Liberec 2015
Podnikatelský plán rozvoje vybrané firmy ve venkovském prostoru
Diplomová práce
Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Marie Neumannová
Vedoucí práce: doc. Ing. Petra Rydvalová, Ph.D.
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Anotace
Diplomová práce se zaměřuje na rozvoj podnikatelských aktivit firmy působící ve venkovském prostoru. Podnikání ve venkovských oblastech představuje pro podnikatele množství komplikací oproti podnikání ve městech. Naproti tomu venkovské oblasti poskytují mnohé příležitosti, které mohou být využity k získání konkurenční výhody.
Předmětem zkoumání je podnik střední velikosti se sídlem v pohraniční oblasti Libereckého kraje, v Harrachově. V rámci stanovení současného stavu a pozice je
společnost detailně popsána, vyzdviženy jsou klíčové faktory jejího úspěchu. Následně je společnost rozebrána v podrobné analýze dle stanovených teoretických nástrojů a technik.
Cílem práce je vytvoření návrhu rozvoje a rozšíření podnikatelských aktivit společnosti na základě výsledků provedených analýz.
Klíčová slova:
Faktor, konkurenční výhoda, podnikatelská aktivita, rozvoj, venkovský prostor.
Annotation
The business plan for the development of selected firm in rural areas
The thesis focuses on the development of business activities of a company operating in rural area. To compare with the businesses in cities, entrepreneurship in rural areas brings many complications. On the other hand rural areas provide many opportunities that can be exploited to gain competitive advantage. The subject of investigation is a medium-sized company located in borderlands of Liberec region, in Harrachov. Within the determination of the company's current situation and position detailed description is provided, key factors of its success are highlighted. Afterwards the company is thoroughly analysed according to established theoretical tools and techniques. The aim of the thesis is to create a proposal for the development and expansion of its business activities based on the results of the
analyzes.
Keywords:
Factor, competitive advantage, business activity, development, rural area.
Poděkování
Tímto chci poděkovat vedoucí mojí diplomové práce doc. Ing. Petře Rydvalové, Ph.D. za odbornou pomoc, cenné připomínky a veškerý čas, který mi věnovala během psaní této práce. Dále bych chtěla poděkovat panu Petru Novosadovi a JUDr. Františku Novosadovi za poskytnutí veškerých informací potřebných pro tuto práci. V neposlední radě patří poděkování celé mojí rodině a přátelům za podporu a trpělivost během celého mého studia.
8
Obsah
Seznam ilustrací ... 11
Seznam tabulek ... 12
Seznam zkratek ... 13
Úvod ... 15
1 Teoretický základ zabývající se řešenou problematikou... 17
1.1 Definice a vymezení základních pojmů z oblasti podnikání ... 17
1.1.1 Podnik ... 17
1.1.2 Podnikání ... 18
1.1.3 Podnikatel ... 19
1.1.4 Podnikatelský plán ... 20
1.1.5 Podnikatelská strategie ... 21
1.2 Rozvoj, inovace a konkurenceschopnost ... 24
1.2.1 Růst a rozvoj podniku ... 24
1.2.2 Inovace... 25
1.2.3 Konkurenceschopnost ... 27
1.2.4 Branding ... 29
1.3 Venkovský prostor – definice, hlediska, typologie, podnikání na venkově ... 30
1.3.1 Vymezení venkovského prostoru ... 30
1.3.2 Podnikání na venkově ... 31
2 Metodický postup ... 34
3 SKLÁRNA A MINIPIVOVAR NOVOSAD & SYN HARRACHOV s.r.o. ... 36
3.1 Představení společnosti ... 36
3.1.1 Historie podniku ... 37
3.1.2 Podnikatelský plán ... 38
3.1.3 Oprávnění k podnikatelské činnosti ... 39
3.1.4 Právní forma podnikání ... 41
3.1.5 Organizační struktura ... 42
3.1.6 Cíl, vize, filozofie podniku ... 43
3.2 Popis jednotlivých provozů ... 44
9
3.2.1 Sklárna ... 44
3.2.2 Muzeum ... 45
3.2.3 Pivovar s restaurací ... 46
3.2.4 Lázně ... 47
3.2.5 Hotel ... 48
3.3 Provozní aspekty společnosti ... 48
3.3.1 Umístění podniku ... 48
3.3.2 Majetek a vybavení provozů... 49
3.3.3 Zaměstnanci a dodavatelé ... 51
3.3.4 Zhodnocení celkového hospodaření podniku ... 53
3.4 Uvedení klíčových faktorů úspěchu ... 54
3.5 Realizované inovace v podniku ... 57
4 Analýza podniku ... 61
4.1 PESTEL analýza ... 61
4.2 Analýza 5F ... 63
4.3 Cílová skupina zákazníků ... 66
4.3.1 Cílová skupina zákazníků jednotlivých provozů ... 66
4.3.2 Sklárna ... 67
4.3.3 Pivovar ... 68
4.4 Finanční analýza - vybrané ukazatele finanční analýzy ... 69
4.5 SWOT analýza a Konfrontační matice ... 72
4.6 Souhrnné vyhodnocení analýz ... 77
5 Návrh rozvoje podnikatelských aktivit ... 78
5.1 Návrh ... 78
5.2 Vize a cíl ... 79
5.3 Analýza 5F ... 80
5.4 Marketingová strategie ... 81
5.4.1 Logo a název společnosti ... 82
5.4.2 Marketingový mix ... 83
5.5 Popis navrhovaného „produktu“ ... 86
Závěr ... 88
Seznam použité literatury ... 91
10
Seznam příloh ... 96
Příloha A Živnostenské oprávnění ... 97
Příloha B Struktura podnikatelského plánu ... 98
Příloha C Venkovský prostor ... 100
Příloha C1 Venkovské sídlo a venkovský prostor ... 100
Příloha C2 Vymezení venkovského prostoru v podmínkách ČR ... 106
Příloha C3 Typologie venkovského prostoru ... 108
Příloha C4 Program rozvoje venkova na období 2014 – 2020 ... 112
Příloha D Vymezení malých a středních podniků ... 114
Příloha E Postup výroby piva, ocenění, slavnosti ... 116
Příloha F Sklářský rod Riedelů ... 121
Příloha G Fotografie a obrázky z podniku ... 128
11
Seznam ilustrací
Obr. 1: Proces strategického řízení ... 23
Obr. 2: Pět sil Konkurenčního modelu ... 28
Obr. 3: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 1999 - 2014 ... 52
Obr. 4: Logo společnosti ... 82
12
Seznam tabulek
Tab. 1: Kategorizace nástrojů k vymezení venkova ... 30
Tab. 2: Překážky a omezení rozvoje podnikání na venkově ... 32
Tab. 3: Rozdílnost podnikání na venkově oproti podnikání ve městě... 32
Tab. 4: Ceník exkurzí platný od 1. 5. 2013 ... 45
Tab. 5: Souhrnný seznam dlouhodobého hmotného majetku k datu 31. 12. 2014 ... 50
Tab. 6: Tržby za prodej, vývoz a dovoz užitkového skla v ČR ... 67
Tab. 7: Významné ukazatele trhu pivovarské produkce v roce 2013 a 2014 v ČR ... 68
Tab. 8: Výsledky poměrových ukazatelů ... 71
Tab. 9: Konfrontační matice ..………….75
Tab. 10: Ceník platný od 1. 7. 2015…………...84
Tab. 11: Základní složky potřebné k sestavení balíčku………...87
13
Seznam zkratek
4C Soubor čtyř nástrojů marketingového mixu z pohledu zákazníka:
Customer value, Cost to the customer, Convenience, Communication 4P Soubor čtyř nástrojů marketingového mixu z pohledu prodávajícího:
Product, Price, Place, Promotion
5F Five forces (Pět sil); technika zkoumající konkurenční prostředí subjektu
ASKP ČR Asociace sklářského a keramického průmyslu ČR ČSM Českomoravský svaz minipivovarů
ČSPS Český svaz pivovarů a sladoven ČSÚ Český statistický úřad
DO Doba obratu
DPH Daň z přidané hodnoty
EU Evropská unie
FO Fyzická osoba
MSP Malé a střední podniky MZ Ministerstvo zemědělství NOZ Nový občanský zákoník
NUTS Nomenclature des Unites Territoriales Statistiques (Nomenklatura územních statistických jednotek)
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development (Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj)
ORP Obce s rozšířenou působností
PESTEL Akronym ze slov: Political, Economical, Social, Technological, Ecological, Legal; metoda používaná při analýze vnějšího prostředí subjektu
PO Právnická osoba
PR Public relations (Vztahy s veřejností) PRV ČR Program rozvoje venkova ČR
ROA Return of Assets (Rentabilita aktiv)
ROE Return of Equity (Rentability vlastního kapitálu)
14 s.r.o. Společnost s ručením omezeným
SLČR Svaz lyžařů ČR
SMART Akronym ze slov: Stimulating, Measurable, Acceptable, Realistic, Timed; metoda využívaná při stanovení cílů
STA Sklářský tavící agregát
SWOT Akronym ze slov: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats;
technik hodnotících současný stav subjektu
VH Výsledek hospodaření
15
Úvod
Sledování trendů, zavádění inovací a neustálý rozvoj jsou podmiňujícími faktory každého úspěchu. Platí to i pro oblast podnikání. Inovace a rozvoj je klíčem k udržení a zvyšování konkurenceschopnosti každého subjektu. V současném dynamicky se rozvíjejícím
konkurenčním prostředí se jedná o nezbytnou podmínku přežití každého podniku usilujícího o maximalizaci hodnoty.
Zahájení a provoz podnikatelských činností mají právní zakotvení v legislativě České republiky. Pro podnikatele jsou stanoveny definice, vymezení a určení podmínek, za kterých může být podnik provozován. Při tom je však nutné mít na paměti, že významný vliv na tyto aktivity má umístění podniku, zda se jedná o oblast městskou (příměstskou) či venkovskou. S umístěním podniku zásadně souvisí předmět podnikání daného subjektu. Je možné konstatovat, že podniky působící na venkově jsou vystaveny podmínkám
obtížnějším. Venkovské oblasti jsou z hlediska pracovní nabídky a poptávky hodnoceny jako problematické. Všeobecně se venkov potýká s vysokou nezaměstnaností. Aktuálnost a závažnost této situace si vyžádala zvýšenou pozornost ze strany státu, došlo k vytvoření speciálního programu na podporu a rozvoj venkovských oblastí.
Nicméně pokud je provoz podniku na venkově správně „uchopen“, může se umístění stát zdrojem konkurenční výhody. Venkovské oblasti jsou velmi různorodé a je možno je rozčlenit na několik typů dle vykazovaných charakteristik. Pro podnikatele je stěžejní si tyto charakteristiky uvědomit a umět využít příležitostí, které mu daná oblast nabízí.
Hlavním cílem této diplomové práce je určení strategie rozvoje vybrané firmy působící ve venkovské oblasti a možného rozšíření jejích podnikatelských aktivit. Tento návrh je vytvořen na základě stanovení současné pozice a stavu firmy a provedení její důkladné analýzy. Součástí popisu firmy je určení klíčových faktorů jejího úspěchu. V rámci dílčích analýz jsou řešeny faktory externí i interní se zásadním vlivem na provozování
podnikatelské činnosti dané firmy.
Diplomová práce je rozdělena do tří základních částí. První část (kapitola 1. a 2.) se zabývá teoretickými poznatky vztahujícími se k tématu. Literární rešerše předkládá definice a vymezení pojmů z oblasti podnikání a rozvoje a konkurenceschopnosti podniků. Dále se tato část věnuje specifikaci venkovského prostoru a odlišnostem podnikání na venkově
16
oproti městu. V rámci je stanoven metodický postup včetně nástrojů a technik potřebných k vypracování následujících částí.
Druhá část práce (kapitola 3. a 4.) je zaměřena na průzkum vybrané firmy Sklárny a minipivovaru Novosad & syn Harrachov s.r.o. V rámci této části je uveden detailní popis podniku, nejprve jakožto celku a následně jeho jednotlivých provozů. Důraz je kladen na nepřetržitý třísetletý provoz Harrachovské sklárny, který má zásadní vliv na celou filozofii podniku. Dále je podnik podroben odborné analýze s využitím nástrojů a technik, které byly stanoveny v metodickém postupu této práce. Z dílčích analýz vyplývá několik navzájem provázaných závěrů, které jsou na konci této části shrnuty.
Poslední část práce (kapitola 5. a závěr) představuje návrh úpravy a rozvoje
podnikatelských aktivit společnosti. Tento návrh je založen na výsledcích provedených analýz a celkového průzkumu firmy. Závěr práce předkládá celkový souhrn uvedených poznatků, závěrečné zhodnocení a doporučení pro firmu.
17
1 Teoretický základ zabývající se řešenou problematikou
Podnikatelský plán představuje písemné vyjádření podnikatelské myšlenky a nápadu. Jeho sestavení není ze zákona povinné. Nicméně se jedná o strategický dokument, který
napomáhá vzniku, rozvoji a budování úspěchu podniku. Na začátek je potřeba vymezit několik základních pojmů z oblasti podnikání, které souvisí s podnikatelským plánem a definovat, co ve své podstatě podnikatelský plán představuje a jakou by měl mít strukturu.
Následně je potřeba se zaměřit na postup budování úspěšného podniku a stanovit, čím je podnik během svého vývoje ovlivňován. To znamená definovat, co ovlivňuje jeho rozvoj a konkurenceschopnost. A posledním tématem, kterým se tato teoretická část zabývá, je definice a vymezení specifického prostředí venkovského prostoru, ve kterém zvolený podnik působí.
1.1 Definice a vymezení základních pojmů z oblasti podnikání
Nejprve je nutné definovat a stanovit základní pojmy z oblasti podnikání, a to především na základně právních předpisů České republiky. Tématikou podnikání se ve svých publikacích zabývá řada autorů, a přestože je možno v různých publikacích nalézt různé formulace těchto základních pojmů, všechny vycházejí z platného právního základu a vyjadřují tutéž skutečnost.
1.1.1 Podnik
V minulosti byl pojem podnik podle české legislativy vymezen v obchodním zákoníku.
Dle § 5 zákona č. 513/1991 Sb. obchodního zákoníku byl podnik definován jako „soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit. Podnik je věc hromadná.“
(business.center.cz, 2015). Uvedená definice byla v důsledku úpravy legislativy nahrazena definicí novou dle nového občanského zákoníku (dále také NOZ) účinného od 1. 1. 2014.
18
S nabytím účinnosti nového občanského zákoníku byl pojem podnik nahrazen pojmem obchodní závod (epravo.cz, 2012). Dle § 502 zákona č. 89/2012 Sb. občanského zákoníku je obchodní závod definován jako: „organizovaný soubor jmění, který podnikatel vytvořil a který z jeho vůle slouží k provozování jeho činnosti. Má se za to, že závod tvoří vše, co zpravidla slouží k jeho provozu.“ (business.center.cz, 2015). Pod pojmem jmění chápeme majetek podniku, a to jak majetek hmotný (např. budovy) tak i majetek nehmotný (např.
licence). Velkou roli při fungování podniku zastupuje lidský kapitál podnikatele i zaměstnanců (Synek et al., 2011).
Různí autoři předkládají i další označení a možné definice. Podnik může být v současnosti mimo jiné označován jako firma. Firma pak ve své podstatě představuje ekonomicko- právní subjekt, který je chápán jako jedna ze základních forem organizace ekonomiky současné doby. O podniku můžeme mluvit i jako o ekonomickém systému, který je charakterizován svojí otevřeností a dynamikou rozvoje (Mlčoch, 1996).
Dále může být termín podnik vykládán jako označení pro základní jednotku, ve které se realizuje produkce (výroba) nebo jsou poskytovány služby. Podle charakterů výroby, poskytování služeb a požadavkům podnikatele je před samotným založením podniku zvolena jedna z právních forem podnikání dle stanoveného zákona (Synek et al., 2007).
Všechny tyto definice a možná označení ve své podstatě vystihují tutéž skutečnost. Podnik chápeme jako hospodářskou jednotku či subjekt sloužící k provozování podnikatelské činnosti, při čemž tyto činnosti představují výrobu produktů či poskytování služeb. Tato činnost je vykonávána za účelem různých cílů, z nichž primárním cílem každého podniku je maximalizace hodnoty.
1.1.2 Podnikání
Stejně tak jako pojem podnik, i pojem podnikání můžeme definovat několika způsoby, které ve své podstatě vyjadřují totéž. V nejširším pojetí můžeme podnikání označit jako provozování podniku, při čemž musí být splněny dva základní výchozí předpoklady:
existence volného kapitálu a volné práce (Mlčoch, 1996).
Podle definice uvedené v občanském zákoníku můžeme dále podnikání chápat jako výdělečnou činnost, která je provozována samostatně na vlastní účet a odpovědnost, při
19
čemž účelem provozování této činnosti (živnostenským nebo obdobným způsobem) je dosažení zisku. Vykonávání podnikatelské činnosti je charakteristické několika znaky, které ji odlišují od ostatních nepodnikatelských činností. Mezi tyto znaky patří soustavnost, účast podnikatele na této činnosti a tvorba zisku. Pro podnikání je právě dlouhodobé
dosahování růstu zisku a rentability klíčem úspěchu (Synek et al., 2007).
Pro zahájení podnikání neboli podnikatelské činnosti může existovat mnoho důvodů. Mezi nejčastěji uváděné patří důvody: finanční (zisk bohatství), společenské (zisk prestiže), rodinné (zaopatření rodiny), služba veřejnosti (tvorba pracovních příležitostí), naplnění osobních aspirací (nezávislost), možnost uspořádání času, příležitost (možnost realizace myšlenky/nápadu), „Dělat to, co mě baví.“ apod.
1.1.3 Podnikatel
Definice podnikatele v podmínkách ČR byla v důsledku legislativní úpravy taktéž
pozměněna. Podnikatel je dle § 420 zákona č. 89/2012 Sb. občanského zákoníku definován takto: „Kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost
živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele.“
(business.center.cz, 2015). Dále je v občanském zákoníku stanoveno, že za podnikatele je považována osoba zapsaná v obchodním rejstříku a vlastní k podnikání živnostenské nebo jiné oprávnění, které je stanoveno zákonem.
Podnikatel může vystupovat jako osoba fyzická (dále také FO) nebo právnická (dále také PO). Obě tyto formy mají odlišná specifika a řídí se jinými předpisy (Vesecký, 2013).
Nicméně nabytím účinnosti NOZ byla upravena a rozvedena i otázka rozhodování o právní formě podnikání. Před zahájením podnikání si podnikatel musí určit, zda je pro něj
příhodnější založit právnickou osobu či nikoli.
A. Formy podnikání bez založení PO:
1. FO jako podnikatel (individuální podnikání) 2. Rodinný závod
3. Společnost či konsorcium bez právní subjektivity
20
B. Formy podnikání se založením PO (z pohledu soukromého práva):
1. Korporace
I. Obchodní korporace II. Spolky
2. Fundace 3. Ústav
Při zakládání PO je pro podnikatele zřejmě nejatraktivnější formou obchodní korporace.
V české legislativě je pro tuto formu podnikání zásadní zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích. Obchodní korporace jsou dle tohoto zákona rozlišeny na:
1. Obchodní společnosti (osobní společnosti, kapitálové společnosti, Evropské společnosti)
2. Družstva (družstva a malá družstva, bytová družstva, sociální družstva).
Společnost zkoumaná v této diplomové práci vystupuje jako PO, obchodní společnost, právní forma podnikání společnost s ručením omezeným (dále také s.r.o.). Podnikatelské činnosti této firmy jsou provozovány na základě živnostenských oprávnění. Rozčlenění živnostenských oprávnění dle legislativy je obsahem přílohy A.
1.1.4 Podnikatelský plán
K vykonávání podnikatelských aktivit je potřeba jasně určit podnikatelský záměr a sestavit jeho písemnou podobu resp. podnikatelský plán. Podnikatelský plán v podstatě můžeme definovat jako písemný dokument, který objektivně a reálně specifikuje podnikatelský záměr a zkoumá okolnosti, které jej ovlivňují. Na sestavení podnikatelského plánu můžeme nahlížet jako na vyjádření podnikatelských úmyslů. Vyjádření těchto úmyslů napomáhá k ujasnění možností podnikatele, specifikaci či změnám cílů a stanovení jednotlivých kroků, strategie a taktiky (Synek et al., 2006).
Podnikatelský plán se týká tří zájmových skupin. Tyto skupiny tvoří majitelé podniku, manažeři podniku a současní a potenciální investoři.
Majitelé podniku využívají podnikatelský plán pro účely dlouhodobého plánování a tvorby případných změn v činnosti podnikání. Manažeři mohou být označeni jako tvůrci
podnikatelského plánu. Podílí se jednak na sestavování podnikatelského plánu, jednak na
21
kontrole podnikatelských činností a jednak na případných změnách, které jsou zapotřebí.
Pro potřeby investorů slouží plán jako stěžejní dokument, který dokládá schopnost firmy splácet své závazky (Koráb et al., 2007).
Jak uvádí (Evans, 2011) ve své knize Writing a business plan, podnikatelský plán musí být jasný, stručný, výstižný a jednoduchý na porozumění. Zmíněná publikace v podstatě představuje průvodce pro sepsání tohoto dokumentu tak, aby získal podporu pro realizaci, ať už se jedná o založení podniku či rozvíjení podnikatelských aktivit. Veliký důraz je při tom kladen na dodržení souvislosti a přesvědčivosti. Tvorba probíhá ve třech fázích:
příprava, sepsání a kontrola sestaveného dokumentu. Struktura podnikatelského plánu je obsahem přílohy B.
1.1.5 Podnikatelská strategie
Pokud mluvíme o strategii jako takové, můžeme ji definovat jako integrovaný a koordinovaný soubor závazků a aktivit vytvořených k využití klíčových kompetencí k získání konkurenční výhody (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2011). Strategie podniku může být definována i jako písemný dokument, který vytyčuje cíle podniku vycházející z předem stanovené vize, popis jednotlivých kroků a operací podniku a rozmístění k tomuto účelu potřebných zdrojů (Keřkovský & Vykypěl, 2006).
Před tím, než dojde k samotné formulaci strategie je potřeba stanovit cíle podniku, kterých má být dosaženo. Při stanovení těchto cílů bývá často využita efektivní metoda zvaná SMART. V podstatě se jedná o pět znaků, které by měl vytyčený cíl vykazovat. Mezi tyto znaky patří:
1. Stimulating (stimulující) – podněcování k dosažení požadovaných výsledků.
2. Measurable (měřitelný) – schopnost ověřit a zhodnotit úspěšnou realizaci cíle.
3. Acceptable (odsouhlasený) – cíl musí být akceptován realizátory a zainteresovanými osobami.
4. Realistic (realistický) – dosažitelnost cíle.
5. Timed (definovaný v čase) – zakotvení cíle v určitém časovém horizontu (Keřkovský & Drdla, 2003).
22
Spolu s definováním cílů musí být formulována vize a poslání podniku, které jsou společně východiskem pro formulaci strategie. Proces formulace strategie pak zahrnuje analýzu podnikatelského prostředí, konkurence, vývojových trendů, rizik spojených
s podnikatelskou činností, stav zdrojů atd. Správně formulovaná strategie napomáhá podniku koordinovat činnosti a úsilí k postoupení ze stavu současného (Kde se
nacházíme?) do stavu budoucího (Kam se chceme dostat?) neboli žádoucího (Synek et al., 2006).
Proces strategického řízení podniku má několik částí, které jsou vzájemně uspořádány a propojeny. Základem je již zmíněné stanovení vize a poslání podniku. Formulaci těchto dvou základních aspektů by měla předcházet analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Na základě vize a mise je formulováno strategie, která je následně
implementována do chodu podniku. Dochází k následnému hodnocení, zpětné vazbě a případným změnám a korekcím dané strategie. Tento postup (či koloběh) můžeme nalézt přehledně vyobrazený v knize Strategic Management: Competitiveness and Globalization, jejíž autoři se podrobně zabývají právě strategickým řízením podniku a analyzují jeho jednotlivé části. Toto schéma je vyobrazeno na obr. 1.
23 Obr. 1: Proces strategického řízení
Zdroj: Hitt, Ireland & Hoskisson, Strategic Management: Competitiveness and Globalization, 2011, upraveno
Jak již bylo uvedeno, hlavním úkolem každé úspěšné strategie je získání konkurenční výhody. Při čemž při volbě strategie rozlišujeme hned několik základních typů. Jedná se o následující typy:
1. Expanzivní strategie – vyšší potřeba investic a vyšší rizika s nimi spojená; vhodné na počátku životního cyklu podniku až do fáze zralosti podniku.
2. Útlumové strategie – omezení určité produkce, využití finančních prostředků v jiných činnostech podniku; vhodné během klesající fáze životního cyklu podniku.
Vize a Mise
Podnikové řízení Organizační struktura a kontrola Strategické
vůdcovství
Strategické podnikání Implementace strategie Podniková strategie
Strategie fúze a akvizice
Konkurenční rivalita a dynamika
Mezinárodní strategie
Korporační strategie
Kooperativní strategie Formulace strategie
Vnější prostředí organizace
Vnitřní prostředí organizace
Strategická konkurenceschopnost,
nadprůměrné výnosy
Zpětná vazba Strategické výsledky Strategické akce Strategické vstupy
24
3. Strategie stability – typická ve fázi zralosti podniku; v situaci, kdy není usilováno o veliké změny ze strany stakeholderů podniku a okolí podniku je na relativně
stabilní úrovni.
4. Kombinovaná strategie – v případě velkých podniků, využívání různých strategií pro různé jednotky podniku či využití různých strategií v různých obdobích (Keřkovský & Vykypěl, 2006).
Po implementaci zvolené strategie musí být průběžně kontrolováno, zda je strategie dodržována a správně prováděna. Strategie by měla být průběžně hodnocena a upravována dle současných potřeb daného podniku.
1.2 Rozvoj, inovace a konkurenceschopnost
Pro současné podnikatelské prostředí je typický dynamický vývoj, konkurenční boj, globalizace apod. K udržení tržní pozice a zvyšování prosperity podniku je nutno sledovat tyto trendy a zohlednit jejich možné dopady. Důsledkem je nutnost neustálého rozvoje podnikatelských aktivity a zavádění inovací. Výběrem a implementací patřičných kroků lze zajistit udržení konkurenceschopnosti podniku.
1.2.1 Růst a rozvoj podniku
Po založení podniku následuje dle životního cyklu podnikání jeho růstová fáze. Všeobecně platí, že klíčem k dosažení úspěchu je neustálá práce na sobě samém a s tím spojený nepřetržitý rozvoj a zdokonalování. Aby byl růst a rozvoj podniku úspěšný, musí být věnována pozornost všem faktorům, které mají na vývoj podnikání vliv.
K nejvýznamnějším faktorům, kterým musí být věnována pozornost, patří formulace a implementace strategie a schopnost podniku pružně reagovat na změny prostředí, které jej obklopuje. Pro rozvíjející se firmu je dále důležité pátrat po nových zákaznických
segmentech a trzích, vyhledávání zdrojů, nakládání s kapitálem podniku, nakládání s lidskými zdroji, zlepšování organizace práce atd. V současné době hrají v podnikání podstatnou roli i podpůrné a dotační programy (businessinfo.cz, 2015).
25
1.2.2 Inovace
V současném dynamickém a rychle se měnícím konkurenčním prostředí je pro podnik klíčové umět pružně reagovat na dané změny. Jinak řečeno neustále provádět změny neboli inovace. Inovace může být definována jako komplexní proces skládající se z několika komponent. Mezi tyto komponenty patří vědeckotechnický pokrok, výzkum a vývoj, design, výroba, management procesů, marketing a obchodní model. Aby byla zavedená inovace úspěšná, musí být všechny tyto komponenty sladěny (Rydvalová et al., 2013).
Dle intenzity inovací rozlišujeme 2 základní typy:
1. Evoluční (inkrementální) inovace - postupné zdokonalování,
2. Revoluční (diskontinuální) inovace - radikální změna (Synek et al., 2011).
Inkrementální neboli přírůstkové inovace jsou ve firmách zaváděny častěji a hrají roli při zdokonalování produktů či procesů. Jedná se o postupné zlepšování, implementaci méně významných nápadů, které nevyžadují vysoké investice. Naproti tomu diskontinuální neboli radikální inovace jsou méně časté. Jedná se o aktivity s vysokou mírou nejistoty a vysokým rizikem finanční ztráty. Mají však nepopiratelně vyšší pravděpodobnost nárůstu tržeb a zisku (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2011).
K evolučním a revolučním inovacím někteří autoři vyčleňují ještě třetí typ: přelomové inovace. Jedná se o nečekanou a překvapující změnu vytvářející cosi doposud nemožného.
Inovace takového charakteru mají potenciál k přeměně stávajícího průmyslového odvětví či vytvoření nového (Matějovská, 2012).
Z věcného hlediska jsou inovace dle Českého statistického úřadu (dále také ČSÚ) v souladu s Oslo manuálem členěny do čtyř kategorií:
1. Produktové (výrobkové) – nové či vylepšené výrobky a služby; cílem je náhrada zastaralých výrobků či služeb výrobky/službami dokonalejšími nebo zcela novými, důsledkem těchto inovací je rozšíření tržního podílu a expandování na trhy nové.
2. Procesní (technologické) – implementace nové či zdokonalené produkce a dodavatelských metod; cílem je snižování mzdových nákladů, energetické a
26
materiálové spotřeby, zlepšení pracovních podmínek a životního prostředí atd., výsledkem je nárůst zisku a možnost volby nové marketingové strategie.
3. Marketingové – implementace nových marketingových metod.
4. Organizační – nové organizační metody v podnikových obchodních praktikách, organizace pracovního místa a externích vztahů (ČSÚ, 2015).
Z těchto čtyř kategorií jsou nejvýznamnější inovace produktové. Tyto inovace mohou pro podnik znamenat řadu výhod např. dosažení pozitivní image v očích zákazníků, zisk výhodné pozice na trhu, dočasné monopolní postavení a s ním spojené vyšší zisk apod.
(Synek et al., 2007).
Vytváření a zavádění inovací je kontinuální proces prostupující všechny fáze životního cyklu podniku. Ne všechny inovace jsou však úspěšné – efektivní. Při hodnocení efektivnosti inovace musí být zohledněny charakteristické znaky spojené s inovačními projekty. K těmto znakům patří:
Nemateriální charakter až do okamžiku zhotovení prototypu – spojeno s jistou mírou rizika a nejistoty.
Etapovitost inovací – zkoumání jednotlivých etap vytváření inovačního projektu z hlediska technologického a marketingového.
Přiřaditelnost nákladů a efektů ke konkrétním inovačním projektům – nutnost jednoznačného věcného a časového vymezení.
Při samotném hodnocení efektivnosti inovací je pak posuzováno několik hledisek a to, zda zavedené inovace umožnily posun v poznání, zda došlo k rozpracování nové technologie, zda výrobky jsou úspěšné na trhu, zda došlo ke snížení výrobních nákladů apod. Zásadní je při tomto hodnocení zjistit, jaký je ekonomický přínos dané inovace, jaké úspory přinesly inovace technologické a zjistit poměr mezi těmito přínosy a vynaloženými náklady (Synek et al., 2007).
27
1.2.3 Konkurenceschopnost
Tvorba inovačních projektů je spojena s tvorbou konkurenční výhody podniku – tedy s jeho konkurenceschopností. Strategické konkurenceschopnosti je dosaženo za
předpokladu, že firma úspěšně formuluje a implementuje strategii vytvářející hodnotu.
Jedná se o takovou strategii, kterou konkurenti nejsou schopni duplikovat nebo imitovat, jinak řečeno tato strategie přináší podniku konkurenční výhodu (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2011).
Současné konkurenční prostředí vykazuje několik významných charakteristik, které musejí být zohledněny při volbě strategie a taktiky. K těmto charakteristikám patří:
1. Hyper-konkurenční prostředí – konkurence se neustále vyvíjí a mění.
2. Vznik globálního hospodářství – volné přesouvání zboží, služeb, osob, nápadů a know-how po světě.
3. Rychlé technologické změny – rostoucí význam znalostí a zkušeností.
Při analýze konkurenčního prostředí bývá velmi často využit Porterův model pěti konkurenčních sil (Porter´s 5 Forces). Jedná se o jednu z nejuniverzálnějších a nejvýznamnějších metod analýzy konkurence. Tento model je založen na zkoumání konkurenční intenzity jednotlivých konkurenčních sil. Mezi těchto pět sil se řadí:
1. Hrozba vstupu nových konkurentů (Threat of new entrants) – bariéry vstupu:
úspory z rozsahu, diferenciace produktů, přístup k distribučním kanálům aj., 2. Vyjednávací síla dodavatelů (Bargaining power of suppliers) – dodavatelé se
mohou stát našimi konkurenty, pokud jimi poskytované zdroje/produkty nemají blízké substituty nebo jsou nezbytné pro náš výrobní proces, náklady na výměnu dodavatele jsou příliš vysoké apod.,
3. Vyjednávací síla zákazníků (Bargaining power of buyers) – zákazníci se mnohou stát našimi konkurenty, pokud mohou snadno volit mezi dodavateli/výrobci, reprezentují značnou část obratu výrobce apod.,
4. Hrozba substitučních produktů (Threat of substitute products) – uvedení
substitučních produktů na trh znamená hrozbu, pokud jejich cena je nižší, kvalita je srovnatelná či vyšší apod.,
28
5. Rivality mezi konkurujícími firmami/konkurenční prostředí (Rivalry among competing firms) – rivalita konkurenčního prostředí vzrůstá s počtem konkurentů na trhu a pokud trh je dobře zásobován, trh je vyzrálý, fixní náklady jsou vysoké apod.
Analýza těchto pěti sil spočívá v identifikaci současných a potenciálních konkurentů, zkoumání konkurenčních praktik a metod, poznání dodavatelů a odběratelů/zákazníků (zda a případně kteří se mohou stát našimi konkurenty) a identifikace substitučních produktů (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2011). Soubor těchto pěti konkurenčních sil (The Five Forces of Competition Model) je znázorněn na obr. 2.
Obr. 2: Pět sil Konkurenčního modelu
Zdroj: Hitt, Ireland & Hoskisson, Strategic managemet: Competitiveness and Globalization, 2011, upraveno
Většina autorů se přiklání ke „klasickému“ vyobrazení souboru působení těchto sil do tvaru kříže. Použitý obrázek byl zvoleno právě kvůli odlišnému stylu znázornění. Autorka diplomové práce považuje toto zobrazení za univerzálnější a výstižnější. Každá z pětice sil může ohrozit podnik stejnou měrou a žádné z nich není přikládán vyšší význam bez řádného opodstatnění.
Hrozba nově vstupujících
firem
Vyjednávací síla dodavatelů
Vyjednávací síla zákazníků Substituty
Rivalita mezi konkutenčními
firmami
29
Smyslem této analýzy je vystižení situace a vztahů v odvětví, ve kterém daná firma působí.
Analýza odhaluje, na kterou oblast podnikových činností je nutné se zaměřit a čemu věnovat pozornost při konkurenčním jednání. Napomáhá tak podniku k odlišení se od konkurence a dosažení jedinečnosti. Právě jedinečnost se významně podílí na utváření mimořádné hodnoty pro zákazníky. Cílem konkurenčního jednání není likvidace
soupeřících firem, ale vytváření jedinečné hodnoty a postavení podniku v daném odvětví (Magretta, 2012).
1.2.4 Branding
K posilování konkurenceschopnosti podniku je využíváno mnoho nástrojů. Jedním z velmi využívaných a velmi efektivních je branding. Jedná se o jednu z marketingových praktik.
Branding může být definován jako organizovaný soubor aktivit s cílem umístění značky v myslích zákazníků. Cílem je odlišení značky od konkurence, dosažení jedinečnosti.
Značka (Brand) představuje dynamické rozhraní mezi akcemi organizace a interpretací zákazníků. Z praktického hlediska může být považována za soubor funkčních a emočních hodnot, který nese příslib jedinečné a vítané zkušenosti/ výsledku. Úspěch značky závisí na souladu hodnot definovaných manažery, efektivní implementaci těchto hodnot pracovníky a ocenění vytvořených hodnot ze strany zákazníků (Chernatony, 2006).
Teorie budování značky (brandingu) je formulována v rámci marketingové teorie.
V současnosti dochází v marketingové teorii k zásadním změnám, čímž je ovlivněn i branding. Dochází k přesunům centra pozornosti v několika oblastech:
1. od hmotných prostředků k nehmotným,
2. od „zmrazených“ hodnot k jejich spoluvytváření, 3. od transakce (pouhý obchod) k budování vztahů apod.
Jak již bylo uvedeno, značka představuje soubor funkčních a emočních hodnot. Dnešní manažeři mají za úkol zaměřit se především na hodnotu emoční. Základním požadavkem je, aby daný výrobek/služba uspokojil individuální potřeby spotřebitelům. Zákaznická rozhodnutí jsou založena na posouzení, jakým stylem výrobek/služba souvisí s jejich životním stylem a jak do něho zapadá. Jedná se o určité ztotožnění se se značkou,
30
vyjádření osobnosti. Cílem brandingu je získání a upevnění důvěry spotřebitelů a preferování dané značky (Chernatony, 2006).
1.3 Venkovský prostor – definice, hlediska, typologie, podnikání na venkově
Pojem venkov či venkovský prostor vyvolává v mysli člověka určitou představu a obraz tohoto termínu. Zobecněně si lze venkov představit jako území zahrnující krajinu i venkovská sídla (Perlín, 1998). Tato představa samozřejmě vyvolává řadu asociací s ní spojených jako je například život na venkově, těsný kontakt s přírodou, klid a odpočinek od stresu a ruchu velkoměsta, životní prostor, regenerace zdraví a sil a další. Pro účely bližšího zkoumání je však potřeba termín venkovský prostor konkrétně definovat a na základě toho stanovit, které oblasti lze označit za venkovské a které za městské.
Konkrétní definice venkovského prostoru je v dnešní době poněkud složitější, jeho vymezení není zcela jednoznačné. Hlavní komplikace vymezení představují pozvolnější přechody mezi osídlením městským a vesnickým a vzájemné sociálně-ekonomické vztahy a vazby mezi nimi (Perlín, 1998).
1.3.1 Vymezení venkovského prostoru
Venkovský prostor (oblast) je území spojité tvořené jednotlivými venkovskými
sídly/obcemi a volnou krajinou. Je potřeba správně odlišovat pojmy venkovský prostor a venkovské sídlo (Perlín, 2013). Tyto pojmy je možné hodnotit z hledisek statických či subjektivních uvedených v tab. 1.
Tab. 1: Kategorizace nástrojů k vymezení venkova
Venkovská obec Venkov, venkovský prostor Statistické Počet obyvatel, správní struktura,
označení obce
Hustota zalidnění, podíl ekonomických aktivit v priméru Subjektivní Individuální znaky, architektura,
urbanismus, sociální vztahy Krajina, krajinný ráz Zdroj: Deník české zprávy. Vymezení venkovských obcí v Česku, 2009.
31
Pro jednoduché vymezení venkovského prostoru je nejčastěji používáno kritérium hustoty osídlení. Pro potřeby EU je za venkovské sídlo považováno takové, které vykazuje hustotu osídlení do 150 obyv./ km². Tato hodnota je vztahována k tzv. gridům (Perlín, 2009).
V podmínkách ČR dochází při tomto vymezení ke zkreslení. Z toho důvodu je tato hodnota stanovena na 100 obyv./ km² a vztahuje se k územním jednotkám správních obvodů úřadů obcí s rozšířenou působností (dále také ORP). Detailní popis, specifikace a zobrazení tohoto vymezení je obsahem příloh C1 a C2.
Sídlo vybrané firmy zkoumané v této diplomové práci se nachází v Libereckém kraji, okres Jablonec n. N., region Tanvaldsko. Z obrázků uvedených v přílohách jasně vyplývá, že Tanvaldsko se řadí mezi regiony významně venkovské.
Jednotlivé venkovské oblasti ČR vykazují řadu odlišností. Jak uvádí (Perlín et al., 2010), na území ČR je možné vymezit 8 základních typů venkova. K tomuto rozlišení jsou používána 4 kritéria vztahující se na správní obvody obcí s pověřeným obecním úřadem (dále také POÚ). Mezi tato kritéria se řadí: velikost, růst, lidský potenciál a bydlení.
Detailní popis, charakteristiky a vyobrazení stanovených typů venkova jsou obsahem přílohy C3. Z obrázku uvedeného v příloze je patrné, že region Tanvaldsko se řadí mezi oblasti intenzivně rekreační. Tento poznatek může významně ovlivnit strategická rozhodování vybrané firmy.
1.3.2 Podnikání na venkově
Při rozhodnutí o zahájení podnikatelské činnosti hraje velmi významnou roli umístění podniku – oblast městská či venkovská. Tyto dvě oblasti se od sebe zásadně liší hned z několika hledisek. Jedním z významných hledisek je odlišné zaměření podnikatelských činností (např. venkov – zemědělství, město – administrativa). Všeobecně při tom platí, že podnikání ve venkovském prostor je mnohem komplikovanější vzhledem ke ztíženým podmínkám, které zde panují. Mezi ty nejzásadnější patří nedostatek kapitálu, nižší kupní síla obyvatel, tlak obchodních řetězců, nedostatečná občanská i technická infrastruktura, ale především nedostatek kvalifikované pracovní síly. Otázka zaměstnanosti ve
venkovském prostor v ČR je dlouhodobě velmi problematická. V důsledku nedostačující nabídky pracovních míst dochází k postupné migraci obyvatel do městských oblastí a tím ztráty pracovníků (Svoboda, 2008).
32
Ucelený pohled na tuto problematiku je vystižen v publikaci Vyhodnocení výzkumu stavu malého, drobného a středního podnikání na venkově, jejíž autor (Svoboda, 2008) se zaměřuje právě na zmíněná hlediska. Problém vysoké nezaměstnanosti na venkově je přikládán nízké diverzifikaci ekonomických činností a tudíž nedostatku pracovních
příležitostí. Potenciálním řešením tohoto problému by mohlo být zakládání mikro-podniků na venkově.
Publikace předkládá výsledky zkoumání několika oblastí dané problematiky. Mezi klíčové otázky patří především „Překážky a omezení rozvoje podnikání na venkově“ a „Rozdílnost podnikání na venkově oproti podnikání ve městě“. Odpovědi na tyto dvě otázky jsou uvedeny a sestupně seřazeny dle významnosti (počtu odpovědí) v tab. 2 a tab. 3.
Tab. 2: Překážky a omezení rozvoje podnikání na venkově
1. Příliš velké daně a odvody státu, příliš velká byrokracie spojená s podnikáním 2. Nedostatek finančních prostředků na další rozvoj firmy
3. Nedostatek kvalitních a perspektivních zaměstnanců 4. Konkurence supermarketů a obchodních řetězců 5. Nízké výkupní ceny zemědělských produktů 6. Nízká kupní síla na venkově
Zdroj: Vlastní zpracování dle T. Svobody. Vyhodnocení výzkumu stavu malého, drobného a středního podnikání na venkově.
Tab. 3: Rozdílnost podnikání na venkově oproti podnikání ve městě
1. Rozdílná kupní síla, ve městech pestřejší skladba zákazníků 2. Horší dostupnost úřadů, stav infrastruktury a dopravní dostupnost 3. Výraznější tlak supermarketů a obchodních řetězců
4. Na venkově nedostatek základního kapitálu pro rozvoj podnikání 5. Na venkově nedostatek kvalitních/kvalifikovaných zaměstnanců 6. Jiné např. horší dostupnost internetu
Zdroj: Vlastní zpracování dle T. Svobody. Vyhodnocení výzkumu stavu malého, drobného a středního podnikání na venkově.
33
Z uvedených tab. 2 a 3 je jasně patrné, že podnikání na venkově s sebou přináší mnoho komplikací oproti podnikání ve městě. To je spojeno především s nižším počtem obyvatel venkovských oblastí a přílišným daňovým zatížením.
Touto problematikou se v ČR mimo jiné zabývá Ministerstvo zemědělství (dále také MZ).
Na základě iniciativy MZ byl vytvořen Program rozvoje venkova ČR (dále také PRV ČR), který představuje strategický dokument zabývající se stanovením strategie, opatření a priorit při čerpání finančních prostředků EU určených pro rozvoj venkovských oblastí.
V době psaní diplomové práce je platným dokumentem PRV ČR pro období 2014 – 2020 (MZ ČR, 2014). Podrobnější informace o PRV ČR jsou obsahem přílohy C4.
34
2 Metodický postup
Cílem diplomové práce je navržení strategie rozvoje vybraného podniku – rozšíření podnikatelských aktivit. Tento návrh je vytvořen na základě vyhodnocení celkové analýzy podniku.
V rámci analýzy je nejprve představena vybraná firma - Sklárna a minipivovar Novosad &
syn Harrachov s.r.o., a to včetně veškerých významných údajů. V rámci této časti práce je uvedena historie podniku, podnikatelský plán v době zakládání současné společnosti, oprávnění k podnikatelské činnosti, právní forma podnikání, organizační struktura a cíle, vize a filozofie společnosti. Dále je uveden popis a specifikace jednotlivých provozů společnosti, provozní aspekty společnosti, zhodnocení celkového hospodaření podniku a uvedení klíčových faktorů úspěchu. V návaznosti na předchozí informace jsou uvedeny dílčí inovace realizované v podniku.
Následující část práce se zabývá celkovou analýzou podniku. K tomuto účelu je využito několik teoretických metod/analýz. Patří mezi ně:
PESTEL, jedná se o analýzu vnějšího prostředí firmy. Analýza zahrnuje
makroekonomické faktory obklopující firmu, které nelze ovlivnit. Základem této analýzy je analýza PEST, která byla rozvinuta o dva další faktory. Pro přesnější zkoumání je vhodnější analýza PESTEL.
Analýza 5F (Porter's 5 Forces) se zabývá konkurenčním prostředím firmy. Jejím smyslem je včasně odhalení současné a potenciální konkurence a učinění kroků, které umožňují předejít možnému střetu.
Analýza cílové skupiny zákazníků se zaměřením na určení cílových zákazníků pro jednotlivé provozy podniku.
Finanční analýza je zaměřena na ekonomický a finanční stav firmy. K jejímu provedení jsou použity vybrané finanční ukazatele.
SWOT analýza. V rámci ní je zhodnoceno prostředí vnější i vnitřní. Díky této analýze je vedení firmy schopno uvědomit si své postavení v dynamickém podnikatelském prostředí a učinit vhodná rozhodnutí dalšího vývoje. Vytvoření SWOT analýzy vychází ze závěrů analýz předcházejících.
35
Konfrontační matice vychází z analýzy SWOT. Jedná se v podstatě o vyhodnocení SWOT analýzy, a to prostřednictvím číselné škály.
V závěru této části práce je uvedeno vyhodnocení současného stavu a pozice firmy. Na základě jednotlivých výsledků analýz je určen návrh rozvoje podniku.
Informace nezbytné k provedení všech stanovených analýz byly získány z několika zdrojů.
Jedním z nejdůležitějších zdrojů informací byl konzultant diplomové práce působící ve vybraném podniku. Dále se jednalo především o informace z internetové databáze ARES - Administrativní registr ekonomických subjektů, a z dalších předešlých výzkumů.
Poslední část práce se zabývá návrhem strategie rozvoje vybraného podniku v návaznosti na provedené analýzy – rozšíření podnikatelských aktivit. V rámci této části je uvedena vize a cíl daného rozšíření, zhodnocení úspěšnosti dle analýzy 5F (Porter's 5 Forces) a návrh marketingové strategie. V závěru této části je pak uvedeno celkové zhodnocení navrhovaného rozšíření aktivit.
36
3 SKLÁRNA A MINIPIVOVAR NOVOSAD & SYN HARRACHOV s.r.o.
Vybraná firma Sklárna a minipivovar Novosad & syn Harrachov s.r.o. je společností rodinnou a svými charakteristikami se řadí mezi malé a střední podniky. Mezi rodinné firmy se řadí vzhledem k faktu, že v managementu působí 2 členi jedné rodiny (majitel a syn). Vymezení malých a střeních podniků je obsahem přílohy D. Ke vzniku společnosti došlo zapsáním do obchodního rejstříku vedeném Krajským soudem v Hradci Králové (oddíl C, vložka 4557) a to k datu 15. 6. 1993. Činnost podniku byla následně zahájena 1.
7. 1993 (Palán, 2015).
Sídlo společnosti se nachází v Harrachově, který spadá mezi venkovské oblasti. Definice a vymezení venkovských oblastí je obsahem předcházející podkapitoly č. 1.3 a v přílohy C této práce. Hlavním předmětem činnosti podniku je tradiční ruční výroba luxusního nápojového skla a lustrů. Vedle této činnosti, která navazuje na 300 let tradice, došlo díky vizionářským úvahám vlastníků firmy a v důsledku vývoje světové ekonomiky k rozšíření podnikatelských aktivit o oblast cestovního ruchu (Rydvalová & Hotař, 2012). V současné době firma provozuje sklárnu (s možností provádění exkurzí), muzeum skla, minipivovar s restaurací, pivní lázně a hotel. Detailnější popis jednotlivých provozů je obsahem podkapitoly č. 3.2.
3.1 Představení společnosti
Tato podkapitola popisuje firmu jako celek a zabývá se jejími charakteristikami. Nejprve je představena historie firmy, včetně uvedení nejvýznamnějších dat a osobností, které se významně podílely na směru vývoje podniku. Právě historie a tradice je v současnosti základním kamenem činnosti dnešní firmy. Dále je obsahem podkapitoly podnikatelský plán v době zakládání společnosti – tedy roku 1993, uvedení všech oprávnění
k podnikatelské činnosti, právní forma podnikání, organizační struktura podniku a představení hlavního a vedlejších cílů, vize a celkové filozofie podniku.
37
3.1.1 Historie podniku
Podnik Sklárna a minipivovar Novosad & syn Harrachov s.r.o. je v současné době nejstarší fungující sklárnou na území České republiky. Její historie sahá až k počátku 18. století.
Vzhledem ke skutečnosti, že v tehdejších dobách se v hutích topilo dřevem, byly horské zalesněné oblasti ideálním místem pro vznik skláren. Nejstarší dochované záznamy Harrachovské sklárny jsou uvedeny v zemských kronikách Státního oblastního archivu v Zámrsku a pochází z roku 1712, nicméně dle uvedených záznamů došlo ke vzniku sklárny pravděpodobně ještě dříve. Prvním ředitelem a faktickým zakladatelem sklárny byl mistr Ellias Müller. Ten dostal povolení k založení od hraběcího rodu Harrachů, který v té době panoval v této oblasti a významně přispěl k rozvoji sklářského řemesla. Samotná sklárna byla brzy rozšířena o dílnu ryteckou, brusičskou a dílnu na malování
(sklarnaharrachov.cz, 2015).
Díky dovednostem sklářských mistrů a celého personálu rostla proslulost této sklárny a koncem 18. století byly Harrachovské sklářské výrobky vyváženy téměř do celé Evropy.
Roku 1829 se sklárna poprvé zúčastnila průmyslové výstavy v Praze, kde získala nejvyšší ocenění. V následujících letech a během celé druhé poloviny 19. století byly výrobky prezentovány na tzv. Světových výstavách a byly mnohokrát oceněny zlatou medailí.
Významnou osobností té doby byl Jan Nepomuk František hrabě z Harrachů (1828 – 1909). Díky svým dovednostem v oblasti hospodářství, zdokonalování komunikací a podpoře rozvoje cestovního ruchu významně přispěl k zachování a dalšímu rozvoji sklárny (Rydvalová & Hotař, 2012). Za jeho působení měla sklárna síť obchodních zástupců prakticky po celém světe např. Oscar C. John v Londýně.
V první polovině 20. století v důsledku krize spojené s první světovou válkou došlo k útlumu výroby mnoha průmyslových odvětví, včetně sklářské výroby. Obnova a stabilizace výroby v Harrachovské sklárně po válce probíhala téměř 5 let, než se podniku podařilo opět dostat mezi elitu. V nadcházejících letech však sklárna pocítila dopad
hospodářské krize a roku 1935 hrozilo její uzavření a likvidace. Po podepsání Mnichovské dohody (1938) byl provoz skutečně zastaven a několik měsíců poté byl opět obnoven pouze s jednou malou pecí. Díky schopnostem tehdejšího ředitele Rudolfa Endlera byla sklárna i nadále v provozu během trvání celé druhé světové války.
38
Roku 1945 byla prakticky celá sklárna zničena požárem. Za dobu existence této sklárny se jednalo již o několikátý požár, tento byl však pravděpodobně nejničivější. V té době bylo uvažováno o uzavření celého závodu, nicméně v důsledku tlaku dělníků byl podnik znovu vybudován. Sklárna následně přešla pod národní správu a v následujících letech byla pouze součástí různých sklářských podniků. Následovalo znárodnění sklárny, po němž došlo k mnohým změnám ve výrobě, celkovým inovacím a k zavedení originálních technik např.
zatavení vzduchové spirály. Bohužel v důsledku tehdejších politických podmínek sklárna přišla prakticky o veškerý kontakt se zahraničím, radikálně se tak snížil počet zakázek a tím pádem upadla ve světě téměř v zapomnění.
Teprve roku 1993 došlo k odtržení sklárny od národního podniku a přejití do soukromého vlastnictví. Sklárna byla privatizována formou přímého prodeje na základě schváleného privatizačního projektu. Novým a zároveň současným majitelem sklárny se následně stal JUDr. František Novosad z Nového Boru. Díky nově získaným kontaktům v zahraničí, především v USA a Kanadě, se sklárna během pár let opět těšila vysoké popularitě. Roku 2000 bylo rozhodnuto rozšířit sklárnu o prvky cestovního ruchu (minipivovar, restaurace atd.). Toto rozhodnutí významně přispělo k překonání hospodářské krize vyvrcholené roku 2008 a k dalšímu pokračování činnosti celého podniku (sklarnaharrachov.cz, 2015).
3.1.2 Podnikatelský plán
Jak již bylo uvedeno v podkapitole č. 1.1.4, zahájením podnikání přechází sestavení a předložení podnikatelského plánu se všemi náležitostmi. Tento požadavek je zakotven v současné platné legislativě. V době zakládání podniku tehdejší právní předpisy taktéž vyžadovaly sepsání podnikatelského záměru. Obsahově bylo vyžadováno prakticky totéž co dnes, dokument byl odlišný pouze v několika maličkostech.
Vybraná společnost vznikla roku 1993, tedy v době probíhající privatizace v ČR. Veškeré podklady a dokumenty byly shromažďovány a sestavovány již během předcházejícího roku, tedy 1992. Mimo jiné bylo nutno vypracovat i privatizační projekt, což byla obdoba dnešního podnikatelského plánu. Dle § 6 zákona č. 92/1991 Sb., o podmínkách převodu majetku státu na jiné osoby byl privatizační projekt definován takto: „Privatizační projekt podniku je souhrn ekonomických, technických, majetkových, časových a dalších údajů, který obsahuje:
39
a) označení podniku a vymezení majetku určeného k privatizaci podle tohoto projektu (dále jen "privatizovaný majetek"),
b) údaje o tom, jakým způsobem stát privatizovaný majetek nabyl,
c) vymezení částí majetku nepoužitelných pro podnikatelské účely (např. nedobytné pohledávky, neupotřebitelné základní prostředky a zásoby),
d) ocenění privatizovaného majetku,
e) způsob převodu privatizovaného majetku včetně vypořádání nároků oprávněných osob,
f) při založení obchodní společnosti určení její právní formy,
g) při založení akciové společnosti způsob rozdělení akcií, jejich podíly, popřípadě druhy, jakož i údaje o tom, zda a v jakém rozsahu bude použito investičních
kupónů,
h) při prodeji jeho způsob, stanovení ceny, platebních a dalších podmínek,
i) způsob převodu práv průmyslového nebo jiného duševního vlastnictví projednaný s Úřadem průmyslového vlastnictví, pokud tato práva jsou majetkem podniku.“
(beck-online.cz, 2014)
Dokument mimo jiné musel dokazovat životaschopnost podniku, jeho profinancování, příslib banky, u které byl zřízen úvěr na jeho odkup atd. Takto vypracovaný dokument musel být předložen a schválen na tehdejším Ministerstvu pro správu národního majetku a jeho privatizaci. Tento dokument je dodnes archivován na Ministerstvu financí, přístup k němu je ovšem omezený.
3.1.3 Oprávnění k podnikatelské činnosti
Vybraná firma v současnosti disponuje několika provozovnami. Dle platné české právní legislativy bylo tedy potřeba před zahájením činnosti těchto provozů získat potřebná oprávnění. Společnost ke svému provozu nyní vlastní 5 živnostenských oprávnění, která byla udělena příslušným úřadem – Městský úřad Tanvald. Mezi tato živnostenská oprávnění patří:
40 1. Hostinská činnost – ohlašovací řemeslná
2. Pivovarnictví a sladovnictví – ohlašovací řemeslná
3. Masérské, rekondiční a regenerační služby – ohlašovací vázaná
4. Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona – ohlašovací volná
5. Prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin – koncesovaná (rzp.cz, 2015) Hostinská činnost a pivovarnictví a sladovnictví patří mezi živnosti ohlašovací řemeslné, tudíž kromě všeobecných podmínek musí provozovatel prokázat odbornou způsobilost vztahující se k danému předmětu podnikání. Seznam všech řemeslných činností je možné nalézt v příloze č. 1 živnostenského zákona. Odborná způsobilost se prokazuje jednak dokladem řádného ukončení nejvyššího dosaženého vzdělání v příslušném oboru a jednak získání všech profesních kvalifikací. U obou těchto činností bylo dále potřeba zřídit provozovnu a opatřit náležitá speciální zařízení nezbytná k provozu těchto činností.
K provozování pivovarnictví a sladovnictví bylo navíc vyžadováno předložení výučního listu v oboru sladovník - pivovarník a doložení praxe v oboru (mpo.cz, 2015). Vlastníkem těchto dokumentů je JUDr. František Novosad, který je zároveň odpovědným zástupcem tohoto předmětu podnikání. K udělení oprávnění k provozu pivovaru došlo 21. 11. 2001.
Samotný pivovar je v provozu od roku 2002. Pro provoz hostinské činnosti byl ve společnosti ustanoven odpovědným zástupcem Radan Doubek, patřičné oprávnění bylo uděleno 1. 6. 2000 (rzp.cz, 2015).
Masérské, rekondiční a regenerační služby spadají pod živnosti ohlašovací vázané. Seznam všech vázaných živností včetně zvláštních podmínek vztahující se k jednotlivým činnostem je uveden v příloze č. 2 živnostenského zákona (mpo.cz, 2015). Odpovědným zástupcem k této činnosti je Hana Zuzánková, která vlastní potvrzení o odborné způsobilosti k tomuto předmětu podnikání. Živnostenské oprávnění v tomto případě tedy nevlastní společnost, ale přímo odpovědný zástupce tedy FO a bylo uděleno 3. 8. 2007 (rzp.cz, 2015).
Živnostenské oprávnění k předmětu podnikání Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona u zvoleného podniku zahrnuje hned několik oborů činnosti. Mezi tyto obory patří:
Výroba a zpracování skla
Velkoobchod a maloobchod
41
Ubytovací služby
Provozování kulturních, kulturně-vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí
Poskytování služeb osobního charakteru a pro osobní hygienu (rzp.cz, 2015) Jedná se o živnost volnou, tudíž při jejím ohlašování bylo potřeba splnit pouze všeobecné podmínky, odborná způsobilost se v tomto případě neprokazuje. Seznam všech volných živností je uveden v příloze č. 4 živnostenského zákona. Oprávnění k provozování této živnosti bylo uděleno 25. 6. 1993. Odpovědným zástupcem tohoto předmětu podnikání je JUDr. František Novosad.
Prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin jako jediný z předmětů podnikání provozovaných společností patří mezi živnosti koncesované. Seznam všech
koncesovaných živností včetně požadované odborné a jiné zvláštní způsobilosti a orgánu státní správy, který se vyjadřuje k žádosti o koncesi, je uveden v příloze č. 3
živnostenského zákona (mpo.cz, 2015). O tuto koncesi bylo nutno zažádat na základě novely zákona č. 455/1991 Sb. o živnostenském podnikání (v rámci NOZ). Koncese byla společnosti udělena 11. 4. 2014 na základě prokázání praxe v oboru a předložení výučního listu sladovník – pivovarník, který vlastní JUDr. František Novosad.
3.1.4 Právní forma podnikání
Společnost byla založena pod názvem Sklárna Novosad & syn Harrachov jako společnost s ručením omezeným roku 1993. Teprve od roku 2002 je společnost zapsána pod názvem Sklárna a minipivovar Novosad & syn Harrachov s.r.o. a to v důsledku zahájení provozu pivovaru v daném roce. Jediným vlastníkem společnosti v době jejího zakládání a zároveň jednatelem byl JUDr. František Novosad (rzp.cz, 2015).
Všeobecně je právní forma podnikání s.r.o. považována za nejjednodušší formu vzhledem k jednoduchosti, rychlosti a výši minimálního vkladu základního kapitálu. Ten byl
(v minulosti i nyní) stanoven ve výši 100.000 Kč. Nicméně, i přes tyto „snadné“ podmínky neměl majitel společnosti JUDr. František Novosad v původním záměru založení PO.
42
Původním záměrem majitele bylo zahájení podnikání formou FO. V době zakládání podniku, resp. v době po revoluci, však vznikl požadavek tehdejšího Ministerstva privatizace, aby podnikatelé zakládali PO. K tomuto požadavku se přiklonily i bankovní instituty. Tento nárok vznikl v důsledku negativní zkušenosti s podnikateli vystupujícími jako FO v porevoluční době. Z tohoto důvodu bylo nutné před zahájením podnikání této společnosti založit PO, tedy společnost s ručením omezeným.
V době zakládání společnosti (tedy kolem roku 1993) probíhalo mnoho změn v legislativě, měnily se veškeré zákony, předpisy, normy atd. V porovnání s dnešní dobou panoval tehdy v těchto záležitostech chaos. Jak bylo zjištěno od vedení společnosti, budovy a dlouhodobý majetek byl zakoupen pod FO, účetnictví však již muselo být vedeno jako PO.
Právní forma podnikání této společnosti je dodnes s.r.o. a dle přání majitele bude i nadále zachována. Společnost je povinna řídit se platnou legislativou ČR. Současnými
nejvýznamnějšími zákony pro provozování její činnosti jsou:
Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník (NOZ).
Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích.
3.1.5 Organizační struktura
V době psaní diplomové práce (rok 2015), jak napovídá samotný název, má společnost 2 členy statutárního orgánu respektive 2 jednatele společnosti:
1. JUDr. František Novosad 2. Petr Novosad (od 7. 10. 2015)
Jednatel společnosti (případně 1. zástupce) má v kompetenci přímé řízení výrobního úseku firmy. Mezi osoby přímo odpovědné jednateli patří: huťmistr, technolog a vedoucí
rafinačního provozu. Dále pak jednatel přímo řídí sekretariát s osobním oddělením, pomocná oddělení a údržbu, výtvarníka a administraci cestovního ruchu. Nejvyšším rozhodovacím orgánem společnosti je valná hromada.
Operativním řízením společnosti jsou pověření 2 zástupci:
1. Ing. Jana Horáčková – vedoucí obchodního úseku 2. Ing. Zdeněk Palán – ekonom společnosti (rzp.cz, 2015)
