Optimalizace vybraných podnikových procesů
Diplomová práce
Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Filip Šimoník
Vedoucí práce: Ing. Eliška Valentová, Ph.D.
Akademický rok /
(projektu, uměleckého díla, uměleckého výkonu)
Jméno a příjmení:
Osobní číslo:
Studijní program:
Studijní obor:
Zadávající katedra:
Vedoucí práce:
Konzultant práce:
Název práce:
Z á s a d y p r o v y p r a c o v á n í : Bc. Filip Šimoník
E16000309
N6208T085 – Podniková ekonomika
katedra podnikové ekonomiky a managementu Ing. Eliška Valentová, Ph.D.
Ing. Petr Šimoník
Technické služby města Liberce a.s. , Výkonný ředitel Optimalizace vybraných podnikových procesů.
1. Teoretické vymezení základních pojmů.
2. Charakteristika vybrané společnosti.
3. Problematika poskytování veřejných služeb.
4. Překážky efektivního vedení městské společnosti.
5. Formulace závěrů a návrh optimalizovaných postupů.
2018 2019
Zadání diplomové práce
N6208 Ekonomika a management
Seznam odborné literatury:
Rozsah práce:
Forma zpracování:
Datum zadání práce:
Datum odevzdání práce:
L.S.
prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.
děkan Ekonomické fakulty vedoucí katedry tištěná / elektronická
31. října 31. srpna
HILES, Andrew N. 2014. Business Continuity Management: Global Best Practices. 4th Edition.
Rothstein Publishing. ISBN 978-1931332354.
RUMMLER, Geary A. a Alan P. BRACHE. 2013. Improving performance: How to manage the white space on the organization chart. Updated ed., 3rd ed. San Francisco, CA:
Jossey-Bass. ISBN 978-1-118-14370-4.
JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. 2013. Velká kniha o řízení firmy: Praktické postupy pro úspěšný rozvoj organizace. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4337-0.
MARTINOVIČOVÁ, Dana, Miloš KONEČNÝ a Jan VAVŘINA. 2014. Úvod do podnikové ekonomiky. Praha: Grada. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-5316-4.
SLAVÍK, Jakub. 2014. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách: jak poskytovat zákaznicky orientované veřejné služby. Praha: Grada. Manažer. ISBN 978-80-247-4819-1.
Databáze článků ProQuest (http://knihovna.tul.cz/).
65 normostran 2020
prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D. (v.z.) 2018
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Anotace
Diplomová práce se zabývá optimalizací vybraných podnikových procesů společnosti Technické služby města Liberce a.s. V první části práce jsou vymezené zásadní pojmy potřebné k pochopení problematiky fungování městem vlastněné akciové společnosti ve veřejném i soukromém sektoru národní ekonomiky. V analytické části, která je založena na informacích získaných prostřednictvím řízeného rozhovoru s členy výkonného managementu společnosti, jsou rozklíčovány základní podnikové procesy. Tyto procesy jsou posléze analyzovány a je navržena jejich možná optimalizace. Optimalizací těchto procesů (zejména zavedením a splněním podmínky in-house a změnou organizační struktury společnosti) mohou Technické služby města Liberce zefektivnit své řízení podniku.
Klíčová slova
In-house, Optimalizace, Podnikové procesy, Služby, Veřejný a soukromý sektor
Annotation
Optimization of selected business processes
This master thesis deals with optimization of chosen business processes of company Technické služby města Liberce a.s. First part defines essential concepts necessary for understanding of problematics of joint-stock company owned by the city in both public and private sector of the national economy. In analytical part, which is based on information gathered through structured interview with members of executive management of the company, basic business processes are determined. Such processes are later analyzed and their possible optimization is designed. By optimizing of these processes (especially by implementing and meeting the in-house condition and change of the company structure), Technické služby města Liberce can make its business management more efficient.
Key Words
In-house, Optimization, Business processes, Services, Public and Private Sector
Poděkování
Mé poděkování patří vedoucí diplomové práce Ing. Elišce Valentové, Ph.D. za odborné vedení, přívětivé usměrňování, nekonečnou trpělivost a ochotu, se kterou mi v průběhu zpracování diplomové práce.
Rád bych také poděkoval představitelům zkoumané společnosti, panu Ing. Petru Šimoníkovi a panu Ing. Tomáši Reicheltovi za to, s jakou ochotou se mi věnovali a že byli v průběhu zpracování práce vždy nápomocni.
Obsah
Seznam zkratek ... 11
Seznam obrázků ... 12
Seznam tabulek ... 13
Úvod ... 14
1 Podnikové procesy ... 16
1.1 Definice procesu ... 16
1.2 Charakteristiky procesu ... 17
1.3 Skupiny procesů ... 20
1.4 Druhy procesů ... 22
1.4.1 Primární procesy ... 22
1.4.2 Sekundární procesy ... 23
1.5 Metody řízení procesů ... 23
1.5.1 Business Continuity Management (BCM) ... 23
1.5.2 Business Process Management (BPM) ... 24
1.5.3 Total Quality Management (TQM) ... 24
1.5.4 SIX Sigma ... 26
1.5.5 Normy ISO ... 26
1.6 Metody analýzy podle významu uvnitř podniku ... 32
2 Optimalizace procesů ... 33
2.1 Optimalizace a reengineering ... 33
2.2 Kroky optimalizace ... 35
2.3 Optimalizace v návaznosti na metody řízení procesů ... 36
2.3.1 Optimalizace metodou TQM ... 36
2.3.2 Optimalizace odvozené od metody TQM ... 36
2.3.3 Optimalizace metodou SIX Sigma ... 37
2.3.4 Optimalizace pomocí ISO norem ... 37
3 Veřejný a soukromý sektor ... 39
3.1 Kritéria dělení veřejného a soukromého sektoru ... 39
3.2 Veřejný sektor ... 41
3.2.1 Charakteristické rysy veřejného sektoru ... 42
3.2.3 Firmy založené a vlastněné státem či jiným veřejným subjektem ... 44
3.3 Soukromý sektor ... 45
4 Typy společností v ČR ... 46
4.1 Akciová společnost... 46
4.2 Společnosti založené samosprávnými celky ... 47
4.3 Působnost... 47
4.4 Zabezpečení služeb veřejného zájmu... 48
4.5 Druhy společností založených samosprávnými celky ... 49
4.5.1 Legislativní ustanovení ... 49
4.5.2 Orgány akciové společnosti založené samosprávnými celky ... 50
4.5.3 Personální změny ... 51
5 Liberec ... 52
6 Technické služby města Liberce, a. s. ... 54
6.1 Výkonný management... 57
7 Rozhovor ... 58
7.1 Nástroje k řízení firmy ... 58
7.2 ISO normy ... 59
7.3 Právní forma společnosti ... 61
7.4 Smlouvy a zakázky ... 66
7.5 Lidské zdroje ... 70
7.6 Konkurence ... 75
7.7 Řízení společnosti... 85
7.8 Hospodaření společnosti ... 90
8 Návrhy optimalizace ... 96
8.1 ISO normy ... 96
8.2 Organizační struktura... 98
8.3 Smlouvy a zakázky ... 99
8.4 Lidské zdroje ... 100
8.5 Konkurence ... 102
8.6 Řízení společnosti... 103
8.7 Rozhodovací proces ... 104
8.8 Hospodaření společnosti ... 105
Závěr ... 108
Zdroje ... 110
Seznam příloh ... 118
Příloha A – Politika kvality ... 119
Příloha B – Politika životního prostředí ... 120
Příloha C – Politika BOZP ... 121
Seznam zkratek
BCM Business Continuity Management BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci BPM Business Process Management BSI Britská standardizovaná instituce CIS Centrální informační systém
ČSAD Československá autobusová doprava ČSN české technické normy
DIN Německý ústav pro průmyslovou normalizaci
DMAIC akronym Define, Measure, Analyze, Improve and Control – cyklus zlepšování
EN Evropské normy
FC fotbalový club
GDPR General Data Protection Regulation IEC Mezinárodní elektrotechnická komise IS informační společnost
ISO Mezinárodní organizace pro standardizaci IT informační technologie
LIS Liberecká informační společnost
OHSAS Occupational Health & Safety Advisory PEMM Process and Enterprise Maturity Model
PN podnikové normy
ŘSD ČR Ředitelství silnic a dálnic České republiky SLK Silnice libereckého kraje
SML Statutární město Liberec TC Technical Committees TCC Total Customer Care
THP technickohospodářský pracovník TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
Seznam obrázků
OBRÁZEK 1: PODNIKOVÝ PROCES (GARDNER, 2004), VLASTNÍ ZPRACOVÁNÍ ... 19 OBRÁZEK 2: PROCES OPTIMALIZACE (KETTINGER, 1997), VLASTNÍ ZPRACOVÁNÍ ... 34 OBRÁZEK 3: PESTOFFŮV TROJÚHELNÍK (PESTOFF, 1995) ... 40 OBRÁZEK 4: GRAF VÝVOJE POČTU OBYVATEL V LIBERCI (ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD, 2018),
VLASTNÍ ZPRACOVÁNÍ ... 52 OBRÁZEK 5: ORIENTAČNÍ MAPA SÍDLA TSML (MAPY, 2016), VLASTNÍ ÚPRAVA ... 55 OBRÁZEK 6: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA TSML A.S. (INTERNÍ MATERIÁLY SPOLEČNOSTI
TSML A.S., 2018), VLASTNÍ ÚPRAVA ... 65
Seznam tabulek
TABULKA 1: PROCESY V ORGANIZACI ... 20 TABULKA 2: ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTICKÉ RYSY VEŘEJNÉHO SEKTORU ... 43
Úvod
Tato diplomová práce se zabývá možnostmi optimalizace podnikových procesů ve společnosti, která působí jak ve veřejném, tak v soukromém sektoru národního hospodářství. Oba sektory tvoří významnou část naší ekonomiky, přesto jsou ze své podstaty vzájemně velmi odlišné.
Podnikové procesy, které budou v této práci zkoumány, jsou procesy vztahující se k fungování společnosti Technické služby města Liberce a.s. (dále jen TSML). Tato společnost v sobě snoubí poskytování veřejných služeb (starost o veřejné blaho) a tvoření zisku, jelikož je běžnou obchodní společností. Společnost je z části financována z veřejného rozpočtu (z rozpočtu Statutárního města Liberec) a z části si vydělává svou vlastní obchodní činností.
V první části práce budou teoreticky popsány pojmy, jejichž znalost je nezbytná pro porozumění obsahu práce. Budou představeny nejznámější definice procesů a také budou popsány nejpoužívanější metody řízení procesů, které se různými způsoby snaží podnikové procesy zlepšit. Práce se bude také zabývat teoretickým ukotvením pojmu optimalizace, pojmům s ním spojených a samotnými kroky, které optimalizaci provází. Mezi nejznámější metody optimalizace řízení podniku jsou řazeny metody Total Quality Management, Six Sigma či různé normy ISO.
V další kapitole následuje deskripce soukromého sektoru, veřejného sektoru a akciové společnosti. Zkoumaný podnik, tedy Technické služby města Liberce, prošel transformací a dnes má právní formu akciové společnosti.
Ve své druhé části bude práce seznamovat se statutárním městem Liberec. Technické služby města Liberce zde mají své sídlo a jejich působnost je logicky zaměřena především na toto město. Navazovat bude část popisující zkoumanou společnost, její vznik, účel a prováděné činnosti. Součástí společnosti je výkonné vedení, z něhož budou představeni výkonný ředitel a finanční ředitel společnosti, kteří byli vybráni jako vhodné zdroje informací a byli ochotni potřebné informace v obsáhlém rozhovoru poskytnout. Informace byly získány za pomoci řízeného rozhovoru dne 20. března 2018.
Informace získané z tohoto řízeného rozhovoru budou použity ke zmapování fungování společnosti Technické služby města Liberce a odhalení podnikových procesů, které by mohly být optimalizovány.
V závěru práce budou k vybraným procesům navrženy možnosti jejich optimalizace, díky kterým budou moci Technické služby města Liberce fungovat efektivněji.
Cílem diplomové práce je analyzovat procesy ve společnosti a navrhnout jejich optimalizaci, která povede ke zvýšení efektivity řízení společnosti.
Dílčím cílem diplomové práce je představit čtenářům fungování společnosti, jejímž jediným, 100% akcionářem je územní samosprávný celek.
Předmětem zkoumání jsou podnikové procesy a fungování městem vlastněné akciové společnosti Technické služby města Liberce, která pro město Liberec poskytuje veřejné služby.
1 Podnikové procesy
Fungování každého podniku bezpodmínečně souvisí s mnoha procesy, které vycházejí z vnitřního či vnějšího prostředí podniku. Procesy jsou zásadní i pro jiné, než podnikové struktury. Příkladem mohou být jednotlivé práce skupin studentů na školních projektech nebo samotné fungování Technické univerzity v Liberci. Ne nadarmo je nejrůznějším podnikovým i nepodnikovým procesům věnována pozornost napříč mnoha předměty, které jsou vyučovány na ekonomické fakultě liberecké Technické univerzity. Z jednotlivých procesů se totiž skládá a je jimi utvářen chod společnosti (Management Mania, 2016).
Ať už jde o procesy podnikové či nepodnikové, jejich společným jmenovatelem by mělo být vykonávání procesů efektivně a účelně. Jen tato cesta vede ke splnění vytyčených cílů. Proto se podniky snaží veškeré procesy řídit a zlepšovat, tedy optimalizovat (Management Mania, 2016).
1.1 Definice procesu
Definice podnikového procesu není jednotná a existuje několik přístupů, které charakterizují podnikový proces po svém. Dle autora Řepy jde o „souhrn činností, transformujících (pomocí lidí a nástrojů) souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb), přičemž tyto výstupy jsou určeny pro jiné lidi nebo procesy“ (Řepa, 2007, s. 15).
Podobný pohled na věc nabízejí uznávaní autoři Hammer a Champy. Dle nich je podnikový proces „souhrn činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a vytváří výstup, který má pro zákazníka hodnotu“ (Hammer, 1995, s 4).
K obdobnému výsledku došlo také autorské duo Josef Fiala a Jan Ministr: „Proces je logicky nebo chronologicky seřazený soubor činností s definovanými vstupy a výstupy, které vytvářejí ucelenou hodnotu pro zákazníka procesu.“ (Fiala, 2003, s. 51).
Rozdělení procesů na primární a podpůrné přinášejí ve své definici autoři Rummler a Brache
(c
2013). Ti tvrdí, že podnikový proces je řada kroků navržených k vytvoření nějakého produktu nebo služby. Některé procesy končí produktem nebo službou, kterou přijímá nějaký externí zákazník. Ty se označují jako primární procesy. Jiné procesyvytvářejí produkty neviditelné pro externí zákazníky, ale nezbytné pro efektivní řízení byznysu. Ty se označují jako podpůrné procesy.
Na první pohled nejpřesněji a nejobšírněji definuje podnikový proces Američan Thomas H. Davenport. Ten vidí podnikový proces jako strukturovanou a měřitelnou sadu aktivit navržených k vytváření konkrétního výstupu pro určitého zákazníka na trhu.
To zahrnuje silný důraz na to, jak se práce v organizaci dělá, v protikladu k produktovému zaměření, soustředěnému na to, co se dělá. Proces je tedy konkrétní uspořádání aktivit v čase a prostoru, se začátkem a koncem a s jasně definovanými vstupy a výstupy: je to struktura činností. Přijetí procesního přístupu znamená osvojit si pohled zákazníka. Procesy jsou struktury, pomocí nichž organizace dělá to, co je nutné k vytváření hodnot pro zákazníky (Davenport, c1993).
Tato práce se zabývá procesy uvnitř městem založené a majoritně vlastněné akciové společnosti, která primárně poskytuje veřejné služby a nevytváří tedy žádný, pro zákazníka hmatatelný produkt. Proto jsou zde procesy chápány především jako to, co se ve společnosti děje. Ze vstupů se skrze lidské zdroje a nejrůznější aktivity vytvářejí výstupy, které mají vliv na chod společnosti. Nejblíže jsou tedy se svou definicí Rummler a Brache, kteří se zmiňovali o procesech neviditelných pro externího zákazníka, ale nezbytných pro efektivní řízení společnosti (Rumler, c2013).
1.2 Charakteristiky procesu
Z výše uvedených definic a názorů je zřejmé, že proces je označení pro přeměnu vstupu na výstup (Davenport, c1993).
Davenport zavádí určité charakteristiky, jež jsou pro procesy typické a jsou jejich nedílnou součástí. Důležitější než samotný výstup je zde postup, kterým očekávaného výstupu dosáhne, tudíž produktová perspektiva je zde upozaděna kvůli logice procesu. Davenport už před 25 lety definoval proces tak, že je tato definice použitelná a často citovaná i dnes.
Podle Davenporta musí být proces jasně ohraničen, veškeré vstupy i výstupy bývají složeny z dílčích částí, je zde přítomný jasný time-management aktivit, na konci procesu stojí příjemce výstupu (zákazník) a celková proměna vstupů na výstupy v průběhu procesu
Český pohled na věc nabízí ve své publikaci Šmída, který předpokládá, že proces je skupina organizovaných a na sobě závislých činností procházejících různými útvary společnosti. Tyto činnosti využívají vstupy (lidský faktor, materiál, peníze, informace) a přetvářejí je na výsledný produkt, který nabízí koncovému uživateli určitou přidanou hodnotu (Šmída, 2007).
Přes rozličné výklady a přístupy k (podnikovým) procesům byla nalezena shoda u mnoha autorů na těchto základních bodech, které by měl každý proces splňovat:
Určitá (počáteční) událost je začátkem procesu,
proces je časově ohraničen,
proces tvoří dílčí (sub)procesy a jednotlivé činnosti,
mezi jednotlivými (sub)procesy a činnostmi je logická souvislost a posloupnost,
na počátku procesu jsou vstupy a na konci procesu výstupy,
vstupy mají podobu materiální, finanční, informační či lidskou,
výstupem procesu je produkt (finální či polotovar) nebo služba,
hodnotově by měl být výstup vyšší než vstup a tím přinášet koncovému zákazníkovi určitou (přidanou) hodnotu (Drdla, 2001).
Podnikový proces by se dle výše uvedených bodů dal graficky připodobnit obrázku 1:
Podnikový proces. Obrázek zobrazuje sled pracovních činností, které jsou úzce provázány s užívanými zdroji (které představují lidé, metody, materiál a zařízení) a jsou nedílnou součástí procesu, ve kterém se vstupy časem transformují na výstupy.
Obrázek 1: Podnikový proces (Gardner, 2004), vlastní zpracování
Michael Hammer vytvořil několik bodů, které podle něj umožňují správný průběh procesu, které obsáhl v metodě PEMM (Process and. Enterprise Maturity Model). Jsou jimi:
Návrh (z anglického Design) – v něm je určeno, jakým způsobem má být proces vykonán,
vykonávající (z anglického Performers) – znalostmi a schopnostmi kompetentní lidé, kteří daný proces vykonávají
vlastník procesu (z anglického Owner) – osoba ve vztahu nadřízeném k osobě proces vykonávající, vlastník procesu je za proces samotný a jeho výsledky zodpovědný,
infrastruktura – například manažerský informační systém (MIS) podporující proces,
metriky (z anglického Metrics) – společností zvolená měřítka, dle kterých se sleduje a poté hodnotí výkonnost procesu (Hammer, 2007).
Neméně důležité jsou pak schopnosti podniku tyto body správně uchopit a provést.
Jde zejména o čtyři významné schopnosti, které se dále mohou skládat z různých proměnných:
Vůdcovství (z anglického Leadership) – jde o vedení, chování a styl nadřízených pracovníků, kteří by měli podporovat proces,
kultura (z anglického Culture) – ochota ke změnám, vyvážená týmová práce, osobní odpovědnost za odvedenou práci a také zaměření na spokojenost zákazníka,
odbornost (z anglického Expertise) – lidské zdroje a použitá vhodná metodologie, tvoří dohromady správnou cestu ke zlepšení podnikových procesů,
správa (z anglického Governance) – model procesu, odpovědnost a integrace mechanismů pro řízení komplexních projektů a změn (Qi, 2013).
1.3 Skupiny procesů
Dle Garvina můžeme v organizaci rozlišit tři základní skupiny procesů – pracovní procesy, behaviorální procesy a procesy změny. Na čem závisí a co ovlivňují procesy v podniku je znázorněno v tabulce 1: Procesy v organizaci (Garvin, 1998).
Tabulka 1: Procesy v organizaci
Pracovní procesy Behaviorální procesy Procesy změny
Definice Sled aktivit
transformujících vstupy na výstupy
Vzory chování a způsoby jednání
Sled událostí v čase
Funkce Vykonávání práce Ovlivňování způsobu vykonávání práce chováním jednotlivců a skupin
Změna velikosti, znaků a identity organizace
Kategorie Dle různých autorů Individuální a mezilidské Nezávislé a vyvolané Příklady Plnění objednávky,
strategické plánování
Rozhodování,
komunikace, učení se organizace
Tvorba, růst,
transformace, úpadek
Zdroj: GARVIN (1998, s. 37)
Pracovní proces je smysluplná činnost, při které dochází k přeměně vstupů na výrobky či služby. Dle zaměření firmy jde většinou o nejdůležitější proces, na který se často nahlíží
pomocí techniky Total Quality Management (dále jen TQM), která klade důraz především na řízení kvality pracovního procesu (Management Mania, 2004).
Behaviorální proces nebo též proces chování je chápán jako sekvence kroků, které byly použity k dosažení poznávacích a mezilidských aspektů práce. Vzorce chování jsou v lidech hluboce zakořeněné, a ačkoliv se je lidé učí neformálně, socializací, pracovní zkušeností či jsou dány výchovou, zásadně ovlivňují charakter a podobu pracovních procesů. Snaha ovlivnit tyto vzorce pomocí vzdělávacích programů se nezdá být dostatečně účinná (Garvin, 1998). I vzhledem ke v této práci zkoumané společnosti hraje tato skupina procesů významnou roli, neboť pracovníci pracující zejména manuálně, za nízkou mzdu a jejichž vzdělání často skončilo povinnou docházkou na základní škole, tvoří v Technických službách města Liberce a.s. vysoké procento z celkového počtu zaměstnanců. Na druhé straně pak stojí představenstvo, dozorčí rada společnosti, výkonný management a vedoucí středisek. Na těchto pozicích jsou převážně vysokoškolsky vzdělaní lidé a je třeba, aby mezi managementem a dělníky panovalo porozumění a respekt.
Behaviorální procesy existují v návaznosti na procesy pracovní. Lze je dále dělit na tři podskupiny – procesy rozhodovací, komunikační a proces učení se. Všechny se vzájemně ovlivňují, měly by se vhodně doplňovat a pomocí vzájemné synergie pozitivně ovlivňovat podnikové procesy (Garvin, 1998).
Rozhodovací proces ukazuje, jakým způsobem společnost rozhoduje. Proces je složen z mnoha fází, které se vzájemně doplňují či překrývají, zapojuje se do něj vícero lidí z různých pozic, kdy se každý snaží prosadit různé zájmy, které hájí. Rozhodování závisí také na organizaci, struktuře a strategii společnosti. Většinou jde o složitý proces, trvající poměrně dlouhou dobu, který je navíc poměrně nepružný a mnohdy nedokáže rychle reagovat na změny (Garvin, 1998).
Komunikační proces je souhrnným názvem pro přenos a sdílení informací mezi jednotlivci či různými skupinami v podniku. Správná komunikace je důležitá pro dodržování dohod, úkolů a programu, který by měl být vždy předem projednán, tedy taktéž komunikován.
Komunikace je hlavním prostředkem pro řešení a vyřešení konfliktů ve společnosti.
Komunikační procesy lze v zásadě dělit na dvě hlavní části, první část komunikace je nutná
pro výkon práce, druhá část buduje a udržuje zdravé vztahy uvnitř společnosti (Garvin, 1998).
V novém miléniu se také můžeme setkávat s relativně novými pojmy jako „znalostní management“ či „učící se organizace“, což dokládá důležitost znalosti vlastní společnosti a učení se podnikových procesů. Proces učení má výrazný vliv na zisk, distribuci, uchování a nakládání s informacemi. I proces učení, stejně jako rozhodovací a komunikační procesy, prostupuje napříč různými patry společnosti a je do něj zahrnuto velké množství lidí (Garvin, 1998).
Skupinové rozdělení procesů uzavírají procesy změn. Těmito procesy se zabývá teoreticky teorie organizace, prakticky pak (strategický) management společnosti. V kontrastu s pracovními a behaviorálními procesy jde o procesy dynamické, které ve výsledku ukazují, jakým směrem se společnosti implementací změn vydává. Změny mohou být vyvolány jak z vnitřního prostředí firmy (přirozeně), tak vnějšími podmínkami (účelové plánování), implementace může probíhat pozvolně, ale při výraznějších zásazích může docházet ke skokovým změnám (Garvin, 1998).
1.4 Druhy procesů
Ani dělení procesů není jednotné a autoři se na něm ne zcela shodnout. Pokud by ale byl výběr druhů omezen na zcela základní dělení, shodnou se autoři při dělení procesů na tom, že existují dva základní druhy.
1.4.1 Primární procesy
Prvním z nich jsou primární podnikové procesy. Tyto procesy se na tvorbě výsledného produktu či služby podílejí zcela bezprostředně. Jako příklad lze uvést proces objednávky (od přijetí po zpracování), proces zásobování formou nákupu, proces expedice a dodávky, proces poprodejního servisu a také ten zřejmě nejzásadnější proces – proces výrobní.
U těchto procesů lze hodnotit jejich vzájemnou návaznost a zejména také to, jaký mají přínos pro výsledný produkt nebo služby (Molnár, c2003).
1.4.2 Sekundární procesy
Vedle primárních procesů se jako druhý druh logicky nabízejí podnikové procesy sekundární. Tyto procesy se na rozdíl od procesů primárních podílejí na tvorbě výsledného produktu či služby nepřímo. Do užitné hodnoty konečné produkce tedy vstupují například skrze marketing, technický rozvoj či finanční a personální řízení (Molnár, c2003).
1.5 Metody řízení procesů
V této části budou představeny nejznámější a nejpoužívanější metody řízení procesů, které se různými způsoby snaží zlepšit podnikové procesy.
1.5.1 Business Continuity Management (BCM)
Aby jednotlivé procesy vedly k úspěšnému dosažení cílů, je důležité, aby na sebe správně navazovaly. Tím se zabývá metoda BCM – Řízení kontinuity činností (z anglického Business Continuity Management, dále jen BCM). Autor Hiles říká, že řízení kontinuity činností (BCM) zajišťuje dostupnost procesů a zdrojů i po přerušení podnikání tak, aby bylo zajištěno dosažení plnění vytyčených kritických cílů. Každá organizace by podle Hilese měla mít plán podnikatelské kontinuity, zejména pokud splňují procesy v organizaci následující charakteristické body:
Požadavek na dostupnost během prodlouženého pracovního dne,
vysoká závislost na klíčových zařízeních,
nutnost spoléhat se na počítače, data, datovou komunikaci a telefony,
vysoká úroveň souladu,
nutnost provádět audit, právní nebo regulační dopad v případě ztráty zařízení,
potenciální právní odpovědnost v důsledku ztráty zařízení nebo dat,
možná ztráta důvěry a podpory od pracovní síly (zaměstnanců),
možná ztráta politické podpory a podpory ze strany zúčastněných stran (akcionářů) (Hiles, 2014).
Vezmeme-li všechny tyto body dohromady a jako protipól nastavíme hodnotu podnikání, můžeme vytvořit plán řízení kontinuity, který ospravedlní investice do zařízení, pracovních
Z tržního pohledu velmi specifické služby, které akciová společnost Technické služby města Liberce poskytuje, s body uvedenými v knize Andrewa Hilese ve velké míře korespondují.
1.5.2 Business Process Management (BPM)
Business Process Management (dále jen BPM) znamená řízení podnikových procesů. I tato metoda si klade za cíl podporu a dosažení podnikových cílů. Definici si vzalo na starost několik odborníků z oblasti průmyslu, kteří dokonce vytvořili webovou stránku, která se metodou BPM zabývá. Do českého jazyka lze definici přeložit tímto souvětím: Řízení podnikových procesů (BPM) je disciplína zahrnující jakoukoli kombinaci modelování, automatizace, provádění, řízení, měření a optimalizace toků podnikové činnosti, na podporu podnikových cílů, systémů, zaměstnanců, zákazníků a partnerů uvnitř i za hranicemi podniku (Palmer, 2014).
Jde o systematický přístup, který pomáhá tomu, aby byly procesy probíhající v podniku účinnější, výkonnější a měly větší schopnost přizpůsobovat se dynamickému, měnícímu se prostředí. Jedním z cílů metody BPM je omezit chybovost na straně lidského faktoru, kde výraznou roli hraje především komunikace. Zaměřuje se také na všechny zúčastněné strany (na pracovníky, vedoucí pracovníky, management, dozorčí radu, akcionáře a také zákazníky), jimž vymezuje a určuje role (Rouse, 2018). Což je opět ve vztahu k Technickým službám města Liberce jeden z velmi důležitých faktorů.
1.5.3 Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management je komplexní technika řízení kvality, která se do češtiny vůbec nepřekládá. Pokud by byl český ekvivalent přeci jen vyžadován, bylo by možné TQM přeložit jako úplné kvalitativní řízení. TQM se zabývá řízením kvality na všech úrovních firmy. Na rozdíl od jiných metod se ovšem nesoustředí pouze na řízení kvality, díky své komplexnosti jde o metodu vhodnou také ke strategickému řízení společnosti, která je dnes mnohdy brána jako filosofie společnosti (Morfaw, c2009).
Stejně jako jiné metody lze na TQM pohlížet z mnoha různých pohledů, které se vzájemně více nebo méně liší. Základ je ale pro všechny tyto pohledy stejný a je odvozen od tří písmenné zkratky TQM:
T – úplné zapojení všech pracovníků společnosti,
Q – důraz na kvalitu na všech úrovních společnosti,
M – všichni manažeři na nejrůznějších pozicích spolupracují a chtějí dosáhnout stejného cíle (Morfaw, c2009).
Myšlenka TQM se zrodila ve Spojených státech amerických, rozvinuta byla ale na druhé straně Tichého oceánu, v Japonsku. Přístup Japonců k TQM stojí na čtyřech pilířích:
Kaizen – jde o ekvivalent analýzy, nutnost procesy popsat, změřit a zajistit jejich opakovatelnost, která zajistí neustálé zlepšování těchto procesů,
Atarimae Hinshitsu – opak Murphyho zákonů, aneb pokud je něco vytvořeno k nějakému účelu, bude tento účel beze zbytku naplňovat (led bude chladit, tiskárna bude tisknout),
Kansei – aplikace zpětné vazby, aneb zjištění, jak zákazník nakládá s produktem (či službou), vede ke zlepšení onoho produktu (či služby),
Miryokuteki Hinshitsu – typicky japonské vnímání pečlivosti, věci by měly mít estetickou kvalitu, která spotřebiteli přinese potěšení a ergonomii (Morfaw, c2009).
Rozdílnost použití metody TQM tkví zejména v odlišnosti technických, personálních, legislativních či kulturních podmínek. TQM v sobě kombinuje používání obecných principů managementu, moderního procesního řízení, vysokou míru zapojení (i vrcholových) manažerů, efektivní využití zdrojů, orientaci na kvalitu produkce a maximální zapojení všech pracovníků, včetně leadershipu manažerů (Morfaw, c2009).
K definování, co je TQM se vyjádřila i mezinárodní organizace pro standardizaci (dále jen ISO): „TQM je manažerský přístup určený pro organizaci, soustředěný na kvalitu, založený na zapojení všech jejích členů a zaměřený na dlouhodobý úspěch dosahovaný prostřednictvím uspokojení zákazníka a prospěšnosti pro všechny členy organizace i pro společnost.“. Z tohoto vyjádření vyplývá, že TQM v sobě snoubí nejen snahu uspokojit zákazníka, ale také vylepšit a koordinovat snahy o marketing, vedení, řízení či tvorbu strategie. V Evropě je na podobné bázi založena norma ISO 9000 (Management Mania, 2004).
1.5.4 SIX Sigma
Hojně používanou metodou, kterou světu představili Američané Robert Neuman, Roland Cavanagh a Peter Pande, je metoda SIX Sigma. Vznik metody je datován k přelomu tisíciletí a jde tedy o jeden z novějších nástrojů nápomocných k řízení podniku (Janišová, 2013).
Janišová a Křivánek (2013, s. 164) uvádějí, že metoda SIX Sigma se pojí se dvěma klíčovými slovy – strategie a měření „Strategie proto, že jde o způsob řízení firmy, kterým se mění procesy směrem k naplňování strategických cílů a iniciují se veškeré aktivity shora dolů.
Měření se orientuje na sledování různých údajů souvisejících s procesy, jejichž výstupem je produkt nebo výrobek, který by měl mít minimum nedostatků.“.
Dle autora Zuzáka představuje metoda SIX sigma celostní a flexibilní systém zaměřený na dosahování, udržování a maximalizaci podnikatelského úspěchu, což je definice systému, který by ve svém podniku rád úspěšně aplikoval každý. Metoda se dále člení na další dílčí metody (například DMAIC – definuj, změř, analyzuj, zlepši, kontroluj), které se snaží zapojit všechny pracovníky a maximálně využít všechny jejich znalosti (vzdělání) a zkušenosti k eliminaci chybovosti. Použití této metody vede díky disciplinované práci s fakty, daty, analýzami a potřebami zákazníků k lepšímu naplnění zákaznických očekávání (Zuzák, 2009).
1.5.5 Normy ISO
Dosud uvedené metody vycházejí ze zkušenosti jejich autorů a jde o interní rozhodnutí společnosti, zda se těmito metodami bude řídit. U výrobních společností mají tyto metody jistě své opodstatnění ohledně optimalizace vlastního výrobního, řídícího, plánovacího či jiného procesu. Navenek ale pro koncového spotřebitele či akcionáře neznamená žádnou záruku kvality, kompatibility nebo záruku nejzákladnější – záruku zdravotní nezávadnosti (Veber, 2007).
Dodržování mezinárodně, evropsky či územně platných norem tuto záruku poskytuje.
Výrobce zboží či poskytovatel služby dodržováním norem přistupuje na platná pravidla, která byla připravena experty na danou problematiku, a získává tedy racionální důvod, proč tomu tak činí. Na druhé straně spotřebitel či příjemce služby ví, že podle toho, kterou normu
daný výrobek či služba splňují, získává určitou míru kvality, kompatibility a jistotu zachování svého zdraví a bezpečí (Veber, 2007).
Existuje několik úrovní, na kterých jsou normy vymýšleny a později přijímány. Pro tuto práci jsou nejdůležitější normy ISO, které připravuje mezinárodní organizace zabývající se tvorbou norem (v originále ISO – International Organisation for Standardization).
Světovou mezinárodní normou jsou kromě norem ISO také normy IEC (Mezinárodní elektrotechnická komise). Přesah přes hranice jednotlivých států mají také normy evropské, označované jako normy EN (evropské normy). Další úrovní jsou normy národní, které platí na území určitého státu. Mezi ně můžeme zařadit normy označené jako ČSN (české technické normy), BSI (Britská standardizovaná instituce) či DIN (Německý ústav pro průmyslovou normalizaci). V těchto normách můžeme najít celou řadu bodů, které jsou postupně harmonizovány s normami, které mají širší působnost. Takto přizpůsobené normy se následně implementují do národních normalizačních soustav a jsou označovány např. jako ČSN ISO x nebo ČSN EN x, kde „x“ je třídící znak vyjádřen číslem (České technické normy ČSN - Zahraniční normy - Aktualizace archivů norem, neuvedeno).
Nejnižší úrovní norem jsou podnikové normy, značené PN. Tyto normy jsou podobné výše uvedeným metodám v tom, že je vydávají jednotliví výrobci (či skupiny výrobců – koncerny, konsorcia, …) nebo podniky a to pro vlastní potřebu (České technické normy ČSN - Zahraniční normy - Aktualizace archivů norem, neuvedeno).
ISO 900x
Zřejmě nejznámější normou je norma s číslem 9000. Vychází z německé normy „DIN EN ISO 9000 Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe“ a i z německého názvu je čitelné, že tato norma se zabývá Systémem managementu kvality. Tato norma prošla v roce 2005 novelizací a o rok později, po zakotvení základů, zásad a termínů byla také převedena do české národní normy ČSN EN ISO. Novela aktualizovala dosavadní normu, zpřesnila ji, zavedla některé pojmy a rozpracovala metody jakosti (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015).
Mezinárodní normy řady ISO 9000, stejně jako mnohé další, vypracovala technická komise
Evropským výborem pro normalizaci jako normy EN ISO (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015).
ISO 9000
Celým názvem je tato norma zavedena jako ČSN EN ISO 9000:2016 (01 0300) Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. Tato mezinárodní norma zavádí základní pojmy a zásady managementu kvality. Jejich použití se všeobecně předpokládá pro:
Všechny společnosti, jejichž cílem je udržitelný úspěch, jehož docílí zavedením systému managementu kvality,
všechny společnosti usilující o důvěru zákazníků či dodavatelského řetězce,
všechny společnosti, které chtějí mít jistotu, že požadavky na jejich produkt budou splněny,
společnosti a jiné zainteresované strany, které chtějí vylepšit vzájemnou komunikaci a porozumění vycházející z managementu kvality,
společnosti, které dle této normy provádějí posuzování shody s požadavky,
společnosti nebo jednotlivce poskytující školení v oblasti managementu kvality,
zákazníky, kteří chtějí získat důvěru ve schopnost organizace poskytovat takový produkt (nebo službu), která splňuje jejich požadavky (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015).
ISO 9001
Rozšíření této normy představuje norma ČSN EN ISO 9001:2016 (01 0321) Systémy managementu kvality – Požadavky, v níž jsou rozpracovány požadavky systému managementu kvality potřebné pro společnosti v případě, že je třeba prokázat schopnost trvale poskytovat produkt (či službu) splňující požadavky zákazníka. Zároveň tím splňují požadavky příslušných předpisy. Napomáhá vyšší spokojenosti zákazníků tím, že společnostem pomáhá s efektivní aplikací systému a také s udržováním procesů pro jeho soustavné vylepšování (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015).
Velikou výhodou těchto norem je možnost aplikovat je v libovolné organizaci, aniž by bylo
poskytuje. Cílem této normy je sladění mezinárodních norem systémů managementu (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015).
Norma ISO 9001 se také zabývá procesním přístupem a zvažováním rizik. Díky procesnímu přístupu má společnost možnost ujistit se, zda má pro své procesy zajištěny odpovídající zdroje, zda jsou správně řízeny, zda z toho pro společnosti vyplývají příležitosti ke zlepšení a zda se podle nich společnost řídí. Zvažování rizik pomáhá společnosti najít faktory, které vedou k výchylkám od původně plánovaných výsledků. Společnosti díky tomu mohou zavést preventivní opatření a tím snížit případné neblahé účinky na co nejnižší míru.
Momentálně je platná novelizace této normy z roku 2015 (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015).
ISO 9004
Posledním rozšířením normy ISO 9000 je norma ČSN EN ISO 9004:2010 (01 0324) Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality. Ta slouží jako jakýsi návod, podpora uživatelům, kteří se snaží dosáhnout trvale udržitelného úspěchu. Norma ISO 9004 rozšiřuje pohled a vnímání systému managementu kvality oproti normě ISO 9001, rozpracovává své metody např. o management znalostí a inovace a implementuje je do světa s velmi rychle se měnícím prostředím (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015).
Tato norma nabízí společnostem sebehodnotící tabulku, podle které mohou určit svou úroveň vyspělosti systému managementu kvality (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015).
ISO 1400x
Pod označením ISO 1400x se nachází, zjednodušeně řečeno, ochrana životního prostředí.
Neboli implementace systému environmentálního managementu (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2016).
ISO 14001
Dle české národní normy pojednáváme o ČSN EN ISO 14001:2016 Systémy
a napomáhání politice trvale udržitelného rozvoje je otázkou mnoha posledních let. I pro jeho důležitost vznikla norma, která poskytuje společnostem rámec systematických kroků, které společnostem s ochranou životního prostředí pomohou v rovnováze se socio-ekonomickými potřebami a to navzdory měnícím se a zpřísňujícím se environmentálním podmínkám (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2016).
Pokud se společnost snaží dosáhnout environmentální zodpovědnosti, je pro ni systematický rámec ISO normy s číslem 1400x vhodným řešením. Stejně jako u normy ISO 900x je tato norma použitelná pro libovolnou společnost, jen se vztahuje k environmentálním aspektům její činností a produkce. Přihlíží se také k životnímu cyklu výsledného produktu či služby (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2016).
ISO 14004
Jakýsi návod na vhodnou implementaci této normy je možné najít v rozpracování původní normy pod označením ČSN EN ISO 14004:2016 Systémy environmentálního managementu - Obecná směrnice pro implementaci. Zde najdeme rozsáhlé technické zpracování, dle kterého si organizace určí nejvhodnější způsob implementace a zacílení environmentálního managementu na příslušnou činnost, produkt nebo službu (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2016).
Norma 14004 zahrnuje základní termíny, definice a rady pro uživatele, jak co nejvhodněji implementovat několik ISO norem zároveň a přitom eliminovat rizika a sjednotit svůj systém environmentálního managementu. Nejvhodnější je pro subjekty, které se snaží systematickým způsobem vybudovat environmentální odpovědnost. Tato mezinárodní norma umožňuje organizacím zůstat u běžného přístupu a uvažování o rizicích, zároveň přinese zlepšení jak pro uživatele a zainteresované strany, tak pro životní prostředí (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2016).
ISO 1800x
ISO normy dbají nejen na procesy vedoucí ke zlepšení práce či zachování životního prostředí, ale také na bezpečnost a zdraví zaměstnanců. Mezi normovanými systémy jde
o jednu z nejmladších norem, která byla zpracována těsně před začátkem nového milénia (Šuraň, neuvedeno).
ISO 18001
Celým názvem ČSN OHSAS 18001:2008 Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. OHSAS (Occupational Health & Safety Advisory) v názvu je anglický ekvivalent pro českou zkratku BOZP, tedy Bezpečnost a ochrana zdraví při práci.
Jde o systém, který se snaží chránit pomocí prevence rizik. Napomáhá přijímat opatření a organizovat práci tak, aby byly vytvořeny vhodné podmínky napomáhající bezpečnosti a ochraně zdraví dle platných právních předpisů, ale také v případě, kdy přiléhavý právní předpis chybí (Šuraň, neuvedeno).
Normu je možné implementovat do libovolné organizace, opět tedy nezáleží ani na velikosti společnosti, ani na oboru podnikání. Zavedení se totiž vždy přizpůsobuje dané společnosti na míru. Vhodná je pro všechny typy společností, které zaměstnávají lidskou pracovní sílu a chtějí předcházet a co nejvíce snížit rizika, která s daným povoláním souvisejí – ať už jde o pracovní úrazy, havárie či nemoci z povolání (Šuraň, neuvedeno).
Mezi hlavní přínosy implementace normy OHSAH 18001 patří:
Zajištění splnění legislativních požadavků BOZP,
minimalizace pracovních úrazů, havárií a nemocí z povolání a s tím spojené snížení nákladů spojených s těmito pracovními úrazy,
minimalizace rizik, které mohou ohrozit bezpečnost a zdraví všech zúčastněných stran produkty či službami organizace,
důvěra vlastních zaměstnanců a zodpovědnost firmy z pohledu veřejnosti (Šuraň, neuvedeno).
ISO 18002
K rozšíření původní normy došlo v roce 2007, roku 2008 přišla i česká verze. Tato norma v sobě obsahuje obecné pokyny pro užívání a implementaci normy 18001 a navíc lépe integruje dříve zmíněné normy ISO 9001 a ISO 14001 (Šuraň, neuvedeno).
1.6 Metody analýzy podle významu uvnitř podniku
V podniku existuje celá řada procesů, které se liší svým významem pro podnik samotný.
Některé procesy přinášejí podniku zásadní změny a jsou jasně viditelné i navenek. Jiné procesy jsou pouze vnitropodnikové a koncový zákazník je povětšinou nemůže nikterak zaregistrovat. Základní dělení dle významu uvnitř procesu nabízí čtyři různé procesy – klíčové, podpůrné, řídící a vedlejší.
Klíčové procesy, též označované jako hlavní, jsou takové procesy, které umožňují výrobu zboží či poskytování služeb. Výsledek těchto procesů je určen přímo zákazníkovi. Klíčové procesy lze rozpoznat dle základních poznávacích znaků:
Přinášejí společnosti zisk,
jsou navenek viditelné,
jsou jednoduše identifikovatelné managementem společnosti,
obvykle jsou komplikované (Management Mania, 2017).
Podpůrné procesy je označení pro všechny procesy, které pomáhají klíčovým procesům organizace a bez nichž by právě klíčové procesy nefungovaly. Podpůrné procesy představují takové aktivity společnosti, které neprodukují přímý zisk. Pro podnik jsou podpůrné procesy velice důležité, protože napomáhají jeho správnému chodu (Management Mania, 2016).
Řídící procesy jsou procesy, které představují aktivity společnosti nutné pro její chod.
Pokud jsou řídící procesy správně nastaveny, vypadá řízení společnosti, jakoby fungovalo samo od sebe. Samy o sobě, stejně jako procesy podpůrné, nepřinášejí podniku zisk.
Příkladem řídících procesů je plánování či vytváření strategií (Mendelova univerzita v Brně, neuvedeno).
Vedlejší procesy jsou všechny ostatní činnosti v podniku, které nemají přímý vliv na klíčové, podpůrné nebo řídící procesy (Mendelova univerzita v Brně, neuvedeno).
2 Optimalizace procesů
Pojem optimalizace se dá jednoduše definovat pomocí několika málo slov, jsou jimi např.: hledání nejlepšího, hledání vhodné varianty, výběr nejpřijatelnější dostupné varianty, proces neustálého zlepšování, zlepšení stávajícího stavu a podobně. Různě se pak optimalizace popisuje vzhledem k oboru, ke kterému je vztažena. Rozdíly lze najít v matematické optimalizaci, optimalizaci v IT (informačních technologiích) prostředí či optimalizaci daňové. Zůstává ale podstata snahy o nalezení nejlepšího možného.
Výkladový slovník královehradecké univerzity uvádí, že, optimalizace (angl. optimization) je „Proces interaktivního zlepšování řešení vzhledem k požadavkům, jaké má řešení splňovat. Cílem je najít nejlepší řešení při co nejmenším počtu iteračních kroků. Viz též elitismus, evoluční algoritmy, genetické algoritmy.“ (Kognitivní server, neuvedeno).
2.1 Optimalizace a reengineering
Metod, které by měly pomoci zlepšit či optimalizovat podnikové procesy, je mnoho.
Při bližším prozkoumání se dá vypozorovat, že mnoho různých metod si je velmi podobných.
Důkaz tomuto tvrzení poskytuje fakt, že většina optimalizačních metod obsahuje stejné, nebo velmi podobné fáze. Začíná se analýzou stávajících procesů, následuje návrh a plánování vylepšení, jejich implementace a nesmí chybět závěrečné zhodnocení úspěšnosti implementovaného vylepšení (Kettinger, 1997).
Proces optimalizace, složen ze základních bodů jako analýza, návrh, implementace a zhodnocení, doplněný také o nezbytnou kontrolu je popsán na Obrázku 2.
Obrázek 2: Proces optimalizace (Kettinger, 1997), vlastní zpracování
U optimalizace obecně se většinou nejedná o nějaké drastické či radikální změny, jde o to, aby se dosavadní procesy zlepšily – poté záleží na firmě, který cíl sleduje: zvýšení rychlosti, snížení chybovosti, větší efektivita, menší náročnost finanční či materiálová či na lidskou obsluhu, větší automatizace,… Období razantních změn máme dle odborné veřejnosti již za sebou, období ryzího reengineeringu (radikální změny procesů v organizaci) je spjato s obdobím od 90. let až do začátku nového milénia, kdy bylo zapotřebí přizpůsobit a optimalizovat procesy pro rychle se rozvíjející informační technologie. Z mnoha důvodů tomu ale nemusí být zcela tak, jak si odborná veřejnost myslí (Janišová, 2013).
I dnes je možné najít spoustu firem, které jsou vedeny tzv. funkčně a neznají podrobně procesy probíhající uvnitř společnosti. Ačkoliv se jim i přesto daří a dosahují výsledků, se kterými je vedení spokojeno, může se zdát, že bez optimalizace či dokonce radikálních změn budou mít v budoucnu problém i s pouhým udržením se na trhu. Existují také středně velké i velké firmy, které opožděně zavádějí Centrální Informační Systémy (dále jen CIS).
Kvůli CIS je potřeba nahradit stávající aplikace (sloužící doposud k zefektivňování jednotlivých procesů) a musí se vytvořit nový systém. Na druhou stranu tím společnosti získají možnost vyhodnotit procesy, vytvořit nové, optimalizované modely a ty poté nasadit do centrálního informačního systému. V minulém století se reengineering zabýval zejména
optimalizací, která se soustředila na složku nákladů, dnes se již nachází reengineering ve své druhé fázi a zaměřuje se především na růst firmy a znalostní management (Cejthamr, c2010).
V argumentaci firem (zejména těch, které nějakým reengineeringem již prošly) také často rezonuje názor, že již není třeba tak výrazného zásahu do fungujících procesů a že stačí mírné vylepšování a optimalizace. To je jistě do určité míry pravda, ale historie již mnohokrát ukázala, že po určitém čase nastane situace, kdy je opět třeba zasáhnout výrazně do stávajících procesů a zejména progresivní společnosti přistoupí jako první k opětovné radikální změně (Cejthamr, c2010).
2.2 Kroky optimalizace
Z výše uvedeného vyplývá, že optimalizace i radikální změny (reengineering) jsou sobě rovné operace, které se vzájemně doplňují. Liší se četností, přičemž optimalizace je prakticky neustálé vylepšování procesů. Pokud se firma rozhodne optimalizovat své procesy, je třeba ujasnit si a provést některé základní věci:
Určení hranic jednotlivých procesů,
vytvoření procesní mapy společnosti,
popis vybraných procesů pomocí vhodných metod,
detailně rozpracovaná analýza kritických míst procesu,
tvorba nových návrhů a jejich alternativ,
výběr nejvhodnějšího návrhu,
implementace (Janišová, 2013).
Průběžná optimalizace procesů stojí zejména na důkladné analýze těch míst procesu, které trápí společnost nejvíce. Je třeba najít tyto problémová místa, analyzovat je, čerpat průběžné informace (jak surová data, tak názory zaměstnanců), změřit účinek (aby bylo následně možné je porovnat s novými daty) a díky tomu následně může firma zavést požadované vylepšení (Janišová, 2013).
2.3 Optimalizace v návaznosti na metody řízení procesů
Optimalizace podnikových procesů jsou navázány na metody, které byly blíže popsány v kapitole 1.5. Z těchto základních metod vznikla celá řada metod odvozených, které pomáhají firmám s optimalizací.
2.3.1 Optimalizace metodou TQM
Již kolem roku 1950 se ve Spojených státech Amerických a později také v Japonsku rozvinula metoda TQM (Total Quality Management, popsána v kapitole 1.5), která byla vyvinuta pro trvalé zlepšování procesů tak, aby došlo nejen ke zlepšení spokojenosti zákazníků. Z původního modelu, který se soustředil na výrobní společnosti a řízení kvality (TQC – Total Quality Control), vznikla metoda TQM, jež se rozšířila do mnoha druhů společností a stala se základem pro systematické strategické řízení mnoha organizací.
Optimalizace touto metodou v sobě skýtá analýzu pomocí logických postupů, zhodnocení tzv. tvrdých dat a zároveň také měkkých faktorů, mezi které patří angažovanost zaměstnaneckého kolektivu, jejich týmová spolupráce a vedení těchto pracovníků v souladu s cíli firmy. Tak jako u zavedení většiny modelů je velmi důležité zapojení vrcholového a středního managementu (a jejich vedení – leadership), jehož návrhy budou skrze metodu TQM provedeny (Janišová, 2013).
2.3.2 Optimalizace odvozené od metody TQM
Na metodu TQM navázala spousta dalších metod vedoucích k optimalizacím podnikových procesů. Různé manažerské přístupy a jejich kombinace, zapojení pokročilých informačních a IT systémů nebo moderních matematických metod vedlo ke zlepšování podnikových procesů napříč různými společnostmi z odlišných odvětví. Měnilo se (a ideálně se zlepšovalo, optimalizovalo) mnohé, od výrobních procesů skrze uspokojování potřeb zákazníků až po vedení zaměstnanců a jejich spolupráci (Janišová, 2013).
Mnoho firem tedy přišlo s vlastními různými inovacemi již osvědčené a úspěšné metody TQM. Aby prodloužily svou vteřinu slávy a daly na odiv, že původní metodu inovovaly, vzniklo několikero odnoží jako TQC, TCC (Total Customer Care) (Janišová, 2013).
2.3.3 Optimalizace metodou SIX Sigma
Pro optimalizaci procesů metodou SIX sigma je zapotřebí přijmout tuto metodu spíše jako komplexní filosofii řízení společnosti. Nepřestávající zlepšování společnosti vyžaduje ucelený systém měření a důkladnou a opakovanou analýzu procesů. Aby bylo možné procesy vylepšit, je třeba datům získaných pomocí analýzy porozumět, pochopit potřeby a očekávání zákazníků a správně na tyto podněty reagovat (Management Mania, 2015).
Zlepšování se odvíjí od nacházení slabých míst, k čemuž Six Sigma mnoha jiných standardů a metod, mezi kterými je i norma ISO 9001. Onou optimalizací či cílem, kterého se může (a zároveň je žádoucí) dosáhnout pomocí této metody, je:
Větší uspokojení zákazníků a jejich loajalita ke značce či produktu,
efektivnější využívání zdrojů (lidských i materiálních),
zvýšení zisku,
snížení podpůrných procesů,
snížení nákladů, zmetků, ztrát a reklamací (Management Mania, 2015).
2.3.4 Optimalizace pomocí ISO norem
V návaznosti na japonský a americký vývoj různých „systémů jakosti“, Evropa reagovala vývojem norem. ISO normy se staly podkladem pro certifikaci. Nejnovější novely norem ISO (zejména ISO normy řady 900x) ještě více rozvíjejí metodu Total Quality Mmanagement (Vochozka, 2012).
ISO normy v sobě snoubí nejen řízení jakosti, ale také řízení kvality a dnes tolik žádanou environmentální zodpovědnost. Dodržování těchto norem pomáhá firmám odhalit a soustředit se na zájmy a potřeby zákazníků, zkvalitnit řídící proces, zefektivnit využívání surovinných i lidských zdrojů a také pomáhají snížit administrativní náročnost zavedení, řízení a následné kontroly(Vochozka, 2012).
ISO normy kladou důraz na vrcholový management, aby zohlednil zákonné požadavky, aby vyhodnocoval zpětnou vazbu od zákazníků, aby dbal na neustálé zlepšování kvality a analyzoval data o výkonnosti systému řízení kvality. Přijmutí ISO norem zavádí
ISO normy jsou velmi univerzální a jejich použití je smysluplné v téměř libovolné společnosti, ať už jde o velikost či předmět podnikání. Nezáleží, zda jde o společnost výrobní, či společnost poskytující služby, nezáleží ani na druhu procesů. Právě to zapříčinilo velkou oblibu nejen v Evropě, ale rozšíření také do Severní Ameriky do zemí průmyslových lídrů Asie - Japonsko, Čína, Indie, Jižní Korea (Vochozka, 2012).
Poskytování standardizované kvality a dodržování mezinárodních standardů je důvod, proč by podniky měly optimalizovat své řízení právě pomocí ISO norem (Vochozka, 2012).
3 Veřejný a soukromý sektor
Veřejný a soukromý sektor jsou dva základní sektory tvořící smíšenou ekonomiku. Dělení sektorů na sektor veřejný a soukromý je možné, pokud je jako kritérium zvoleno vlastnictví.
Z hlediska ziskovosti totiž může být i soukromí sektor neziskový, kdežto veřejný sektor již ze své podstaty není založen na principu tvorby zisku, nýbrž jeho smyslem je uspokojovat veřejné potřeby tím, že poskytuje veřejné služby. Technické služby města Liberce a.s.
se pohybují v obou sektorech ekonomiky (Pestoff, 1995).
3.1 Kritéria dělení veřejného a soukromého sektoru
Aby bylo možné přesně určit, co je veřejný a co soukromý sektor, musíme určit vhodná kritéria, která tyto dva pojmy vymezí. Se samotnými sektory je také vhodné rozlišit, které subjekty do kterého sektoru patří (Volek, 2005).
Autoři Volek a Přenosil (2005) vymezili veřejný sektor, soukromý sektor a subjekty v nich dle těchto kritérií:
1. Forma vlastnictví
a) soukromé – vlastník je plně kompetentní rozhodovat o svém majetku b) municipální – obecní (o majetku rozhoduje sbor, zastupitelstvo)
c) státní – vlastník je stát nebo jeho část, o majetku rozhoduje výkonná složka, vláda, prostřednictvím svých organizačních složek
2. Ziskový nebo neziskový sektor a) ziskový, tržní sektor b) neziskový, netržní sektor 3. Kritérium financování
a) ziskový sektor – financování činnosti je realizováno z tržeb za prodané statky (zboží nebo služby)
b) neziskový, netržní sektor, který se dále dle způsobu financování člení na:
1. Veřejný neziskový sektor – zde získáváme primární kategorii veřejného
2. Soukromý neziskový sektor – část národního hospodářství, která stojí mimo státní správu, samosprávu i mimo trh (zde nalezneme např.: občanská sdružení, odbory, nadace, nadační fondy, církve, náboženské společnosti a také politická hnutí a strany, u kterých lze ovšem důvodně pochybovat).
3. Sektor domácností – také nazýván neformální sektor (Volek, 2005).
Švédský ekonom Victor Pestoff (1995) rozdělil národní hospodářství odlišně od předchozích autorů. Jeho trojúhelník využívá třech kritérií, dle kterých dělí národní hospodářství do čtyř sektorů, viz obrázek 3.
Obrázek 3: Pestoffův trojúhelník (Pestoff, 1995)
Pestoff (1995) rozdělil národní hospodářství na čtyři sektory a to při použití tří kritérií:
Financování provozu a rozvoje je kritérium dělící sektory na ziskové a neziskové,
vlastnictví je kritériem dělícím sektory na formální a neformální,
míra formalizace je kritérium pro dělení sektorů na formální a neformální.
Díky těmto kritériím vzniknou v trojúhelníku následující 4 sektory národního hospodářství:
Ziskový soukromý sektor,
neziskový veřejný sektor,
neziskový soukromý sektor,
neziskový sektor domácností
Toto dělení pojímá dělení národního hospodářství z širší perspektivy a ukazuje, že není možné dělit sektory národního hospodářství černobíle jen na veřejný a soukromý sektor.
Tento model také vymezuje a ukazuje společnosti, které se nacházejí na některé z hranic mezi jednotlivými sektory. Pestoff je označil jako organizace smíšené a organizace hraniční.
Pro tuto práci je ovšem zásadní právě rozdělení a rozdíly mezi sektorem veřejným a soukromým, protože právě v těchto dvou prostředích obchoduje sledovaná společnost TSML a.s. (Pestoff, 1995).
3.2 Veřejný sektor
Dle Volka a Přenosila poslední kritérium, tedy financování, zřejmě nejlépe vystihuje podstatu a obecně platnou a známou vlastnost veřejného sektoru. Veřejný sektor čerpá peníze z veřejných zdrojů, které jsou financovány dle redistribučního procesu ve smíšené ekonomice. Cílem subjektů působících v neziskovém sektoru tedy není zisk, nýbrž dosažení určité úrovně uspokojení potřeby občanů, tedy užitku, který vyplývá z realizace poslání veřejného sektoru (Volek, 2005).
Veřejný sektor má v rozvinutých a vyspělých společnostech velmi důležitou roli, kterou nelze zastoupit či suplovat sektorem soukromým. A to zejména z důvodu, že jde o statky a služby, které nejsou ekonomicky atraktivní a efektivní, soukromému sektoru by nepřinesly zisk a to by způsobilo zánik takového soukromého subjektu. Produkty veřejného sektoru jsou nedělitelné a nikdo z obyvatel nemůže být vyloučen ze spotřeby (Wright, 2003).
Autoři Volek a Přenosil (2005) ve své publikaci uvádějí, že definice a samotná existence veřejného sektoru je z ekonomického pohledu spojena s vměšováním se státu do ekonomických vztahů, zejména se jedná o netržní aktivity v rámci smíšené ekonomiky.
Při hodnocení a popisu netržních aktivit nebo činností v rámci veřejného sektoru se
