Drivkraft och hinder
En studie om förändring av styrmetod i en offentlig organisation
2012-05-30
Uppsala universitet
Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats
Vårterminen 2012
Författare:
Blom, Benjamin och Golander, Anton Handledare:
Forsberg, Per
1
SAMMANFATTNING
De senaste decenniernas ökade globalisering och konkurrensutsättning har inneburit högre krav på styrmetoder hos såväl privata som offentliga organisationer. Innes & Mitchell (1990) har utvecklat en modell för förändringar i styrmetod (på engelska management accounting change) som Cobb, et al. (1995) och Kasurinen (2002) sedan vidareutvecklat. Denna modell beskriver vad som på företagsnivå driver förändring i styrmetod och vilka barriärer som organisationen måste övervinna för att lyckas med förändringen. Offentliga organisationer styrs ofta av andra mål än privata organisationer vars mål många gånger är att tjäna pengar. I vår studie undersöker vi om det, trots skillnaderna på organisationstyp, går att tillämpa Kasurinens (2002) modell på en offentlig organisation. Detta görs genom att studera införandet av Balanserat styrkort i den offentliga organisationen Ålands hälso- och sjukvård.
Vi kommer fram till att modellen kan beskriva förändringen i styrmetod i den studerade organisationen. Mer forskning behöver dock genomföras för att säga om våra slutsatser är applicerbara på alla offentliga organisationer. Vår studie argumenterar även för att ledares roll i förändring av styrmetod kan vara större än vad som framgått av Kasurinens (2002) modell.
Nyckelord:
Förändringar i styrmetod, drivkraft, hinder, ledare, chefskap, barriärer, offentlig organisation.
2
INNEHÅLL
INTRODUKTION ... 1
FORSKNING INOM FÖRÄNDRING I STYRMETOD ... 3
FÖRÄNDRINGSMODELLEN ... 4
KRITIK MOT FÖRÄNDRINGSMODELLEN ... 7
METOD ... 8
FÖRÄNDRING AV STYRMETOD INOM ÅHS ... 12
RESULTAT AV FÖRÄNDRINGEN ... 18
ANALYS ... 19
BAKOMLIGGANDE ORSAKER TILL FÖRÄNDRINGEN ... 19
LEDARE ... 20
BARRIÄRER MOT FÖRÄNDRING ... 21
BRISTER I MODELLEN ... 23
DISKUSSION ... 24
SLUTSATSER ... 26
KÄLLFÖRTECKNING ... 27
BILAGA A ... 31
1
INTRODUKTION
De senaste decennierna har präglats av ökad globalisering och konkurrensutsättning för såväl företag som offentliga organisationer. Informationsteknologin har utvecklats kraftigt och skapat nya möjligheter och utmaningar. Chefer och ledningsgrupper har idag högre krav på information än tidigare vilket resulterat i omfattande förändringar i organisationers styrning (Burns & Vaivio, 2001). Det ställs även större externa krav på information från organisationer och för att leva upp till dessa krav behövs nya styrmetoder. Medan traditionella styrmetoder, som till exempel budgetering, fortfarande är populärt och används flitigt har nya och mer avancerade styrningsmetoder1 (på engelska management control systems) börjat användas vid sidan av dessa (Burns & Vaivio, 2001; Kasurinen, 2002; Lukka, 2007). Dessa avancerade styrmetoder har gett upphov till en typ av konsultliknande litteratur med receptlösningar för hur organisationer kan styras (Lukka, 2007). Ett exempel på en sådan receptlösning är det Balanserade styrkortet (Kaplan & Norton, 1992).
Flera studier har gjorts för att undersöka vad som, på företagsnivå, verkligen driver fram dessa förändringar inom styrmetoder. Det har också genomförts studier över vilka förutsättningar som krävs för att lyckas med implementeringen av styrmetoder och vilka hinder organisationer behöver ta sig förbi (e.g. Innes & Mitchell, 1990; Cobb, et al., 1995 och Kasurinen, 2002). Innes & Mitchell (1990) har tagit fram en modell för förändringar i styrmetod2 (på engelska management accounting change) som Cobb et al. (1995) och Kasurinen (2002) sedan vidareutvecklat för att även innefatta barriärer mot förändring (på engelska barriers to change). Kasurinens (2002) modell är skapad efter iakttagelse av förändring i styrmetod inom privata organisationer, men förändringar i styrmetod sker även i offentliga organisationer.
Offentliga organisationer behöver inte nödvändigtvis skilja sig från privata men vad gäller exempelvis ledarskap finns det de som hävdar att det är mer komplicerat att leda en offentlig organisation. Till exempel har offentliga organisationer ofta flera och mer komplexa mål än privata organisationer. Ledningen i ett företag är ofta eniga, målet med verksamheten är att tjäna pengar. I en offentlig organisation som styrs av politiskt valda människor kan åsikter och mål i större utsträckning vara föremål för konflikt. Omvärldskraven är också större för offentliga organisationer än för privata organisationer där ledningen måste ta hänsyn till
1 Styrmetod är ett system som samlar in och använder information för att utvärdera prestanda av olika delar av en organisations resurser, så som mänskligt, fysiskt och finansiell, samt organisationen som helhet (Chenhall, 2003).
2 Den process organisationer genomgår i samband med införande av en ny styrmetod.
2
många olika röster (Henning, 2000). Vad dessa skillnader mellan offentliga och privata organisationers ledning kan få för konsekvenser för Kasurinens modell är osäkert och något som vi finner intressant att studera.
Modellen kan vidareutvecklas genom att testa den på andra förändringsprojekt, vilket kan öka förståelsen och bidra till att förbättra framtida implementeringar av styrmetoder i organisationer (Kasurinen, 2002), privata såväl som offentliga.
Syftet med denna studie är att bidra med kunskap till Kasurinens (2002) modell genom att testa den på införandet av en styrmetod i en offentlig organisation. Denna kunskap kan förhoppningsvis hjälpa till att förstärka och vidareutveckla modellen som baserats på förändringsprocesser i privata organisationer. En starkare modell kan bidra med kunskap till organisationer om hur framgångsrika förändringsprocesser av styrmetod genomförs. I litteraturgenomgången har vi uppmärksammat att modellen innehåller brister i förklaringen av ledares roll i förändringsprocesser. Därför läggs extra tyngd i studien på att pröva modellens beskrivning av ledare. Studien avser att besvara frågeställningarna:
Är modellen tillämpbar på förändring av styrmetod i en offentlig organisation?
Är modellens beskrivning av ledare tillräcklig?
Uppsatsen inleds med ett teoretiskt avsnitt där olika synsätt på förändringar i styrmetod presenteras för att senare fördjupa sig i Kasurinens (2002) modell. Avsnittet avslutas med kritik mot modellen. I Metodavsnittet som följer redogör vi för det tillvägagångssätt vi använt oss av för att testa och vidareutveckla den teoretiska modellen. För att göra detta har vi studerat förändringen av styrmetod inom den offentliga organisationen Ålands hälso- och sjukvård (ÅHS). En förklaring av valet av organisation och intervjupersoner ges och vi redogör för hur det empiriska materialet har samlats in. Empiriavsnittet inleds med en kort beskrivning av ÅHS för att sedan övergå att i berättelseform (Czarniawska, 1998) ge en historisk överblick och redogörelse för organisationens förändring av styrmetod. I analysen jämför vi och analyserar det empiriska materialet med hjälp av Kasurinens (2002) modell.
Sedan förs en diskussion över ledare och chefskap där vi argumenterar för att ledarnas roll i förändringen av styrmetod är större och mer invecklad än vad som framgår i Kasurinens (2002) modell. Avslutningsvis sammanfattar vi våra slutsatser och ger förslag på framtida forskning.
3
FORSKNING INOM FÖRÄNDRING I STYRMETOD
Förändring av styrmetod är ett brett och komplicerat område (Burns & Vaivio, 2001) och kan ses och studeras ur flera olika teoretiska perspektiv, däribland sociologiskt, psykologiskt, organisatoriskt, ekonomiskt eller som en blandning utav dessa (Busco, et al., 2007).
Forskning och lärande inom förändringsprocesser har även bedrivits med olika fokus och synsätt på ett och samma fenomen. Några av de mer framträdande skolorna visar på samexistensen av stabilitet och förändring (Lukka, 2007), som ett fenomen som är beroende av förhållandet mellan regler och rutiner, där förändringen ses och utforskas som en process snarare än något slutgiltigt med en exakt inledning och ett definitivt slut (Burns & Scapens, 2000). Förändring i styrsystem kan också påverka organisationer olika, antingen som ett revolutionärt splittrande eller ett evolutionärt stegvis utvecklande fenomen (Scapens, 1994).
Drivkraften bakom förändringar i styrmetod kan även ses som något formellt och planerat som införs efter ett strukturerat schema, eller som något mer informellt och levande som gradvis införlivas i organisationer (Malmi, 1999). Vidare kan förändringsprocesser ses som ett linjärt systematiskt framåtskridande som följer en tydligt utstakad bana eller som ett icke- linjärt osystematiskt skeende som snarare kännetecknas av oförutsebarhet och obestämdhet (Hopwood, 1987).
Det kan även mer kritiskt frågas om förändringen följer en ändamålsenlig logik där händelseförloppet sker under klart uttalade former med organisationens bästa i sinnet. Ett alternativ är att förändringen sker som en inneboende politisk aktivitet för organisationen, där olika intressenters intressen sammanfaller, men även stundtals kolliderar. Vidare är det underliggande politiska maktspelets grund i inverkan på förändringens drivkrafter ett område som stundtals kan komma i konflikt med organisationens eller de anställdas intressen genom dess eventuellt avvikande agendor (Burns & Vaivio, 2001). Förändringsprocesser kan även ses som något centralt drivet från styrelse, ledning eller annan högre instans, som genomstrålar organisationen uppifrån och ned, utifrån ett hierarkiskt perspektiv. Alternativt kan förändringen ses som något som drivs från botten av organisationen som ett framträngande fenomen där lokala angelägenheter från personalens lägre hierarkiska nivåer utgör fundament för utvecklingen (Mintzberg, 1990; Mintzberg, et al., 1998).
Framgångsrika implementeringar är mer troliga att mottas och fungera när ägarskap, kontroll och ansvarskänsla kan skapas i förändringsprocessen från personalen som ska införa och verkställa förändringen (Busco, et al., 2007). Förankringen och uppnåendet av ägarskap och ansvarskänsla är dock komplicerat att frambringa vid förändringsprocesser; för hur är det
4
möjligt att få någon att känna för en idé som initialt initierats av någon annan, med en eventuell annan agenda än den som ska genomföra förändringen?
Området förändringsprocesser är som upplagt för misslyckanden och friktion och det finns en relativt påtaglig mängd litteratur som beskriver förändringsprojekt som lett till besvikelser (Burns & Vaivio, 2001: Scapens & Roberts, 1993; Argyris & Kaplan, 1994;
Ezzamel, 1994; Malmi, 1997, Kasurinen, 2002; Granlund, 2001). Burns och Vaivio (2001) ger dock förslag på att mer fokus bör läggas på hur dessa urspårningar, stagnationer eller oförutsedda händelser uppstår för att bättre förklara varför misslyckanden blir till. Detta för att lära sig om och dra lärdom av hur misslyckanden uppstår och på så vis skapa en bättre grund för framtida framgång i förändringsprocesser.
FÖRÄNDRINGSMODELLEN
I syfte att bättre förstå och beskriva förändringar i styrmetod har en teoretisk modell utvecklats av Innes och Mitchell (1990) som gör en uppdelning där de beskriver de olika stegen i förändringsprocessen vid implementering av styrsystem. De bakomliggande faktorerna för förändringsprocessen definieras som motivatorer, facilitatorer och katalysatorer (på engelska motivators, facilitators och catalysts). Motivatorer utgörs av faktorer som har en allmän påverkan på förändringen; exempelvis en konkurrensutsatt marknad, organisationsstruktur eller produktionsteknik som påkallar förändring i styrmetoder.
Facilitatorer är faktorer som i sig själva inte driver fram förändring, men som behövs för att genomdriva den; till exempel behövs legitimitet och stöd från redovisningspersonal och redovisningsprogram för att förändringen ska kunna realiseras i praktiken. Katalysatorer är faktorer som är direkt kopplade till förändringen genom framförallt tidpunkt för förändring;
exempelvis tillträdandet av en ny ekonomichef, dålig lönsamhet, förlust av marknadsandelar eller lanserandet av en konkurrerande produkt. Modellen över förändring har dock kritiserats för att vara för enkel och otillräcklig och har därför omarbetats av Cobb et al. (1995) till en mer förklarande modell där barriärer mot förändring, ledare (på engelska leaders) och drivkraft för förändring (på engelska momentum for change) läggs till de redan existerande faktorerna (motivatorer, facilitatorer och katalysatorer).
Cobb et al (1995) hävdar vidare att Innes och Mitchell (1990) lägger för stort fokus på externa element, så som den omgivning en organisation agerar inom. Det finns därför risk att för lite fokus läggs på förändringsprocesserna inom organisationerna, där konsekvensen blir att den centrala roll individer har i relation till förändring förbises.
5
Om en implementering av ett nytt styrsystem ska lyckas måste det finnas en förväntan hos personalen, en drivkraft för förändring. Ett exempel på detta är att det finns en förväntan om att den nya styrmetoden fortsättningsvis kommer att användas och utvecklas även i framtiden.
Beteendet kan liknas vid det av en snöboll som sätts i rullning, där det finns en förväntan om fortsatt rörelse och kraft. Utan denna drivkraft för förändring kan implementeringen inte ta sig förbi barriärerna mot förändring (Cobb, et al., 1995).
En annan viktig komponent i förändringsarbetet för att överkomma dessa barriärer är engagerade ledare. Dessa ledare driver på förändringsarbetet och ser till att organisationen kommer vidare i implementeringsarbetet. Det identifieras även en dubbel roll för ledare i form av personer som också kan inneha rollen som katalysatorer. Ledarnas engagemang kan vara av så central innebörd för förändringsarbetet att om de försvinner, exempelvis på grund av positionsbyte eller nytt jobb, kan det i värsta fall innebära slutet för förändringsarbetet.
Dessa personer kan således vara dels en pådrivande kraft till förändringen och dels någon som bistår med ledarskap till förändringsprocessen. En roll som är svårbemästrad då motstånd möts i form av barriärer mot förändring. När det existerar en drivkraft för förändring samt ledare som driver förändringsprocessen befinner sig organisationen i ett stadium där potential för förändring (på engelska potential for change) råder (Cobb, et al., 1995).
Figur 1. Kasurinens reviderade styrförändringsmodell (Kasurinen, i Management Accounting Research Vol. 13, 2002, Figur 7, s. 338.).
6
För att tydligare visa på vikten av barriärer mot förändring vidareutvecklar Kasurinen (2002) modellen av Cobb et al. (1995), där ännu större vikt ges åt barriärer (se Figur 1).
I den omarbetade modellen delas barriärer in i de tre underkategorierna förvirrare, frustrerare och fördröjare (på engelska confusers, frustrators och delayers), för att tydliggöra identifieringen av barriärer samt understödja försöken till att förklara dem. Genom en tydligare indelning av barriärer mot förändring skapas en möjlighet till att på ett tidigare stadium låta organisationer hantera och möjligen undvika de eventuella hinder de ställs inför vid förändring av styrmetod (Kasurinen, 2002).
En av barriärerna, förvirrare, kan uppstå om det råder osäkerhet om styrmetodens framtid.
Om exempelvis en viktig ledare försvinner kan det resultera i att personalen börja tvivla på projektets framtid. Detta skapar osäkerhet och förvirring, vilket är starkt kopplat till drivkraften för förändring (Kasurinen, 2002).
Vid förändring kan det även uppdagas att tidigare arbetssätt varit ineffektiva, vilket i sin tur kan skapa ett organisatoriskt motstånd och ett defensivt beteende hos individer som känner sig påkomna och generade av uppdagandet, eller rent av hotade av konsekvenserna från det nya arbetssättet (Argyris & Kaplan, 1994).
Ett annat exempel där förvirrare riskerar att störa implementeringen är när det råder osäkerhet över syftet med förändringen. Det kan vara att ledningen, de olika chefsnivåerna och personalen eventuellt har olika syn på behovet av förändring och styrmetodens framtida roll i organisationen. Synen kan vara att det nya systemet införs för att förändra organisationen till nackdel för de som ska genomföra förändringen, vilket således onekligen riskerar skapa motstånd till själva förändringen (Strebel, 1996).
Frustrerare kan uppstå om flera olika system är under utveckling och implementering samtidigt och därav konkurrerar med varandra om tid och uppmärksamhet, eller om systemet under implementering är för komplicerat och omfattande i sin design. Andra vanliga orsaker som orsakar frustration och missnöje är om befintlig organisationsstruktur går stick i stäv med det nya arbetssättet eller befintlig hierarkisk struktur, vilket då kan orsaka fördröjande eller hindrande effekter för förändringsarbetet (Roberts & Silvester, 1996).
Organisationskultur är en annan aspekt som kan påverka förändringsarbetet negativt. Det kan vara att organisationens sätt att göra saker och ting på är djupt rotad och kanske identifierar sig personalen med befintliga arbetssätt på en så fundamental nivå att den är svår, eller nästintill omöjlig, att ändra på. Kulturen förs vidare till nya medlemmar och upprätthålls
7
genom användandet av organisationsspecifikt språkbruk, symboler, attityder och ceremonier, vilket eventuellt skapar bestående motstånd i organisationen (Lynne & Pfeffer, 1983).
Om organisationen exempelvis i implementeringsfasen av ett Balanserat styrkort finner svårigheter i att formulera tydliga strategier och inte finner en balans i antalet styrkortsindikatorer, varken för smalt eller för brett, kan det uppstå fördröjningar i förändringsarbetet. Detta kan bero på svagheter i designen av förändringsarbetet, vilken kan få som effekt att avdelningar skapar egna styrkort med egna tolkningar av uttryck och arbetssätt som saknar kompabilitet med det för organisationen övergripande styrkortet.
Konsekvensen av dessa initiala misslyckanden kan vara så djupgående att organisationen inte förmår att hantera de motstånd som uppstår och att implementeringen således fallerar. En förutsättning för att undvika att fördröjande effekter skall uppstå i strategiutarbetningen är att ledningen i organisationen har ett tydligt engagemang till det nya systemet och att det råder en samstämmig inställning till styrmetoden och strategin på såväl ledningsnivå som lägre chefsnivåer (Kaplan & Norton, 2001).
KRITIK MOT FÖRÄNDRINGSMODELLEN
En viktig komponent i överbyggandet av barriärer är ledare. Vi anser dock att denna komponent inte ges tillräckligt stort utrymme i vare sig den av Cobb, et al. (1995) ursprungliga eller i den av Kasurinens (2002) omarbetade modellen. Definitionen av ledare i modellen (Kasurinen, 2002), är begränsad till att huvudsakligen identifiera begreppet som en drivkraft som är starkt kopplad till organisatoriskt förändringsarbete.
Det är också viktigt att ha i åtanke att det finns skillnader mellan ledare och chefskap.
Ledarskapet skapar vanligtvis inte ordning och varaktighet utan snarare rörelse till förändring, medan chefskap i större utsträckning kan liknas utgöra en del av organisationsstrukturen (Döös & Waldenström, 2007).
Som framgår av Kasurinens (2002) modell inrymmer barriärerna endast en diffus återspegling av ledares funktion och förhållande till att överbygga motstånd vid förändringsarbete av styrmetoder, vilket eventuellt visar på vikten av att utveckla och förklara dennes roll i förändringsprocesser. Exempelvis ger inte den omarbetade modellen en tydlig förklaring till hur ledarens roll inverkar på överbyggandet av förändringsprocessers barriärer, istället ligger fokus framförallt på hur dessa bistår och fungerar som en slags drivkraft, en katalysator i förändringen. Emellertid skapar detta utrymme för vidareutveckling där vi funnit brister i den valda modellen och då även möjlighet till att potentiellt förbättra Kasurinens modell (2002).
8
Vidare är förändring av styrmetod ett spännande men problematiskt fenomen som kan vara svårt att studera i praktiken. Det som exempelvis kan se ut som en förändring kanske i själva verket bara är en illusion eller kosmetisk förändring av något som egentligen inte förändrats materiellt. Exempelvis behöver inte implementeringen av ett Balanserat styrkort nödvändigtvis vara något nytt för organisationen om de redan tidigare använt sig av någon form av icke-finansiella mått, det kanske bara är etiketten som bytts ut (Burns & Vaivio, 2001).
METOD
Studien har inletts med grundlig inläsning inom ämnesområdet, med fokus på vetenskapliga artiklar som behandlar förändringsprocesser av styrmetod. Syftet har varit att bilda en ingående förståelse om vilka problem som kan uppstå vid förändringsprocesser, hur det hanteras av organisationer samt hur detta förklaras av teoretiska modeller. Efter inläsningen sammanfattades de mest relevanta delarna för vår studie i en teorisammanställning av tidigare forskning. Varför vi valt att studera Kasurinens (2002) modell grundar sig i att vi anser att den på ett överskådligt sätt beskriver de olika faktorer som är bidragande till förändring, samt att den ger praktisk möjlighet att skapa en ögonblicksbild av förändringsprocesser. Vi hoppas kunna bidra med ny kunskap till ämnet genom att testa modellen på förändring i styrmetod hos en offentlig organisation.
Vi har studerat förändring i styrmetod i den offentliga organisationen Ålands hälso- och sjukvård som har cirka 1000 anställda. Organisationen har de senaste åren arbetat med införandet av Balanserat styrkort vilket är en vanligt förkommande styrmetod bland privata organisationer men som även är populärt bland offentliga hälso- och sjukvårdsorganisationer (Knutsson, et al., 2008). I vår studie har dock inte styrmetoden i sig haft någon inverkan på prövningen av Kasurinens (2002) modell då denna är framtagen för att beskriva förändring av olika sorters styrmetoder. Vi ser det dock som en fördel att modellen är framtagen under liknande former då detta möjligen främjar jämförbarheten och reducerar risken att fokus hamnar på styrmetoden istället för förändringsprocessen. En mera utförlig beskrivning av organisationen ges i empiriavsnittet.
En av skribenterna har sedan 2009 vikarierat på organisationens ekonomiavdelning och under våren 2011 även utfört ett kortare skolarbete inom företagsekonomi med fokus på det Balanserade styrkortet i organisationen. Det tidigare skolarbetet och vikarieperioderna har inspirerat till en fördjupning i organisationens förändringsprocess av styrmetod. Författarens
9
förhållande till organisationen har bidragit till att vi lättare kunnat förstå den studerade organisationens kontext samt att enklare kunna analysera skriftliga källor och intervjuer där olika organisationsspecifika detaljer behandlas. Detta förhållande har också varit ett potentiellt föremål för problemetik i form av förutfattade meningar om organisationen och dess förändringsarbete. Vi har hanterat detta förhållande till organisationen genom att alla intervjuer genomförts gemensamt samt att allt material analyserats av båda författarna.
Genom denna hantering har vi arbetat för att den empiriska redogörelsen i så liten uträckning som möjligt påverkas av förutfattade meningar. Vi ser dock den tidigare kunskapen om organisationen som en större tillgång än belastning. Denna kunskap har underlättat arbetet avsevärt genom att skapa överblickbarhet samt enklare kontakt och informationsinsamling med organisationen.
Informationsinhämtningen har bestått av två delar, där vi inlett med en undersökning och genomgång av sekundärdata. Sekundärdata har baserats på organisationens verksamhetsberättelser sedan 2007, styrelseprotokoll sedan 2005, webbplats, personaltidning samt artiklar i lokaltidningar. I styrelseprotokollen har vi kunnat följa styrelsens beslutsprocess när de bestämt att ÅHS ska införa det Balanserade styrkortet och anställa personer för att arbeta med projektet. Vi har även på ett överskådligt sätt kunnat följa ändringarna i ledningsgruppens sammansättning via styrelseprotokollen dels när beslut tagits om anställningar men även genom protokollens närvarolista. Webbplatsen har använts för att inhämta sammanfattad bakgrundsinformation om organisationen samt styrelseprotokoll och verksamhetsberättelser som funnits publicerade där. Från personaltidningen har vi tagit del av viktig och intressant information om de olika centrala rollerna i införandeprocessen och pilotgrupperna i projektet. Artiklarna i lokaltidningar har gett oss möjlighet att se på förändringsprocessen ur ytterligare ett perspektiv vilket också bidragit med en intressant ögonblicksbild över förändringsprocessen vid tiden för publicering. Den sekundärdata vi samlat in har således varit av stor betydelse för studien. Utöver sekundärdata har primärdata samlats in genom fyra intervjuer för att stärka studiens tillförlitlighet.
Valet av intervju som metod för insamlandet av primärdata grundar sig i den närhet vi som intervjuare och observatörer haft möjlighet att skapa till de intervjuade. Detta har öppnat upp för en mer direkt kännedom om den studerade organisationen där det funnits möjlighet att ställa följdfrågor, avläsa stämningen och tolka kontexten direkt på plats. Det finns även nackdelar med detta tillvägagångssätt. Exempelvis att vi riskerat att påverka de intervjuades svar genom vad som brukar kallas intervjuareffekten (Ahrne, et al., 2011). Detta innebär att vi riskerat att utforma frågor, följdfrågor och reaktioner på ett färgat sätt, vilket kan ha
10
frambringat en snedvridning av svaren med vinkling mot våra personliga attityder eller åsikter i den studerade frågan (Scapens, 1990). För att undvika detta har vi tränat oss på att intervjua och testat våra frågor i en testintervju.
Intervjuerna har varit semistrukturerade i utformningen och har utgått från en och samma mall för att skapa jämförbarhet i svaren (se bilaga A för intervjufrågor). En semistrukturerad intervju är till skillnad från en rent strukturerad intervju mer öppen (Saunders, et al., 2009) vilket möjliggjort att vi kunnat föra mer av ett samtal med respondenterna där utrymme getts åt följdfrågor. Denna metod har lett till öppna och lediga samtal med de intervjuade där vi spontant ändrat på frågeordningen enligt vad som passat samtalets gång. I de fall vi redan fått svar på en fråga har vi inte upprepat frågan utan snarare vidareutvecklat samtalet och vid behov ställt följdfrågor. I syfte att höja kvalitén på intervjufrågorna samt att träna på att undvika intervjuareffekten genomfördes en testintervju om 50 minuter med en franchisetagare inom detaljhandeln vars organisation nyligen genomfört förändringar i styrmetod. Intervjufrågorna har sedan omarbetats efter lärdomarna från testintervjun. Fråga 1 till 2 har använts för att inleda samtalen och få de intervjuade att känna sig komfortabla med situationen. För att undersöka de bakomliggande faktorerna till förändringen har vi använt oss av fråga 3 till 5. I syfte att identifiera problem och barriärer vid införandet har frågorna 6 till 18 använts. Intervjuerna har spelats in och transkriberats, varefter texterna analyserats.
Tabell 1. Intervjuade personer
Befattning Datum Tid Plats
Kvalitetssamordnare 2012-04-26 110 min Mariehamn
Ekonomichef 2012-04-27 90 min Mariehamn
Chefläkare A (2006 – 2009) 2012-05-04 60 min Uppsala
Avdelningsskötare 2012-05-08 30 min Telefonintervju
Fyra intervjuer har genomförts för vår studie, varav två på plats hos organisationen, en i Uppsala samt en som telefonintervju (se Tabell 1). Efter genomgången av styrelseprotokoll, personaltidning och artiklar i lokaltidning har vi funnit att vissa personer haft centrala roller i införandeprocessen av styrmetoden. Detta är främst kvalitetssamordnaren och chefläkare A, som vi därför valt att intervjua. Utöver detta har vi även valt att intervjua ekonomichefen och avdelningsskötaren för att få in andra perspektiv på förändringsprocessen och se om dessa skiljer sig från de mer centrala rollernas perspektiv. Vi har i vårt arbete utgått ifrån
11
Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (2002) vid kontakt med organisationen och i hantering av empiriskt material.
Kvalitetssamordnaren har tack vare sin roll haft insyn i och praktisk erfarenhet av förändringsprocessen i flera delar av organisationen. Denna person har dels arbetat mot organisationens operativa enheter och dels mot ledningsgruppen samt konsulten. Genom att kvalitetssamordnaren haft en framträdande roll i förändringsprocessen har denna intervju varit synnerligen värdefull för studien. Chefläkare A, har genom att ha varit den som initierat och i stor utsträckning drivit införandet av Balanserat styrkort i organisationen kunnat redogöra och bidra med motiv till förändringen samt förklara de motstånd som uppstått i ett tidigt skede. Ekonomichefen har intervjuats dels i egenskap av avdelningschef och dels i dennes roll som medlem i ledningsgruppen, och på så vis kunnat bidra med två perspektiv på förändringsprocessen. Avdelningsskötaren har valts ut genom att denne arbetar på en avdelning, som enligt flera källor framgångsrikt har infört styrmetoden, vilket bidragit med synen på förändringen från avdelningsnivå. Den sistnämna personen intervjuades via telefon.
Vid telefonintervjuer finns en risk för att svaren blir mer kortfattade och inte lika utvecklade som vid en personlig intervju (Saunders, et al., 2009). Detta har dock inte varit till bekymmer i studien då denna intervju huvudsakligen bekräftade sådant vi fått reda på från tidigare intervjuer och sekundärdata.
När intervjuerna har bearbetats har vi haft vissa saker i åtanke som kan vara viktiga ifall den studerade organisationen har genomfört en mindre lyckad implementering av en ny styrmetod. Bland annat kan de som ställt sig bakom och förespråkat förändringen vid en intervju komma att återge en annan bild av verkligheten än vad som faktiskt inträffat. Detta då de vill att de själva eller organisationen i fråga ska framstå i bättre dager, då människor ogärna tenderar att erkänna sina misslyckanden. Det kan även vara så att tiden gör att folk glömmer bort vad som egentligen skett (Cobb, et al., 1995).
Som i så många andra fall har arbetet till viss mån begränsats av de tillgängliga resurserna, där främst tid, pengar och vår tidigare ämneskunskap satt upp gränser för arbetets möjliga omfattning. Studien hade kunnat stärkas upp ytterligare genom att intervjua fler personer i organisationen, speciellt genom samtal med flera avdelningsskötare, för att därigenom täcka in fler perspektiv på förändringsprocessen. Åsikter och perspektiv på förändringen från den externa konsulten, som organisationen anlitade i förändringsprocessen, hade också varit värdefullt att få med. Dessvärre har vi vare sig själva eller med hjälp av organisationen kunnat nå denna person. Vi har trots detta kommit till ett läge där vi upplevt en viss mättnad eftersom vi kunnat se tydliga mönster framträda i insamlad data.
12
Utifrån insamlad primär- och sekundärdata har vi skapat oss en bild av huruvida de av modellen beskrivna beståndsdelarna gått att återfinna i den studerade organisationen.
Eftersom att det empiriska materialet spänner sig över en längre tidsperiod har vi valt att väva samman och presentera primär- och sekundärdata från organisationens förändringsarbete i berättelseform (Czarniawska, 1998). På detta vis åskådliggörs förändringsarbetet och en läsbarhet skapas som eventuellt inte skulle uppnåtts av mindre löst sammanhängande stycken, då dessa behöver ingå i ett större sammanhang för att skapa mening och betydelse. Detta val har även inneburit att vi inte upprepar alla likalydande svar de olika respondenterna gett oss.
När avvikelser mellan olika källor funnits har vi redogjort för detta i texten.
FÖRÄNDRING AV STYRMETOD INOM ÅHS
Ålands hälso- och sjukvård är en myndighetsorganisation på Åland som har ansvar för hela den offentliga hälso- och sjukvården inom öriket. Dess verksamhet omfattar bland annat primärvård, specialsjukvård, geriatrik, psykiatri och tandvård (ÅHSa, 2012). Organisationen ÅHS har funnits sedan 1994 då Ålands centralsjukhus, Ålands folkhälsoförbund och Ålands vårdförbund genom en administrativ reform slogs ihop till Ålands hälso- och sjukvård (ÅHSb, 2012). Med cirka 1000 anställda i organisationen är ÅHS en av landskapets största arbetsgivare (ÅHSc, 2012). ÅHS verkar under en enda huvudman, Ålands landskapsregering.
En politiskt tillsatt styrelse fungerar som högsta beslutsfattande organ i organisationen. Under styrelsen finns en ledningsgrupp bestående av hälso- och sjukvårdsdirektören3, chefläkaren, vårdchefen, ekonomichefen och personalchefen (ÅHSd, 2012). Hälso- och sjukvårdsdirektören är den högsta chefen i organisationen och kan jämföras med ett företags verkställande direktör.
Under sommaren 2007 beslutade ÅHS styrelse att organisationen skulle införa Balanserat styrkort. Motiveringen till beslutet löd:
”Tanken bakom beslutet var att den traditionella styrmodellen med ekonomisk budgetering och uppföljning blir otillräcklig för en verksamhet som ständigt behöver utvecklas och anpassas utifrån en förändrlig omvärld även i andra termer än ekonomiska. Fokus bör förutom på ekonomin också sättas på kunder/patienter, personal och processer. För att konkretisera detta passar det Balanserade Styrkortet utmärkt och blir samtidigt ett instrument för systematiskt kvalitetsstyrning.” (ÅHS styrelse, 2008)
3 När styrmetodsförändringen infördes var benämningen på denna tjänst ”förvaltningschef”.
13
Ett återkommande tema i intervjuer, styrelseprotokoll, personaltidning och artikel i lokaltidning om varför organisationen valt att införa Balanserat styrkort var strävan efter en högre kvalité. Som den enda offentliga hälsovårdsaktören på Åland verkar ÅHS i en skyddad miljö utan någon större konkurrens om kunder (patienter). Det fanns inte några yttre konkurrenshot som påverkade organisationen att införa en ny styrmetod. Medan verksamhetspunkter som laboratoriet och röntgen förvisso har yttre myndighetskrav på sig att hålla en viss nivå av kvalité fanns det inte några direkta krav på organisationen som helhet (Ekonomichef, 2012). Internt i organisationen fanns det däremot ett önskemål om att kvalitetssäkra hela verksamheten och förbättra samarbete och kommunikation internt (ÅHS personaltidning, 2008; Orre, 2008). Vid införandet fanns det inte några direkta besparingskrav på organisationen, men enligt ekonomichefen är det dyrt med dålig kvalité och att göra fel saker. Det är även, som ekonomichefen uttryckt det, ”alltid brist på pengar i sjukvården”. Således bidrog ekonomiska aspekter indirekt till införandet.
Det finns många styrmetoder som kan användas för att förbättra kvalité; hur kom det sig då att ÅHS valde Balanserat styrkort? Valet av styrmetod var starkt sammankopplat med orsaken till att det blev en förändring i styrmetod överhuvudtaget. Att organisationen valde just Balanserat styrkort som verktyg för att höja kvalitén är kopplat till initiativtagaren. Den dåvarande chefläkaren (A), som hade kommit till ÅHS våren 2006, hade i en tidigare anställning varit med och framgångsrikt infört Balanserat styrkort på Elevhälsan i Göteborg (ÅHS personaltidning, 2008; Chefläkare A, 2012). Chefläkare A brann för kvalitetsutveckling och Balanserat styrkort som metod för detta. Denne ansåg att ÅHS saknade en styrmetod för att utvecklas kvalitetsmässigt och tog initiativet och förde fram behovet av en sådan på ledningsgruppens och styrelsens agenda (Ekonomichef, 2012; Chefläkare A, 2012).
En extern konsult anlitades för att informera styrelsen om Balanserat styrkort som styrmetod. När styrelsen beslutat att fortsätta arbetet höll konsulten i workshops med ledningsgrupp och styrelse där de gemensamt tog fram ett styrkort för organisationen som helhet. Konsultens fortsatta uppdrag bestod i att utbilda personalen och fungera som ett initialt stöd i införingsprocessen (ÅHS personaltidning, 2008).
Styrelsen beslutade att projektanställa en överskötare som skulle hjälpa till med det praktiska utvecklingsarbetet. Överskötaren hade arbetat på Ålands centralsjukhus sedan 1979 och hade således också jobbat inom ÅHS sedan reformen 1994 (Kvalitetssamordnare, 2012).
I ett senare skede omvandlades överskötarens projektanställning till en helt ny tjänst som kvalitetssamordnare (ÅHS styrelse, 2010). Kvalitetssamordnaren arbetade med konsulten för att ingående lära sig om det Balanserade styrkortet. Vartefter införandet fortskred skulle
14
kvalitetssamordnaren successivt överta allt mer arbete från konsulten. Kvalitetssamordnarens uppgifter var även att informera personal och tillsammans med avdelningarna inleda arbetet med att ta fram deras egna styrkort (ÅHS personaltidning, 2008).
Efter att styrelsen beslutat för att fortsätta arbetet med den nya styrmetoden fick personalen i olika omgångar gå på informationsföreläsningar som hölls av konsulten.
Kvalitetssamordnaren och andra ur personalen upplevde att dessa föreläsningar var lite tillkrånglade och för teoretiska. De såg inte den direkta kopplingen mellan de teoretiska begreppen i modellen med deras dagliga arbete. Det hade enligt kvalitetssamordnaren och avdelningsskötaren varit bättre om dessa föreläsningar varit mera praktiskt förankrade till den dagliga verksamheten på sjukhuset.
Det Balanserade styrkortet mottogs till en början med viss skepsis bland en del av personalen. Organisationen hade tidigare genomfört olika projekt som ofta inte lett till något verkligt förbättringsarbete. Metoden sågs som en i mängden och det rådde oklarhet i varför det skulle leda till någonting konkret just denna gång:
”Det [Balanserade styrkortet] var en förkortning i mängden[…] Att jaha, det är nu någon sån där nyhet nu igen. Plus att det kommer från Amerika och då är man ju genast sådär att jaha, vad är det här nu då? Någon som gör pengar på det [att sälja styrmetoder][…]”
(Kvalitetssamordnare, 2012)
Detta projekt hade dock stöd uppifrån i organisationen där styrelsen och ledningen hade beslutat att denna metod skulle implementeras. En skillnad mot tidigare projekt var också att organisationen nu hade hjälp från en extern konsult, vilket gjorde att de kom vidare från ritbordet. Vartefter arbetet fortskred försvann en del av skepticismen bland personalen när det märktes att det fanns stöd för projektet hos styrelse och ledning (Kvalitetssamordnare, 2012; Avdelningsskötare, 2012).
En del av skepticismen grundade sig också i organisationskulturerna. ÅHS är en arbetsplats med många olika arbetskulturer så som vårdpersonalskultur, läkarkultur, kanslikultur, vaktmästarkultur, med flera. Kvalitetssamordnaren jobbade nära konsulten och förklarade för denne att en vårdorganisation inte är som vilken annan organisation som helst.
Exempelvis kan det vara svårt att planera möten med vårdpersonal och få dem alla att samlas samtidigt eftersom det ofta är någon som inte kan dyka upp på grund av akuta patientärenden.
Detta upplevs i vårdkulturen som något acceptabelt, för patienterna måste få komma i första hand (Kvalitetssamordnare, 2012). Intresset för den nya styrmetoden skiljde sig också åt
15
mellan vårdpersonal, som exempelvis sjukskötare, och läkare där de senare i större utsträckning uttryckte sitt ointresse för styrmetoden:
”Det fanns många som var mycket positiva till det här från början. Medan läkarna som ofta är i sådana här sammanhang […] var mera skeptiska och en del var mycket skeptiska [...]”
(Chefläkare A, 2012)
Enligt chefläkare A kan detta ha berott på att de från läkarnas håll upplevde den nya styrmetoden som ett hot mot deras auktoritet.
Namnet Balanserat styrkort bidrog också det med viss förvirring. Ungefär samtidigt med förändringen av styrmetod införde organisationen passer- och stämpelkort för personalen samt att årets personalförmånskort anlände vid tidpunkten. När kvalitetssamordnaren besökte olika avdelningar för att ytterligare informera om styrmetoden trodde många att de skulle få information om dessa nya fysiska kort (ÅHS personaltidning, 2008; Kvalitetssamordnare, 2012). För att förhindra ytterligare förvirring och på ett enkelt sätt förklara för personalen vad projektet gick ut på valde ledningen och kvalitetssamordnaren att trycka ett specialnummer av personaltidningen om Balanserat styrkort. Tidningen delades ut under hösten 2008 till samtliga avdelningar.
Det var inte bara namnet på styrmetoden som var främmande för organisationen.
Kvalitetssamordnaren menar att många fastnade i styrmetodens termer så som de olika perspektiven och framgångsfaktorerna. Det fanns en massa ord som personalen skulle lära sig för att kunna arbeta med styrmetoden. Avdelningsskötaren påpekar att det tog dem flera styrkortsmöten och veckor där det enda framsteg de gjorde var att reda ut och förklara de olika begreppen för personalen innan de förstod dem. Detta hänger samman med önskemålet om att föreläsningarna skulle varit mindre teoretiska och mera praktiskt förankrade i den vardagliga verksamheten. De vi intervjuat upplever att implementeringen skulle ha blivit smidigare om inte så mycket tid skulle behövts läggas på att förklara begrepp och termer.
För att skapa engagemang hos personalen fick avdelningsskötare4 eller motsvarande avdelningschefer frivilligt anmäla sig till det nya projektet. Det var viktigt att personalen skulle involveras så att det inte upplevdes som att ledningen försökte tvinga på en förändring (Orre, 2008). Ambitionen från ledningens håll var ändå att hela organisationen snart skulle arbeta med den nya metoden (ÅHS personaltidning, 2008). Ett femtontal avdelningar anmälde efter informationsföreläsningarna sitt intresse till att delta som pilotgrupper där
4 Chefer inom vårdorganisationen med ansvar över sjukskötare och närvårdare på sin avdelning.
16
metoden skulle testas och införas först. Fyra av dessa valdes ut och påbörjade våren 2008, tillsammans med kvalitetssamordnaren och konsulten, arbetet med att införa Balanserat styrkort på sina avdelningar. Orsakerna bakom de olika avdelningarnas intresse för att anmäla sig som pilotgrupper skiljde sig åt. Vissa ansåg helt enkelt att det fanns bäst möjlighet till att få mycket hjälp om de var först med att gå med i projektet. Andra avdelningar såg projektet som en chans till att förverkliga planer som de tidigare inte lyckats genomföra själva eller som ett verktyg för att förbättra brister som tillsynsmyndigheter påpekat. En av avdelningarna var en brokig skara med många olika mottagningar och chefer som behövde hjälp med att samordna sig bättre, men detta framfördes inte i första hand som orsaken till att de gick med utan kröp fram först senare (Kvalitetssamordnare, 2012).
Under hösten och följande vår började flera avdelningar ansluta sig till projektet.
Framgången med den nya styrmetoden varierade mellan olika avdelningar. En del avdelningar jobbade nu aktivt med Balanserat styrkort och såg det som något positivt medan andra inte ansåg sig ha tid att arbeta med det. På några avdelningar fanns många förslag på förbättringar vilket ledde till att styrkorten blev fyllda med så mycket punkter att det blev ohanterligt. Personalen tappade intresse då det var många punkter samtidigt som de inte såg att det ledde till några konkreta förbättringar. Senare försökte dessa avdelningar minska på antalet punkter och sätta fokus på färre punkter åt gången för att göra det mer hanterbart (Ekonomichef, 2012).
Vissa avdelningar använder sig fortfarande flitigt av metoden i sin dagliga verksamhet. På andra avdelningar finns styrkortet men personalen har på vissa håll tappat engagemanget för metoden då den bland annat upplevts som att de bara pratar medan inget konkret händer.
2012, fyra år efter att införandet på avdelningarna inleddes, finns det fortfarande avdelningar som inte ens har infört metoden. Detta i strid med ledningens mål om att hela organisationen skulle jobba enligt modellen med Balanserat styrkort. Projektet med att införa Balanserat styrkort hade tappat drivkraft.
Orsaken till att införandet av styrmetoden hade tappat drivkraft har enligt de intervjuade personerna sin förklaring. Ledningsgruppens sammansättning under åren 2006 till februari 2009 präglades av stark kontinuitet. Alla de fem ledningsposterna innehades av samma personer under periodens dryga två år. 2009 inleddes dock en period då ledningsgruppen förändrades. Dessa förändringar var störst på posterna förvaltningschef och chefläkare (se Tabell 2). Det började med att en ny förvaltningschef (B) tillträdde i mars 2009. Denna förvaltningschef var totalt ointresserad av det Balanserade styrkortet i motsats till den tidigare
17
Förvaltningschef
•Förvaltningschef A
•1998 - Feb 2009
•Förvaltningschef B
•Mar 2009 - Aug 2010
•Förvaltningschef C
•Sep 2010 - 2012
Chefläkare
•Chefläkare A
•Jan 2006 - Sep 2009
•Vikarie A
•Okt 2009 - Feb 2010
•Chefläkare B
•Mar 2010 - Sep 2010
•Period med flera olika vikarier
•Okt 2010 - Mar 2011
•Chefläkare C
•Apr 2011 - Apr 2012
förvaltningschefen (A) som aktivt gett stöd till projektet sedan starten. Förvaltningschefens tid på ÅHS blev dock kort då denne klev av posten i augusti 2010.
Tabell 2. Förvaltningschefer och chefläkare i ÅHS 2006 - 2012.
Chefläkaren (A) som hade varit initiativtagare till projektet slutade i september 2009. De följande fyra månaderna innehade en vikarie (A) posten. Denna vikarie hade ett negativt ställningstagande till det Balanserade styrkortet och var inte intresserad av att jobba med det.
I mars 2010 tillsattes en ny chefläkare (B)5 som dock blev kortvarig eftersom denne i september samma år började jobba som förvaltningschef (C). Denna person innehar posten som förvaltningschef än idag, även om namnet däremot har bytts ut till hälso- och sjukvårdsdirektör. På chefläkarposten blev det återigen en period med olika vikarier, där vissa av dessa var ointresserade av det Balanserade styrkortet. Idag innehas posten utav en av dessa tidigare vikarier som emellertid inom kort kommer att vara tjänstledig ett år med en ny vikarie igen som följd. Kvalitetssamordnaren, vars närmaste chef är chefläkaren, upplever sig ha drabbats av den svaga kontinuiteten på chefläkarposten och de negativa ställningstagandena från vissa av dess vikarier. Det stöd som kvalitetssamordnaren hade fått från initiativtagaren, den engagerade chefläkaren (A), saknades.
Även vårdchefsposten har haft en vikarie under ett år, mellan september 2010 till september 2011, på grund av tjänstledighet. Personalchefen har haft två olika vikarier på grund av tjänstledighet sedan våren 2011. Den enda personen i ledningsgruppen som suttit på samma post under perioden utan att ha några vikarier är ekonomichefen.
De stora förändringarna i ledningsgruppens sammansättning satte sina spår i projektet med det Balanserade styrkortet. Enligt både kvalitetssamordnaren och ekonomichefen har
5 Chefläkare B är samma fysiska person som förvaltningschef C.
18
ledningsgruppen inte jobbat aktivt med projektet de senaste åren. Ledningsgruppen har inte drivit på projektet vilket har satt sina spår i hela organisationen då det inte hänt mycket med projektet sedan 2009. Den tidigare chefläkarens (A) bild av projektet när denne slutade var att det rullade på bra, vilket bekräftas av andra intervjuer och dokument. Detta belyser vilken drivkraft denna person utgjorde för hela projektet.
Konsultens uppdrag var avslutat och denne hade lämnat ÅHS när ledningsgruppen började ändra sammansättning. Under en tid har det i princip bara varit kvalitetssamordnaren som hållit projektet vid liv. Kvalitetssamordnaren säger att det ibland känts som att denne jobbat i motvind på grund av alla byten av dennes närmaste chef, chefläkaren. Att vissa av dessa chefläkare inte varit ett dugg intresserade och till och med uttalat sig negativt om projektet har bidragit till denna motvind.
RESULTAT AV FÖRÄNDRINGEN
Trots problemen med införandet uttrycker sig alla de vi talat med positivt om styrmetoden som sådan när de väl lärt sig den. Metoden har gjort att personalen varit tvungen att sätta sig ner och fundera över verksamheten utifrån perspektiv de tidigare inte använt sig av.
Funderingar och tankar har väckts om saker som tidigare inte skulle tagits upp till diskussion.
Flera av de intervjuade uttrycker att när en avdelning väl valt att driva igenom något på högre instans och de säger att de tagit upp det till diskussion på styrkortsmötena har detta bidragit till mer stöd för att snabbare driva igenom frågan. Detta då det till skillnad från tidigare inte bara ansetts som löst prat från kafferummet. Andra konkreta effekter av arbetet med det Balanserade styrkortet är att organisationen börjat genomföra medarbetarenkäter och utvecklingssamtal för att se hur personalen mår och förbättra sin status som attraktiv arbetsplats. En enkät för patienter som fått vård utanför Åland har införts för att mäta patienternas uppfattning om ÅHS samarbetspartners6 och deras mottagande där. Ett rapporteringssystem för avvikelser med syftet att förbättra patientsäkerhet har också införts.
Dock är dessa de enda konkret mätbara momenten som ännu införts.
De olika avdelningarna jobbar idag olika intensivt med det Balanserade styrkortet och som tidigare nämnts finns det avdelningar som ännu inte infört styrkortet. På de avdelningar som infört metoden används ibland inte begreppet Balanserat styrkort längre, fast de arbetar enligt metoden. Avdelningsskötaren säger att de slutat med styrkortsmöten på avdelningen men att de jobbar och tänker enligt styrmetoden. Orsaken till att de inte har styrkortsmöten längre är
6 Sjukhus i främst Uppsala, Åbo och Helsingfors.
19
att det upplevs vara högst osäkert om ledningsgruppen vill fortsätta arbeta enligt det Balanserade styrkortet eller ej:
”Det är ingen idé att hålla på och jobba med det här om inte ledningen vill att vi ska jobba med det [...]” (Avdelningsskötare, 2012)
Även ekonomichefen säger att det är viktigt att projektet drivs på av ledningsgruppen.
Ledningsgruppen är dock till viss del splittrad i frågan vad gäller projektets prioritet och utformning. Ekonomichefen påpekar att det viktiga inte är vad metoden kallas men att organisationen fortsätter jobba enligt metoden och sätter kvalitetsarbete i fokus. I och med att hela ledningsgruppen nyligen varit på en kort kurs om målstyrning hoppas ekonomichefen på att detta ska ge en nytändning för projektet. Samtidigt medger ekonomichefen att det finns en risk för att projektet ”backar två steg igen” när chefläkaren återigen byts ut i maj.
ANALYS
BAKOMLIGGANDE ORSAKER TILL FÖRÄNDRINGEN
Utifrån studien har vi funnit att de drivande faktorerna för förändring eventuellt kan skilja sig mellan privata och offentliga organisationer, dels genom eventuella skiljande omvärldsfaktorer och dels genom att organisationerna kan ha något avvikande syften med sin verksamhet. Ett vinstintresse för privata organisationer framstår som en av de mer framträdande skillnaderna. Emellertid påverkar inte denna omständighet Kasurinens (2002) modells tillämpbarhet i en offentlig organisation, de kosmetiska faktorernas skillnad till trots, då det framgångsrikt gått att identifiera både drivkrafter och barriärer i ÅHS.
I Kasurinens (2002) teoretiska modell beskrivs motivatorer som faktorer som allmänt påverkar förändringsklimatet. Exempelvis kan en organisation som verkar på en konkurrensutsatt marknad drivas till förändringar i styrmetod för att få konkurrensfördelar eller förhindra att bli utspelade från marknaden. Andra faktorer så som organisationsstruktur eller ny produktionsteknik kan också motivera till förändring.
ÅHS är en offentlig hälso- och sjukvårdsaktör som inte är konkurrensutsatt och som inte verkat under andra direkta yttre omvärldskrav som skulle kunna påkallat en förändring i organisationen. Vilken i likhet med vad Busco, et al. (2007) uttrycker om förändringsprocesser möjligen medfört att det varit svårare att förmedla ett enhetligt och tydligt syfte med förändringen som personalen kunnat identifiera sig med och ta till sig. Detta fenomen behöver inte nödvändigtvis framträda lika tydligt i en privat organisation då dessa
20
ofta har ett tydligare vinstsyfte och även finner indikation och bekräftelse genom kundernas reaktion på förändringen. Däremot verkar det ha funnits interna motiv på ÅHS som motiverade till att genomgå en förändring i styrmetod. Utifrån genomgång av skriftlig dokumentation och intervjuer framträder exempelvis en strävan om högre kvalité samt bättre samordning och samarbete mellan avdelningar. Vi ser denna interna strävan efter kvalité, samordning och samarbete som motivatorn för förändringen i ÅHS.
Facilitatorer beskrevs i modellen (Kasurinen, 2002) som faktorer som behövs för att genomdriva förändringen. Exempelvis kan det behövas legitimitet och stöd från redovisningspersonal och redovisningsprogram för att genomföra en förändring. Inom ÅHS, där Balanserat styrkort infördes, hade inte redovisningspersonalens stöd någon mer avgörande roll i jämförelse till övrig personal. Stödet från eventuella redovisningsprogram är inte heller relevant i detta fall. Desto viktigare verkar stödet från politikerna i styrelsen samt ledningsgruppen ha varit. Utan stödet och legitimiteten för projektet från styrelsens och ledningens håll skulle projektet troligtvis aldrig initierats. Även om kopplingen inte är lika stark som i modellen kan legitimiteten från styrelsens och ledningsgruppens håll om att fortsätta arbetet med det Balanserade styrkortet ses som en facilitator i ÅHS. Detta då projektet antagligen inte skulle fortsatt utan denna legitimitet, vilket är förenligt med Kasurinens (2002) beskrivning av facilitatorer som komponenter vars stöd behövs för att driva projektet vidare.
Det interna önskemålet i ÅHS, om att utvecklas kvalitetsmässigt, har en stark koppling till att Chefläkare A började jobba i organisationen 2006. Denne inledde i ett tidigt skede diskussioner om kvalitetstänk och arbetade aktivt för införandet av Balanserat styrkort med stor entusiasm. Genom att organisationen började förändringsarbetet av styrmetod kort efter Chefläkare A tagit upp ämnet för diskussion ser vi denne som en tydlig katalysator i förändringsprocessen.
LEDARE
Vi har i studien lyckats identifiera fyra olika ledare för ÅHS förändring av styrmetod. I likhet med vad Cobb et al. (1995) funnit framträdde det att ledare i vissa fall även innehar en dubbel roll som både katalysator och ledare. Detta var fallet med Chefläkare A som dels var initiativtagare och den katalyserande effekten till att förändringen initierades, men dels även viktig för att driva på förändringen. De andra ledarna vi identifierat var kvalitetssamordnaren, konsulten och förvaltningschef A. Kasurinens (2002) modell beskriver ledare som viktiga komponenter för att ta sig över barriärerna mot förändring. Ledares engagemang beskrivs
21
vara avgörande i så pass stor utsträckning att om dessa nyckelpersoner försvinner kan det äventyra hela projektets framtid. Detta verkar stämma väl överens i fallet med ÅHS.
Konsulten avslutade sitt uppdrag i början av 2009 och när även förvaltningschef A och chefläkare A avslutade sina tjänstgöringar på ÅHS fanns endast kvalitetssamordnaren kvar som ledare. Det framstår som att projektet tappat drivkraft av att chefläkare A, vars djupgående engagemang, hade försvunnit. Att ledare var viktiga för ÅHS förändringsarbete illustreras också av att vissa tror att projektet hade dött ut om det inte vore för att kvalitetssamordnaren fortfarande fanns kvar och höll projektet vid liv. Kvalitetssamordnarens hjälp har överlag beskrivits som centralt för att verkställa projektet. Det är även viktigt att komma ihåg att förvaltningschef A hade varit engagerad och gett sitt stöd åt projektet. Även denna person, som kan betraktas som en ledare, hade försvunnit i början av 2009 och den efterträdande förvaltningschefen (B) var ointresserad av projektet.
Genom att det i projektets början fanns stöd från ledningsgruppen och ett stort engagemang ifrån ledare kunde en positiv förväntan om projektets utveckling och framtid skapas bland personalen, en drivkraft för förändring. Projektet verkar ha befunnit sig i ett stadium där drivkraften för förändring och ledarnas engagemang tillsammans skapade en potential för förändring. Denna potential verkar däremot ha försämrats efter 2009 då ledare försvunnit och med dem även drivkraften för förändring.
BARRIÄRER MOT FÖRÄNDRING
Om ledare försvinner och personalen börjar tvivla på projektets framtid skapar detta enligt Kasurinens (2002) modell en barriär i form av förvirrare. Denna barriär, vilken är starkt kopplad till drivkraften för förändring, kunde antydas även i ÅHS förändringsprocess. Det tycks råda tvivel om styrmetodens framtid då det bland annat är oklart om nuvarande ledningsgrupp stödjer metoden eller inte.
Under ungefär samma period som Balanserat styrkort började implementeras på ÅHS införde organisationen även stämpel- och passerkort samt årets personalförmånskort. När informationstillfällen om det Balanserade styrkort anordnades uppfattade vissa i personalen att de skulle få information om exempelvis de nya stämpel- och passerkorten. Enligt Kasurinen (2002) kan frustrerare uppstå om olika system utvecklas och implementeras samtidigt i en organisation och konkurrerar om tid och uppmärksamhet. Även om exempelvis stämpel- och passerkorten stal uppmärksamhet under ett initialt skede var detta något som kunde redas ut och hade därför ingen avgörande betydelse för den fortsatta implementeringen.
Med andra ord behöver inte frustrerare vara något som avbryter förändringen om det bemöts
22
och hanteras. Det kan uppstå under processen och likaså försvinna, men när det väl uppträder utgör det en barriär mot förändring som riskerar orsaka att projektet drar ut på tiden, vilket tycks vara fallet på ÅHS.
Organisationskultur kan också vara en orsak till frustrerare. I ÅHS finns det flera kulturer som exempelvis vårdpersonalskultur och läkarkultur. Enligt Chefläkare A var det många läkare som i större utsträckning än vårdpersonal var negativt inställda till styrmetoden.
Den externa konsulten som anlitades hade aldrig arbetat med implementering av Balanserat styrkort i en vårdorganisation och var även ovan med organisationskulturen i en sådan. Detta kan ha haft en inverkan på personalens mottagande av styrmetoden då konsulten använde nya begrepp som ibland framstod som främmande i förhållande till organisationskulturen på ÅHS, vilket således skapat ifrågasättande och motstånd från personalens håll. Dessa kulturaspekter kan ha skapat barriärer i form av frustrerare.
Enligt Kasurinens (2002) modell kan frustrerare också uppstå om styrmetoden som införs är komplicerad och omfattande i sin design. Det framstår i ÅHS fall som att avdelningarna i vissa fall hade allt för omfattande styrkort med för många olika punkter att arbeta med. Denna mångfald av punkter gjorde det svårt att bilda en helhetsbild om styrkortet och frustration kan ha uppstått. I efterhand har vissa avdelningar försökt lägga fokus på att arbeta med färre punkter vilket gjort det hela mer greppbart vilket också kan ha reducerat frustrationen. Detta stöds också av att styrmetoden använde sig av en för personalen komplicerad vokabulär med begrepp och termer som tog lång tid att förklara i inledningen av projektet.
Att styrkorten i vissa fall var svårgreppbara med många punkter kan också indikera på barriären fördröjare. Enligt Kasurinens (2002) modell kan fördröjare uppstå då exempelvis en organisation som inför Balanserat styrkort har svårt för att formulera tydliga strategier och antalet styrkortsindikatorer inte är i balans. En effekt av detta kan bli att avdelningar skapar egna styrkort som inte alla gånger är förenliga med organisationens övergripande styrkort. På ÅHS avdelningar kunde styrkorten variera i utformning och omfattning vilket enligt modellen skulle tyda på en fördröjande barriär. Vi har dock inte funnit några tecken på att denna variation skulle ha haft en direkt fördröjande effekt av implementeringen i ÅHS.
Fördröjande barriärer kan enligt Kasurinens (2002) modell undvikas genom att organisationsledningen har ett tydligt engagemang till den nya styrmetoden och att samstämmighet i inställningen till styrmetoden råder på både högsta ledningsnivå som lägre chefsnivåer. I ÅHS fall verkar styrelsen och ledningen ha varit eniga och engagerade under perioden 2007 till 2009 då ledningsgruppen började förändras. Efter 2009 hade dock projektet
23
tappat kraft och det hände inte mycket nytt med styrmetoden på ÅHS. Detta stödjer modellens förklaring av organisationsledningens roll i att undvika fördröjningar.
BRISTER I MODELLEN
Där det framträtt oklarheter i Kasurinens (2002) modell är främst i hur ledarens roll i förändringsarbetet förklaras. Ledare är centrala för överlevnaden av förändringsprojekt och av empirin kan vi se att de inte är helt lätta att ersätta. Detta sammanfaller med att även om det tillträder en ny person på en officiell chefsposition, som tidigare varit kombinerad med en ledares roll, och som därigenom har möjlighet till att driva förändringsarbetet vidare kan intresset för förändringen saknas. Alternativt är utbildningsprocessen för lång för att det skall vara praktiskt möjligt att på kort tid ta över ett så omfattande arbete som förändringsprocesser framstår vara. Ytterligare kan förändringen vara relativt lågt prioriterad i organisationen när den ställs mot den operativa verksamhetens mer påtagliga krav. Ett tydligt uttalat officiellt stöd från organisationens ledning framstår också som avgörande för framgång och reducering av barriärer. I ÅHS fall verkade ledningsgruppen initialt som en reducering av barriären fördröjare. Denna barriär återinträdde dock när centrala ledare i förändringsarbetet började försvinna från organisationen. Vi anser därför att Kasurinens modell (2002) över hur förändringsprocesser fungerar brister, eller behöver kompletteras, i att belysa hur viktig ledarnas roll är, samt att åskådliggöra hur avgörande denna roll är för förändringsprocesser.
Beroende på var i organisationen, utifrån ett hierarkiskt perspektiv (Mintzberg, 1990;
Mintzberg, et al., 1998), initieringen av förändringen uppstått kan säkerligen behovet av ledare kombinerat med chefskap se olika ut. Exempelvis om behovet av förändring på ÅHS uppstått och inletts bland avdelningscheferna är det möjligt att drivkraften för förändring varit starkare genom en djupare förankring. Detta medför att ledare kombinerat med chefskap framstår som mer avgörande i förändringsarbete för organisationer där förändringen initierats uppifrån organisationen ur ett hierarkiskt perspektiv. Detta kan grunda sig i att förankringen för förändringen inte fått ett tillräckligt fäste i organisationen genom att den vilar på ett fåtal centrala positioner.
På ÅHS initierades förändringen på chefläkare As initiativ och byggdes därefter upp runt ett fåtal centrala ledare för fortsatt drivkraft för förändring (chefläkare A, förvaltningschef A, kvalitetssamordnaren och konsulten). När några av dessa ledare (chefläkare A, förvaltningschef A och konsulten) inom ett kort tidsintervall försvann från organisationen försatte detta styrmetoden i ett prekärt läge. Detta förstärktes ytterligare genom att en negativ inställning eller ett klart ointresse intogs av de efterföljande formella chefsrollerna
