na správné cestě ve zlepšovatelských procesech. Neboť zlepšovatelské procesy
19
jsou nekonečným koloběhem. Proto se vyplatí zařadit vše do strategií celého podniku a spolu s běžnými cíli sloučit i tyto ze zlepšovatelských iniciativ. A nejen to, pro opravdovou podporu zlepšovatelských iniciativ je dobré vyčlenit i management, který pomůže celou filozofii zlepšování začlenit do firemní strategie a s tím i do firemní kultury.
20
2 Teoretická východiska v oblasti metodologie Lean
Metodologie Lean je jeden z přístupů, který se řadí mezi zlepšovatelské procesy minimalizující neefektivitu ve výrobních procesech podniků. Tato metodologie výrazně zlepšuje průběh řízení výroby (Keřkovský, 2012).
Metodologie Lean (v českém jazyce známa pod pojmem „štíhlá výroba“) je dlouhodobý filosofický přístup, který je podporován dlouhodobými cíli managementu podniku.
Metodologie Lean byla vyvinuta v podnicích průmyslového odvětví, ale dnes ji uplatňují také společnosti ve službách a administrativě. Tato metodologie představuje velmi jednoduché, logické a přímočaré myšlení, které vede k efektivním závěrům.
Definice metodologie Lean podle Womacka a Jonese (1996), kterou se nechala inspirovat Svozilová (2011, s. 32), zní: „Lean je sdružením principů a metod, jež se zaměřují na identifikaci a eliminaci činností, které nepřinášejí žádnou hodnotu při vytváření výrobků nebo služeb, jenž mají sloužit zákazníkům procesu.“
Dále Womack a Jones (1996) ve svém díle zdůrazňují, že výroba za použití štíhlého myšlení umožní určit žádanou hodnotu zákazníkem, pro její vytvoření vybrat nejlepší akce, které budou prováděny neustále v optimalizovaném množství, a jako celek tato výroba bude produktivnější a efektivnější.
2.1 Základní principy Lean
Svozilová (2011) uvádí hned několik principů, které se prosazují v metodologii Lean.
Prvním principem je určení hodnoty z pohledu zákazníka. Hodnotou se myslí výrobek nebo služba, které jsou zákazníkovi nabízeny pro uspokojení jeho potřeb. Podle myšlení Lean by tato hodnota měla být zákazníkovi poskytnuta přesně v čase a v ceně, která odpovídá jeho představám.
Dále identifikace činností, které jsou součástí výrobního procesu při postupném vytváření dané hodnoty. Už při vytváření této hodnoty by se mělo v rámci Lean přemýšlet nad
21
materiálem, který bude použit, nad objednávkami i dodávkami, které během procesu nastanou, a také nad všemi věcmi a činnostmi v celém procesu výroby, které vedou k finálnímu produktu.
Podnik by se neměl bát využít analyzování procesů k zavedení nových vztahů ve společnosti a pomocí principu uvedení procesů do pohybu tak například změnit i organizační uspořádání společnosti, pokud by to vedlo k optimalizaci. Metodologie Lean doporučuje koordinaci v rámci různých oddělení podniku, ale také spolupráci s dodavateli.
Uvedení procesů do pohybu se nemusí striktně držet dávno zavedeného vzorce. Zde se otevírají různé možnosti, jak průběh procesů vylepšit.
Podnik by se měl řídit potřebami zákazníka. To znamená, že bude vyrábět to, o co má zákazník zájem, a tehdy, kdy si o to řekne. Díky tomuto pravidlu se producent vyhne takzvané výrobě na sklad.
Jako poslední lze vyzdvihnut princip snahy o dosažení dokonalosti. V tomto přístupu metody Lean se skrývá redukce času, nákladů, chyb, závad, úsilí či potřebných prostor, a to vše při výrobě stále kvalitních a zákazníky žádaných produktů.
Při inspirování se metodologií Lean není důvod k rozsáhlým změnám. Po důkladném sledování a analyzování procesů lze zavést jen pár účinných změn, které posunou výrobní proces zase o krok dopředu. Lze říci, že zlepšování je prováděno intervalově a vede k neustálé optimalizaci výrobních procesů. Než se však zavedou konkrétní změny, měly by být jednotlivé výrobní procesy zdokumentovány, dále jednotlivá zlepšení ověřena a na konci standardizována. Ale ani poté není zaručeno, že právě zvolený způsob je nejlepší, proto by podnik měl provádět neustálé sebehodnocení a daná řešení případně dále upravovat. Obecně se uvádí pravidlo, že aby byla metodologie Lean účinná, musí ji podnik stoprocentně přijmout do všech částí organizace, musí ji zavést do své podnikové kultury a měla by se ukotvit v myšlení každého zaměstnance (Svozilová, 2011).
Nicméně Keřkovský (2012) poukazuje na další členění těchto základních principů štíhlého myšlení. Metodologie Lean neznamená pouze vnímat požadavky zákazníka, ale také se jim velmi rychle přizpůsobovat. Jednotlivé činnosti, které vytvářejí hodnototvorný řetězec, by pomocí metodologie Lean měly být dobře promyšlené a optimalizované. Naopak ostatní činnosti, které nepřispívají do výrobního procesu žádnými hodnotami, by měly být
22
odstraněny. Uvedením procesů do pohybu se v rámci myšlení Lean většinou zabývají vyčleněné týmy, které mohou bleskově reagovat, jde tedy o decentralizované řízení. Mezi další principy, které jsou nezbytnou součástí štíhlého myšlení, patří princip nepřetržitosti a princip eliminování plýtvání ve všech procesech výroby. Plýtváním se zabývá následující kapitola této diplomové práce.
2.2 Zdroje plýtvání
S plýtváním se ve výrobních procesech setkává management podniku velice často, ať už v malé, či enormní míře. V rámci metodologie Lean je zamezení plýtvání ve výrobě klíčovým krokem k optimalizaci a zefektivnění výrobních procesů. Nejčastějšími příklady takzvaného plýtvání jsou:
1. čekání, 2. nadvýroba, 3. přepracovávání, 4. pohyb,
5. přemisťování, 6. zpracovávání, 7. skladování, 8. intelekt.
Níže jsou uvedeny konkrétní příklady osmi druhů plýtvání ve výrobních procesech.
Ad. 1 Čekání
Je evidentní, že čekání je nežádoucí, neboť se celý proces zastaví. Může se čekat na zpožděnou dodávku materiálu, která z různých důvodů nedorazila včas. Čekání však může zavinit i podnik samotný. Například, když se zpozdí konstrukční oddělení, na kterém závisí spuštění výroby. Také mohou nastat velké prodlevy ve schvalování budoucích operací.
Nakonec i v samotném výrobním procesu lze nalézt několik případů, kdy se musí čekat.
Jedním z nich je například selhání pracovníka při úkonu práce, poté se musí proces zastavit a případné chyby/vady je nutné napravit. Dalším příkladem může být výskyt zúžení ve výrobě, tzv. „bottleneck“, čímž se rozumí konkrétní úsek ve výrobním procesu, přes který
23
musí projít jednotlivé meziprodukty, ale tento úsek je limitován menší kapacitou, než má celý výrobní tok (Elbert, 2013). Poté v tomto zúženém úseku dochází ke zpomalení a tudíž k čekání výroby, čili k plýtvání.
Ad. 2 Nadvýroba
Nadvýroba je také jeden z druhů plýtvání, který se však velice špatně odhaduje. Imai (2012) naznačuje, že tento druh plýtvání vzniká díky lidské vlastnosti, kdy člověk raději počítá s tím nejhorším scénářem a pojistí se větším množstvím, s myšlenkou, co kdyby náhodou nešlo vše podle plánu. Od tohoto by se však měl management podniku oprostit, neboť se to považuje za plýtvání, které zásadně ovlivňuje stav podniku. Zpravidla by měl podnik vyrábět pouze takové množství produktů, které je poptáváno zákazníky.
S tímto také souvisí i množství potřebného materiálu k výrobě. V rámci myšlení Lean se velice často prosazuje systém výroby Just-in-time (JIT), v překladu „právě včas“. Princip
„právě včas“ je založený na tom, že je postupně do výroby přidáváno právě takové množství potřebných jednotek, které se hned spotřebují (Imai, 2012). Podnik by měl tedy manipulovat jen s takovým množstvím potřebného materiálu k výrobě, s kterým nebudou spojeny dodatečné náklady na skladování v případě přebytku.
Ad. 3 Přepracovávání
Pro plynulé výrobní procesy se může přepracovávání z jakýchkoliv důvodů stát brzdou ve výrobě. Přepracovávání není jen plýtváním zdrojů, ale i lidského úsilí (Imai, 2012). Ve všech výrobních stádiích by se mělo dbát na zpracování bez chyb a zmetkových součástí, které by vedly k následnému přepracovávání. Neboť proces přepracovávání není nijak jednoduchý. Souvisí s tím analýza současného stavu a určení, jaká část je vadná. Dále naplánování možné nápravy, realizace nápravných řešení s ohledem na minimalizování nákladů a doby, která je k tomu potřebná. Závěrem opět kontrola, zda je vše, jak má být.
Ad. 4 Pohyb
Jak uvádí Svozilová (2011), plýtváním se může stát i nadbytek pohybu pracovníků. Pokud pracovníci neustále někam zbytečně odbíhají, dochází ke ztrátě jejich energie, soustředěnosti, ale také se přitom zkracuje potřebný čas k provedení úkonu. Dále se sem může řadit zdvihání těžkých předmětů, což je pro každého pracovníka ke konci pracovního dne nepříjemné, ubírá mu to síly a chuť být produktivní. Samozřejmě se zkracuje čas pro
24
aktivity, které vytvářejí hodnotu. Výrobní proces by měl být tedy naplánován a organizován i s ohledem na pracovníky, aby tomuto zdroji plýtvání bylo zamezeno.
Ad. 5 Přemisťování
Přemisťování je druh plýtvání úzce spojený s pohybem. Správně by pracovník na svém pracovišti měl mít vše, co je k úkonu práce potřebné. Nemělo by se stát, že by mu chyběly nějaké součásti či díly. Přemisťování meziproduktů mezi skladem a následujícím pracovištěm se taktéž považuje za zbytečné. Efektivní by bylo v tomto příkladě zvolit nejkratší cestu, tedy snadné přemisťování meziproduktů mezi jednotlivými po sobě jdoucími pracovišti. V neposlední řadě se sem řadí přemisťování vadných výrobků k nápravě, i ty představují nadbytečné kroky, které zvyšují plýtvání ve výrobním procesu (Elbert, 2013).
Ad. 6 Zpracovávání
Zpracovávání se stane plýtváním v případě, že se musí opakovat nějaký proces. Když je práce špatně rozvržena či organizována a pracovník musí opětovně provádět některé úkony, potom se i toto stává plýtváním ve výrobním procesu. Například při montáži pracovník upevní součást, ale posléze si všimne, že zapomněl přiložit podložku. Musí tedy vše rozmontovat a znovu upevnit součást správným způsobem. Jiný příklad souvisí i s dalším druhem plýtvání, s přemisťováním (Imai, 2012). Například pokud se meziprodukty musí přemístit na jiné pracoviště, aby se zároveň předešlo jejich poškrábání, musí se zabalit do ochranné folie. Je zřejmé, že čas strávený zabalením a vybalením, ale i čas potřebný k přemístění meziproduktů a náklady s tím spojené, to vše se označuje za plýtvání, které je v rámci myšlení Lean nepřijatelné.
Ad. 7 Skladování
Tento způsob plýtvání souvisí nejprve s dodavateli výrobce. Na sklad by mělo jít pouze takové množství zásob, které se zpracuje v naplánované výrobě, poněvadž veškeré položky na skladě zvyšují náklady podniku. Další záležitostí je již zmiňovaná nadvýroba. Pokud podnik vyrábí více, než je poptáváno, poté také finální produkty zabírají ve skladu místo a zvyšují dodatečné náklady. Zásoby, nedokončená výroba i finální produkty, to vše zvyšuje podniku náklady v podobě prostor, které se pro tyto položky musí zařídit. Dále náklady na dodatečný personál, který obsluhuje sklad a zařizuje s tím spojenou administrativu. Imai (2012) poukazuje rovněž na fakt, že podnik by měl také počítat se ztrátou hodnoty
25
skladovaných položek, neboť se na skladované položky začne prášit a bohužel žádná hodnota se jim už nepřidává. Postupem času dojde tudíž ke zhoršení kvality, nebo by se mohla stát nehoda, například v podobě požáru, a podnik by přišel o tyto položky úplně.
Management podniku je tedy zodpovědný za správné naplánování zásob a nejpravděpodobnější poptávky po výrobcích. Se skladováním souvisí nejenom nadbytek zásob a nadvýroba, ale také další druh plýtvání, kterým je přemisťování zásob. Jelikož je skladování provázáno i s ostatními druhy plýtvání, podnik by se měl na něj zaměřit přednostně (Elbert, 2013).
Ad. 8 Nevyužitý intelekt
Posledním druhem plýtváním, ale ne konečným, je nevyužitý intelekt (Svozilová, 2011).
Intelekt souvisí s tím, že do výrobního procesu vstupují různě kvalifikovaní pracovníci, kteří přidávají hodnoty produktu, ať již v malé či větší míře. Pokud existuje činnost, která je vykonávána velmi kvalifikovaným pracovníkem a může se nahradit činností, která by byla standardizována a kterou by zvládl pracovník s nižší kvalifikací, měla by se náhrada realizovat. Potom bude za potřebí méně vysoce kvalifikovaných pracovníků, kteří budou pouze vymýšlet standardizované procesy a zpětně kontrolovat, zda je pracovníci s nižší kvalifikací vykonávají správně. Tímto způsobem se poté zamezí plýtvání.
2.3 Nástroje Lean
Jak bylo již výše uvedeno, v metodologii Lean se objevuje několik hlavních principů, které musí být dosaženy, aby byl výrobní proces považován za štíhlý. Patří k nim stanovení vytvářené hodnoty z pohledu zákazníka, určení vývoje hodnoty, vytváření plynulých výrobních procesů, řízení výroby prostřednictvím poptávky zákazníka a neustálá snaha o dokonalost.
Některé základy myšlení Lean se zdají být samozřejmostí ve výrobních procesech a velice snadné. Avšak ne všude jsou prosazovány správně. Nejsnadnější cestou, jak proniknout do myšlení Lean ve výrobním podniku, je se nechat inspirovat těmito nástroji metodologie Lean, které dopomůžou uskutečnit tyto základní principy štíhlého myšlení. Nicméně jejich výpis není konečný, neboť se prolínají i s jinými metodologiemi a nástroji, které také optimalizují výrobní procesy.
26
2.3.1 Hodnota a hodnototvorné činnosti
Přístup Lean nahlíží na hodnotu z pohledu zákazníka a považuje za ni produkt či činnost, která uspokojí potřeby zákazníka. Proto se hodnototvorné činnosti rozdělují na ty, které přímo přispívají k tvorbě produktu a mají významnou váhu v oceňování vynaložené práce, a na ty, které jsou přidané. Ty mohou být povinné, určené administrativně zákonem, či zkrátka jde o doplňující činnosti, které ve výrobě finálního produktu nemají velkou váhu.
Takové se pak označují za zbytečné, nepotřebné z pohledu přístupu Lean (Svozilová, 2011). Konkrétní příklady jednotlivých druhů činností obsahuje tabulka 1.
Tab. 1: Členění činností ve výrobním procesu společně s konkrétními příklady
Druhy činností Anglický překlad, zkratka Příklad
Přispívající k tvorbě hodnoty Value-Added, (VA) - realizace finálního produktu - zlepšování kvality produktu
Nepřispívající k tvorbě hodnoty, ale jsou nezbytné
Business-Non-Value-Added, (BNVA)
- management řízení výkonnosti a rizik
- splnění zákonu či regulace - opatření bezpečnosti práce
Nepřispívající k tvorbě
hodnoty Non-Value-Added, (NVA)
- inventarizace, přesuny materiálu
- tvorba přebytečných rezerv - nadvýroba
Zdroj: SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů, s. 179; vlastní zpracování.
Jelikož myšlení Lean je založeno na vytváření hodnoty podle zákazníka, bylo by dobré ji ještě lépe definovat. Tomek (2014) poukazuje na to, že se tato hodnota může brát ze dvou pohledů. První je z pohledu firmy, kde se na hodnotu zákazníka kouká jako na příspěvek zákazníka k úspěchu firmy. Druhý pohled je ten ze strany zákazníka, kde hodnotou je prospěch pro zákazníka v rámci spolupráce s firmou.
Tento nástroj tedy pomůže managementu podniku roztřídit jednotlivé činnosti a z těch nepotřebných z pohledu zákazníka dále vybrat ty, které se bude snažit eliminovat (Svozilová, 2011). Nejenže díky tomuto nástroji se zamezí plýtvání, ale také je výhoda v rozeznání jednotlivých činností, na které se později může management zaměřit a případně je zkvalitnit nebo zefektivnit.
27
2.3.2 Mapování hodnotového řetězce
Po určení hodnot a hodnototvorných činností je dalším užitečným nástrojem přístupu Lean mapování hodnotového řetězce (VSM, z anglického Value Stream Mapping). Je to diagram, který uživatelům schematicky a přehledně znázorňuje vztahy mezi jednotlivými činnostmi.
Jsou zde znázorněny jak činnosti vytvářející hodnotu, tak činnosti nepřidávající hodnotu.
Dále také čas potřebný k dodání žádaných položek od dodavatele, čas potřebný k jednotlivým výrobním operacím či čas potřebný k dodání finálních produktů zákazníkovi (Elbert, 2013). Z diagramu lze vyčíst, jaké hodnoty jakých ukazatelů jednotlivé činnosti výrobního procesu přinášejí. Jsou z něho patrné různé toky výrobního procesu (například materiálové, informační, finanční, procesní, personální) a také každá navazující činnost.
Elbert (2013) radí začít tvořit mapu hodnotového řetězce ze strany zákazníka, tj. začít u mapování logistiky, přepravy a expedice výrobků, a až poté postupně pronikat hlouběji do výrobního procesu. Uplatní se zde sběr informací z firemních dokumentů, různých pravidel a norem podniku, ale také z pozorování. Nejcennější sběr informací je přímo ze spolupráce s pracovníky. Vytvořením mapy hodnotového řetězce získá management podniku náhled na podnik takový, jaký je ve skutečnosti, se současnými podmínkami ve výrobě.
Velkou výhodou je, že díky diagramu hodnotového řetězce si management podniku všimne a analyzuje všechny jednotlivé kroky a jejich souvislosti ve výrobě. Díky tomuto nástroji nezůstanou žádné slabé stránky výrobního procesu skryty. Protože mapování hodnotového řetězce pomáhá určit možné nedostatky, ztráty či úzká místa a poukázat na různé druhy plýtvání, je to dobrý nástroj pro zahájení zlepšovatelských procesů.
2.3.3 Analýza procesních toků
Analýza procesních toků je velice účinná, jelikož odhaluje mnoho druhů plýtvání. Procesní toky by měly být plynulé, navazovat na sebe a efektivně zajistit požadované hodnoty.
Proces je v analýze zkoumán z pohledu kvality, nákladů a času, přičemž je vše důkladně měřeno a zaznamenáváno.
28
Svozilová (2011) uvádí příklad používaného měřítka efektivní doba průtoku. Ve jmenovateli výpočetního vztahu (1) se nachází teoretická doba průtoku, která označuje čas, za který by se výrobní proces vykonal bez různých druhů plýtvání, kterými jsou čekání, přepracování atd. Čitatelem je průměrná doba průtoku, což je průměr skutečně vynaložené doby na zpracování daného procesu včetně veškerých zpoždění, která nastala.
Efektivní doba průtoku = Průměrná doba průtoku / Teoretická doba průtoku (1)
2.3.4 Výkonnost procesů a teorie omezení
Výkonnost procesů může být omezena z různých důvodů. Pomocí nástroje teorie omezení (TOC, z anglického Theory of Constraints) může podnik odhalit problémy, které snižují výkonnost procesů.
Teorie omezení slouží k vnitřní analýze procesů, kde se na spletité procesy výroby kouká nejen jako na celek, ale také se sledují i jednotlivé části výrobních procesů. Díky této analýze může být detekován problém, který brání správné výkonnosti. Tímto problémem je pak omezení, které může být dvojího druhu: fyzické nebo organizační. Fyzická omezení se týkají převážně zaostalé, nemoderní techniky, která je poruchová a už není tolik výkonná. Organizační omezení souvisí hlavně se zastaralými pravidly, normami či politikami podniku, které dříve byly v daném procesu optimální, ale už tomu tak není.
Aplikací této teorie je nalezen zdroj, který limituje nějaký proces ve výrobě, a pokud se ho podaří zlikvidovat, zlepší se výkonnost nejen daného procesu, ale i výkonnost výrobního procesu jako celku.
Pro realizaci teorie omezení slouží následujících pět kroků.
1. Identifikace omezení výrobního procesu.
2. Navržení optimalizačních opatření k odstranění omezení.
3. Zavedení optimalizačních opatření do výrobního procesu.
4. Likvidace omezení.
5. Celý proces realizovat znovu, pokud se nepodařilo omezení odstranit, nebo pokud se na základě této změny objevilo nové omezení (Váchal, 2013).
29
Tento nástroj štíhlého myšlení pomáhá podniku k nepřetržitému provádění zlepšovatelských iniciativ.
2.3.5 Princip tahu
Podle myšlení Lean je principem tahu zákazník podniku, který udává základní podmínky, za kterých je finální produkt dodán do jeho rukou (Svozilová, 2011). Zákazník z velké části rozhoduje o ceně, času dodání, velikosti dodávky. Podnik se tomu rád přizpůsobí a s ohledem na tyto požadavky se snaží splnit svůj úkol při co nejnižších nákladech a v požadované kvalitě. Přičemž nejdůležitější je pro podnik, že díky tomuto nástroji umí určit přibližné množství potřebných zásob pro výrobu a může tak tlačit na snižování nákladů na skladování. S tím souvisí i skladování hotových produktů, které by nemělo nastat, neboť produkty putují hned k zákazníkovi.
Princip tahu je velmi užitečným nástrojem metodologie Lean a je rozšířený zvláště ve výrobních podnicích, kde je jeho aplikace známa pod japonským názvem Kanban. Přístup Kanban je založený na kartách, na kterých jsou uvedeny mimo jiné i informace o minimální úrovni zásob dané položky. Pokud výše zásob dané položky klesne na minimální hodnotu, tato karta se vrátí na původní místo, kde se nachází potřebné položky (sklad nebo mezisklad) a pracovník ví přesně, kolik a jakých položek má dodat do výroby.
Karta tedy slouží jako objednávka na další položky (Imai, 2012). Je to pokyn pro spuštění dalších výrobních operací a zajišťuje plynulost výroby.
Princip tahu, který se řídí poptávkou zákazníka, předchází plýtvání v podobě předzásobení a snižuje výrobní náklady, neboť šetří výdaje na skladování. Do výroby teče pouze takové množství zásob, které jsou v daný okamžik potřebné, a tak zkracuje průběžnou dobu výroby (Keřkovský, 2012).
2.3.6 Nástroj 5S
Tento nástroj metodologie Lean je velmi praktický, neboť se zaměřuje na organizační čistotu a standardizaci během výrobních procesů. Celkově nástroj 5S vede k vykonávání práce efektivním, účinným a bezpečným způsobem, který zajistí redukci všech druhů
30
plýtvání. Pokud by management podniku nenastolil těchto pár efektivních pravidel, docházelo by během výrobních procesů k různým problémům, například v podobě nedostatku disciplíny na pracovišti, přeplněného skladu nebo špatně měřitelných výkonů pracovníků. Při použití nástroje 5S by měl být použit proaktivní přístup, to znamená přístup založený na principu akce (Moulding, 2010). Nestačí jenom reagovat na objevené problémy, ale zaměřit se na ně ještě dříve, než by mohly vzniknout, a to za pomoci promyšleného plánování budoucích činností.
Název 5S souvisí s pěti jednoduchými praktikami, jejichž označení v japonském jazyce začínají na písmeno S (Japonsko je zemí vzniku filozofie tohoto nástroje 5S). V českém jazyce se pod nástrojem 5S uvádí pět činností, které spolu s jejich cíli zachycuje tabulka 2.
Tab. 2: Činnosti 5S a jejich hlavní cíle
Činnosti 5S Cíle jednotlivých činností
Třídění Redukce plýtvání a ztrát
Umisťování Zvýšení efektivity a účinnosti
Úklid Pozorování, kontrola a napravování současného stavu Standardizace Odstraňování různých proměnných
Udržení Udržování a trénink činností v požadovaném stavu Zdroj: MOULDING, Edward. 5S: A visual control system for the workplace, s. 10; vlastní zpracování.
Níže jsou jednotlivé praktiky nástroje 5S stručně charakterizovány.
Třídění
Praktika třídění souvisí s roztříděním zbytečných a potřebných nástrojů, prostorů, personálu, činností a všeho, co zasahuje do výrobního procesu daného podniku.
S položkami, které jsou zařazeny do kategorie zbytečné, pak musí být náležitě naloženo, tak aby nedocházelo k plýtvání (Moulding, 2010). Je dobré se zamyslet i nad počtem potřebných položek. Pokud je na pracovišti potřebná položka, kterou pracovníci opravdu využívají k výkonu práce, ale objevuje se na daném pracovišti několikrát, mělo by se toto zbytečně vysoké číslo potřebných položek také redukovat (Imai, 2012).
31 Umisťování
Po třídění následuje činnost umisťování. Pokud jsou již definovány věci potřebné k procesu výroby, mělo by se jim určit stálé místo, které se příslušně označí (například názvem položky, barvami, obrysem palety, který je přesně tam, kde má paleta stát atd.), aby bylo vše přehledné (Imai, 2012). Management podniku by se nad tímto měl opravdu zamyslet, neboť by věci měly být efektivně uloženy. To znamená, že by vše mělo být snadno dosažitelné, v dostupné vzdálenosti a v množství, které je potřebné k výrobě v daném okamžiku (Svozilová, 2011). Tato akce zajistí větší souvislost výrobního procesu a omezí plýtvání typu pohyb, přemisťování aj.
Úklid
Činnost úklid slouží k tomu, aby předešlé umisťování vytrvalo a stalo se samozřejmostí.
Pokud je pracoviště uspořádáno pro plynulost výrobního procesu a uklizeno, hned je z něho příjemné a připravené místo, kde jde práce sama od ruky (Moulding, 2010). V této činnosti se ukrývá několik pozitiv. Pracovníka nic nerozptyluje od práce, neboť má vše potřebné připravené v dokonalém stavu, a takto uklizené pracovní místo po něm případně přebírá následující pracovník.
Imai (2012) v činnosti úklidu vidí ještě jedno pozitivum. Uvádí ho na příkladu čištění stroje, při kterém může pracovník přijít na poruchy různého rázu, na které by se při nepravidelném čištění přišlo daleko později, dokonce třeba až při měsíční údržbě. Sám Imai (2012) přirovnává tuto činnost k tvrzení „úklid rovná se kontrola“.
Standardizace
Pokud management podniku zjistil, jaké úkony se mají provádět k nejlepšímu dosažení cíle a jakým způsobem je provádět pro dosažení nejefektivnějšího závěru, potom je dobré vše standardizovat a tuto plynulost, organizovanost a účinnost opakovat při každém dalším výkonu. Výhodou je snadné zapracovávání nových pracovníků, dále jednoduchá kontrola jednotlivých kroků při výkonu práce (Moulding, 2010).
Udržení
Činnost udržení nástroje 5S shrnuje všechny předešlé činnosti a dbá na to, aby vše, co vedlo k zlepšení výrobních procesů, bylo dodržováno (Svozilová, 2011). K udržení nového
32
uspořádání pracoviště, pravidel pro pořádek i úklid a standardizace výrobních procesů slouží firemní dokumenty, kterými jsou například různé návody, postupy, pravidla obsluhy atd.
Uvedených pět činností by se mělo stát součástí pracovních návyků a pracovníci by postupem času měli vykonávat vše nenuceně, a tedy díky nástroji 5S dopomoci podniku k čistému a přehlednému pracovišti, které povede k lepším výsledkům.
2.3.7 Další nástroje Lean
Výše uvedené nástroje jsou dále doplňovány dalšími velice účinnými nástroji ve zlepšovatelských procesech, a tudíž i při použití metodologie Lean. Níže jsou uvedeny další možné nástroje dle Svozilové (2011).
Urychlená transformace činností
Nástroj urychlená transformace činností minimalizuje plýtvání času tak, že zkracuje dobu výrobního procesu či přeměny. Princip je v tom, přijít na způsob, který urychlí určitý výkon, ale přitom výsledky nesmí být ochuzeny a musejí být ve stejné kvalitě.
Analýza prodlev
Díky analýze prodlev dokáže management podniku přijít na chyby v plánování výroby.
Odstraňuje chyby ve špatně zvolených velikostech výrobních dávek. Tento nástroj pomáhá poukázat na možný nesoulad vlastní výroby a dodavatelské činnosti. Také je užitečný při analyzování průběhu dodatečných úprav podle zákazníkových přání či pouhých oprav.
Analýzou časových prodlev se bude management podniku zabývat i v případě, pokud se zaměří na optimalizaci produktivity procesu.
Svozilová (2011) nejprve doporučuje porovnat hodnoty naměřené pro jednotlivé úseky výrobního procesu. Dalším krokem je určit nejvyšší hodnoty nedokončené výroby v časové prodlevě pro každý krok výrobního procesu. Ten úsek, který má nejvyšší hodnotu, má i nejvyšší časovou prodlevu. Potom při odstraňování časových prodlev se začíná u úseků s nejvyššími hodnotami, zjišťuje se příčina vysokých hodnot a navrhuje se řešení problému, které povede k odstranění časových prodlev.
33 Organizace bloků činností
Ve své podstatě také tento nástroj přispívá k eliminaci plýtvání ve výrobních procesech.
Jednotlivé činnosti jsou uspořádány do bloků, ať již podle stejných strojů, které jsou při výrobě zapotřebí, či podle stejného dozoru.
Návrhy systémů
Tento nástroj používaný v metodologii Lean zahrnuje návrhy systémů, které zajistí stoprocentní bezchybnost pro výrobní procesy. Nástroj návrhy systémů pochází opět z Japonska, kde je znám pod pojmem Poka-Yoke, což by se dalo přeložit jako „chybě vzdorný“ (Elbert, 2013). Principem Poka-Yoke je pomoci pracovníkům vyhnout se dělání chyb ještě dříve, než se z chyb stanou vady ve výrobním procesu. Tyto systémy zajišťují předběžné zjištění, zda je vše připraveno k bezchybné, kvalitní a nezpožděné výrobě.
Nástroje pro řešení problémů
Nástroje pro řešení problémů lze využít, pokud má management podniku dostatek informací o problémovém procesu. Problémy se díky těmto nástrojům řeší analyticky. Ze sedmi známých statistických nástrojů pro analytické řešení problémů jsou dva níže uvedené asi nejznámější (Imai, 2012).
Prvním z nich je Paretův graf1, který popisuje problémy z pohledu příčiny a jevu.
Problémy jsou znázorněny ve sloupcovém grafu (Obr. 1) podle důležitosti, od nejvíce důležitého k méně důležitému. Přičemž nejvíce důležitý jev má nejvyšší četnost výskytu problému. V grafu se nachází také spojnicový graf, který znázorňuje kumulativní četnosti daných jevů v procentech, tzv. Lorenzova křivka. Tento nástroj se poté řídí principem, který vyjadřuje Paretovo pravidlo 20:80, které lze interpretovat následovně: 20 % příčin se podílí na 80 % výsledku. Z toho vyplývá, že stačí nalézt a odstranit pouze 20 % z veškerých příčin problémových aktivit, a vyřeší se 80 % problémů. Tento nástroj je užitečný při identifikování problémových jevů, k hledání nejčastěji působícího problémového jevu a k určení, který z problémových jevů by se měl eliminovat jako první.
Zároveň se mohou porovnávat také dva grafy (Svozilová, 2011). První, který vznikl při
1 Paretův graf je pojmenován po Wilfredu Paretovi, který jako první použil poměr 20:80 při analýze bohatství státu Itálie.
34
identifikaci problémových jevů, s druhým, který se vytvoří až po zlepšovatelských procesech. Díky porovnání Paretových grafů má management podniku přehledné výsledky o zlepšení.
Obr. 1: Paretův graf (vlastní zpracování)
Druhým nástrojem aplikovatelným při řešení problémů je graf příčin a následku, také známý jako Ishikawa diagram2 či diagram „rybí kost“. Graf příčin a následku se využívá při analyzování výrobního procesu a upozorňuje na možné faktory, které způsobují daný problém (Imai, 2012). Pokud se určí vzniklý problém, poté se díky brainstormingu v pracovním týmu hledají všechny možné příčiny daného problému. Tento nástroj je efektivní zejména tam, kde je potřeba se na věci podívat z jiného úhlu.
Postup je jednoduchý, prvním krokem je přesně definovat vzniklý problém, který se zapíše do hlavy rybí kosti (Obr. 2). Dále se postupuje s rybí kostrou, která je zpravidla složena z šesti rybích kostí, ke kterým se postupně přiřazují příčiny problému. Pracovní tým se může inspirovat šesti obecnými příčinami, které se označují zkratkou 6M nebo sepsat jiné kategorie příčin, které lépe vyhovují danému problému (například vnější prostředí aj.). Pod
2 Ishikawa diagram si zasloužil svůj název po svém zakladateli tohoto grafu, panu profesorovi Kaoru Ishikawa.
35
zkratkou 6M je ukryto těchto šest příčin: měření, materiál, metoda, management, muž a mašina. Dále k těmto obecným příčinám dopisuje pracovní tým všechny možné detailní příčiny, které v té dané oblasti mohou způsobovat definovaný problém. Tyto příčiny se zapisují již podrobně, neboť doporučovaná hloubka tohoto diagramu je pouze dvě úrovně.
Po určení všech možných příčin má pracovní tým za úkol ohodnotit vážnost sepsaných příčin a dohodnout se na programu postupného odstraňování všech závažných příčin, které způsobují definovaný problém (Svozilová, 2011).
Graf příčin a následku přispívá k přehlednému znázornění příčin a problémových jevů a také nabízí organizované řízení likvidování definovaného problému.
Obr. 2: Ishikawův diagram (vlastní zpracování)
Metoda „Pětkrát proč?“
Tato metoda souvisí s diagramy řešení problémů, a to tak, že nutí uživatele se nad příčinami problémů důkladně zamyslet. Smyslem metody „Pětkrát proč?“ je se úmyslně ptát čím dál tím hlouběji na příčiny vzniklého problému. Nestačí přijít na odpověď první otázky, která by zdánlivě měla určit příčinu daného problému, ale je nutné zeptat se znovu a zaměřit se na hlubší porozumění konkrétní příčiny, například proč tato příčina vznikla a co s ní souvisí. Jak uvádí Elbert (2013), tato metoda pomáhá určit kořeny definovaného problému. Zpravidla se uvádí pět kroků k nalezení správného původu problému, nicméně je to případ od případu, někdy stačí pouhé tři otázky, někdy je zase zapotřebí více než pět
36
otázek „Proč?“. Tento nástroj se zdá být primitivní, ale díky metodě „Pětkrát proč?“ se pracovní tým vždy zamyslí nad pravými příčinami definovaného problému.
2.4 Jak postupovat při aplikaci Lean
Podle Svozilové (2011) existují dva typické přístupy k aplikaci metodologie Lean v podniku.
Prvním možným přístupem je princip Kaizen. Pojem Kaizen pochází z japonštiny a představuje „zdokonalení“ či nepřetržité zlepšování výrobních praktik, ale také managementu i pracovníků. Tento pojem představuje filozofii podnikového managementu (Imai, 2012). Přístup Kaizen je založen na drobných a častých změnách ve výrobním procesu podniku, který je udržován dlouhodobě, a tyto pravidelné zákroky postupně přináší určité výhody ve formě neustálého zlepšování (Svozilová, 2011). Management podniku se především zaměřuje na jednotlivá plýtvání v daných výkonech celého výrobního toku podniku.
Druhým je přístup obsahující Demingův cyklus3, respektive jeho zdokonalení v podobě cyklu PDCA (z anglického názvu Plan-Do-Check-Act). Zkratka PDCA je v českém jazyce představována jako „naplánuj-udělej-zkontroluj-zasáhni“. Tento přístup souvisí s detailním plánem rozsáhlých změn většinou velmi spletitých výrobních toků, který zasahuje do delšího časového úseku. Cyklus PDCA pomáhá zefektivnit činnosti podniku a je to dokonalý postup pro zavedení zlepšovatelských aktivit. Souvisí s tím i zavedení cyklu SDCA (z anglického názvu Standardize-Do-Check-Act), což znamená v českém jazyce
„standardizuj-udělej-zkontroluj-zasáhni“. Management podniku nejprve provede standardizaci a teprve poté pokračuje s cyklem PDCA. Filozofie cyklu PDCA je nebýt nikdy spokojen se statutem quo, proto management podniku díky tomuto přístupu bude neustále plánovat a realizovat další a další zlepšení (Imai, 2012).
3 Cyklus nepřetržitého vzájemného působení mezi výzkumem, projekcí, výrobou a prodejem za účelem větší kvality a spokojenosti zákazníka, zavedený W. E. Demingem.
37
Něco však mají tyto dva přístupy k aplikaci metodologie Lean společné: nekonečné zaměření na odstraňování plýtvání, neefektivních či neúčinných výkonů, dosažení plynulého výrobního toku bez závad, ale také neustálé hledání správné a logické cesty k dosažení produktů přesně takových, jaké zákazníci vyžadují.
38
3 Typologie výroby
Pod pojmem výroba si lze představit proces, při němž se zhotoví předmět podle potřeb a přání zákazníka, který je poté určen k prodeji a podnik za něj inkasuje odměnu v podobě peněz. Na začátku každého výrobního procesu jsou za potřebí výrobní zdroje, které se řadí z hlediska podstaty do čtyř hlavních kategorií: práce, půda (přírodní zdroje), kapitál a informace (Keřkovský, 2012).
Dále lze výrobní faktory klasifikovat z hlediska výrobního procesu, podle kterého jsou rozlišovány transformující a transformované výrobní zdroje. Transformujícími výrobními zdroji mohou být vybavení či zaměstnanci a transformovanými výrobními zdroji mohou být materiál nebo informace. Toto rozdělení je užitečné pro zhodnocení efektivnosti výrobních zdrojů. Díky těmto vstupům během výrobního procesu vzniknou výstupy v podobě finálních výrobků. Podoba a vlastnosti těchto produktů jsou navrhovány s ohledem na požadavky zákazníků, avšak skutečná podoba produktů je výsledkem celého výrobního procesu. Proto se ve výrobním procesu management podniku zaměřuje na jednotlivé cíle výroby, které v průběhu procesu přidávají budoucím finálním produktům na hodnotě. Cíle výroby by měly být v souladu s celkovými strategickými cíli podniku. Na obrázku 3 je znázorněno několik příkladů různých cílů výrobního procesu, jak z pohledu podniku, tak z pohledu zákazníka.
Obr. 3: Vnitřní a vnější význam cílů a kritérií řízení výroby (Keřkovský, 2012, s. 6)
39
Pokud jsou známy hlavní cíle výroby, pak je snadnější sestavit plán pro výrobní proces, který je realizován výrobním systémem (Keřkovský, 2012). Výrobní proces je tedy determinován: určením produktu, variantami a množstvím daného produktu, použitými technologiemi, uspořádáním a organizací výroby, standardizací výroby a schopností reagovat na změny.
Z analýzy firmy Krofian CZ se dá usoudit, že její výrobní proces se řadí k přerušovaným výrobám. Pojem přerušovaná výroba znamená, že je možné výrobní proces v určitých částech přerušit a navázat na celý průběh další den. Z pohledu prostorové struktury pak lze výrobu v obrobně označit jako dílenskou. Pro dílenskou výrobu je typické, že je k dispozici jen pár strojů, není shodné pořadí při zpracování, není dána jednotná délka trvání obráběcího procesu a pozorovatel nenalezne stálý chod v průběhu výroby. Tato charakteristika výrobního procesu je velmi účinná při kusové výrobě, jelikož přináší mnoho pozitiv, kterými jsou velká flexibilita a schopnost rychlé adaptace, univerzálnost strojů podporuje rozmanitost výrobků a všestranně orientovaní kvalifikovaní pracovníci s větší důvěrou pro samostatné rozhodování (Tomek, 2014). Výrobu lze také charakterizovat podle množství a počtu druhů produktů a rozlišovat malosériovou, sériovou a hromadnou výrobu. Ve firmě Krofian CZ probíhá kusová výroba (malosériová).
Z toho následně vyplývají další charakteristiky výrobního procesu. Například jaké bude uspořádání výroby ve výrobním systému, jaké bude využívání strojů, jaké bude přidělování výrobních zdrojů a jaká bude potřebná specializace jednotlivých pracovníků. Každý podnik si tyto parametry nastaví vždy podle svých možností a jak je to právě ve firmě Krofian CZ, je popsáno v případové studii této práce.
3.1 Kusová aneb zakázková výroba
Zpravidla je kusová výroba zaměřena na výrobu malého množství produktů během jednoho výrobního období. Výroba většinou probíhá na univerzálních strojích. Naopak varianty možných produktů jsou velmi velké, neboť se podnik vždy řídí přáními a požadavky zákazníků. Pokud je tedy kusová výroba realizována pouze na základě objednávek zákazníků, hovoří se o zakázkové výrobě (Keřkovský, 2012). Průběh řízení zakázkové výroby se během období může měnit, z důvodu obměn zakázek, které potřebují
