Chefen - generalist, administratör och ledare?

UPPSALA UNIVERSITET Sociologiska institutionen

Sociologi C med inriktning på arbetsliv, organisation och personal Kandidatuppsats 15 hp, höstterminen 2012

Chefen - generalist, administratör och ledare?

En kvalitativ studie rörande chefers upplevelse av arbetssituationen

relaterat till stödet från HR-funktionen på Trafikverket

Sida 1 av 55

SAMMANFATTNING

Arbetslivet förändras och detta leder till förändringar av organisering och struktur inom organisationer. För att möta behov av flexibilitet, effektivitet och konkurrenskraft har nya sätt att organisera resulterat i nya ramar och strukturer för arbete med personalfrågor. Dessa nya sätt att organisera har lett fram till nya roller och ansvarsfördelningar.

I denna studie var syftet att skapa förståelse för hur HR- funktionens utformning påverkar chefers arbetssituation. Studien undersökte chefers upplevelser av HR-stödet i relation till arbetssituationen inom en organisation där HR-stödet bygger på ett service center, en expertenhet och HR business partners ute i verksamheten. Uppsatsen bygger på tio kvalitativa intervjuer med HR-medarbetare och chefer på Trafikverket.

Studien visar att cheferna upplever ett tillfredställande HR-stöd från expertenheten och HR business partners. Samordningsproblem inom HR-funktionen ger dock effekter för både chefer och HR-medarbetare inom organisationen. En varierande chefsroll som innefattar både generella kunskaper om verksamheten, personalfrågor, administration i kombination med att vara ledare åskådliggörs i uppsatsen.

Sida 2 av 55

ABSTRACT

The manager – generalist, administrator and leader?

A qualitative study on manager’s perception of their work situation related to the support from the HR-function at Trafikverket.

Work and employment often change, and this leads to transformations in the structure of organizations. To meet the demand for flexibility, efficiency, and competitiveness, new ways of organizing have resulted in new frameworks and structures for jobs in the field of human resources. These newly presented ways of organizing have led to shifting roles and distribution of responsibility.

The purpose of this study is to create a wide understanding of how the organization of HR affects the work of managers. The study examines the experiences of managers with HR-support in relation to the current work situation within an organization where HR-HR-support is based on a service center, a center of expertise, and HR business partners. Ten qualitative interviews with HR employees and managers at the governmental organization Trafikverket form the base of this study.

The results show that HR-support, given by the center of expertise and business partners, is satisfying for managers. However, issues of coordination within HR affect both managers as well as HR employees within the organization. A shifting role of the manager, which includes general knowledge of operations, questions of personnel, and administration in combination with being a leader, are illustrated in the study.

Sida 3 av 55 Förord

Vi vill rikta ett hjärtligt tack till de personer som gjort denna uppsats möjlig att skriva. Tack Ulrika Kosjanov, vår handledare på Trafikverket, för att vi fått möjligheten att göra studien hos er, tack till de personer som tagit sig tid att medverka i intervjuer och det varma bemötande vi fått de gånger vi besökt organisationen. Tack även till Per Thilander, doktorand i Management och Organisation på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, för goda råd och tips kring vårt uppsatsämne. Slutligen vill vi även tacka de personer som kommit med respons på uppsatsen under skrivandets gång.

Sida 4 av 55

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1! INLEDNING ... 6!

1.1! Bakgrund ... 6!

1.2! Syfte och frågeställningar ... 7!

1.3! Uppsatsens disposition ... 8!

1.3.1! Förtydligande ... 8!

2! TIDIGARE FORSKNING ... 8!

2.1! Förändring av arbetet med personalfrågor ... 8!

2.2! Modeller för HR-arbete - effekter för HR-funktionen och linjechefer ... 9!

2.3! Linjechefernas förändrade arbete ... 13!

2.4! Sammanfattning av tidigare forskning ... 15!

3! TEORI ... 16! 3.1! Nyinstitutionell teori ... 16! 3.1.1! Myter ... 17! 3.1.2! Legitimitet ... 17! 3.1.3! Löskoppling ... 17! 3.1.4! Isomorfism ... 18! 3.1.5! Översättning ... 18! 4! METOD ... 19! 4.1! Val av metod ... 19!

4.2! Val av organisation och intervjupersoner ... 20!

4.3! Presentation av organisation ... 20! 4.4! Intervjupersonerna ... 21! 4.5! Intervjuguide ... 22! 4.6! Intervjusituationerna ... 23! 4.7! Övrigt material ... 24! 4.7.1! Befattningsdokument ... 24! 4.8! Analysmetod ... 24! 4.9! Etiska överväganden ... 25! 4.10! Avgränsningar ... 25! 5! RESULTAT ... 26! 5.1! HR-funktionens förutsättningar ... 26!

5.1.1! Personalcenters arbete med chefsstöd ... 26!

5.1.2! Personalstrategens arbete med verksamhetsnära chefsstöd ... 28!

5.1.3! Samarbetet inom HR-funktionen ... 29!

Sida 5 av 55

5.2! Chefernas förutsättningar ... 31!

5.2.1! Chefernas upplevelser av stödet från Personalcenter ... 32!

5.2.2! Chefernas upplevelser av det verksamhetsnära HR-stödet ... 34!

5.2.3! Chefens arbetssituation ... 35!

5.2.4! Sammanfattning av chefernas förutsättningar ... 39!

6! DISKUSSION ... 40!

6.1! Summering av resultatet ... 40!

6.2! Övergripande diskussion ... 42!

6.3! Implikationer för forskning och praktik ... 46!

Sida 6 av 55

1 INLEDNING

Arbetslivets! förändring,! effektiviseringsbehov! och! trender! har! resulterat! i! nya! sätt! att! organisera! och! modellera! arbetet! inom! personalområdet.! ! De! nya! sätten! att! organisera! har! förändrat! roller! och! arbetsfördelning! för! dem! som! arbetar! med! personalfrågor.! Uppsatsen! berör!hur!denna!utveckling!lett!fram!till!nya!förutsättningar!för!chefer!i! organisationer.! Den! traditionella! chefsroll! där! auktoritet! och! ledarskap! stått! i! fokus! har! fått! konkurrens! av! en! mer! mångfacetterad! och! bred! sådan.!!

1.1 Bakgrund

Under de senaste decennierna har arbetslivet genomgått en förändring vilket lett till en utveckling från hierarkiska till mer nätverksliknande organisationer, från produktorienterad styrning till kundorienterad styrning och från centralisering till decentralisering. I och med tjänstesamhället och den ökade konkurrensen krävs det att organisationer är flexibla och anpassningsbara. Ulrich och Smallwood (2004) menar att det är viktigt att organisationer kan fatta snabba beslut och genomföra innovativa förändringar för att stå sig konkurrenskraftiga.

Förändringarna har gjort att det skapats nya organisationsformer och den traditionella bilden av vem som gör vad i organisationer har utmanats. Under det senaste århundradet har forskning och teori kring Human Resource Management börjat utvecklas och under de två senaste decennierna har formen och funktionen förändrats för arbete med personalfrågor (Ferris et al. 1999). Human Resources Management, ofta förkortat HR, har ingen entydig definition, men den enklaste definitionen av HR är: alla frågor i företaget som rör de anställda. Det har heller inte funnits någon entydig definition av vilka kunskaper en personalvetare ska besitta (Granberg 2011:17, 43).

Sida 7 av 55 Upplägget förespråkar ett värdeskapande HR, men Granberg (2011) ifrågasätter för vem värdeskapande sker då utvecklingen även lett till att roller och ansvarsfördelning mellan HR- funktionen och linjechefer har blivit otydlig. För cheferna skapas det mer kontorsarbete och administration rörande personalfrågor. Istället för att vara ute i verksamheten och vara närvarande, engagerade ledare tillbringar chefer mer tid framför datorn och på möten (Granberg 2011: 61, 85).

I media målas det upp en bild av en allt mindre attraktiv chefsroll. Sveriges chefsorganisation har publicerat siffror som visar att antalet sökande till chefsposter har minskat med 30 procent de två senaste åren och inom offentlig sektor finns i genomsnitt en sökande per chefstjänst (Ledarna, 2012). I tidningen Civilekonomen går det att läsa att det finns tendenser att kandidater till chefsposter väljer bort tjänsten om den innefattar personalansvar på grund av det arbetsmiljöansvar samt arbetsrättsliga ansvar som kan komma med rollen (Civilekonomen, 2012). I en nyutgiven debatt- och idébok åskådliggörs chefers ökade administrativa arbete. Chefen benämns som en administrativ slasktratt med för många underställda, för få resurser för att hantera sin arbetsbörda och ett allt mindre stöd från stabsfunktioner som personal- och ekonomiavdelningar (Dalsvall och Lindström 2012: 29-30).

I dessa förändrade förutsättningar för stöd till chefer rörande personalfrågor har intresset för denna uppsats skapas. Hur är det egentligen att vara chef i en organisation som har sitt arbete med personalfrågor organiserat i en expertenhet/HR-stab, ett service center och HR business partners ute i verksamheten? Vi har fått möjlighet att undersöka detta på myndigheten Trafikverket som i likhet med många andra organisationer har sitt personalarbete organiserat utifrån just dessa tre delar.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med uppsatsen är att skapa förståelse för hur den organisatoriska kontexten, med avseende på HR- funktionen, påverkar chefers arbetssituation. Det är av intresse att undersöka hur chefers upplevelser ser ut i en organisation där förutsättningarna för personalarbete bygger på ett service center med expertenheter och HR business partners ute i verksamheten. Syftet har mynnat ut i följande frågeställningar:

• Hur ser HR- medarbetarnas förutsättningar ut för att ge stöd till chefer? • Hur upplever chefer detta stöd?

Sida 8 av 55

1.3 Uppsatsens disposition

I det inledande kapitlet har en bakgrund till uppsatsen presenterats. Denna leder sedan in på uppsatsens syfte och frågeställningar. I det andra kapitlet presenteras tidigare forskning av relevans för studien. Det tredje kapitlet presenterar den teori som kommer att fungera som analytiskt ramverk för uppsatsen. I det fjärde kapitlet presenteras den metod som används för att samla in studiens empiriska material. Det femte kapitlet presenterar det resultat som bearbetningen av det empiriska materialet lett fram till. I anslutning till resultatet presenteras även en sammanfattning av empirin. I uppsatsens avslutande kapitel presenteras en diskussion av resultatet. Kapitlet inleds med en summering av resultatet därefter följer en övergripande diskussion där resultatet relateras till tidigare forskning och teori. Avslutningsvis presenteras uppsatsen slutsatser samt implikationer för vidare forskning.

1.3.1 Förtydligande

Som avslutning ska förtydligas att, i likhet med Granberg (2011), används begreppen HR och Personal synonymt i uppsatsen. Det finns således ingen distinktion mellan begreppen.

2 TIDIGARE FORSKNING

Detta! kapitel! kommer! att! redogöra! för! forskning! som! är! relevant! för! uppsatsen! utifrån! syfte! och! frågeställningar.! En! redogörelse! över! de! förändringstendenser! som! går! att! identifiera! inom! HRBfunktionen! kommer! att! göras,! det! kommer! även! redogöras! för! vilka! effekter! detta! leder! till! för! linjechefer.! Insamlingen! av! materialet! har! skett! genom! litteratur! och! vetenskapliga! artiklar! på! området.! ForskningsB genomgången! syftar! till! att! ytterligare! definiera! studiens! problemområde.!

2.1 Förändring av arbetet med personalfrågor

Sida 9 av 55 Kompetens blev ett nyckelord och affärssynsättet kompletterades med en personalidé vilket skulle ge uttryck för vilken kompetens organisationen eftertraktade. Det började talas om ett strategiskt personalarbete och personaladministration ersattes av begreppet Human Resources Management (Hällsten 2003:19-22).

De förändringar som skett inom organisationsvärlden har lett till nya sätt för organisationer att utföra sitt HR-arbete. Från 1990-talet och framåt har det skett en utveckling mot mer innovativa sätt att arbeta med HR som är mer integrerade med den övriga verksamheten. HR- avdelningar agerar som ett eget företag inom företaget med en tydlig strategi och egna distributionskanaler. HR-avdelningen ska bidra med kompetens som hjälper organisationen att bli mer konkurrenskraftig (Røvik 2008:130). Administrativa uppgifter som rekryteringsarbete och löneadministration utgjorde tidigare en stor del av HR-funktionens arbete och mindre tid samt resurser ägnades åt det strategiska arbetet. Idag har de administrativa arbetsuppgifterna minskats och tyngdpunkten ligger på det strategiska arbetet. Detta har bidragit till en organisatorisk omläggning av HR-funktionen och har således medfört att huvudansvariga för HR oftare inlemmas i organisationens toppledning. Det kan sägas att HR-åtgärder omdefinierats från att vara ett redskap för att förbättra medarbetarnas villkor till att agera styrinstrument för ledningen. HR-arbetet har gått från mjuk HR, där den sociala HR-funktionen är knuten till uppgifter som ligger nära medarbetarna, till hård HR som är mer styrningsinriktad (Røvik 2008). Den nya HR-rollen ska vara betydligt mer upptagen av organisationens konkurrenskraft än av de anställdas trivsel. Målet är inte längre att få de anställda att må bra utan snarare att bidra till verksamhetens resultat (Ulrich refererad i Røvik 2008:130). Røvik (2008) menar att samtidigt som HR-rollen görs hårdare och mer styrningsinriktad så exponeras det ett mjukare tänk inom organisationer som betydelsen av motivation och intellektuellt kapital. Då HR-ansvariga ofta är delaktiga i organisationens ledning gör detta att HR-insatser och HR-rutiner integreras inom alla delar av verksamheten.

Sida 10 av 55 att vi delvis har en annan samhällskultur där omkring en och en halv miljon av den totala arbetskraften arbetar i offentlig verksamhet. De idealiserade modellerna kanske därför inte passar alla typer av organisationer och det är viktigt att utgå från organisationens egna aktuella förutsättningar (Granberg 2011:63).

Ett förändringskoncept som har vidareutvecklats av managementkonsulten Dave Ulrich innebär att HR-medarbetarna ska skapa värde genom att hjälpa olika aktörer att nå sina mål. I detta koncept skapar HR-processer, HR-avdelningar och HR-medarbetare effektivitet och positiva resultat för aktörer som är centrala för organisationer så som medarbetare, linjechefer, kunder och investerare (Ulrich & Brockbank 2005:12). Organisationens värdeskapande HR-arbete kan organiseras utifrån en kombination av Shared Services, Centres of Expertise och HR business partners. Konceptet benämns som ”the three-legged stool” (Ulrich 1997 refererad i Boglind, Hällsten & Thilander 2011). De delar som ingår i modellen, three- legged stool, presenteras nedan.

Shared Service-konceptet innebär ett kombinerade av flera konsultativa tjänster i en enhet inom organisationen, istället för att ha dessa tjänster utspridda i olika lokala lösningar. Shared service kan innefatta de olika stabsfunktioner som arbetar med exempelvis ekonomi, juridik och personal. Dessa tjänster blir standardiserade och det är användaren som avgör när och hur tjänsterna ska utnyttjas. Shared service-arbete kan delas in i två delar: transaktionsarbetet samt transformationsarbete, alltså omvandlingsarbete. För HR-organiseringen innebär transaktionsarbete att effektivisera processer som är relaterade till det administrativa arbetet (Ulrich 1995). Detta kan ske genom centrala expertenheter, olika teknologier som ökar självständigheten för medarbetare och chefer (Ulrich & Brockbank, 2005: 194). Det transformativa arbetet handlar inte om rutinartade eller administrativa uppgifter, utan fokus ligger på de HR- aktiviteter som underlättar att implementera strategier, skapa företagskulturer eller uppnå organisationers verksamhetsmål (Ulrich 1995).

Sida 11 av 55 effektiv handling. Då funktionen servar flera verksamheter samtidigt kan även efterfrågan bli större än funktionens kapacitet (Ulrich & Brockbank 2005: 212-213).

HR business partners är placerade ute i organisationens verksamhet och finns tillgängliga som stöd för linjechefer vid val av lämpliga praktiker för hanterandet av personalfrågor, talangutveckling och driftsättning samt organisatoriska frågor kring hur arbetet kan effektiviseras (Lawler 2005). Enligt Ulrich och Brockband (2005: 30) innebär arbetet att HR-business partners analyserar behov, gör omorganiseringar samt har ett strategiskt perspektiv på personalfrågor. Ett stort antal organisationer har implementerat HR business partners i verksamheten och försöker samtidigt justera HR-funktionen för att kunna finna en organisatorisk lösning som innefattar även HR Shared Services och center of expertise (Hunter et al. 2006 refererad i Storey 2007: 26). En HR business partner ska fungera som en länk mellan HR-avdelningen och linjechefen.

Det finns ytterligare sätt att minska det administrativa arbetet för HR-medarbetare. En annan möjlighet att effektivisera HR-arbetet är att låta chefer och medarbetare, med hjälp av IT-stöd och utformad teknik, hantera en stor del av det HR-administrativa arbetet själva (Ulrich och Brockbank 2005:204).

Self-service e-HR är en form av självbehjälplig HR som chefer eller anställda kan använda sig av främst genom ett webbaserat system, vilket underlättar för HR-funktionen inom stora organisationer. Denna typ av självhjälps-HR ingår ofta i Shared Servicesmodeller och då som ett komplement till ett call-center (Storey 2007:26). Utifrån ett strategiskt perspektiv är detta ett sätt att överlåta utförandet av HR-arbetet till linjechefer och anställda (Hawking et al. 2004 refererad i Storey 2007: 26). Enkätundersökningar som gjorts visar att e-HR tillåter HR-funktionen att bli mer strategiskt genom att minska de administrativa uppgifterna. En negativ effekt som påpekas är dock att HR-funktionen blir opersonlig för användarna (Lawler et al.2004 refererad i Storey 2007: 26).

Forskare har identifierat ett antal problem om kan uppstå när en organisation inför Shared Services. Nedan berörs dessa problem.

Sida 12 av 55 till ett maktskifte mellan beslutsfattare och HR business partner. Det är även viktigt att dialogen mellan ett shared service center och HR business partner fungerar då de gemensamt ska förutse och bemöta organisationens behov. För att skapa detta är det viktigt att ha ett team med HR-medarbetare som arbetar mot samma mål för verksamheten. Det är även viktigt att det finns ett delat tankesätt och en gemensam inställning inom de olika funktionerna och rollerna inom HR-organisationen. HR-medarbetarna ska kunna ge överlappande svar för att kunna representera en enhet. Om HR-funktionen har ett gemensamt tankesätt kommer även användaren uppleva att det finns en enighet mellan HR-medarbetarna. Ett shared service center innebär att linjecheferna inte alltid kan få den snabba hjälp som eftersöks, vilket kan leda till att linjecheferna låter assistenter göra HR-administrativt arbete. En orsak till detta kan vara att HR business partner inte levererar tillräckligt med värde ute i verksamheten, vilket motverkar syftet med ett shared service centers (Ulrich 1995). Det har blivit en utmaning för organisationer att avgöra hur dessa fyra komponenter kan koordineras på ett integrerat och strategiskt vis. En shared services- modell för HR-arbete levererar sällan alla viktiga delar som gör en organisation konkurrenskraftig. Modellens framgång beror mer på relationsskapandet med andra interna enheter samt den interna kundrelationen (Storey 2007: 26-28).

Sida 13 av 55 har även lett till uppsägningar hos medarbetare. I en studie gjort av Guest och King (2004) har 48 chefer blivit intervjuade. Denna studie visar att det fortfarande föreligger svårigheter för HR-funktionen att hitta sin roll inom organisationer trots de förändringar som skett för funktionen och den modell som presenterats av Ulrich. De refererar till Legge (1978) och menar att mycket av de problem med otydliga roller, svårigheter för HR- medarbetare att bli inflytelserika och få påverka som diskuterades av denna forskare fortfarande är aktuella (Guest och King 2004).

Även Reilly (2006) påvisar problem med att översätta modellen ”three legged stool” från teori till praktik. Att dela upp funktionen i tre delar har visat sig vara komplicerat både för medarbetare och linjechefer. Reilly (2006) håller med Ulrich (1995) om att när en HR-funktion är uppdelad så krävs det god kommunikation och lärande för att inte misslyckas i strukturens nya utformning. Linjecheferna kan utnyttja olika kanaler för att få service och stöd vid personalfrågor. De kan behöva söka på intranätet, ringa ett call-center vid en specifik fråga, tala med en HR-specialist eller få strategiska råd från en HR business partner. Att det inte längre finns ett ställe för hanteringen av personalfrågor kan skapa frustration hos linjechefer. Något annat som kan skapa missnöje bland chefer är att de inte rådfrågas vid förändringar av HR-arbetet, framförallt om HR-arbetet förs över till e-HR. Slutresultatet av modellen kan innebära att chefer inte får hjälp där de mest behöver den, som i det operativa personalarbetet - vid rekryteringar eller uppföljningsärenden. Många organisationer anser att linjechefer ska kunna hantera dessa frågor, vilket även Ulrich modell förstärker. Då varken centers of expertise eller HR business partners ska arbeta med det operativa HR-stödet försvinner dessa uppgifter från funktionerna och överförs till linjechefer (Reilly 2006).

2.3 Linjechefernas förändrade arbete

De förändringar som skett av organiseringen inom HR-funktionen och dess ändrade arbetsuppgifter ger nya förutsättningar för chefer. Problematiken har illustrerats av bland andra Holt Larsen och Brewster (2003), Hope-Hailey et al. (1997), Hope- Hailey (2005), Farndale och Truss (2005) och Mc Govern et. al (1997).

Sida 14 av 55 både HR-funktionens roll och hur den verkar inom organisationer. Några av resultaten som framkommit i studien är att HR-medarbetare har flyttat ut i affärsenheten för att vara nära linjecheferna samt att linjechefer har fått ett utökat ansvar för personalen, HR-beslut samt budgetar. Beroende på vilken typ av organisation har HR-funktionen även fått olika roller – allt från en strategisk till en konsultativ roll. (Hope- Hailey et al. 1997). Vidare påpekar även Hope- Hailey et al. (2005) att när HR-medarbetaren fungerar som en strategisk partner blir de strategiska frågorna det huvudsakliga fokusområdet. Forskarna menar att detta dock leder till att det mänskliga perspektivet som HR-funktionen tidigare haft som fokus hamnar i bakgrunden. Studien har undersökt förutsättningarna på en bank. Detta resonemang stöds även av Francis och Keegan (2006) som menar att när chefer inte tar det ansvar som de borde för personalfrågor, som rör bland annat frånvarohantering, disciplinära åtgärder samt coachning ger det konsekvenser främst för medarbetarna inom organisationen.

Holt Larsen och Brewster (2003) har genomfört en undersökning som berör hur chefers arbetssituation har förändrats i Europa. Studien baseras på material från CRANET- enkäten som är den största pågående enkäten rörande HR-frågor. Undersökningen visar att hanterandet av själva personalfrågorna har förflyttats till linjecheferna inom organisationen i och med de förändringar som HR-funktionen har genomgått. Forskarna menar att de nya förutsättningarna leder till att chefer hamnar i en roll där arbetet går ut på att få andra att arbeta och stötta dem i deras arbetsuppgifter, samtidigt som det förväntas att de ska bibehålla sin egen kunskap och kompetens inom yrkesområdet.

Sida 15 av 55 beror bristerna i HR-arbetet även på de nedskärningar som de flesta av de undersökta organisationerna har genomgått. För att öka användandet av de rätta praktikerna för HR-arbete föreslår McGovern et al. (1997) att en förstärkning av de institutionella åtgärderna kan uppmuntra chefer att ta till sig HR-arbetet. De föreslår bland annat att för att delegeringen av HR-arbetet ska bli möjlig kan utförandet av dessa uppgifter utgöra en del av chefernas prestationslön. Det skulle kräva ytterligare utbildning inom HR-arbetet och förmodligen ge möjlighet för HR-funktionen att kontrollera HR-processen.

2.4 Sammanfattning av tidigare forskning

Den tidigare forskningen som redovisats för visar hur HR-funktionens roll och arbete har förändrats. Personalarbetet har gått från att värna om sociala aspekter i arbetslivet till ett mer omfattande administrativt stöd för att sedan få en strategisk roll som fungerar på ett konsultativt vis. I och med att de administrativa arbetsuppgifterna har minskat ligger tyngdpunkten på det strategiska arbetet och idag har HR-funktionen en mer konsultativroll mot linjechefer samt en kompetens som ska hjälpa organisationen till att bli konkurrenskraftig.

Det finns ingen given standardmodell för hur HR-arbetet ska organiseras men ett förekommande koncept är shared service center samt HR business partner. Service centret har olika delar, så som center of expertise och eHR. Dessa delar syftar ofta till att leverera ett stöd i HR-frågor till chefer som är sedan ansvariga för att utföra själva personalarbetet. HR business partners finns ute i de olika verksamhetsområdena. Denna person fungerar som en generalist inom personalfrågor och syftet är att en HR business partner ska fungera som en länk mellan HR-avdelningen och linjechefen och dess verksamhetsområde. Arbetet för en HR business partner är främst att ge råd och riktlinjer till linjechefen om lämpliga sätt att hantera personalfrågor. HR business partners fungerar som ett stöd för chefer och har inte någon kontakt med medarbetare i regel. Trots att nya modeller och praktiker införts för att organisera HR-arbetet inom organisationer verkar det föreligga oklarheter kring roller och problem att få inflytande hos HR-medarbetarna.

Sida 16 av 55 utförande av HR-arbetet. Orsaken till detta anses vara att det inte finns några incitament för att chefer ska bli involverade i HR-relaterade frågor, cheferna fokuserar hellre på verksamhetens lönsamhet samt nedskärningar inom organisationen som gör att chefer måste prioritera andra frågor.

3 TEORI

I! detta! kapitel! presenteras! det! teoretiska! perspektiv! som! anses!! lämpligt! för! att! kunna! analysera! och! förstå! studiens! resultat.! Det! teoretiska! perspektiv! som! kommer! att! användas! är! nyinstitutionell! teori,! ett! perspektiv! som! utifrån! ett! antal! begrepp! beskriver! organisationers! anpassning! till! omgivningen.! Perspektivet! anses! passande! till! att! förklara!hur! något! förhåller! sig! till! en! organisatorisk! modell.!

3.1 Nyinstitutionell teori

Nyinstitutionell teori kan ses som ett perspektiv på organisering snarare än en teori, och perspektivet innefattar en rad olika begrepp. Det nyinstitutionella perspektivet växte fram under 1970-talet och fokuserar på strukturer och processer som är gemensamma för organisationer inom samma branschområde. Dessa strukturer och processer kan framträda både nationellt och internationellt, och gör att organisationer blir mer lika varandra i sina praktiker (Eriksson- Zetterquist 2009:64).

Sida 17 av 55 De begrepp inom nyinstitutionell teori som anses kunna belysa viktiga företeelser inom den organisation som undersökts för uppsatsen är myter, legitimitet, löskoppling, och isomorfism. Begreppet översättning, från skandinavisk institutionalism, kommer även användas.

3.1.1 Myter

Inom organisationers formella struktur finns det delar som är så institutionaliserade att de fungerar som myter. Dessa myter är gemensamma föreställningar av hur man gör inom organisationer, dessa tas ibland för så självklara att organisationerna blir omedvetna om dem. Myter innefattar ofta generaliserande bilder av vad ett visst yrke innebär, vilka organisatoriska program eller processer som ska användas, och vilka praktiker som ska användas inom organisationer. Dessa myter vinner legitimitet genom en tro om att sättet man enligt myten ska organisera sitt arbete är det mest rationella. I och med att samhället skapar strukturer för hur organisationer ska genomföra sitt arbete, genom till exempel lagar och förhållningsregler, får dessa myter en annan typ av genomslagskraft. Vidare är det av vikt att organisationer definierar sina göromål i enlighet med myten genom att använda samma vokabulär som övriga organisationer inom samma kontext. Detta exemplifieras med myten om ”personnel service” som inte bara är ett rationellt begrepp kring personal, utan ett begrepp som symboliserar att personalen är värdefull (Meyer och Rowan 1977).

3.1.2 Legitimitet

Legitimitet är centralt inom nyinstitutionell teori. Genom att skapa en formell struktur som passar de myter som föreligger inom den kontext organisationen verkar, visar organisationen att den agerar utifrån en mening som har definierats som viktigt och riktigt i en kollektiv mening. När organisationer genomför förändringar är det inte alltid för att skapa en mer effektiv organisation utan även för att göra sin verksamhet mer legitim. Genom att använda sin legitimitet säkrar organisationer sin överlevnad och det kan uppnås på flera olika sätt (Meyer och Rowan 1977).

3.1.3 Löskoppling

Sida 18 av 55 arbetet som faktiskt bedrivs inom organisationer. Meyer och Rowan menar att många organisationer har en formell struktur som reflekterar de myter som finns inom den kontext organisationen verkar, istället för att ha en formell struktur som är formad efter deras verksamhet (Meyer och Rowan 1977).

3.1.4 Isomorfism

Den effekt som uppstår när organisationer anpassar sig efter samma myter är att de blir homogena. Organisationerna blir legitimerade genom att vara likadana. Denna homogeniseringsprocess betecknas som isomorfism. Det finns tre mekanismer som leder fram till isomorfism, dessa behöver inte vara oberoende av varandra utan distinktionen är främst av en analytisk karaktär. Mekanismerna betecknas som tvingade isomorfism, mimetisk isomorfism samt normativ isomorfism (Di Maggio och Powell 1983).

Tvingade isomorfism sker som en effekt av politiska influenser och legitimitetssökande. Den sker genom både formell och informell press från andra aktörer som organisationen är beroende av, till exempel staten. Det kan även ske som en effekt av kulturella förväntningar från samhället. Mimetisk isomorfism sker som en effekt av organisationers osäkerhet. Det kan handla om tekniker som är svåra att förstå, mål som är tvetydiga eller när organisationen befinner sig i en miljö som är osäker. Mimetisk isomorfism handlar om att organisationer imiterar andra organisationer. Mycket av den mimetiska isomorfismen sker genom att organisationer modellerar sig själva utifrån existerande organisationer som är framgångsrika, eller söker efter modeller att bygga vissa verksamheter utifrån, exempelvis genom konsultföretag (Di Maggio och Powell 1983).

Normativ isomorfism sker som en effekt av att det skapas professioner. Utbildningar som ger en slags kognitiv bas kring vad yrket innebär, samt yrkesnätverk, är två bidragande orsaker till att det skapas en norm för hur en viss profession ska vara. Genom normativ isomorfism skapas en möjlighet att filtrera personalen genom att anställa personer från andra organisationer inom samma organisatoriska fält, personer som har viss utbildning, eller ställa krav på viss kunskap för att en viss befattning inom organisationen (Di Maggio och Powell, 1983).

3.1.5 Översättning

Sida 19 av 55 Översättning kan beskrivas som att en idé översätts till ett objekt, exempelvis en modell, och blir därigenom materialiserad. Modellen kan sedan bli översatt till handling. Handlingen blir i sin tur översatt, upprepad och stabiliserad vilket gör den institutionaliserad. Denna institution kan sedan återigen bli översatt till en idé. För att en idé ska anammas av en organisation krävs det att den ligger i tiden, att den anses modern och intressesant. Managementmodeller kan ses som sådana fenomen som bygger på idéer som anses moderna och intressanta. Genom att översätta och anpassa dessa modeller kan lokala problem inom organisationer lösas (Eriksson- Zetterquist, 2009:129-130).

4 METOD

Detta! kapitel! redogör! för! hur! studien! genomförts.! Val! av! metod! följs! av! en! presentation! av! organisationen! och! intervjupersonerna! som! varit! en! del! av! uppsatsen.! Vidare! presenteras! även! strukturen! av! intervjuguide! samt! hur! intervjuerna! gått! till.! ! Därefter! redovisas! hur! materialet! har! analyserats!och!etiska!övervägande!samt!avgränsningar!berörs.!!

!

4.1 Val av metod

Utifrån studiens syfte har kvalitativ metod valts. Genom en kvalitativ intervju ges en möjlighet att förstå hur människor resonerar, reagerar och handlar vilket är av intresse för denna studie. Vidare syftar uppsatsen till att skapa förståelse för och hitta mönster i det som undersöks. Då studien inte syftar till att mäta frekvenser var kvantitativ metod inte ett alternativ (Trost 2010:31-12). Att använda kvalitativ metod anses även som det mest lämpliga i relation till den teoretiska utgångspunkt studien har då intresset är att förstå upplevelser kopplade till de organisatoriska förutsättningarna.

Sida 20 av 55

4.2 Val av organisation och intervjupersoner

Valet av organisation har skett utifrån det intresseområde som studien har. Den valda organisationen har sitt HR-arbete organiserat på ett sätt som gör den intressant utifrån studiens syfte. En första kontakt etablerades med vår handledare på organisationen vid ett event som Region Dalarna anordnade i Uppsala.

Intervjupersoner har valts ut med åtanke på det syfte studien har. Valet av intervjupersoner grundar sig i en vilja att skapa en bild av hur förutsättningarna ser ut inom organisationen och vilka upplevelser dessa leder till. Det finns ett intresse av att belysa både chefers och HR-medarbetares upplevelser och därför finns personer från dessa två kategorier representerade. Urvalet kan därför ses som strategiskt och intervjupersonerna har valts ut med hänsyn till vart de arbetar inom organisationen för att skapa en så god vertikal och horisontell spridning som möjligt (Trost 2012:138-140). Kontakt med intervjupersonerna har skapats genom vår handledare på organisationen, som har haft ovan nämnda kriterier i åtanke. Att vår handledare varit behjälplig vid urvalet kan ha påverkat studiens resultat.

4.3 Presentation av organisation

Trafikverket är en statlig förvaltningsmyndighet som funnits sedan 2010. Trafikverket ansvarar bland annat för den långsiktiga infrastrukturplaneringen av vägtrafik, järnvägstrafik, samt drift och underhållet av dessa. Trafikverket omfattar de verksamheter som tidigare fanns vid Banverket, Vägverket, Rikstrafiken och Rederinämnden samt den långsiktiga planeringen vid Sjöfartsverket och Transportstyrelsen. Organisationen har ungefär 6500 anställda och huvudkontoret ligger i Borlänge. Det finns även regionkontor runt om i Sverige. Organisationen är uppbyggd i centrala funktioner, verksamhetsområden samt ett antal Resultatenheter. Verksamhetsområdena är Samhälle, Trafikledning, Underhåll, Investering och Stora projekt (Trafikverket 2012:1).

Sida 21 av 55

4.4 Intervjupersonerna

HR-funktionen

IP 1: är en manlig medarbetare som arbetar på enheten Personalstöd inom Personalcenter. Intervjupersonen arbetar som personalspecialist och har tidigare erfarenhet av liknande arbetsuppgifter och har arbetat inom organisationen sedan 2010.

IP 2: är en kvinnlig medarbetare som arbetar på enheten Personalstöd inom Personalcenter. Intervjupersonen arbetar som personalspecialist och har tidigare erfarenhet av liknade arbetsuppgifter och har arbetet inom organisationen sedan 2010.

IP 3: är en kvinnlig medarbetare som arbetar på enheten Lön och system inom Personalcenter. Intervjupersonen är relativt ny inom Trafikverket och har tidigare arbetat med liknande arbetsuppgifter inom en annan organisation.

IP 4: är en kvinnlig medarbetare som arbetar som personalstrateg inom ett verksamhetsområde. Intervjupersonen stöttar 15 stycken chefer.

Chefer

Cheferna som deltagit i studien arbetar antingen inom en central funktion eller ett verksamhetsområde. En tydligare definition av vilken funktion eller vilket verksamhetsområde de arbetar inom skulle kunna röja identiteten på intervjupersonerna. Eftersom studiens fokus ligger på att undersöka upplevelser av stödet från HR-funktionen, något som är oberoende av var chefen arbetar, har valet fallit på att inte ta med den informationen.

IP 5: är en manlig avdelningschef som arbetar inom en central funktion. Intervjupersonen har ansvar för medarbetare och har tidigare erfarenhet av chefskap.

IP 6: är en manlig avdelningschef som arbetar inom en central funktion. Intervjupersonen har ansvar för tio medarbetare och har tidigare erfarenhet av chefskap.

IP 7: är en manlig avdelningschef som arbetar inom en central funktion. Intervjupersonen har ansvar för 20 medarbetare och har tidigare erfarenhet av chefskap.

Sida 22 av 55 IP 9: är en manlig enhetschef som arbetar inom ett verksamhetsområde. Intervjupersonen har ansvar 22 medarbetare och har tidigare erfarenhet av chefskap.

IP 10: är en manlig sektionschef som arbetar inom ett verksamhetsområde. Intervjupersonen har ansvar för 21 medarbetare och har tidigare erfarenhet från chefskap.

4.5 Intervjuguide

Som tidigare nämnt har intervjuerna utformats utifrån det som benämns som tematiska öppna intervjuer. Tanken bakom denna intervjuteknik är att använda sig av samtalets logik, alltså eftersträva den form av samtal som förs i vardagslivet. Intervjumetoden bygger på att forskaren definierar ett antal temaområden som ska täckas in under intervjun och lägger till ett antal begrepp inom varje temaområde (Aspers 2011:144-150). För denna studie har två intervjuguider skapats, en för intervjuer med chefer och en för intervjuer med HR-medarbetare.

Intervjuguiden för chefer har följande teman: Din roll, Kontakten med HR(Personalcenter respektive verksamhetsnära stöd), samt Ansvarsfördelning. Intervjuguiden för HR-medarbetare har temana: Din roll, Kontakten med chefer samt Ansvarsfördelning. Temat Din roll syftar till att ta reda på bakgrundsinformation som anställning, arbetsuppgifter och ansvarsområden, men även att få fram spontana tankar och upplevelser kopplat till befattningen. Temat Ansvarsfördelning syftar till att gå in på frågor av mer strukturell karaktär; vilken funktion som har ansvar för vad när det gäller HR-arbetet, hur det kommuniceras, vilka normer och riktlinjer som finns för arbetet och om det finns någon situation då detta inte fungerar. Temat Kontakten med HR (Personalcenter respektive verksamhetsnära HR-stöd) syftar till att få reda på upplevelsen av stödet från respektive funktion. Även här fanns en vilja att spontana åsikter och betraktelser skulle framkomma. Temat Kontakten med chefer syftar till att undersöka hur HR-medarbetarna arbetar med att ge stöd åt chefer, hur de upplever det arbetet och om de ser några brister eller hinder i utövandet av arbetet. I anknytning till varje tema definierades utifrån detta ett antal begrepp som ansågs viktiga att täcka in.

Sida 23 av 55 Eftersom intervjupersonernas svar täckte in de önskade temaområdena upplevdes inte detta som ett problem, utan snarare som ett tecken på vår ovana att intervjua. Inför kommande intervjuer valde vi att rationalisera bort några begrepp som ansågs överflödiga samt att lägga till några begrepp som kom upp efter de fyra intervjuerna. Dessa begrepp kom främst att handla om relationen mellan HR-medarbetare i olika delar av organisationen då det området berördes mycket under de första intervjuerna.

4.6 Intervjusituationerna

Samtliga intervjuer genomfördes med båda uppsatsskribenterna närvarande vid intervjutillfällena. Vi såg det som en möjlighet att komplettera varandra. Under intervjun gavs det möjlighet att slappna av och lyssna mer aktivt då det kändes som en trygghet att inte stå ensam som den som skulle föra samtalet med intervjupersonen (Trost 2010:67).

Intervjuer inleddes med att vi presenterade oss själva och syftet med uppsatsen. Därefter redogjordes kort för vilka områden som intervju skulle täcka in och att den skulle vara i ungefär 30-40 minuter. Vidare påpekades även att deltagandet var anonymt och intervjupersonerna inte behövde känna sig styrda av frågorna, att man gärna fick tala utanför ramen av frågans kontext om man ville det (Aspers 2011:143). Vi berättade även att intervjun skulle spelas in för vårt minnes skull och att vi skulle komma att anteckna ibland.

Sida 24 av 55 konferensrum och inga störande moment förekom. Dessa tre intervjuer varade mellan 30-35 minuter.

Efter några dagar genomfördes ytterligare en intervju med en chef. Denna intervju genomfördes på ett kontor i Trafikverkets lokaler i Uppsala. Intervjun hölls under samma premisser som beskrivet ovan och tog ungefär 35 minuter. Nästkommande vecka genomfördes de avslutande fyra intervjuerna, med en personalstrateg, två enhetschefer samt en sektionschef. Dessa intervjuer ägde rum på ett konferensrum på huvudkontoret i Borlänge. Intervjun med personalstrategen tog en timme och intervjun med den första enhetschefen tog 50 minuter. De påföljande intervjuerna med enhetschef samt sektionschef varade 30- 35 minuter. Även formen för dessa intervjuer var samma som ovan beskrivet.

4.7 Övrigt material

Trafikverket har ett antal dokument som beskriver de arbetsuppgifter och ansvar som ingår i olika funktioners befattning. De dokument som använts som material i uppsatsen är befattningsdokumenten för Personalspecialist, Personalstrateg i verksamhetsområde samt Chef i Trafikverket. I dessa befattningsdokument anges vad respektive funktion innehar för ansvar och huvudsakliga arbetsuppgifter, och dokumenten har studerats i syfte att få en kompletterande bild till det intervjupersonerna beskriver om sitt arbete (se bilaga 2).

4.8 Analysmetod

Sida 25 av 55 De teman som identifierats är i hög utsträckning underrubriker till de två huvudkategorierna och vissa teman förekommer inom båda kategorierna. Uppdelningen i de två kategorierna ger även en möjlighet att se strukturer och mönster samt en möjlighet att analysera de rådande förutsättningarna utifrån tidigare forskning och teori. Uppdelningen syftar även till en tydlig koppling till uppsatsens frågeställningar.

4.9 Etiska överväganden

Under arbetet med denna uppsats har en rad etiska principer tagit i beaktning. Det finns fyra huvudsakliga krav på hur en vetenskaplig studie ska bedrivas för att skydda individer som deltar i studier; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Vetenskapsrådet 2002).

Samtliga deltagare i studien har informerats om studiens syfte och uppsatsens intresseområde. Deltagandet i studien har varit frivilligt men detta var inte något som intervjupersonerna informerades om. Inför de flesta intervjuer bestämdes tid och plats för intervjun per telefon och vid detta tillfälle fanns möjlighet för intervjupersonerna att neka till medverkan i studien. Samtliga deltagare i studien är anonyma och inga namn kommer att anges i uppsatsen vilket det informerades om vid intervjutillfället. Det insamlade materialet har enbart använts i forskningssyfte.

4.10 Avgränsningar

Sida 26 av 55

5 RESULTAT

Detta! kapitel! kommer! att! presentera! uppsatsens! resultat! utifrån! det! empiriska! materialet.! Det! första! avsnittet! av! resultatet! redogör! för! HRB funktionens! förutsättningar! för! att! leverera! chefsstöd.! Det! andra! redogör! för! chefers! upplevelser! av! det! chefsstöd! som! levereras,! samt! hur! de! upplever! sin! arbetssituation! i! relation! till! HRBfunktionen.! I! anslutning!till!de!båda!områdena!görs!en!sammanfattning.!!

5.1 HR-funktionens förutsättningar

Nedan följer en beskrivning av hur förutsättningarna ser ut för HR-medarbetarna inom de två studerade enheterna inom Personalcenter samt verksamhetsnära HR. Resultatgenomgången är begränsad till att redogöra för endast sådant som kan relateras till, och påverka, det chefsstöd som levereras. De intervjupersoner som deltagit i uppsatsen använder sig av begreppen personal och HR kombinerat.

5.1.1 Personalcenters arbete med chefsstöd

De två studerade enheterna inom Personalcenter är Personalstöd samt Lön och system. Personalstöd arbetar främst med rekryterings- och rehabiliteringsärenden som utförs på uppdrag av chefer, personalchefer eller personalstrateger inom de olika delarna inom organisationen. Personalstöd är den enhet som på uppdrag av personaldirektören kanaliserar ut förändringar som rör personalarbetet, så som rekryteringsrutiner, till de HR-medarbetare som arbetar ute i verksamheten. På Personalstöd arbetar det 24 personer, de flesta är personalspecialister med undantag för ett antal administratörer. Medarbetarna är utspridda på olika kontor i Sverige. Enheten Lön och system arbetar med löneadministration. Inom enheten finns löneadministratörer och förvaltare, vars uppgift är att arbeta med löneadministration och underhåll av lönesystemet. Där arbetar det 18 personer.

Sida 27 av 55 Trafikverkets befattningsbeskrivning av personalspecialistrollen syftar rollen till att ge råd och stöd till chefer inom personalrelaterade frågor. De ska även verka för att Trafikverket ska bli en effektiv och ledande organisation samt en attraktiv arbetsgivare. För löneadministratörer har ingen dylik befattningsbeskrivning tagits del av under studien.

Inom enheten Personalstöd lyfter intervjupersonerna fram att deras arbete går ut på att stötta verksamheterna oavsett om det är en personalchef, personalstrateg eller chef som önskar stöd. Arbetet inom enheten anses ha ett högt tryck, IP 2 tror att det nog är bekvämare att sitta som beställare ute i organisationen. Att arbeta inom Personalstöd tros inte vara så populärt, har man en gång fått komma ut i organisationen och arbeta vill man nog inte komma tillbaka tror IP 1. Personalstöd arbetar även med vissa styrningsfrågor. En fråga som de arbetar med just nu är att cheferna ska börja genomföra sina internrekryteringar själva. Det är en service som tidigare erbjudits från Personalstöd. Det tar tid att genomföra denna förändring hos cheferna och IP 1 menar att de får ha respekt för det.

Inom enheten Lön och system har löneadministratörerna numera en konsultativ roll som innebär att försöka hjälpa cheferna att själva administrera i lönesystemet. Varje löneadministratör har ansvar för att stötta ett antal chefer.

När en chef ska kontakta Personalstöd eller Lön och system sker detta, som tidigare nämnt, via mail eller en telefonslinga. IP 1 och IP 2 anser att det är tveksamt om en telefonslinga är det bästa sättet att finnas tillgänglig för chefer på. De tror att telefonslingan riskerar att göra att Personalcenter känns byråkratiskt bland cheferna. IP 2 tycker inte att Personalcenter behöver vara inrutade och ha speciella telefontider för att kunna stötta chefer.

Jag vill inte att vi på Personal ska uppfattas som byråkratiska och fyrkantiga, tvärt om, och jag tror tyvärr att den här telefonslingan vi har, den gör att vi uppfattas väldigt, väldigt

fyrkantigt och då blir det sådana här kommentarer om öppettiderna. (IP 1)

Inom enheten Lön och system tycker IP 3 att det känns konstigt och anonymt att inte ha en personlig kontakt med de chefer som ska stöttas. Intervjupersonen tror att en chef nog helst vill diskutera lönefrågor med någon som är insatt i verksamheten.

Sida 28 av 55 Enligt IP 3 är enheten Lön och system bemannad tolv timmar om dygnet, så det skulle vara möjligt att komma överens om en tid där chefen och dess löneadministratör kan höras. För närvarande är uppdelningen av chefer mellan löneadministratörerna inte officiell, men enheten planerar att gå ut med vilken löneadministratör som ansvara för vilka chefer:

Bara för att vi ska komma… för just nu så känns det som att vi har ett sådant här[gestikulerar

med händerna] gap mellan oss och verksamheten. För att vi ska komma närmare. Jag kommer

ju från en sådan… jag tycker att det känns jätte konstigt det här. Det är så självklart att löneadministratören och chef pratar direkt med varandra hela tiden, tycker jag. (IP 3) 5.1.2 Personalstrategens arbete med verksamhetsnära chefsstöd

Enligt Trafikverkets befattningsbeskrivning syftar personalstrategens roll till att vara ett strategiskt ledningsstöd till chefer inom personalrelaterade frågor på uppdrag av Trafikverkets ledning inom verksamhetsområdet, samt driva utveckling inom området. Vidare ska personalstrategen ge råd och stöd samt driva personalfrågor på avdelnings-/enhets-/samt sektionsnivå. Personalstrategen ska även verka för att Trafikverket ska bli en effektiv och ledande organisation samt en attraktiv arbetsgivare.

Personalstrategens arbete går ut på implementera de styrande dokument och riktlinjer som gäller för hela Trafikverket rörande till exempel kollektivavtal, arbetsmiljö och hälsa. Rollen innebär även att stötta chefer i frågor som rör löner, kompetensförsörjning, arbetsmiljö och hälsa, omställning, facklig samverkan, stöd i enskilda personfrågor samt kontakt inför rekryteringar.

IP 4 berättar att det som chefsstöd går mycket tid åt till arbete med att ge råd och riktlinjer i ärenden rörande lönesättning, lönerevision och bemanningsplaner. Stödet kan innefatta att coacha och ge tips på hur cheferna ska gå tillväga inför lönesamtal. Hon ger även stöd inför rekryteringar och rehabiliteringar. I sitt arbete upplever hon att man måste vara flexibel, kunna ha många bollar i luften samt vara beredd på att ändra fokus och ändra om i sina prioriteringar snabbt.

Nu tycker jag att jag har jag mer tid, men det har hänt under hösten. Förut hade jag tre ledningsgrupper och fem chefer till…//… vi kommer inte att bli fler inom personal det är ju också det här med arbetssätt…//… det här som vi jobbat med under två år. Hur ska vi jobba på bästa sätt, så att vi har tid? Och att vi har tid till det som är det viktiga? Det handlar ju

Sida 29 av 55 IP 4 upplever att arbetet som personalstrateg innebär en hög arbetsbelastning. Bördan har dock lättat sedan en annan personalstrateg tagit över några av hennes chefer, detta för att verksamheten ska blir mer effektiv. För att hinna med att stötta alla chefer får man prioritera och fokusera på rätt saker. Hon anser att hon har en god relation med sina chefer. Hon upplever även att cheferna har lättare att kontakta henne än Personalcenter för att få råd, detta tror hon beror på att de har en personlig relation och känner varandra väl.

5.1.3 Samarbetet inom HR-funktionen

Vid intervjuerna framkom att både intervjupersonerna på Personalstöd och personalstrategen eftersöker mer samarbete inom HR-funktionen. Detta gäller båda samarbetet mellan Personalstöd/Personalcenter och personalstrateg/ personalchef, och samarbetet mellan personalstrategerna inom olika verksamhetsområden.

Personalstöd anser att medarbetarna inom HR-funktionen har glidit isär. De menar att det är viktigt att HR-funktionen står enad i samspelet med cheferna. IP 1 påpekar att personalcenter och personalstrategerna är beroende av varandra för att göra ett bra arbete. Personalstöd behöver personalcheferna och personalstrategerna för att kunna kanalisera ut information till verksamheten. Intervjupersonerna påpekar att samarbetet är mycket bättre idag än när Trafikverket just bildats men att det finns mycket kvar att göra. Även några av de intervjuade cheferna påpekar att det ibland kan bli lite problem i kommunikation mellan Personalcenter och det verksamhetsnära chefsstödet:

Har snarare varit så att när det har varit personalstrateg eller personalchef som ska få ut information från Personalcenter. Brustit där i information. (IP 8)

IP 1 och IP 2 upplever att de verksamhetsnära HR-medarbetarna, personalchef och personalstrateg, har lättare att alliera sig med varandra än med Personalstöd, och att det ibland kan kännas som ett vi mot dem. Personalstöd efterfrågar ett gemensamt ägande i sakfrågor då HR-funktionens uppdrag är att stötta cheferna på allra bästa sätt. Intervjupersonerna påpekar att de är medvetna om att de själva har ett ansvar för att se till att det gemensamma ägandet blir till. De påpekar även att personalcheferna och personalstrategerna är ganska styrda av ledning i den verksamhet de befinner sig i och att det påverkar vilka arbetsuppgifter de prioriterar. IP 1 tror inte att denna problematik är unik för Trafikverket:

Tittar vi på den modellen, den HR-transformationsmodellen, vi jobbar efter, han Ulrich som gjorde den säger ju att det är precis …//… man har ju identifierat det här i varenda organisation …//.. den här problematiken finns i princip precis överallt, och det här med

Sida 30 av 55 Vidare framkom vid intervjuerna att det föreligger en otydlighet kring vem som ska ansvara för vad, och vem som ska göra vad. Det finns beskrivningar över vad de olika rollerna inom HR-funktionen innebär, men att det ändå finns en rollotydlighet. Beskrivningarna är ganska vaga och leder till subjektiva tolkningar som gör att det blir många diskussioner kring vem som är ansvarig för vad och en känsla av revir:

Det är ju det här som IP 2 är inne på, i och med att vi har olika roller inom personal så blir det någon känsla av revir, man kanske inte vågar svara på alla frågor och det tycker jag är

helt fel…//… vi måste känna ett gemensamt ägande och vem som svarar på frågan, skit samma, så länge chefen får hjälp med det han behöver hjälp med, eller hon. (IP 1) Vid intervjutillfällena ges förslag på hur samarbetet inom HR-funktionen kan förbättras. Bland annat kan det ske genom arbetsgrupper, nätverk och arbetsrotation. Rekryterings- och rehabiliteringsnätverk, där rutiner och arbetssätt kan diskuteras, har redan startats upp och personalstrategerna från de olika verksamhetsområdena är inbjudna. Arbetet med arbetsrotation har inte påbörjats i samma utsträckning. Syftet med det arbetet är att skapa en verksamhetskunskap och förståelse för de förutsättningar som ges inom respektive roll.

IP 4 som är personalstrateg upplever att de rekryterings- och rehabiliteringsnätverk som införts är bra. Personalstrategerna och personalspecialisterna har olika perspektiv och ser olika saker. Det tror hon är positivt när riktlinjer och dylikt ska upprättas. I övrigt är inte IP 4 i kontakt med Personalstöd eller Personalcenter i så stor utsträckning. IP 4 anser att den kontakt hon har med Personalstöd och Personalcenter fungerar bra, men att det varit en lång resa från att Trafikverket bildades:

Alla var så fokuserade på sitt, bara få det att fungera…//… Nu tycker jag att det är mycket bättre, det finns ett rekryteringsnätverk och rehabiliteringsnätverk, och nu har de bjudit in

oss, alltså en strateg från varje, inte alla. (IP 4)

Ett annat område som uppfattas som problematiskt är samarbetet mellan personalstrateger inom olika verksamhetsområden. För närvarande är samarbetet begränsat. Det finns ett forum där personalcheferna kan mötas tillsammans med personaldirektören. För att undvika dubbelarbetet anser IP 4 att ett liknande samarbete mellan personalstrategerna borde finnas. Det skulle underlätta om man kunde tolka det material som ska spridas ut i ledningsgrupperna tillsammans med andra personalstrateger i andra verksamhetsområden, så att cheferna får samma information oavsett vilket verksamhetsområde de arbetar inom.

Sida 31 av 55 förs en dialog med personalcheferna men IP 4 anser att personalstrategen skulle kunna bli involverad i ett tidigare skede och på så sätt även underlätta arbete för personalcheferna:

Den här organisationen bygger lite på att personalcheferna ska tratta ut allt till oss strateger. Man får så otroligt mycket information och ibland så tror jag att de dränks i det. (IP 4)

5.1.4 Sammanfattning av HR-funktionens förutsättningar

Inom Personalcenter vill man skapa bättre förutsättningar för chefer att kunna kontakta personalspecialister och löneadministratörer utanför de angivna telefontiderna. Det finns en medvetenhet kring att cheferna upplever telefontider negativt och ser hellre att möjligheter skapas för cheferna att ta kontakt direkt med en personalspecialist eller löneadministratör. Inom det verksamhetsnära chefsstödet handlar arbetet för personalstrategen mycket om att prioritera och fokusera på rätt områden för att hinna med att vara ett bra stöd.

Inom båda Personalcenter och det verksamhetsnära chefsstödet efterfrågas mer samarbete och samordning inom HR-funktionen. Personalstöd har glidit ifrån det verksamhetsnära HR, vilket lett till en svårighet att leverera ett enhetligt stöd till cheferna. Det föreligger otydliga roller och ansvarsfördelningar HR-medarbetarna emellan. Medarbetarna inom Personalstöd upplever att de har svårt att nå ut till de verksamhetsnära HR-medarbetarna. Detta skapar en känsla av att de jobbar mot de verksamhetsnära HR-medarbetarna istället för med dem. Det finns även en känsla av revir, interna hierarkier och att de verksamhetsnära HR-medarbetarna allierar sig lättare med varandra än med Personalstöd vilket skapar en känsla av vi mot dem.

Inom verksamhetsnära HR finns en uppfattning om att relationen till Personalcenter har blivit bättre i och med den utökade dialogen dem emellan. Vidare efterfrågas mer delaktighet i relation med funktionen HR-styrning och ett samarbete mellan personalstrateger inom de olika verksamhetsområdena för att effektivisera arbetet.

5.2 Chefernas förutsättningar

I studien har intervjuer med chefer på olika nivåer inom Trafikverket genomförts. Då fokus för studien ligger på chefernas upplevelser förekommer ingen åtskillnad av dessa olika nivåer i resultatredovisningen.

Sida 32 av 55 arbetsmiljöansvar. Ekonomiansvar samt i förekommande fall beställningsmottagare/ beställare/uppdragsledare inom sakområde. Vidare ska chefen leda utvärderings- och utvecklingsarbetet samt delta i ledningsgrupp.

Nedan redovisas chefernas upplevelser av stödet från samtliga enheter inom Personalcenter samt det verksamhetsnära HR-stödet. Vår tolkning är att cheferna inte gör någon större skillnad mellan begreppen Personalcenter och Personalstöd. Avslutningsvis kommer en redogörelse rörande den generella upplevelsen av att arbeta som chef.

5.2.1 Chefernas upplevelser av stödet från Personalcenter

Den generella uppfattningen om Personalcenter är positiv. Cheferna är överlag nöjda med det stöd de får från funktionen. Angående servicen från Personalcenter menar IP 8 att personlig kontakt inte är så viktigt, det viktigaste är att man får ett svar och att det egentligen är irrelevant vem svaret kommer ifrån. Han tycker att de levererar snabba svar utifrån förutsättningarna de har och att de är tydliga med att tala om vad de kan, och inte kan, leverera. IP 9 har tidigare saknat ett personligt stöd, men har med tiden vant sig vid det mer anonyma upplägget.

Cheferna kan som tidigare nämnt kontakta Personalcenter via mail eller telefon. Flera chefer kontaktar Personalcenter via mail då telefontiderna är svåra att förhålla sig till, cheferna sitter ofta i möten eller är upptagna med annat under dessa timmar. De flesta chefer tycker att det fungerar bra att maila. IP 6 anser dock att tillgängligheten på Personalstöd är en nackdel och att man borde fundera på hur man kan underlätta för cheferna att komma i kontakt med personalspecialisterna. Några chefer har påpekat att de numera har bättre framförhållning i ärenden som de vill ha stöd i, det går inte att komma med en beställning samma dag som man vill ha hjälp. IP 8 menar att man som chef måste planera sin tid för att ge HR rimlig tid att genomföra saker:

Det är lite skillnad nu, med minskad telefonjour. Men man kan ju skicka mail. Jag har anpassat mig till det, så jag ser det inte som någon belastning. Även i stöd med rekrytering går det fort, och det är inte någon sämre servicegrad. Känns som att man måste maila idag,

jag kanske ringde mer förut. (IP 8)

Sida 33 av 55 IP 7 går nästan uteslutande genom sin personalstrateg för att få svar på om han ska vända sig till Personalcenter för att få hjälp:

Men att hitta i den Trafikverkska djungeln, till exempel hitta blankett kan vara svårt. För det kan jag få stöd från Personalcenter men där behöver jag [namn på personalstrateg] för att

hitta rätt. (IP 7)

Bland några av cheferna finns det en oro och osäkerhet kring huruvida stöd och hjälp kan erbjudas vid svåra situationer där kompetensen från en personalspecialist behövs. IP 8 ser brister i riktlinjerna och rutinerna för hur man ska hantera svåra och lite mer ovanliga situationer som till exempel alkoholmissbruk, någon medarbetares bortgång eller långtidssjukskrivning. Han skulle vilja se att det inom dessa riktlinjer fanns någon typ av checklista eller handlingsplan för vilket tillvägagångssätt man ska ha i hanteringen av dessa situationer. Detta för att det blir tryggare för cheferna att ha något att luta sig mot, men även för att försäkra sig om att alla chefer, personalstrateger, personalchefer och Personalstöd har en gemensam bild och ett gemensamt agerande i liknade situationer. Han berättar om en upplevd situation:

Det var otydligt var det var som gällde. Vi har rutiner och riktlinjer kring droger på arbetsplatsen, men när det small till var det många frågor som det inte fanns svar på.

Personalspecialisten visste inte riktigt vad hon skulle svara. (IP 8)

Det visade sig att riktlinjerna som var framtagna inte berörde hur hanteringen av detta fall skulle ske. Konsekvensen blev att ärendet sköttes bristfälligt. IP 8 påpekar att om man inte har tydliga riktlinjer för liknande fall riskerar organisationen att cheferna hanterar dessa situationer olika.

Även en annan chef oroar sig för hur lite mer krisartade situationer ska hanteras. Chefen menar att det säkert är bra att ha ett Personalcenter som i grunden kan leverera ett mer likartat och professionellt stöd till chefer men den personliga kontakten för att komma rätt är mycket viktig. Chefen ger exempel på en situation där han hade stor nytta av att ha en person som han kunde kontakta direkt:

Det finns flera exempel på när den här personliga kontakten har varit helt avgörande. I situationer där det har varit en akutsituation, jättebråttom… och hade jag inte haft den här kontakten med den personen som jag kunde ringa och få tag på en gång, som kunde trycka på

knappen inom tio minuter som gjorde att vi kunde etablera någonting. (IP 7)

Sida 34 av 55 En ytterligare kritik som framkommer är att det saknas en baskompetens bland personalspecialisterna. Det finns en uppfattning om att det vore bra om alla kunde litegrann om allt. IP 6 menar att när han som kund kontaktar Personalcenter så är han intresserad av att få ett snabbt svar, oavsett om det kommer från någon med spetskompetens på området eller inte:

men sen begriper ju jag att är det blir mer specialgrejer så är det inte rationellt att alla kan allt, men lite mer...//… fokus på flödeseffektivitet än resursoptimering, nu är det lite så att vi

optimerar på varje personalhandläggare tror jag, i lite större utsträckning… (IP 6) Samma chef finner en nackdel i att Personalstöd inte har full insyn i verksamheten, men att det är en konsekvens man bara får acceptera när man organiserar sitt personalarbete utifrån en dylik modell.

Angående rekrytering, som är det som Personalstöd i stor utsträckning arbetar med, råder det lite olika uppfattningar kring när man som chef kan få hjälp eller inte. De flesta chefer vet att de inte får hjälp med internrekrytering, men några chefer tror att de får det. Det finns även en uppfattning om att stödet med internrekrytering kan skilja sig åt för cheferna, att vissa får hjälp trots att de egentligen ska få det. Det finns även en uppfattning om att i vissa situationer kring rekrytering i allmänhet kan det vara oklart vem som gör vad, så det får man läsa sig till.

5.2.2 Chefernas upplevelser av det verksamhetsnära HR-stödet

Samtliga chefer upplever att det verksamhetsnära HR-stödet, i form av personalstrateg och personalchef, är bra. Cheferna värdesätter att personalstrateg och personalchef är tillgängliga, tillmötesgående och hjälpsamma. De uppskattar att få snabba och direkta svar. De chefer som har intervjuats har främst refererat till sin personalstrateg i frågor rörande det verksamhetsnära HR-stödet.

Chefernas närmaste stöd på arbetsplatsen är personalstrategen. Nästan alla chefer tycker att personalstrategen har mycket att göra och har många chefer att stötta samtidigt. Några chefer anser att det skulle kunna läggas mer resurser på personalfrågorna och en chef påpekar att då han har många medarbetare under sig har han ett större behov av stöd än vad som kan erbjudas. Chefer menar att det ofta är svårt för personalstrategen att närvara vid ledningsgruppsmöten och andra situationer då de ofta kolliderar med liknande aktiviteter på andra enheter: