Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Erik Wahlbro Peter Ringblom
Born Global – Konsten att överleva en tidig globalisering
Born Global – The art of surviving an early globalization
Företagsekonomi C-uppsats
Termin: VT-09
Handledare: Bo Rundh
1
Sammanfattning
I takt med att världen krymper och gränserna mellan världens länder suddas ut ökar möjligheterna för små- och medelstora företag att snabbt slå sig in på den globala marknaden. De företag som inom de närmaste åren efter sin etablering får en snabb tillväxt på internationella marknader brukar benämnas Born Global företag. Det är just denna kategori av företag vi har valt att undersöka.
Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka faktorer som gör det möjligt för ett Born Global företag att överleva en tidig internationalisering. De traditionella teorierna om internationalisering domineras av Uppsalamodellen som förespråkar att denna process sker gradvis hos företagen. Företagen ger sig in på nya marknader allt eftersom de får ny kunskap och information om de berörda marknaderna. Denna teori har på senare år blivit utmanad av Born Global fenomenet då Uppsalamodellen kan anses vara en föråldrad modell.
En generell definition av vilka kriterier som ett företag ska uppfylla för att
klassas som ett Born Global företag finns inte, utan varje författare har en egen
definition. Vi har därför kombinerat olika författares definitioner för att få fram
lämpliga kriterier. Ett Born Global företag ska enligt oss ha en export som
motsvarar minst 25 % av deras omsättning och detta ska ha skett inom tre år
efter starten. Dessa kriterier använde vi sedan för att välja ut lämpliga företag
att undersöka. Efter att ha genomfört undersökningen kom vi fram till att de
viktigaste faktorerna för att överleva en tidig internationalisering är att ha en
unik produkt eller tjänst samt en internationellt driven entreprenör.
2
Innehållsförteckning
SAMMANFATTNING 1
1. INLEDNING 4
1.1BAKGRUND 4
1.2PROBLEMDISKUSSION 4
1.3PROBLEMFORMULERING 5
1.4SYFTE 6
2. METOD 7
2.1VAL AV METOD 7
2.2KVALITATIV ANSATS 7
2.3INSAMLING AV EMPIRI 9
2.4TROVÄRDIGHETSDISKUSSION 10
3. TEORI 11
3.1INTERNATIONALISERING 11
3.2UPPSALAMODELLEN 11
3.3DEFINITION AV BORN GLOBAL FÖRETAG 16
3.4ÖVERLEVNADSFAKTORER FÖR ETT BORN GLOBAL FÖRETAG 18
4. EMPIRI 23
4.1INFORMATION OM SWEDEV AB 23
4.2INTERVJU SWEDEV AB–SÖREN ÅGREN MARKETING MANAGER 24
4.3INFORMATION OM XERATECH AB 25
4.4INTERVJU XERATECH AB–MIKA VIKMAN,BUSINESS AREA MANAGER 25
4.5INFORMATION OM GURLITA GMAAB 26
4.6INTERVJU GURLITA GMAAB–CLAUDIA SPINTIG,KONTAKTPERSON 27
4.7INFORMATION DRICONEQ AB 28
4.8INTERVJU DRICONEQ –MONICA SVENNER,VD 28
5. ANALYS 30
5.1GLOBALISERING 30
5.2ENTREPRENÖREN 30
5.3NÄTVERK 31
5.4INDUSTRI 31
5.5KOMPLETTERANDE FAKTORER 32
5.6SAMMANFATTNING AV DRIVKRAFTER I FÖRETAGENS INTERNATIONALISERING 32
6. SLUTDISKUSSION 34
3
7. KÄLLFÖRTECKNING 36
8. BILAGOR 38
8.1INTERVJUFRÅGOR 38
4
1. Inledning
I detta inledande kapitel avhandlas bakgrunden till uppsatsen samt den problemdiskussion som ligger till grund för problemformuleringen. Kapitlet avslutas med uppsatsens syfte.
1.1 Bakgrund
Vi har valt att inrikta vår uppsats på företag som inom de närmaste åren efter sin etablering får en snabb tillväxt på internationella marknader s.k. Born Global företag. Detta är ett ämne som blivit aktuellt trots den globala konjunkturnedgången 2008/2009 då företagen i allt större utsträckning söker nya affärsmöjligheter utanför Sverige. Enligt en undersökning som utförts av SEB i april 2009 där man undersökt 1500 små och medelstora företag uttalar sig SEB:s företagarekonom Ingela Hemming enligt följande ”Trots farhågor om att krisen lett till protektionism och minskat utbyte så visar undersökningen att globaliseringen fortsätter, och det nedåt i storleken på företag.”
Den traditionella teorin om hur företag blir internationella domineras av Uppsalamodellen som menar att internationalisering är en process som sker gradvis hos företagen. Denna modell utvecklades av Johansson och Wiedersheim-Paul (1975) och är den framträdande teorin inom området. Många gånger tvingas företagen in i internationaliseringen genom att de blir kontaktade av en utländsk kund och på detta sätt måste agera utifrån nya premisser. I en artikel skriven av Jonas Gustafsson (2003) för ESBRI (Institutet för entreprenörskaps- och småföretagsforskning) uttalar sig professor Erkko Autio vid Helsingfors tekniska universitet att företagen först provar sig fram i närliggande länder och expanderar därefter till andra länder. I det här avseendet kan internationaliseringen liknas vid en långsam lärandeprocess (Gustafsson, 2003). Budskapet med denna modell är att det är lättare att hantera flera mindre risker än en enda stor genom att ta ett steg i taget.
1.2 Problemdiskussion
Den ökande internationaliseringen har dock förändrat förutsättningarna med
tanke på de senaste årens kraftiga teknikutveckling. Världen krymper allt mer
och stora som små företag kan dra nytta utav detta på ett eller annat sätt. Dessa
förändringar har emellertid medfört att en annan teori vuxit fram som grundar
sig på att företag i allt större utsträckning redan på ett tidigt stadium etablerar
sig utomlands. Dessa företag benämns som Born Global företag och syftar till
5
att de är internationella redan från starten. Detta nya angreppssätt för att försöka förklara hur företag blir internationella är egentligen ingen teori utan mera av ett ramverk att utgå ifrån (Gustafsson, 2003).
I en australisk studie började man undersöka små till medelstora företag och deras framgångsrika sätt att konkurrera med de större företagen på den globala marknaden, i och med denna studie uppkom begreppet Born Global (Rennie, 1993). Detta blev startskottet till en rad olika studier inom området (Andersson
& Wictor, 2003). En entydig definition av vad som menas med att ett företag är ett Born Global företag finns emellertid inte utan allteftersom nya studier görs tillkommer nya definitioner. En definition brukar dock vara att ett Born Global företag ska exportera minst 25 % av det man producerar inom de närmsta åren från det att företaget grundats (Moen, 2002).
Internationaliseringsprocessen hos ett Born Global företag karaktäriseras av sex faser som utmanar de traditionella formerna av internationalisering (Knight, 2004). Första fasen innefattar att ett företag tenderar att bli internationellt redan på ett tidigt stadium. Andra fasen, företaget undersöker flera intressanta marknader att expandera på samtidigt. Tredje fasen, de nya marknader man försöker att träda in i kan skilja sig en hel del från företagets hemmamarknad.
Fjärde fasen, företaget använder sig av olika sätt för att komma in på en främmande marknad t.ex. genom joint ventures (samarbetspartners), exportera etc. Femte fasen, med dagens teknik och informationssystem kan företaget snabbt samla in den marknadsinformation som behövs för ett eventuellt inträde på en ny marknad. Sjätte fasen, Born Global företagen drivs ofta av entreprenörer som är mer benägna att ta den risk som krävs för att bli internationella (Knight, 2004).
Det har skrivits en del inom detta område tidigare men vi finner det intressant att undersöka Born Global företagen ytterligare, framförallt för att granska detta fenomen ur ett svenskt perspektiv.
1.3 Problemformulering
Utifrån föregående diskussion utvecklades följade frågeställning.
Vilka faktorer påverkar Born Global företagens förmåga att överleva på en
global marknad?
6
1.4 Syfte
Denna uppsats syftar till att få en ökad förståelse för de faktorer som påverkar
överlevnaden för ett Born Global företag, samt att undersöka vilka faktorer
företagen själva tycker är viktiga vid en snabb internationalisering.
7
2. Metod
I detta kapitel beskriver vi vilken metod vi använt oss av, hur vi genomförde våra intervjuer samt en trovärdighetsdiskussion.
2.1 Val av metod
Det finns flera olika ansatser att välja mellan när metoden för en uppsats skall fastställas. Kvalitativ- och kvantitativansats är de två huvudinriktningarna men dessa kan även kombineras beroende av undersökningsproblemets art.
Jacobsen (2002) skriver att det är problemställningen som bör avgöra vilken metod som skall användas, d.v.s. den ansats som passar bäst till problemformuleringen bör väljas. Då vi har en problemformulering som har ett förklarande syfte valdes den kvalitativa ansatsen som då enligt Jacobsen (2002) är mest lämplig. Nedan följer en mer ingående beskrivning av den kvalitativa ansatsen.
2.2 Kvalitativ ansats
Jacobsen (2002) menar att vid en explorativ ansats måste man välja en metod som får fram många olika nyanser, något som oftast kräver att man koncentrerar sig på ett fåtal enheter att undersöka. Ett annat sätt att beskriva den kvalitativa metoden är att den kännetecknas av en närhet till forskningsobjektet (Holme och Solvang, 1997).
Holme och Solvang (1997) hävdar att syftet med en kvalitativ ansats är att få en mera autentisk återgivning av de undersökta enheterna. De olika faserna man går igenom vid ett kvalitativt tillvägagångssätt är enligt Jacobson (2002);
Hur skall vi samla in information?
Här beskrivs olika typer av datainsamling, främst handlar det om insamlingen
av primärdata och sekundärdata. Med primärdata avses framförallt
observationer, individuella intervjuer och gruppintervjuer. Sekundärdata är
nästa steg och kan liknas vid en källgranskning.
8
Urval av enheter
Här uppkommer diverse frågställningar som bör beaktas;
Hur skall vi välja uppgiftslämnare? Vem ska vi tala med eller observera? Vad måste vi tänka på när vi väljer ut våra respondenter?
Hur ska vi analysera de data vi får in?
Vilka metoder kan vi använda för att systematisera informationen så att den kan överblickas?
Vilken kvalitet håller resultaten och slutsatserna?
Kan vi mäta de resultat vi fått? Har vi mätt det vi vill mäta? Är resultaten giltiga för andra än de vi har undersökt, kan vi generalisera?
Tolkning och tolkningsfel
Här framgår tolkningen av de resultat som framkommit samt de problem som uppkommer i tolkningsfasen. Är de data vi samlat in relevant?
Det brukar sägas att den kvalitativa ansatsen är öppen, forskaren försöker nämligen inte styra den information som skall samlas in. Det är först efter det att informationen samlats in som den blir strukturerad och indelad i kategorier, detta ger mer relevant information från den utfrågade menar Jacobsen (2002).
Detta är ytterligare ett motiv till varför denna ansats valdes då informationen från intervjuobjektet blir mer detaljerad än vid användandet av en kvantitativ ansats. I den kvalitativa intervjun bör man fokusera på att få till en intervju som liknar ett vanligt samtal i så stor utsträckning som möjligt (Holme & Solvang, 1997).
Fördelar med att använda sig utav en kvalitativ ansats är att den lägger tyngdpunkten på detaljer, nyanser och det unika hos varje uppgiftslämnare. Det är även en flexibel metod, problemformuleringen kan komma att ändras allteftersom ny information tillkommer (Jacobsen, 2002).
Nackdelar med denna metod är framförallt att den är resurskrävande då det tar
lång tid utföra ingående intervjuer. Detta får till följd att man endast hinner
med ett fåtal respondenter. Genom att den kvalitativa ansatsen endast når ett
fåtal respondenter får man ett generaliseringsproblem, detta problem
uppkommer alltid i samband den kvalitativa metoden hävdar Jacobsen (2002).
9
En annan nackdel som Jacobsen (2002) tar upp är svårigheten att tolka den information man får in p.g.a. nyansrikedomen samt att informationen är ostrukturerad.
2.3 Insamling av empiri
Vår empiri består av intervjuer kompletterat med sekundärdata från de berörda företagen. Efter en genomgång och samråd med Exportrådet fann vi sju företag som stämde överens med våra kriterier. När vi gjort detta började vi med att kontakta företagen via e-post och frågade om de var intresserade av att bistå med information. De som ställde upp med detsamma kontaktade vi igen och bestämde en tid för intervju. Företagen vi inte fick något svar från fortsatte vi att kontakta via e-post och telefon för att få dem att ställa upp. Vi fick snabbt svar ifrån fyra företag som var villiga att hjälpa oss, två stycken ställde upp på personliga intervjuer och ett av företagen ville besvara våra frågor via e-post då de inte hade möjlighet till en personlig intervju. Det fjärde företaget fick vi ingen återkoppling från vare sig på telefon eller via e-post. Tillslut fick vi ändå kontakt med företaget och de erbjöd sig att svara på frågorna via e-post och därmed fick vi information från fyra företag.
När vi bokat in en tid med det första företaget satte vi igång att formulera de frågor som skulle besvara vår problemformulering. Frågorna uppkom genom att vi studerat teorier angående Born Global företag och då hittat faktorer som de olika författarna hävdar är viktiga för att överleva en tidig globalisering. Vi sammanställde faktorerna och utformade frågorna utefter dessa.
De båda personliga intervjuerna gjordes på företagens kontor. Vi skickade ut frågorna till företagen innan intervjutillfällena för att de skulle få en uppfattning om vad vi var ute efter och därigenom få en mer öppen dialog. För att kunna sammanställa intervjuerna på ett smidigt sätt spelade vi in varje intervju samtidigt som en av oss antecknade. Till de företag som ville ha frågorna via e- post sammanställde vi dessa i ett dokument med plats för svar under varje fråga och inledde dokumentet med en kort beskrivning av vårt uppsatsämne.
Vi valde att avgränsa våra intervjuer på en geografisk, storleksmässig och tidsmässig nivå. Tidsmässigt ansåg vi att det vore lämpligt att välja ett mindre antal företag, för att kunna genomföra utförliga intervjuer med respondenterna.
En avgränsning gjordes även till små- och medelstora företag då Born Global
företag oftast är av den storleken. Den geografiska avgränsningen gjordes till
10
Värmland då vi hade för avsikt att få personliga intervjuer med företagen och inte har möjlighet att resa i någon större utsträckning.
2.4 Trovärdighetsdiskussion
Då begränsningar gjordes medförde detta att betydligt färre företag som passade in på våra kriterier hittades. Därför blev det endast fyra företag som intervjuades. För att få en mer trovärdig slutsats skulle intervjuerna fördelats ut i hela landet och ett större antal företag intervjuats. Detta kunde inte genomföras på grund av begränsningar i tid och resurser.
Våra kriterier för företagen var att de skulle ha en export på 25 % eller mer inom tre år efter starten och vara små till medelstora för att klassas som ett Born Global företag. Då företagen uppfyllde dessa kriterier blev de lämpliga undersökningsobjekt.
De personer som intervjuades på de olika företagen var alla insatta i hur
exporten till de olika länderna sker. Respondenterna förklarade även
entreprenörens roll i företaget på ett utförligt sätt. Detta gjorde att bra och
relevant information från intervjuobjekten kunde samlas in.
11
3. Teori
Här behandlas och presenteras de teorier som vi anser vara väsentliga för att kunna genomföra vår jämförelse med empirin.
3.1 Internationalisering
Nationalencyklopedin (2009) beskriver internationalisering enligt följande:
”process som leder till att företeelser som tidigare varit inomnationella förflyttas till en mellan- eller överstatlig nivå. Internationalisering kan syfta på utvecklingen inom politik, ekonomi eller kultur.”
Det finns många teorier inom området och de är väletablerade, men Uppsalamodellen har blivit den dominerande.
3.2 Uppsalamodellen
Denna modell var en av de första som berörde företagens internationalisering och är en av de mest erkända inom området. Det var Johansson och Wiedersheim-Paul (1975) som presenterade de nya teorierna om hur internationaliseringsprocessen hos företagen ser ut. De kom genom sina studier av ett antal svenska företag fram till att detta är en process som sker i olika steg och i en långsam takt. Forskarna menar att när företagen är på väg att expandera sin verksamhet utomlands provar man först i länder som ligger i närheten av sitt eget, samt marknader som liknar den inhemska (Johanson &
Wiedersheim-Paul, 1975). I en artikel publicerad i The journal of business studies 1975 skriver de att ett av de främsta hindren till internationalisering är bristen på kunskap (ibid). Vidare fortsätter man resonemanget och menar att företagen över tiden samlar in kunskap om de utländska marknader man vill etablera sig på och genom detta sätt kommer osäkerheterna att minska vid en utlandsetablering.
I Johanson och Widersheim-Pauls (1975) studie undersökte man fyra svenska
företag och deras internationalisering, företagen i fråga var Volvo, Atlas Copco,
Facit och Sandvik. Alla dessa företag exporterar mer än två tredjedelar av sin
omsättning samt har en eller flera produktionsanläggningar i ett främmande
land (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975). Dessa företag har tidigare varit
föremål för diskussioner angående internationalisering men enbart p.g.a. den
12
expansion de gjort hävdar Johanson och Wiedersheim-Paul (1975). Syftet med deras studie var istället att diskutera och beskriva hela utvecklingen som lett fram till företagens ledande internationella positioner.
För att kunna beskriva internationaliseringsprocessen på ett lämpligt sätt valde författarna att se processen som ett antal steg eller faser. Dessa olika steg som ett företag genomgick kallade man för etableringskedja (establishment chain) (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975). Denna kedja består av fyra olika steg, se nedan.
Etableringskedjan
1. Inga ordinarie exportaktiviteter
2. Export via självständiga representanter s.k. agenter 3. Försäljning via dotterbolag
4. Produktion/Tillverkning
Varför författarna valt just dessa steg beror främst på att det krävs ett ökat engagemang från företaget i den berörda marknaden för att ”klättra” på kedjan samt att dessa aktiviteter förekommer ute bland företagen.
De fyra stegen kräver successivt mera resurser från företaget samtidigt som man skaffar sig erfarenheter och information från de nya marknaderna som intas (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975).
Förklaring av de olika stegen i etableringskedjan följer nedan.
1. Inga ordinarie exportaktiviteter
I den första delen av kedjan har företaget inget engagemang på marknaden och ingen informationskanal till och från marknaden.
2. Export via självständiga representanter s.k. agenter
Vid detta steg i kedjan har företaget skaffat sig en informationskanal vilken man
får information om faktorer som påverkar försäljningen på marknaden, i detta
skede har företaget också ett visst engagemang på marknaden.
13
3. Försäljning via dotterbolag
Företaget har en kontrollerad informationskanal till och från marknaden därmed kan man styra vilken typ av information samt vilken mängd som skall passera företaget.
4. Produktion/Tillverkning
I det sista steget har företaget ett ännu större engagemang på marknaden i form av att man etablerar produktions- och tillverkningsfaciliteter. Johanson och Wiedersheim-Paul (1975) förklarar att företagen inte nödvändigtvis behöver följa hela etableringskedjan i sin internationaliseringsprocess. Istället menar de att företagen kan hoppa över vissa steg i kedjan, t.ex. om ett företag har erfarenheter från en specifik utländsk marknad. De hävdar också att vissa marknader inte är tillräckligt stora för att kunna följa alla stegen i kedjan.
Något som också påverkar företagen när de skall etablera sig på en ny marknad eller inte är det psykologiska avstånd som finns mellan hemma- och utlandsmarknaden. Detta psykologiska avstånd är enligt författarna korrelaterat till det geografiska avstånd som en marknad har, d.v.s. att ju längre bort den tilltänkta marknaden ligger desto större blir de kulturella, språkliga och utvecklingsmässiga skillnaderna länderna emellan. Vilket leder till att informationsflödet mellan marknaden och företaget störs, men Johanson och Wiedersheim-Paul (1975) påpekar att det finns några tydliga exempel på undantag från denna teori. Exempelvis är England och Australien långt ifrån varandra geografiskt men det psykologiska avståndet är inte särskilt stort p.g.a.
olika anledningar. Framförallt finns det inga språkbarriärer mellan länderna samt att de kulturella skillnaderna inte är särskilt stora. De tar även upp motsatsen till detta d.v.s. när länderna ligger nära varandra men det psykologiska avståndet är trots detta stort. Ett exempel på detta är länderna USA och Kuba.
Efter att Johanson och Wiedersheim-Paul (1975) genomfört sina studier av de fyra företagen kom man bl.a. fram till att i företagen som grundats senare gick internationaliseringen fortare än hos de övriga företagen i undersökningen samt att internationaliseringsprocessen överlag följer etableringskedjan.
Johanson och Vahlne (1977) utvecklar dessa teorier om
internationaliseringsprocessen ytterligare. Syftet är att denna gång framställa en
14
modell som kan beskriva de olika stegen i internationaliseringsprocessen. Dessa forskare menar att internationaliseringen hos ett företag inte är resultatet av optimalt spenderande resurser i ett visst land eller marknad utan det påverkas i större utsträckning av hur beslutsprocessen inom företaget ser ut.
Modellens struktur bygger på att utgången av en viss serie aktiviteter och händelser bidrar till nästa serie aktiviteter (Johanson & Vahlne, 1977)
Modellen ser ut som följer:
Figur 1: The Basic Mechanism of Internationalization (Johanson & Vahlne, 1977, s.26)
Dessa fyra delar i modellen utgör tillsammans en ram för att kunna beskriva internationaliseringsprocessen. Nedan kommer de olika delarna i modellen att beskrivas ingående.
Market knowledge
Kunskap är av intresse i modellen eftersom det är något som besluten rörande företagets engagemang på marknaden (commitment decisions) grundar sig på (Johanson & Vahlne, 1977). Med kunskap menar man i det här fallet kunskaper om marknaden d.v.s. market knowledge. Författarna tar även upp att det finns två olika typer av kunskapsbegrepp, objective knowledge och experience knowledge. Med begreppet objective knowledge menas den kunskap som går att lära sig och som är överförbar. Experience knowledge syftar på den kunskap som endast kan fås genom personliga erfarenheter (Johanson & Vahlne, 1977).
Det är den senare av de två kunskapsbegreppen som är särskilt intressant i
15
modellen förklarar Johanson och Vahlne (1977). De menar att till skillnad från de aktiviteter som sker på företagets hemmamarknad, där man redan har samlat på sig erfarenheter genom åren, måste man på den utländska marknaden successivt skaffa sig erfarenheter vartefter företagets engagemang ökar (Johanson & Vahlne, 1977). Författarna påvisar även att det finns en direkt relation mellan market knowledge och market commitment, kunskapen fungerar som en resurs för företaget och desto bättre kunskap företaget har om en viss marknad ju mer värdefull blir resursen vilket i förlängningen bidrar till att stärka företagets engagemang på marknaden (Johanson & Vahlne, 1977).
Market commitment
Vilket engagemang ett företag har på en viss marknad utgörs främst av två faktorer enligt Johanson och Vahlne (1977). Hur mycket resurser som satsas på marknaden samt vilken grad av engagemang det innebär för företaget. Graden av engagemang på marknaden ökar då de resurser som används även är integrerade i företagets övriga verksamhet (Johanson & Vahlne, 1977). En annan aspekt som ökar graden av engagemang för företaget är om marknaden kräver speciella resurser. Den andra delen d.v.s. hur mycket resurser som företaget satsar på den specifika marknaden är lättare att beskriva då den är hänförlig till hur stora investeringar företaget gör i marknaden menar Johanson och Vahlne (1977).
Commitment decisions
Med detta begrepp menas de beslut som tas när ett företag bestämmer om det skall vara verksamt på en viss marknad eller inte, en direkt översättning av begreppet är engagemangs beslut. Det som har inverkan på dessa s.k.
commitment decisions är bl.a. vilka risker och/eller möjligheter företaget ser på
den berörda marknaden samt vilka olika beslutsalternativ man har att välja
mellan (Johanson & Vahlne, 1977). De gör också skillnad på om beslutet får
ekonomisk effekt eller enbart skapar en osäkerhetseffekt för företagets
verksamhet. Den ekonomiska effekten ökar i takt med att företagets
verksamhet på marknaden intensifieras och osäkerheten berör de risker som
finns på marknaden. För att reducera marknadens osäkerheter skall man
försöka att öka företagets samordning med marknadens omgivning, t.ex. genom
att kommunicera mera med kunderna eller att erbjuda bättre service för
kunderna menar Johanson och Vahlne (1977).
16
Current activities
Denna del i modellen består av de aktiviteter som skapats genom de beslut som tas inom företaget, d.v.s. commitment decisions. Mer specifikt är det aktiviteter och verksamheter som företaget bedriver på marknaden.
Sammanfattningsvis innefattar den traditionella internationaliseringsteorin att expanderingen sker i små gradvisa steg enligt etableringskedjan. Den senare modellen för att beskriva internationaliseringsprocessen kan summeras genom att market knowledge och market commitment påverkar både commitment decisions samt hur current activities utvecklas (Johanson & Vahlne, 1977).
3.3 Definition av Born Global företag
I litteraturen finns ingen generell definition av Born Global, utan varje författare förklarar fenomenet på olika sätt. Moen (2002) beskriver Born Global företag utefter följande argument.
Två nyckelfaktorer som definierar ett Born Global företag är det betydande exportengagemanget och att exporten sker en kort tid efter företagets start (Moen, 2002). Han definierar ett företag som Born Global om de har en export som är högre än 25 % och att företaget ska vara etablerat efter 1990. Han skriver om skillnaderna mellan en nystartad mycket engagerad exportör och andra företagsgrupper. Genom att fokusera på skillnaderna kommer vi lättare att förstå varför vissa nya företag kommer att bli globala medan vissa primärt satsar på den inhemska marknaden. Även skillnaderna mellan nya och gamla globala företag tas upp för att slutligen komma fram till en definition av Born Global (Moen, 2002).
Skillnader i konkurrensfördelar:
När det gäller skillnader i konkurrensfördelar kan man förvänta sig att mycket
engagerade exportörer är de mest konkurrenskraftiga företagen. Ett argument
för detta är att de antagligen använder sina konkurrensfördelar för att bygga en
positionering på exportmarknaden och att deras konkurrenskraftighet gör det
möjligt att exportera sin produkt. Små exporterande företag har ofta
konkurrensfördelar inom ny teknik (Moen, 2002).
17
Skillnader i exportstrategier:
Små företag som exporterar mycket är ofta väldigt nischade och följer de export strategier som finns gällande nischade företag. Det är mera troligt att de små nischade företagen följer strategier än de större företagen (Moen, 2002).
Skillnader i global inriktning:
Moen (2002) nämner flera studier som pekar på att företagsledarnas globala inriktning är annorlunda och påverkar exportbeteendet och utförandet. Företag som har företagsledare med en tydlig global inriktning skulle troligtvis klassas som ett Born Global företag (Moen, 2002).
Skillnader i företagens omgivning:
Marknadssituationen på hemmamarknaden och exportmarknaden kan påverka exportbeteendet och utförandet. En ogynnsam hemmamarknad kan stimulera företaget till att exportera samt en hög tillväxt på exportmarknaden kan öka exportintresset i företaget (Moen, 2002).
Moen (2002) kom fram till att den största konkurrensföredelen i ett nytt globalt företag oftast är ett tekniskt övertag. Dessa bolag har en betydande internationell involvering tidigt efter starten. Även den globala inriktningen hos företagsledaren och de marknadsmässiga villkoren är viktiga faktorer som avgör varför några är Born Global företag och andra bara nya lokala företag (Moen, 2002).
Rennie (1993) påstår att Born Global fenomenet främst berör små och medelstora företag därefter ställde han sig frågan; varför ökar antalet små och medelstora företag i världen? Det visade sig att kunderna har andra krav på produkter än tidigare och kräver mer specialiserade och kundanpassade produkter. Som ett resultat av detta har nischmarknaden blivit en viktig inkomstkälla för de mindre företagen. De små företagen är oftast snabbare att anpassa sig till marknaden och dess behov än sina större konkurrenter (Rennie, 1993).
Tidigare var det stora företag som var innovativa då man behövde
stordriftsfördelarna för att klara detta. Med hjälp av den tekniska utvecklingen
fick de små och medelstora företagen chansen att konkurrera med de större
företagen på kostnads- och kvalitetsfronten. Dessutom erbjuder dessa företag
mer flexibilitet.
18
Utvecklingen inom kommunikationstekniken gjorde det även lättare för små företag att hantera affärssystem utanför sina gränser (Rennie, 1993). En stor del av tillväxten i en ny affärsverksamhet, både inrikes och utrikes, kommer sannolikt att ske i små, innovativa och flexibla företag (Rennie, 1993).
Born Global företag kan även beskrivas som Anderson & Wictor (2002), och Rennie (1993) gör det, att företaget inte bara ser utlandsmarknaden som ett komplement till den inhemska. De börjar exportera en eller flera produkter inom två år efter starten och exporterar 25 % av den totala försäljningen. Det är oftast mindre tillverkare vars genomsnittliga årliga försäljning inte överstiger
$100 miljoner (Anders & Wictor, 2002; Rennie, 1993). Majoriteten av alla Born Global företag är skapade av en entreprenör som haft ett genombrott inom någon process eller teknologi. De produkter som säljs genom Born Global företag omfattar ett betydande mervärde och de flesta av dessa produkter är avsedda för industriellt bruk (Anderson & Wictor, 2002; Rennie, 1993).
I denna studie definieras ett Born Global företag enligt följande kriterier.
Företaget ska exportera minst 25 % av omsättningen och detta ska uppnås inom tre år efter starten.
3.4 Överlevnadsfaktorer för ett Born Global företag
Oviatt och McDougall (1995) nämner sju utmärkande egenskaper för att ett nystartat företag ska lyckas internationellt. De som nämns är,
• En global vision från starten
• Företagsledarna är internationellt erfarna
• Entreprenörerna har ett starkt internationellt affärsnätverk
• Förebyggande teknik eller marknadsföring utnyttjas
• En unik immateriell tillgång existerar
• Produkt- och serviceutveckling är integrerat
• Organisationen är nära samordnad på olika exportmarknader
19
De tidigare nämnda egenskaperna är förknippade med företagens överlevnad och tillväxt (Oviatt & McDougall, 1995). Nedan förklaras egenskaperna mer ingående.
Global vision från start.
Att ha en global vision från start är en av de viktigaste faktorerna då en entreprenör inte får låsa upp sig till den lokala marknaden. ”To be global one must first think globally” (Oviatt & McDougall, 1995).
Internationellt erfarna företagsledare.
Internationellt erfarna företagsledare är nödvändigt för att förstå de gränsöverskridande affärsbeteenden som finns, t.ex. remburser och riskerna för växelkurser. Det viktigaste är ändå att förstå kulturen i de länder där företaget är verksamt för att kunna undvika potentiella konflikter.
Entreprenörerna har ett starkt internationellt affärsnätverk.
Erfarenheten av internationell handel är väsentligt då det bygger upp internationella affärsnätverk. Vilket krävs då nystartade företag inte har några stora resurser och är beroende av att nätverket kan hjälpa till med detta.
Förebyggande teknik eller marknadsföring utnyttjas.
För att kunna överta en del av en marknad i ett annat land måste företaget ha en stark konkurrensfördel så att de kan konkurrera med de inhemska företag som förstår marknaden bättre. De flesta Born Global företagen har därför ofta en unik produkt eller tjänst. Stordriftsfördelar är det ”vanliga” sättet för stora företag att lyckas internationellt medan nya mindre företag får förlita sig på att vara först på marknaden med en unik produkt eller tjänst.
En unik immateriell tillgång existerar.
Om företaget lyckas, lockas andra företag att imitera dem och därför krävs det
att Born Global företaget ser till att unikheten blir kvar i företaget. Nya företag
som har relativt små resurser måste se till de immateriella tillgångarna de har,
t.ex. tekniskt know-how för att behålla sitt övertag. Unik kunskap verkar vara
den viktigaste faktorn när det gäller immateriella tillgångar och därför måste de
små nystartade företagen lägga mycket tid på att anställa, träna och hantera
personalen samt använda den resursen för fortsatt innovation.
20
Produkt- och serviceutveckling är integrerat.
Kontinuerlig innovation gör att konkurrenterna får det svårare att ta igen företagets försprång. Men innovationen måste ske stegvis p.g.a. företagets begränsade resurser och erfarenheter. Nystartade företag som lyckas verkar följa sin produkt eller tjänst med utvidgningar som har nära anknytning till den unika tillgång som gav de ursprungliga konkurrensfördelarna.
Organisationen är nära samordnat på olika exportmarknader.
Först måste ett starkt band mellan toppcheferna bildas, ett personligt band eller om det bara är ett starkt engagemang mot företaget. För det andra bör man satsa på att den globala visionen finns i hela organisationen och att man fortsätter att behålla alla anställdas engagemang för den visionen. Tredje, cheferna bör njuta av allt resande inte bara uthärda det. För det krävs personliga möten för att skapa och vårda det internationella nätverket. Fjärde, kommunikation mellan de personliga mötena, telefon, fax, e-post är alla väsentliga och kommunikationsinfrastrukturen måste vara mer sofistikerad i ett Born Global företag än den i ett vanligt inhemskt företag i samma storlek (Oviatt & McDougall, 1995).
Det var de sju faktorer som Oviatt och McDougall (1995) har tagit upp som de viktigaste som påverkar överlevnaden för ett Born Global företag.
Nedan beskrivs även en modell som Anderson & Wictor (2003) har gjort gällande för viktiga faktorer som påverkar ett Born Global företags överlevnad.
Figur 2: Conceptual framework (Andersson & Wictor, 2003, s.254)
BORNGLOBAL Entreprenören
Industri Nätverk
Globalisering
21
Globalisering
Globaliseringens trender inklusive utveckling inom kommunikationsteknik och transportsystem, globaliseringen av marknadsefterfrågan och marknadsstrategi och minskade handelshinder gör det lättare att driva en internationell strategi (Levitt, 1983). Kulturen, språket och marknadskanalerna skiljer sig mellan olika länder och regioner därför är det många företag som fortfarande fokuserar på hemmamarknaden. Globaliseringens trender skapar nya möjligheter för företagen, men detta räcker inte till för att skapa ett internationellt företag utan det krävs att entreprenören kan utnyttja de möjligheter som skapas utav trenderna, (Andersson, 2000).
Entreprenören
Betydelsen av entreprenören och dess beteende är antagligen de viktigaste nämnarna för ett framgångsrikt Born Global företag (Rennie, 1993). För Born Global entreprenörerna är det den snabba internationaliseringen som är den entreprenörliga handlingen som gör definierar dem (Andersson & Wictor, 2003). Oviatt och McDougall (1995) menar att en global vision från starten av företaget antagligen är den viktigaste faktorn förknippad med entreprenören.
Detta är associerat med personens ambition och generella motivation (Anderson & Wictor, 2003). En annan viktig faktor för entreprenören är tidigare erfarenhet av internationalisering (Oviatt & McDougall, 1995)
Nätverk
Nätverk är framförallt viktigt för ett nystartat företag d.v.s. att ha ett gott förhållande med sina finansiärer, leverantörer och kunder. Företagen har ofta till en början inga stora resurser själva utan behöver därför hjälp av sina kontakter (Oviatt & McDougall, 1995). Entreprenörens tidigare erfarenhet spelar även roll då denna kan ha byggt upp ett stort affärsnätverk som man sedan kan utnyttja i det nya företaget (Oviatt & McDougall, 1995).
Företag kan ha hjälp av nätverken på flera sätt, t.ex. kan man få information om marknader, hitta kunder utomlands eller få erbjudanden om affärsmöjligheter utomlands (Majkgård & Sharma, 1998).
Industri
Produkten eller tjänsten måste vara unik för att företaget ska lyckas med en
tidig internationalisering och få hållbara konkurrensfördelar i de länder som de
ska etablera sig i. Det är inte bara i Born Global företag som det krävs en unik
22
produkt eller tjänst för att lyckas utan detta gäller i alla sorters företag.
Företagets hållbara konkurrensfördelar baseras på fyra attribut. Ett, de måste
vara värdefulla i den menig att de utnyttjar tillfällen och/eller neutraliserar hot i
ett företags omgivning. Två, de måste vara ovanliga bland företagets nuvarande
och kommande konkurrenter. Tre, de får inte kunna imiteras av
konkurrenterna. Fyra, det får inte finnas strategiskt likvärdiga substitut (Barney,
1991). Studier visar på att Born Global företag ofta är mer nischade och
specialiserade än andra företag (Madsen & Servais, 1997)
23
4. Empiri
Här presenteras information om de företag vi intervjuat samt en sammanställning av varje intervju.
De företag vi intervjuat i denna undersökning stämmer in på den definition av ett Born Global företag som tidigare presenterats i teori delen. För att kunna uppfatta hur stor betydelse exporten har för de olika företagen har vi tagit fram en exportkvot för varje företag. Exportkvoten fås genom att omsättningen från exporten divideras med den totala omsättningen för respektive företag.
4.1 Information om Swedev AB
Bolaget grundades 1985 och har sitt säte i Munkfors vilket enligt företaget är en av de ledande stålproducerande regionerna i världen. Verksamheten består av att man producerar och utvecklar raklar till bl.a. tryckeriindustrin. Det är av stor vikt för företaget att produkterna håller en hög kvalitet då produkten är avgörande för att uppnå ett bra tryckresultat. En typisk kund för bolaget är förpackningstillverkaren Tetra Pak. För räkenskapsåret 2008 omsätter företaget 79 Mkr och redovisar ett resultat på 9,8 Mkr samt en exportkvot på 0,97.
Företaget sysselsätter 40 anställda. Swedev AB är ett av flera företag som ingår i en koncern där Munkfors Industri AB är moderbolaget. Huvuddelen av de övriga företagen är också verksamma inom stålindustrin. Inom Swedevs egna organisation finns även ett dotterbolag i Storbritannien, Swedev UK Ltd.
Organisationsschema för koncernen
24
4.2 Intervju Swedev AB – Sören Ågren Marketing Manager
Företaget bildades genom att två personer från stålbruket i Munkfors tog med sig sina erfarenheter och startade ett eget bolag. De två grundarna hade ett stålpatent med sig i bagaget och började tillverka hög kvalitativa knivar till livsmedelsindustrin. I början av 90-talet fick företaget en förfrågan om att tillverka en s.k. rakel åt företaget Duni i Halmstad. Detta blev ett genombrott för Swedev och är den enda produkt företaget tillverkar. Rakeln används för att skrapa bort överflödig färg inom tryckindustrin är det en väldigt nischad produkt som företaget producerar.
Jämfört med konkurrenterna har företaget ett brett produktsortiment då de erbjuder rakeln i olika utföranden. De har även en patenterad ytbehandlingsprocess av stålet som ger en hög kvalitet på produkten. I dagsläget är den främsta konkurrenten till Swedev en schweizisk tillverkare men då man erbjuder en högre kvalitet än konkurrenten kan man vända sig till en annan målgrupp.
Swedev började exportera sin produkt i samband med starten av företaget, då grundarna redan på ett tidigt stadium hade en vision att utveckla företaget internationellt. Något som även genomsyrar företaget idag. ”De insåg tidigt att den svenska marknaden var för liten och en drivkraft har alltid varit att bli nummer ett i världen på sin produkt ”. Senare tillkom flera delägare i bolaget och en av dessa hade tidigare erfarenheter inom marknadsföring. Då han även arbetat utomlands hade han värdefulla kontakter och nätverk som företaget kunde dra nytta utav vid en internationalisering. Det första land som Swedev skaffade sig en distributör i var Frankrike då grundarna hade en kontakt med en säljare där via stålbolaget Uddeholm som de tidigare jobbat för. Swedev finns idag i 70 länder runt om i världen varav de i 48 länder har en officiell agent som arbetar åt företaget. Kontakten med distributörer och nya kunder sker lite som ”ringar på vattnet” som Sören Ågren själv uttrycker det. På senare år är det många kunder som sökt sig till företaget på egen hand. Mellan EU-länder fungerar exporten smidigt men på vissa marknader har det inte gått lika lätt och man har därför tagit hjälp av bl.a. Exportrådet. Vilket har varit ett stort mervärde för Swedev.
De har t.ex. fått hjälp att hitta en kontakt i Kina vilket tidigare varit svårt p.g.a.
av de stora kulturskillnaderna mellan länderna. Den kraftiga utvecklingen inom
kommunikationstekniken har gjort en enorm skillnad för företaget när de skall
etablera sig på en ny marknad. Då det inte längre är några svårigheter att
komma i kontakt med nya kunder och distributörer. Sören Ågren tror att
25
nyckeln till att kunna genomföra en tidig globalisering är att ha värdefulla kontakter och en produkt som sticker ut bland konkurrenterna.
För 2009 uppskattar företaget att exporten uppgår till 97-98 % av deras omsättning.
4.3 Information om Xeratech AB
Företaget grundades 1993 av Kjell-Åke Nilsson tillsammans med sju kollegor i Karlstad men då under namnet Dokumentmakarna. År 2002 tog Kjell-Åkes söner över verksamheten genom att köpa holdingbolaget Xeratech som ägde Dokumentmakarna. Holdingbolaget ägs av bröderna Stefan och Björn Nilsson som vardera har 50 % av bolaget. Xeratech Holding AB är moderbolag till företagen i Xeratech-gruppen. När de nya ägarna tog makten utökades verksamheten från att enbart innefatta försäljning av kopiatorer till att erbjuda helhetslösningar för dokumenthantering. Konceptet är utvecklat för att bryta den utveckling av ökade kostnader, utskriftsvolymer och märkesfokusering som skapats av branschen. Genom att utskriftsvolymerna och pappersanvändningen minskar är detta koncept också bra ur miljöhänseende. En typisk kund som använder Xeratechs lösningar är Ångpanneföreningen, ÅF.
Xeratech är marknadsledande inom dokumenthantering, har 70 anställda och säljkontor i Sverige och utomlands samt en omsättning på ca 200 Mkr.
Exportkvoten för företaget uppskattas till 0,3.
4.4 Intervju Xeratech AB – Mika Vikman, Business Area Manager
När bolaget grundades av Kjell Åke Nilsson var det främst tänkt att verksamheten skulle innefatta försäljning av kopiatorer och skrivare. Det var ett naturligt steg då Kjell Åke har tidigare erfarenhet inom just denna bransch när han arbetade som servicetekniker. När sönerna tog över verksamheten 2002 hade marginalerna krympt på hårdvaruförsäljningen och i samband med detta breddade man sin verksamhet genom att hitta nya partners och lösningar för att utveckla företaget.
Sönerna Stefan och Björn Nilsson kom från olika bakgrunder när de övertog
verksamheten. Stefan gick i sin fars fotspår och hade med sig erfarenhet från
hårdvarusidan därför hade han många idéer hur man skulle kunna sälja ett
tjänstebaserat koncept. Björn hade erfarenhet från IT verksamheten då han
tidigare arbetat med detta på ett antal företag i Stockholm, där han skapat ett
stort kontaktnät. Båda sönerna beskrivs som urtypen av entreprenörer och de
26
är väldigt affärsmässiga och marknadsinriktade. Med dessa olika bakgrunder grundades två olika bolag under Xeratechs ledning, en del som sålde skrivare och kopiatorer medan den andra delen fokuserade mera på IT lösningar. Från början var det inte prioriterat att sammansvetsa de båda delarna men det var något som skedde och visade sig vara en väldigt dynamisk och stark kombination. Detta har gjort att Xeratech kunnat skapa en konkurrens kraftig affärsidé som ingen annan på världsmarknaden erbjuder. De erbjuder m.a.o. en unik tjänst genom deras gedigna kompetens inom de olika områdena. Denna nya lösning kallas för MPS (Managed Print Services) som ger kunden ett funktionsavtal som innebär att man endast betalar när skrivarna används. Hade företaget inte haft den unika kombinationen hade de inte stått lika starka mot konkurrenterna. De stora leverantörerna hade kunnat köra över företaget men de har svårare att ändra sin affärsmodell än vad mindre företag har. Tackvare Stefan och Björns framsynthet har företaget kunnat ligga ett steg före konkurrenterna och det har även en stark kapacitet att kunna leverera det som efterfrågas i framtiden.
År 2005 började man att expandera företaget till Ryssland och det var främst grundarnas personliga intresse och kontakter som var drivkraften till expansionen men man såg också en mycket stor potential i marknaden.
Expansionen till Ryssland innebar att grundaren Stefan Nilsson startade ett Xeratech Ryssland. I just Ryssland är det väldigt svårt att etablera sig utan några kontakter i landet men tackvare brödernas personliga intresse för landet har man kunnat skapa sig ett kontaktnät. Senare började man också hitta samarbetspartners i andra länder men man hade ingen tydlig strategi med expansionen, det handlade mer om att man fick förfrågningar från kunder i andra länder. I och med att 6:e AP-fonden har gått in som ägare i bolaget försöker man nu få en mer tydlig strategi för hur företaget skall expandera. Ett annat mål är även att göra Xeratech till en stor koncern.
Företaget har representanter i fem länder Sverige, Ryssland, Polen, Ukraina och Finland. Man har även samarbetspartners i ytterligare 15-20 länder. Om man ser till hela bolaget som en koncern går ungefär 30 % av Xeratechs lösningar på export.
4.5 Information om Gurlita GMA AB
Företaget startades 1992 och har till affärsidé att utveckla, tillverka och
marknadsföra nya lösningar på många gånger svårlösta problem. Företaget har
27
två produktlinjer System Thorbolt och GMA Maskinskor. System Thorbolt är en speciell produkt inom bultsättning och grundsäkring, bultsättningen sker under tryck i en enda process vilket spar både tid och pengar åt uppdragsgivare och entreprenörer. Den andra produkten GMA Maskinskor används för att minska maskinvibrationer, detta är en väl beprövad produkt som är testade i de mest påfrestande miljöer. 2007 bytte företaget ägare och majoritetsandelen ägs nu av Torsby Grus AB. Omsättningen för 2007 uppgick till 17,8 Mkr och resultatet till 241 Tkr. Exportkvoten för 2008 uppgår till 0,3.
4.6 Intervju Gurlita GMA AB – Claudia Spintig, Kontaktperson
GMA har nio anställda och har etablerat sig i fem länder. Företaget började exportera sina produkter i direkt samband med starten av företaget. År 2008 kom 30 % av deras omsättning från export. GMA har en unik produkt, Thorbolt, det är en bult som används vid tätning av tunnelbyggen när det finns vatten i berget. Produkten är patenterad i många länder, den är enkel, miljövänlig och ger stora kostnadsbesparingar för kunderna.
Deras drivkraft för att exportera till en specifik marknad är, ”för att visa hur bra vår produkt är och att den fungerar, dessutom givetvis för att öka vinsten ”.
VD Håkan Eriksson har tidigare erfarenhet av internationell handel och även affärsnätverk som företaget kunnat dra nytta utav. De har kommit i kontakt med nya kunder på de olika marknaderna genom kontakter i Sverige och att folk inom branschen känner varandra. Stora företag som Skanska, NCC och Atlas Copco är kunder hos företaget vilket hjälpt dem att knyta internationella kontakter. Det finns många utländska byggföretag i Sverige numera som tar med sig kunskapen om det svenska systemet till andra länder. Det är även Håkan som driver på internationaliseringen av företaget.
De har ingen konkurrens på världsmarknaden vad gäller produkten Thorbolt men de produkter som används som komplement eller runt omkring Thorbolt finns i andra länder. Konkurrensen har därför uteblivit för att de har en unik produkt. Claudia Spintig säger att deras största problem med att komma in på nya marknader är, ”att hela branschen är konservativ och kör med sina gamla metoder ”.
De anpassar produkterna efter kundernas problem och önskemål och kan på så sätt ligga ett steg före sina konkurrenter.
Kulturella skillnader som kan hindra eller ge problem vid en etablering
utomlands har de inte märkt av då de hittills hållit sig till Europa, där de inte
28
upplever att skillnaderna är stora. Dessutom har större delen av exporten gått via deras samarbetspartner i Norge. De har ingen uppfattning om dagens kommunikationsteknik har gjort det lättare att etablera sig i andra länder nu jämfört med tidigare. En annan faktor som var avgörande att de överlevde en tidig globalisering var att de inte satsade allt på export, då de har inte anställt någon exportsäljare utan arbetar via andra företag som är etablerade i de olika länderna.
Det som företaget anser är viktigast när de ska etablera sig i ett nytt land är att se till att undersöka marknaden och ta reda på om det finns ett behov av företagets produkter.
4.7 Information Driconeq AB
Företaget grundades 1995 av sju personer som tidigare arbetat inom ett dotterbolag till Atlas Copco. När dotterbolaget sedan lades ned startade de egen produktion under namnet Driconeq. De tillverkar borrutrustning för gruvindustrin, grundförstärkning och vattenborrning. Företaget erbjuder ett komplett produktprogram som innehåller bl.a. olika slag av adapters och hylsor i standardutförande samt i specialutförande efter kundens specifikationer.
Driconeq AB förvärvades av Driconeq Holding AB under 2007.
Företaget har en omsättning på 160 Mkr för 2007 och resultatet för året uppgår till 17 Mkr. Företagets exportkvot för 2008 uppgick till 0,8.
4.8 Intervju Driconeq – Monica Svenner, VD
Driconeq sysselsätter 60 anställda och de finns etablerade i USA och Sverige. I USA finns företaget representerat genom ett delägt säljbolag. Monica Svenner kände inte till den exakta tidpunkten när företaget började exportera sina produkter men hon uppskattar detta till två år efter starten. Av företagets omsättning för 2008 går 80 % på export.
Företagets unika produkt är ett borrör för DTH (Down-The-Hole) borrning,
denna produkt håller en hög kvalitet och tillförlitlighet. De erbjuder även
service på sina produkter som är väldigt kundanpassade. Den främsta
drivkraften för att exportera sina produkter har enligt Monica Svenner varit ”för
att tillfredställa de behov som finns på respektive marknad ”.
29
Ett par av grundarna har tidigare erfarenhet av internationell handel samt affärsnätverk som företaget kunnat dra nytta utav. Det är främst via dessa kontakter och olika mässor som bolaget knutit kontakt med nya kunder på de olika marknaderna. Grundarna av bolaget har haft en mycket stark drivkraft att utveckla verksamheten internationellt. Konkurrensen är hård på varje enskild lokal marknad som företaget verksam på. Detta beror enligt Monica Svenner på att marknaden är fragmenterad både sälj- och köpsidan.
En viktig konkurrensfördel är att företagets produkter anpassas efter kundernas behov detta gör att företaget kan ligga steg före sina konkurrenter. Ett flertal politiska och kulturella skillnader har givit företaget problem att etablera sig på nya marknader, de har dock ingen uppfattning om vilket land som varit svårast.
Den snabba utvecklingen av kommunikationstekniken har delvis gjort det lättare för företaget att expandera internationellt. En annan betydande faktor för att företaget kunnat överleva en tidig globalisering är att företagets ”största kund är internationell och därför kom vi tidigt igång med att göra affärer globalt ”.
Monica Svenner pekar på att kunna erbjuda rätt produkt, ha
kunskap/kompetens om denna samt om branschen och dessutom veta vilka
förutsättningar som råder i landet är viktiga aspekter att ta i beaktande när man
börjar exportera till ett annat land.
30
5. Analys
I detta avsnitt jämför vi teorierna med den information vi fått från de intervjuade företagen.
I den följande analysen har vi utgått ifrån Andersson och Wictors (2003) modell angående faktorer som påverkar Born Global företagens överlevnad på en global marknad. Denna modell har vi kompletterat med faktorer som andra forskare presenterat. Detta ger enligt oss ett bredare perspektiv när vi skall jämföra teori och empiri.
5.1 Globalisering
En av de faktorer som framhålls i modellen utgörs av globaliseringen. Levitt (1983) hävdar att minskade handelshinder gör det lättare att driva ett internationellt företag. Andra drivkrafter utgörs av utvecklingen inom kommunikationsteknik och transportsystem vilket ökat företagens möjligheter att växa globalt. Det är även viktigt att ta hänsyn till de kulturella, politiska och språkliga skillnader som uppstår mellan olika länder (Andersson & Wictor, 2003).
I samband med de intervjuer som vi genomfört har ett av företagen påpekat att utvecklingen inom kommunikationstekniken utgjort en viktig skillnad när de skall komma i kontakt med nya kunder och distributörer. De övriga företagen i undersökningen har inte märkt någon större skillnad utan anser att det delvis blivit lättare att etablera sig på nya marknader.
Inom EU-området är det inga större problem att bedriva handel menar de intervjuade företagen. Problemen uppstår istället när de kulturella, politiska och språkliga skillnaderna blir för stora. Ett par länder där företagen Swedev AB och Xeratech AB upplevt stora skillnader är framförallt Ryssland och Kina.
5.2 Entreprenören
Den andra faktorn som beskrivs i modellen är entreprenören. Rennie (1993)
framhåller entreprenören och dess beteende som en värdefull faktor för att
företaget skall kunna överleva på längre sikt. En global vision från starten och
tidigare erfarenhet av internationell handel är två viktiga faktorer som associeras
med Born Global entreprenörer (Oviatt & McDougall, 1995). En annan faktor
som är betydelsefull är entreprenörens ambition och generella motivation
menar Andersson och Wictor (2003).
31
Våra intervjuer har visat på entreprenörens stora betydelse för Born Global företagens utveckling. Samtliga företag framhåller entreprenörens tidigare erfarenhet av branschen och internationell handel som viktiga egenskaper. En annan viktig egenskap som har kommit fram i våra intervjuer är att entreprenören har haft en global vision från starten. Detta har motiverat företagen att tidigt bege sig ut på den globala marknaden.
5.3 Nätverk
Den tredje faktorn som framställs i modellen är nätverk. Företagen har stor nytta av sina nätverk då man söker nya kunder, skapar affärsmöjligheter och erhåller marknadsinformation genom dessa (Majkgård & Sharma, 1998).
Nätverken kan även bistå de nystartade företagen med resurser då det kan var svårt att få igång verksamheten på egen hand (Oviatt & McDougall, 1995).
Entreprenörens personliga nätverk i form tidigare affärskontakter kan också utnyttjas för att skapa nya möjligheter för företaget (Oviatt & McDougall, 1995).
Nätverk har visat sig vara viktigt då alla företag vi undersökt kommit i kontakt med sin första utlandskund via grundaren/grundarnas tidigare kontakter. Några av företagen har dragit nytta av att deras största kunder är stora internationella företag som redan har etablerade affärsnätverk runt om i världen.
5.4 Industri
Den fjärde faktorn i modellen utgörs av industri. För att skapa sig konkurrensfördelar och överleva en tidig globalisering måste produkten eller tjänsten vara unik (Barney, 1991). Studier visar att Born Global företag ofta är mer nischade och specialiserade hävdar Madsen och Servais (1997). Större företag tenderar att utnyttja stordriftsfördelar för att lyckas internationellt medan små- och medelstora företag får förlita sig på sin innovativa produkt eller tjänst. Det gäller även att kontinuerligt utveckla produkten eller tjänsten för att kunna behålla de konkurrensfördelar som skapats (Oviatt & McDougall, 1995).
Gemensamt för de undersökta företagen är att alla har en unik produkt eller
tjänst. Detta är en förutsättning för att lyckas internationellt menar
respondenterna. Något som också är gemensamt för företagen är att de alla
anpassar sina produkter och tjänster efter kundernas önskemål och behov.
32
Genom den höga graden av kundanpassningar kan de bevara sin konkurrensfördel. Kontinuerlig utveckling av produkter och tjänster medför att företagen kan ligga steget före sina konkurrenter, vilket är viktigt för att behålla sina marknadsandelar på de olika marknaderna. Ett av företagen framhåller att branschen domineras av stora aktörer. Detta gynnar dem då de är ett mindre företag och därmed kan ändra sin affärsmodell för att erbjuda nya lösningar till sina kunder.
5.5 Kompletterande faktorer
Som tidigare nämnts utgår vi ifrån Andersson och Wictors modell (2003). Efter att studerat de berörda teorierna inom området framkom det att tidigare
erfarenhet hos entreprenören och att företaget har en unik produkt eller tjänst som två viktiga egenskaper. Dessa två egenskaper inkluderas i entreprenören respektive industrin i Andersson och Wictors modell (2003), då dessa
egenskaper även poängterades av andra forskare inom området anser vi att modellen bör utökas med just dessa.
5.6 Sammanfattning av drivkrafter i företagens internationalisering
I tabell 1 på nästa sida åskådliggörs de olika företagens drivkrafter till en internationalisering. Andra faktorer som visat sig vara viktiga i de intervjuade företagen är entreprenörens tidigare erfarenhet och betydelsen av att ha en unik produkt eller tjänst. Dessa faktorer ansåg vi vara mycket betydelsefulla för företagens utveckling och för att ytterligare framhålla vikten av dessa fick de en egen kolumn i tabellen.
BORN GLOBAL Entreprenören
Industri Nätverk
Globalisering Tidigare
erfarenhet
Unik produkt/tjänst
33
34
