Strävan efter det optimala

(1)

Kandidatuppsats i offentlig förvaltning HT13 Förvaltningshögskolan, Göteborgs universitet Anthon Gustavsson

Hanna Larsson

Handledare: Emma Ek Examinator: Patrik Zapata

Strävan efter det optimala

- En uppsats om offentliga organisationers

strävan att nå det optimala styrsättet

(2)

Abstract

Redan i början av 1900-talet började organisationers ledningar söka de optimala sätten att bedriva sin verksamhet. Ingenjören Fredrick W. Taylor sökte under denna tid efter det bästa arbetssättet för sin fabriksverksamhet och började analysera det praktiska arbetets gång genom exempelvis

tidtagning på vissa arbetssysslor. Taylors tankar och idéer fördes samman till en teori som kallas idag för Taylorism. Han menade att det gick att finna ett arbetssätt som var bättre än alla andra, detta gjorde man med hjälp av vetenskap. Men Taylor var inte ensam om att tro sig ha svaret på hur man som organisation bör bedriva sin verksamhet, många har under 1900-talet haft recept för hur man bör göra och vara som organisation för att nå det optimala styrsättet och därmed nå största möjliga framgång.

Men hur ter sig strävan idag? Vår uppsats tar avstamp i tankarna ifrån början av 1900-talet och tar oss fram till dagens strävan efter att nå optimala styrsätt inom offentliga organisationer. Vi har genomfört en fallstudie inom en offentlig organisation i Sverige och försökt ta reda på och förklara hur denna strävan ter sig idag.

Nyckelord: Optimala styrsätt, Strävan, Optimerad bemanning, Taylorism, Henri Fayol,

(3)

Innehållsförteckning Sidnummer

1. Inledning 1

1.1 Syfte 3

1.2 Forskningsfråga 3

1.3 Metod 3

1.4 Avgränsningar 4

2. Teori 5

2.1 Taylor 5

2.1.1 Synen på organisation 6

2.1.2 Synen på ledarskap 6

2.1.3 Synen på arbetssätt 7

2.1.4 Synen på anställda 7

2.1.5 Synen på förändring 7

2.2 Lean Production 7

2.2.1 Synen på organisation 8

2.2.2 Synen på ledarskap 8

2.2.3 Synen på arbetssätt 8

2.2.4 Synen på anställda 9

2.2.5 Synen på förändring 9

2.3 Fayol 10

2.3.1 Synen på organisation 10

2.3.2 Synen på ledarskap 11

2.3.3 Synen på arbetssätt 12

2.3.4 Synen på anställda 12

2.3.5 Synen på förändring 13

3. Empiri sid 14

3.1 Case – optimerad bemanning i Göteborgsstad sid 15

3.2 Respondenternas beskrivning av arbetsmetoden optimerad bemanning 16 3.2.1 Hur långt arbetssättet optimerad bemanning har kommit idag 17 3.2.2 Livslängden på arbetssättet optimerad bemanning 18 3.3 Respondenternas syn på strävan efter optimala styrsätt 18

3.3.1 Organisation 18

3.3.1.1 Synen på strävan efter optimala styrsätt 18

3.3.1.2 Fördelar och nackdelar med att sträva efter ett optimalt styrsätt 19 3.3.1.3 Optimalt – ett neutralt begrepp, vems perspektiv utgår strävan ifrån? 20

3.4 Ledarskap 21

3.4.1 Svårigheter med styrning 21

3.4.2 Bra sätt att styra 21

3.5 Arbetssätt 22

3.5.1 Styrsätt respondenterna kan identifiera i organisationen 22

3.5.2 Utarbetandet och förbättrandet av arbetssätt 23

3.6 Anställda 23

3.7 Förändring 23

3.7.1 Synen på förändring och strävan efter de optimala styrsätten 23

(4)

4. Analys 24

4.1 Organisation 24

4.2 Ledarskap 25

4.3 Arbetssätt 26

4.4 Anställda 26

4.5 Förändring 27

4.6 Strävan 27

5. Slutsats 28

6. Källförteckning 30

(5)

Strävan efter det optimala – offentliga organisationers strävan att nå det optimala styrsättet

1. Inledning

Enligt svenska akademins ordlista betyder ordet optimal; bästa möjliga, mest gynnsam.

¹

Det som inte framkommer av deras beskrivning av begreppet optimal, är vem som gynnas och för vem det är bäst för.

För såväl människor som organisationer har det under en längre tid funnits en strävan efter att hitta det optimala styrsättet för att bedriva sin verksamhet. Organisationer har länge strävat efter uppnå det optimala styrsättet utifrån deras förutsättningar och omvärldens förväntningar. En vanlig uppfattning bland anställda inom olika organisationer är att man upplever en form av hopplöshet eller trötthet gentemot omorganiseringar. Att det ska genomföras ännu en förändring som inte leder till någon större praktisk förbättring mer än på papperet. Vad många anställda kanske inte ser, är att detta kan vara ett uttryck för att hitta det optimala styrsättet för organisationen.

Begreppet optimal styrning är i sig ett ganska intetsägande begrepp, då det inte beskriver hur styrningen bör ske mer än att den ska vara optimal. Men för vem ska styrningen vara optimal för, ledningen, de anställda, medborgaren, ekonomin, miljön etc? Listan kan göras lång, för vem som kan, och ska gynnas av den optimala styrningen inom en organisation? Idag är det vanligt att såväl privata och offenliga organisationer har en kundorienterad syn på hur styrningen av organisationen bör fungera

²

. Detta är inget nytt för den privata sektorn, medan medborgare, väljare och

skattebetalare har reducerats till att anses vara kunder och i vissa fall brukare, till det som de gemensamt äger och styr över genom den demokratiska processen.

Då den offentliga sektorn har andra förväntningar på sig i egenskap av det är en demokratiskt styrd organisation.

De flesta av de teorier som idag används av organisationer har sitt ursprung ur den privata sektorn.

Då teorierna är anpassade för den privata sektorn är det ibland inte helt oproblematiskt att överföra samma teorier till den offentliga sektorn.

1http://www.svenskaakademien.se/svenska_spraket/svenska_akademiens_ordlista/saol_pa_natet/ordlista

2Lindvall, J. Verksamhetsstyrning : från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning. 2. uppl. Lund:

Studentlitteratur, 2011.s116

(6)

I boken Läran om management tar Karin Holmblad Brunsson upp att strävan efter ett optimalt styrsätt kan översättas med att organisationen försöker uppnå en ideal styrning som är både det mest ekonomiskt lönsamma och som är bäst ur organisationens övriga intressen

³

. Vad som anses vara idealt har under årens lopp förändrats i takt med att samhället och organisationer förändrats. Trots den utveckling som skett går det fortfarande att se spår av de äldre styrmodellerna i dagens organisationer, trots att vissa av dessa styrningsteorier kan vara över 100 år gamla.

Två teoretiker som haft som stor påverkan på synen på hur organisationer ska styras är Fredrick W Taylor och Henri Fayol. Dessa två management-teoretiker var verksamma i slutet av 1800-talet och i början 1900-talet. Taylor skapade teorin Scientific management vars utgångspunkter förklarar synen på vetenskapliga arbetssätt, standardiseringar och synen på chefskapet. Fayolismen som teori har utgångspunkter i synen på administrationen, standardiseringar och synen på chefskap. Den största skillnaden mellan Taylor och Fayol är synen på chefskapet

⁴

. Dessa teorier är exempel på rationella styrideal som har kommit att förändrats och utvecklats under årens lopp.

Begreppet rationalitet är något som genomsyrar de nyare management-teorierna. Ett exempel på en nyare teori om optimala styrsätt är Lean production som till viss del kan ses som en utveckling av Taylorismen. De grundläggande värderingarna är snarlika men Lean är skapad i en modernare kontext.

⁵

Men hur ser det då ut i offentliga organisationer i Sverige idag, hur ser strävan ut? Hur tar den sig i uttryck och vad får det för konsekvenser för en offenltig organisation som försöker hitta de optimala styrsätten?

I Göteborgs stad har man försökt förena politiska beslut med organisationens strävan att finna det optimala styrsättet. Ett exempel på det är att man håller på att införa ett nytt arbetssätt som syftar till att personalanpassa bemanningen inom vissa verksamhetsområden. Det nya arbetssättet kallas optimerad bemanning.

Men för vem är bemanningen optimerad för? Vems perspektiv utgår man ifrån och är det samma perspektiv som genomsyrar strävan som arbetssättet?

1.1 Syfte

3Holmblad Brunsson, K. Läran om management : föreställningar i ett organisationssamhälle. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur, 2013.s93

4 Holmblad Brunsson, K. Läran om management : föreställningar i ett organisationssamhälle. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur, 2013.s51ff

5 Lindvall, J. Verksamhetsstyrning : från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning. 2. uppl. Lund:

Studentlitteratur, 2011.s124f

(7)

Vårt syfte är att lyfta fram och diskutera, hur strävan efter optimal styrning i en offentlig organisation kan se ut och varför den ser ut som den gör.

1.2 Forskningsfråga

Hur ter sig strävan efter optimal styrning inom offentliga organisationer. Hur tar den sig uttryck och varför?

1.3 Metod

Den forskningsstrategi vi valt att använda är kvalitativ forskning. Att vi valt en kvalitativ

forskningsstrategi kan förklaras med att vi tolkar ord och inte siffror. Vi vill få insikt i det sociala samspelet mellan människor i organisationen och hur dessa tolkar och uppfattar sin verklighet

⁶

. Vi är intresserade av hur ledningen resonerat när begreppet optimerad bemanning arbetades fram och vad det enligt ledningen innebär. Vi har kartlagt hur de ansvariga har agerat vid utarbetandet och införandet av optimerad bemanning. Vi anser att kvalitativ forskningsstrategi är den mest lämpade strategin för att få insikt i detta arbete, då respondenterna har större möjlighet att uttrycka sig fritt.

Vidare har vi som forskningsdesign valt att använda oss av fallstudie. Vi vill vara ingående och detaljerad i vår kartläggning över arbetet med optimerad bemanning, vilket motiverar valet av att enbart ett fall.

Vi använde oss av tre olika teorier som bildat en teoretisk referensram där vi delat in relevant fakta i fem olika kategorier. Kategorierna är; organisation, ledarskap, arbetssätt, anställda och förändring.

Vid insamlandet av information har vi främst arbetat med intervjuer. Vi har använt oss av semi- strukturerade intervjuer där urvalet av respondenter var berörda politiker och tjänstemän inom organisationen

⁷

. Nedan följer en kort presentation av respondenterna.

Elisabeth Spång: Sedan mitten av 1970-talet har Elisabeth jobbat inom Göteborgs stad. Hon har främst arbetat inom HR där hon började som personalsekreterare. Vidare har hon arbetat som personalchef i den tidigare stadsdelen Lärjedalen och sedan även på stadsledningskontoret, tidigare stadskansliet. Där fick hon i uppdrag att titta på problematiken med bemanningsfrågan. Och på så vis arbetade hon med utformningen av optimerad bemanning.

Daniel Bernmar: Ordförande i stadsdelsnämnden Örgryte-Härlanda och är en av vänsterpartiets representanter i nämnden. Där leder han och fördelar arbetet i stadsdelsnämnden och

6 Bryman, A. & Nilsson, B. Samhällsvetenskapliga metoder. 2., [rev.] uppl. Malmö: Liber, 2011.s40

7 Bryman, A. & Nilsson, B. Samhällsvetenskapliga metoder. 2., [rev.] uppl. Malmö: Liber, 2011.s654

(8)

majoritetsgruppen. Utöver det är han högsta arbetsgivarrepresentant, vilket betyder att han också leder och fördelar arbete till stadsdelsdirektören.

Katarina Othelius: Stadsdelsdirektör i Örgryte-Härlanda och är därmed högsta tjänsteman inom stadsdelen. Formellt sett är hon stadsdelsnämndens enda tjänsteman och har sin organisation till förfogande för att utföra de uppdrag stadsdelsnämnden delegerar. Katarina är socionom i grunden och har jobbat som förvaltningschef i många år.

Gisela Sigfridsson: Projektledare för införandet av optimerad bemanning i stadsdelsförvaltningen Örgryte-Härlanda. Dock ska hon börja på en ny tjänst vid årsskiftet 2013-2014 och en annan projektledare kommer då tillsättas. Tidigare har hon varit enhetschef i Örgryte-Härlanda.

Christina Wijk Fagerberg: Enhetschef för bemanningsenheten i Örgryte-Härlanda. Hennes arbete utgår från en dagligbasis i det nya arbetssättet optimerad bemanning.

Första delen av intervjuguiden handlar främst om synen på strävan och optimala styrsätt medan den andra delen innehåller frågor om arbetssättet optimerad bemanning. Vidare delade vi in frågorna och svaren i samma kategorisering som teorin, för att underlätta kopplingen mellan teori och empiri.

Svaren från respondenterna kodade vi efter samma metodik.

Men för att få tillgång till mer information om vårt studieobjekt utförde vi en dokumentstudie där vi studerade offentliga dokument som gav en ökad insyn kring optimerad bemanning och

organisationsstrukturen. Vi har fått dokument om optimerad bemanning skickade till oss via mejl ifrån våra respondenter innan vi träffat dem, i syfte att vara så förberedda som möjligt vid

intervjutillfällena. Vidare har även sekundärdata använts för att bredda insynen och förståelsen för optimerad bemanning.

Precis som med teorierna och empirin har vi kategoriserat analysen, vi har också lagt in en

analysdel som rör strävan efter optimala styrsätt. Vi har valt fem analysnivåer vilka är organisation, ledarskap, arbetssätt, anställda och förändring. I analysen har vi kopplat empirin med våra valda teorier i syfte att med hjälp av teorierna förklara den verklighet som empirin beskriver.

1.4 Avgränsningar

Vi har valt att avgränsa oss till att undersöka Göteborgs stad och en av dess stadsdelar. Det är

främst av praktiska skäl vi valt denna avgränsning, och att vi hittade ett studieobjekt som passar vårt

ämne. Vi fick genom personliga kontakter information om att arbetssättet optimerad bemanning

redan har och till vissa delar håller på att implementeras i stadsdelen Örgryte-Härlanda, vilket

förklarar valet av stadsdel. Då vi letade efter ett arbetssätt som var infört men inte helt klart. Vi är

(9)

fullt medvetna om att optimerad bemanning har införts i flera stadsdelar men vi valde att endast undersöka en stadsdel då vi ville bli ingående och detaljerade i vår undersökning. Skälet till att vi valde arbetssättet optimerad bemanning är främst att vi intresserades av valet av namn på

arbetssättet. Eftersom vi riktat in oss på optimala styrsätt väcktes genast ett intresse, eftersom det fanns ett arbetssätt som uttalat var optimalt. De personer vi valt att intervjua är de personer vi ansåg vara mest relevanta att lyssna på i syfte att besvara vår forskningsfråga. Det fanns flera andra personer som är inblandade i arbetssättet, men efter att ha kartlagt organisationen ansåg vi att vi funnit nyckelpersonerna.

Vi har avgränsat oss till tre olika teorier, då vi ansåg att dessa på bästa vis skulle hjälpa oss kunna beskriva strävan efter att nå ett optimalt styrsätt. Det finns många andra teoretiker och teorier som vi kunnat använda oss av men vi anser att dessa tre var mest relevanta i sammanhanget.

2. Teori

Vi har valt att använda oss av tre olika teorier som vi anser är normativa och rationella. De tre teorierna är Taylorism, Fayolism och Lean production. Även fast Taylorismen och Fayolismen är över 100 år är de fortfarande relevanta för hur dagens syn på optimal styrning bör ske. Teorierna har än idag stort inflytande vad gäller synen på optimala styrsätt för olika typer av organisationer.

Teorierna anser sig ha lösningen till hur man på bästa möjliga sätt styr en organisation. En mängd teorier har utarbetats utifrån Taylorismen och Fayolismen. Ett exempel på en sådan teori är Lean production. Sammanfattningsvis tydliggör dessa tre teorier hur man som organisation bör bedriva sin verksamhet för att uppnå den optimala styrningen, om än på olika sätt.

2.1 Taylor

William F Taylor var en amerikansk ingenjör och konsult som var verksam på slutet av 1800-talet.

Taylor kallas för grundaren av Scientific management och gav ut boken The Principels of Scientific Management år 1911. Begreppet Scientific management syftar till att åstadkomma det enda och det bästa sättet att utföra arbetsuppgifter. Vidare tankar med Scientific management var att både de anställda och företagsledningen skulle nå maximal framgång tillsammans, den ena framgången skulle inte utesluta den andra, både företaget och de anställda förväntas tjäna mer pengar

⁸

. Som stöd för sin teori använde Taylor vetenskap, han menade att med stöd av vetenskapen når man det enda och bästa sättet att bedriva sin verksamhet på

⁹

. Taylor författade fyra principer riktade till

företagsledningen vilka han anser utgör själva essensen av Scientific management

¹⁰

. Dessa principer handlade om vetenskapen kring arbete, urvalet av anställda, samverkan mellan teori och arbete och

8 Taylor, F. The principles of scientific management. Farifield, IA: 1st World Library, 2005.s9

(10)

hur ledningen och de anställda ska samverka på ett bra sätt. Dessa principer förväntas leda fram till det enda och det bästa sättet att bedriva sin verksamhet. Taylor betonar vikten av att inte skynda och hasta sig fram med de olika principerna då resultatet förväntas bli sämre

¹¹

. Allt som görs och ska göras bottnar i den vetenskap man arbetat fram, då nås det enda och det bästa sättet att bedriva sin verksamhet

¹²

2.1.1 Synen på organisation

Organisationer ska vara relativt platt uppbyggd enligt taylorismen. Det ska finnas en ledning och under den ska det finnas en mängd olika tekniska specialister. De anställda kan ha flera olika chefer som är ansvariga för var sin del inom produktionen. Det ska finnas en tydlig arbetsfördelning där ledningen gör administrativa sysslor och leder sina anställda som endast är verksamma på golvet.

Taylor betonar vikten av att man inom organisationen ska respektera varandras olika arbetssysslor och ha en vänskaplig relation oavsett yrkesroll. I utvecklingen av arbetssysslorna ska inte de anställda användas, utan dessa tillsätts senare om de anses passa för uppgiften. Det är främst de tekniska cheferna som utvecklar arbetssysslorna.

¹³

2.1.2 Synen på ledarskap

Taylor menar att ledningen inte bara ska ta fram teoretiska lagar och regler för den anställde utan även vara beredd att utföra dessa om så krävs. Att ledningen ska ta ett större ansvar för hur arbetet faktiskt flyter. Det är ledningens ansvar att hjälpa den anställde att utföra sina arbetssysslor enligt de vetenskapliga föreskrifter, ledningen satt upp. Detta sker genom att ledningen styr och leder arbetet inom verksamheten. Vidare påpekar Taylor vikten av att relationen mellan ledning och de anställda är av vänskaplig art. Att man ska respektera varandras yrkesroller och att stämningen ska vara god.

¹⁴

2.1.3 Synen på arbetssätt

Det går att finna det enda och det bästa arbetssättet enligt Taylor. Med hjälp av vetenskap når man detta arbetssätt, genom att man studerar arbete och processer oerhört noggrant och analyserar människors arbetsinsatser. Det sker genom olika former av tidsstudier och analysering av

11 Taylor, F. The principles of scientific management. Farifield, IA: 1st World Library, 2005.s119ff

13 Taylor, F. Rationell arbetsledning : Taylor-systemet. 3. uppl. Uppsala: Almqvist & Wiksell, 1920.

14 Taylor, F. Rationell arbetsledning : Taylor-systemet. 3. uppl. Uppsala: Almqvist & Wiksell, 1920.s18f

(11)

människors arbete. Man inför då standardiseringar av processerna och dessa standardiseringar bygger på vetenskap.

¹⁵

2.1.4 Synen på anställda

Taylors syn på de anställda i fabrikerna kan förklaras med hur hans allmänna människosyn var. Han ansåg att det inte fanns några större skillnader mellan vuxna människor och barn. Därför menade han att de anställda behövde få tydliga arbetsuppgifter och tydlig arbetsbeskrivning om hur de skulle utföras, för att de själva skulle kunna mäta sina framsteg och tydliggöra dem för

organisationen.

¹⁶

Att ha rätt person på rätt plats är en grundpelare inom taylorismen. Urvalet av dessa görs med hjälp av vetenskap och Taylor menar att detta är grundläggande för att det bästa arbetssättet ska bli verklighet. När ledningen tycks hitta rätt personer ska dessa utbildas för att kunna utföra sina arbetssysslor på bästa möjliga vis.

¹⁷

2.1.5 Synen på förändring

Förändringar bör ske mycket långsamt och bör vara välplanerade. Inga förändringar ska hastas fram utan ska utföras långsamt där eventuella problem enkelt kan lösas. Vidare är det viktigt att samtliga inblandade är medvetna om den vinst som kommer av förändring och därmed uppmuntrar

förändringen istället för att motarbeta den.

2.2 Lean production

Lean production kan, enligt författaren och forskaren Jeffrey Liker, översättas med att man

tillämpar The Toyota Production System över alla områden i verksamheten

¹⁸

. Liker har i många år studerat Toyotas framgångsrika sätt att bedriva sitt arbete med att producera bilar. Som följd av detta har han skrivit boken The Toyota Way-Lean för världsklass där han för samman sina tankar och erfarenheter över Toyotas sätt att arbeta.

2.2.1 Syn på organisation

Teorin är kommen ur Toyotas arbetsmodell där hierarkin är tydlig, det är inte helt uppenbart att det måste finnas en heirarki, men i Toyotas fall är det så. Man ska vara en lärande organisation som

15 Taylor, F. Rationell arbetsledning : Taylor-systemet. 3. uppl. Uppsala: Almqvist & Wiksell, 1920.s34

16 Holmblad Brunsson, K. Läran om management : föreställningar i ett organisationssamhälle. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur, 2013.s53

18 Liker, J., Erkelius, L. & Hallberg, J. The Toyota way : lean för världsklass. 1. uppl. Malmö: Liber, 2009.s25

(12)

ständigt söker efter förbättringar. Man ska ständigt reflektera och utveckla sin verksamhet. Vidare ska organisationen jobba utifrån ett övergripande mål, som är viktigare än att tjäna pengar. Man ska sträva efter att ha en stark och stabil kultur inom organisationen där man delar på ansvaret i enlighet med organisationens värderingar.

¹⁹

2.2.2 Synen på ledarskap

En grundläggande del i ledarskapet är att ledningens ska ge verksamheten ett filosofiskt syfte som är starkare före kortsiktiga beslut. Att ledningen arbetar med att utveckla organisationen mot ett mål som är mer betydande än att tjäna pengar. En ledare inom organisationen ska kunna det dagliga arbetet ner till detaljnivå för att denne ska vara den som bäst förmedlar ut organisationens filosofi till de anställda. Vidare anses det inte nödvändigt att anställa ledare utifrån, utan man ser hellre att dessa utvecklas inom organisationen. En annan viktig del av ledarskapet inom Lean är att ledaren går ut i verksamheten och studerar de faktiska problemen, på så vis skapar man sig en djupare förståelse för sin organisation och dess olika problem. Besluten som fattas, ska beslutas efter en noggrann genomgång av alternativen och när konsensus råder. När dessa krav är uppfyllda, ska beslutet verkställas snabbt.

²⁰

2.2.3 Synen på arbetssätt

Det grundläggande i synen på arbetssätt vad gäller Lean är att man utvecklar ett system som man håller fast vid och ständigt förbättrar

²¹

. Man försöker att identifiera rätt process för sin verksamhet för att skapa det rätta resultatet

²²

. Vidare ska man ha arbetssätt som är standardiserade och stabila som genererar förutsägbarhet och regelbundenhet i produktionen. Dessutom förespråkas en kultur som för upp de eventuella problemen med arbetssättet, till ytan direkt, vilket tros höja kvaliteten redan från början. En annan del av arbetssättet som är av vikt är att använda sig av tekniker som är pålitliga och beprövade som hjälper personalen i sitt arbete.

²³

Men utöver det som man ska göra, uttrycks även en mängd olika saker man inte bör göras. Man försöker att eliminera slöseriet inom organisationen, såväl som inom den administrativa delen av organisationen som den tekniska delen. Några exempel på källor till slöseri är överproduktion, onödiga transporter eller förflyttningar, överarbetning och outnyttjad kreativitet hos de anställda.

19 Liker, J., Erkelius, L. & Hallberg, J. The Toyota way : lean för världsklass. 1. uppl. Malmö: Liber, 2009.s62ff

(13)

Man menar till exempel att man ska producera det som efterfrågas och inget mer, detta skapar onödiga kostnader i form av överbemanning och lagerhållning. Att ha onödiga transporter eller förflyttningar stjäl tid som annars hade kunnat läggas på det faktiska arbetet istället. Vidare diskuteras problematiken med överarbetning då onödiga arbetsmoment skapas och försvårar den långsiktiga framgången, även att personal blir utsliten. Om organisationen inte tar till sig sina anställdas idéer och tankar tenderar organisationen gå miste om kunskap som gör organisationen mer framgångsrik.

²⁴

2.2.4 Synen på anställda

Det grundläggande för de anställda inom Lean är att lära sig vikten av att kunna arbeta i team. Man syftar till att lära personer att arbeta i team med företagets filosofi som grund för att nå de bästa resultaten. De anställda ska hela tiden uppmuntras till att ha nya lösningar i åtanke för att ständigt förbättra verksamheten. Vidare ska man inte överbelasta de anställda, utan ha en jämn

arbetsfördelning.

²⁵

2.2.5 Synen på förändring

Organisationen måste ständigt förbättras och förändras. Man får aldrig stanna upp och anse sig nöjd, utan ha en ständig reflektion över sin verksamhet, är fundamentalt för framgång. Organisationen ska hela tiden vara lärande och uppsöka ny kunskap i jakten på förbättringar.

²⁶

2.3 Henri Fayol

2.3.1 Synen på organisation

En organisation enligt Fayol bygger på ett antal administrativa principer som behöver tillämpas för att en organisation ska fungera. De administrativa principerna är; arbetsfördelning, auktoritet och ansvar, endast en chef, enhetlig styrning, enskilda intressen underordnas det allmänna intresset, rättvisa löner, centralisering, heirarki, ordning, korrekt och välvilligt bemötande, personalens anställningstid, initiativ, personalens känsla av samhörighet

²⁷

. Det som genomsyrar Fayols syn på såväl organisation som ledning är att oavsett vilken typ av ledarskap en organisation har eller vilken

(14)

verksamhet som bedrivs är det viktigaste att det görs med gott omdömme. Utan omdöme skapas dåligt fungerade ledningar och organisationer.

²⁸

Omdömet ska avgöra om centralisering eller decentralisering som är bäst för en organisation, det är också omdömet som ska avgöra hur de anställda ska kommunicera med varandra. Antingen genom strikt heirarkiska leden eller avdelningarna emellan, så länge kommunikationen sker på samma nivå

²⁹

.Fayol menar också att alla organisationer har två delar, en materiell och en social del. I den sociala delen ingår personalen, där han betonar vikten av att alla i personalen måste kunna ”utföra de uppgifter som sammantaget utgör företagets verksamhet”

³⁰

. Sammanfattningsvis kan man säga att personalen ska kunna det som ledningen för företaget ska kunna, fast inte i samma utsträckning på grund av organisationens hierarkiska uppbyggnad

³¹

.

Fayol lägger stor vikt vid att man måste hitta rätt människor att anställa till rätt plats för att organisationen ska bli välfungerande

³²

. Samt att organisationens struktur och utformning ska baseras på de anställdas kompetens, för att få en så stabil organisation som möjligt

³³

. Ett verktyg som ska användas i organisationens olika utvecklingsfaser är organisationsschemat. Verktyget ska användas som ett hjälpmedel för ledningen att styra och hitta organisationens styrkor och

svagheter

³⁴

.

2.3.2 Synen på ledarskap

27 Fayol, H. & Holmblad Brunsson, K. Industriell och allmän administration : [allt du behöver veta om management]. [Ny utg.].

Stockholm: Santérus, 2008.s41f

Stockholm: Santérus, 2008.s41

Stockholm: Santérus, 2008.s57ff

Stockholm: Santérus, 2008.s30,42,84

(15)

Fayol anser att organisationer ska vara heirarkiskt uppbyggda vilket reflekterar hans syn på ledarksapet inom en organisation

³⁵

. Desto större organisationen är och blir desto mindre delaktig kan en ledning eller chef vara i själva verksamheten, då uppgiften att leda organiationen blir svårare och mer komplex, är detta en naturlig utveckling för ledningens arbete

³⁶

. Han menar att

företagsledningen och de administrativa cheferna bör besitta en hög grad av administrativ

kompetens och menar dessutom att dessto högre upp i heirarkin man är som chef dessto högre grad av administrativ kompetens bör du besitta. Enligt Fayol finns det olika sorters kompetenser;

administrativ, teknisk, kommersiell, finansiell, säkerhet och redovisning. Beroende på organisation, din roll i organisationen och var i heirarkin du befinner dig behöver du ha olika grader av de olika kompetenserna. Till exempel bör en chef för ett statsägt företag besitta 60 procent administrativ kompetens och de resterande kompetenserna bör var jämt fördelat på de 40 resterande procenterna.

Dock är det viktigt att alla chefer besitter kunskap om marknadsföring och finansiering, oavsett vilken typ av organisation den arbetar inom.

³⁷

Ledningen för en organisation, exempelvis en företagsledning har som uppgift att se till att satta mål uppfylls genom att använda de befintliga resurserna på bästa sätt enligt ledningen. Utöver det ska ledningen ta fram en verksamhetsplan, anställa personal samt besluta vad som behöver göras i organisationen, tillsätta åtgärder om besluten inte följs eller verkställs och dessutom efterkontrollera vad som gjorts

³⁸

. Fayol anser att en chef ska ha vissa personliga engenskaper som gör personen i fråga lämplig som chef

³⁹

. Och att dessa egenskaper är viktigare än hur ledningen formellt är uppbyggd och strukturerad

⁴⁰

.

Den viktigaste delen i Fayols syn på ledningen och chefskap är att en anställd ska endast ha en chef.

En anställd ska endast få instruktioner från en chef. Fayol menar att en grupp anställda inom en

Stockholm: Santérus, 2008.s28ff

40Fayol, H. & Holmblad Brunsson, K. Industriell och allmän administration : [allt du behöver veta om management]. [Ny utg.].

(16)

organisation inte kan anpassa sig till ett dubbelt ledarskap och att det endsat kommer skapa konflikter mellan anställda och de båda cheferna.

⁴¹

2.3.3 Synen på arbetssätt

Teorin inriktar främst mot administration och hur du bör vara som chef, vilka egenskaper du bör besitta för att kunna utföra ditt chefskap på bästa sätt. Därför beskriver teorin inte i någon detaljerad form vilket arbetssätt som är bäst för en organisation. Teorin tar upp en rad administrativa metoder som bland annat innehåller planering, organisation och chefskap. Den viktigaste administrativa principen han tar upp är vikten av att en anställd endast har en chef.

⁴²

2.3.4 Synen på anställda

De anställda i en större organisation ska ha olika typer av kompetenser och specialkompetenser.

Detta för att kunna matcha organiationens olika verksamheter.

Som tidigare nämnts anser Fayol att organisationen ska vara heirarkiskt uppbyggd, vilket innebär att de anställda ska bilda en ordningskjedja, med arbetare i botten, sen stegvis uppåt arbetsledare, avdelningschefer, eventuellet ytterligare mellan chefer, överingenjörer och högst upp i toppen verkställande direktör. Detta är ett exempel på en heirarkiskordning för ett industriföretag.

Som vi också nämnt tidigare är den tekniska kompetensen den viktigaste kompetensen hos de anställda in de lägre nivåerna, dessto högre upp i heirarkin man befinner sig dessto mer avtar vikten av den tekniska kompetensen och ska ersättas med administrativ kompetens

⁴³

. Dock är det inte bara teknisk kompetens som krävs, den bör också vara på rätt plats för att kunna användas på ett optimalt sätt. Med andra ord, ”rätt man på rätt plats”

⁴⁴

.

För att säkerställa stabiliteten i en organisation menar Fayol att de anställdas, oberoende om det endast är en individs eller fleras, intressen få större vikt eller påverka organisationen mer än organisationens eget intresse. Det är en av de problem som gör ledarskapet komplext, att försöka

Stockholm: Santérus, 2008.

Stockholm: Santérus, 2008.s25f,30

(17)

hitta en balans mellan det allmänna intresset och det inskilda oavsett om en organisation är offentlig eller privat, eller vilken typ av verksamhet som organisationen bedriver.

⁴⁵

För att ytterligare kunna optimera styrningen av en organisation krväs det att de anställda ska känna samhörighet

⁴⁶

. I framförallt större organisationer menar Fayol är det lätt att känna sig som ett

”administrativt kugghjul”

⁴⁷

, speciellt om den anstäldes kompetens och initiativförmåga inte tas till vara på. Detta är ett problem farmförallt i mellan nivåerna i den heirarkiska skalan. Om ledningen istället tar tillvara på de anställdas handlingskraft och förmåga att ta initiativ, bildar det större utrymmet för ledningen själva att göra sitt arbete korrekt och mer genomarbetat.

⁴⁸

2.3.5 Synen på förändring

Fayol menar att en organisation i viss mån är i ständig rörelse och förändring, att en anställd eller chef sällan kan använda sig av samma administrativa princip två eller flera gånger vid ett exakt liknande förhållande eller tillfälle. Han menar att omständigheterna för olika händelser ständigt ändrar sig och förändras precis som människorna inom en organisation, samt omvärlden utanför.

Dock menar han att all förändring inte är av godo, då det finns risk att minska produktionen i stället för att öka den, när man exempelvis inom en organisation omorganiserar och omplacerar anställda.

⁴⁹

Det finns flera orsaker till Fayols syn på förändring, dels för att han anser att om en anställd som har ett tekniskt kunnande inom en viss kompetens måste lära om och inte får tid till att korrekt och ordentligt lära sig den nya arbetsuppgiften, går värdefullt arbete förlorat och produktionen minskar.

Dessutom menar han att om organisationen har många omorganisationer och chefsbyten kan det leda till negativa konsekvenser, då det tar lång tid för en chef att sätta sig in i verksamheten och på bästa sätt utforma dess verksamhet, människor och organisationskultur. Enligt Fayol menar att generellt kan man se att en organisation som har haft många chefsbyten är mer eller mindre framgångsrika än organisationer som har haft färre. Han menar till och med ”att en medelmåttig

(18)

chef som stannar länge gör oändligt mycket större nytta än aldrig så skickliga chefer som bara passerar förbi”.

⁵⁰

3. Empiri

Vårt studieobjekt hämtar vi ifrån Göteborgs stad och en av stadsdelarna i staden vid namn Örgryte- Härlanda. Det vi undersökt och tittat närmare på är arbetssättet optimerad bemanning som främst används inom de olika omsorgsområdena i staden. Vi har intervjuat olika personer på olika nivåer som har haft eller har kontakt med arbetssättet i syfte att besvara vår forskningsfråga kring hur strävan efter optimala styrsätt ter sig idag. Intervjuerna är uppdelade i två delar där vi först redovisar delen som rör arbetssättet optimerad bemanning. I efterföljande del redogör vi för den andra delen i intervjuerna, som behandlar respondenternas svar om strävan efter det optimala styrsättet

Göteborgs stad har en hierarkiskt uppbyggd organisation med kommunfullmäktige som högsta beslutande organ, kommunfullmäktige består av politiker. Under

kommunfullmäktige finns kommunstyrelsen, vilken är den instans som leder som samordnar verksamheterna med hjälp av dess förvaltning vilken kallas för stadsledningskontoret. Under stadsledningskontoret finns en mängd olika nämnder och bolag.

Inom avdelningen nämnder återfinns stadsdelsnämnder som numera uppgår till 11 st, tidigare var det 21 st. Varje

stadsdelsnämnd har en stadsdelsförvaltning, likt kommunstyrelsen

har stadsledningskontoret, som omsätter stadsdelsnämndens fattade beslut i handling.

Vi har tittat närmare på stadsdelen Örgryte-Härlanda och dess organisation vilken liknar den organisation som Göteborgs stad har. Som bilden visar är stadsdelens organisation även den hierarkiskt uppbyggd. Stadsdelsnämnden, vilken består av politiker, är beslutande organ och förvaltningen som omsätter besluten i praktiken. Den som är högst

ansvarig, av tjänstemännen inom förvaltningen, är

stadsdelsdirektören. Vidare finns det under stadsdelsdirektören chefer inom HR, ekonomi, utveckling samt de olika områdes- och enhetscheferna.

3.1 Case – Optimerad bemanning i Göteborgs stad

Bild 1

Bild 2

(19)

Göteborgs stad har länge haft som politisk målsättning att erbjuda alla anställda

tillsvidareanställning på heltid. Heltid som norm, deltid som möjlighet

⁵¹

, ingen anställd ska behöva vara ofrivilligt deltidsanställd

⁵²

. På grund av denna målsättning fick alla verksamheter i uppdrag att vid 2012 års utgång ha tagit fram en konkret och tidsdaterad åtgärdsplan för hur de ska kunna nå målet, heltid som norm

⁵³

. Optimerad bemanning är ett led i denna förändringsprocess för att uppnå målet. Optimerad bemanning går ut på att minska och på sikt ta bort behovet av timanställningarna, öka kontinuiteten och kvalitén för brukarna. Detta genom att alla anställda som inte är

heltidsanställda erbjuds en tillsvidareanställning på heltid

⁵⁴

. 80 procent av den ordinarie tiden kommer schemaläggas på den arbetsplats den anställde arbetar på. De resterande 20 procenten schemaläggs som så kallade resurspass där den anställde ska kunna vara en extra resurs på exempelvis andra boenden inom samma verksamhet. Behövs inga resurspass, ska den anställde arbeta heltid på sin ordinarie arbetsplats. Detta betyder att varje verksamhet bör ha ett överskott av personal för att kunna täcka upp andra verksamheters eventuella bortfall vid till exempel

sjukdom.

⁵⁵

Tanken är att alla stadsdelar ska ha sina egna bemanningsenheter och på så vis kunna utveckla och bevara kompetensen inom kommunen snarare än att ständigt lära upp nya anställda som endast blir kvar en kort tid inom verksamheten.

Våra respondenter arbetar främst inom stadsdelen Örgryte-Härlanda, förutom en respondent som arbetar på stadsledningskontoret. Dock startade inte arbetet med optimerad bemanning inom stadsdelen utan det startade som politiskt beslut inom Göteborgs stad vilket innefattade samtliga stadsdelar. Detta beslut omsattes till praktik av stadsledningskontoret och arbetet leddes av

Elisabeth Spång som vi intervjuat. I praktisk mening var hon initiativtagare till projektet optimerad bemanning. Vidare har vi talat med fyra personer som är verksamma inom stadsdelen Örgryte- Härlanda. Vi har talat med stadsdelsnämndens ordförande Daniel Bernmar, stadsdelsdirektören Katarina Othelius, optimerad bemannings projektledare Gisela Sigfridsson och bemanningschefen Christina Wijk Fagerberg.

3.2 Respondenternas beskrivning av arbetsmetoden optimerad bemanning

Samtliga respondenter var överens om vem som är initiativtagare till arbetsmetoden optimerad bemanning, det är ett politiskt fattat beslut. Vidare beskrev respondenterna sina roller inom denna

51 Göteborgs stad, kultur, 2013-03-26, diarienr;1222/12

52 Rodhe Lovisa, ÖstFokus, nr 3, 2012, sid 1f

53 Göteborgs stad, kultur, 2013-03-26, diarienr;1222/12

54 Rodhe Lovisa, ÖstFokus, nr 3, 2012, sid 1f

55 Gustafsson Mats, Kommunalarbetaren, 2011-11-23

(20)

arbetsmetod där flertalet ansåg sin funktion vara främst stödjande. Elisabeth Spång var den som höll i arbetet med upprättandet av arbetsmetoden och hon tog hjälp av en rad olika aktörer inom

Göteborgs stad. Men själva utförandet av arbetssättet sköts av stadsdelarna själva. Där stadsdelsdirektören i Örgryte-Härlanda, Katarina Othelius, är högsta ansvarig. Men faktiska utförandet landar till slut på chefer längre ned i hierarkin. Stadsdelens projektledare för optimerad bemanning, Gisela Sigfridsson, är den som styr arbetet med genomförandet av arbetssättet, även om hon samarbetar med en rad olika personer inom stadsdelen. Stadsdelsnämndens ordförande, Daniel Bernmar, arbetar med att driva arbetet framåt genom att försvara arbetssättet gentemot belackare i och med att det är ett politiskt sanktionerat beslut. Samtliga av dessa beskriver sin funktion inom optimerad bemanning som främst stödjande på olika sätt. Vidare väntas arbetssättet vara helt implementerat 2014 men det är ingen av respondenterna som tror att detta kommer ske. Flertalet respondenter förväntar sig flera år till av hårt arbete för att få det att fungera fullt ut.

Åsikterna går isär kring varför man har arbetsnamnet optimerad bemanning. Några av

respondenterna ställer sig frågande till begreppet optimerad även om de, utifrån sin yrkesroll, kunde förstå arbetsnamnet. Flera respondenter uttryckte liknande åsikter så som att det handlar om att optimera sina resurser på bästa vis. Just i detta fall handlar det om bemanning och då tycks arbetsnamnet vara någorlunda rimligt. Elisabeth Spång beskrev hur arbetsnamnet kom till på följande sätt; ”Det är jättesvårt för mig att förklara det men ärligt talat så kallade jag detta för nytt arbetssätt. För det var vad jag tyckte det var men sen hade vi den här försöksverksamheten och redan då när den startades hade vi varit i Stockholm med projektgruppen på en utbildning om att lyssna på andra kommuner som hade jobbat med detta. Jag vet att när vi kom hem därifrån så tror jag att projektledaren för Centrum som var jättebra och driftig. Hon hade ett tätt samarbete med sin kommunikatör för att verkligen jobba med kommunikationen ut till medarbetarna. Det var verkligen jätteroligt. Då döpte hon, jag fick ta del av deras informationsblad, och då stod det optimerad bemanning ska införas i Centrum och då studsade jag till. Vad fick dom det ifrån tänkte jag, fast det förstod jag, dom behövde ett arbetsnamn och tyckte väl att nytt arbetssätt var för långt. Det tyckte jag med men jag hittade inget bättre då. Vissa hittar på förkortningar men det gjorde inte jag. Jag försökte jobba bort det där namnet men det var som förgjort att ändra det. Det satt som berget och efter två veckor såg jag att de andra stadsdelarna hade anammat optimerad bemanning också. Det är inte säkert att det här är det mest optimerade styrsättet.”

På frågan om optimerad bemanning är ett optimalt styrsätt, skiljde sig respondenternas svar åt. Det

genomgående svaret var att utifrån deras yrkesroll så måste man tycka det, men att det finns detaljer

i processen som behöver förbättras. Flera av respondenterna tror på metoden och att den inom några

år kommer vara accepterad i alla led inom organisationen. En annan respondent vill inte säga att det

(21)

är det bästa styrsättet, utan att det är ett sätt att bedriva arbetet med bemanningen. I framtiden kanske man kommer på ett nytt och bättre sätt. Flera av respondenterna menar att, jämfört med tidigare då det inte lär funnits någon styrning, är att det här arbetssättet i alla fall ett sätt att styra.

Men att tvärsäkert säga att det här är det optimala sättet att styra bemanningsverksamheten, är en helt annan sak.

3.2.1 Hur långt arbetssättet optimerad bemanning har kommit idag

Gemensamt för alla respondenter är att ingen tycker att arbetssättet optimerad bemanning har kommit så långt i sin utveckling som det borde. Implementeringen inte riktigt fungerat så bra som man hoppats på. Mycket på grund av att man från högsta ledningen, enligt en respondent, inte riktigt fått de enhetschefer och andra chefer att förstå vikten av det nya arbetssättet. Det i kombination med det massiva motstånd från personalen ute i verksamheterna där man infört arbetssättet. En respondent menar att man borde ha kommunicerat med de anställda mer och gemensamt funderat över hur man skulle löst uppdraget med det nya arbetssättet. Hon menar också att implementeringen misslyckats då man från ledningens sida inte alltid förstått den oro och otrygghet personalen upplevt, som den här typen av förändringar kan och har skapat. Hon drar det så långt som att säga att organisationen haft produktionsstopp. ”Vi har ju sett nu att personal i vissa verksamheter vid vissa tidpunkter i hög grad sjukskriver sig från sina resurspass. Och det är ju bekymmersamt naturligtvis, både ur effektivitetssynpunkt men framförallt tänker jag, asså det är ju inte bra om våra medarbetare känner sig oroliga, rädda, sjuk, asså så att man nästan blir sjuk. Satt man väljer att bli sjuk så att säga, att sjukskriva sig. Asså då har vi inte lyckats på den punkten.”

Ett par respondenter tror att anledningen till att implementeringen delvis har misslyckats beror på att alla chefer är överbelastade och därför inte haft möjlighet att införa det nya arbetssättet inom sin verksamhet. Utan endast erbjudit heltidstjänster och behållit de gamla målen gällande

timanställningar, vilket har lett till att implementeringen stannat av. En snarlik infallsvinkel på

varför implementeringen tagit längre tid än vad som varit beräknad är enligt en respondent att

motståndet från personalen är en naturlig reaktion. Till exempel att man på ett radikalt sätt förändrar

de anställdas arbetstider. Om man som anställd arbetat inom en och samma organisation i närmare

20 år och alltid haft liknande arbetstider och alltid vetat på ett ungefär hur möjligheterna till att få

vara ledig ser ut. Och nu ändras dessa förhållanden, då anser respondenten att det är ganska

självklart att de anställda kan ha svårigheter att ta till sig det nya arbetssättet, och att man ska ha

förståelse för det. Respondenten påpekar också att det är sådant som man som ny anställd räknar

med när man tar ett nytt arbete, men om man som tidigare på pekat, arbetat på samma arbetsplats

länge då har man svårare att acceptera den här typen av förändringar.

(22)

En annan respondent menar att projektet har nått halvvägs och är väl implementerat i de

verksamheter som ska arbeta med det nya arbetssättet. Hon menar att de många gånger har stött på problem de inte trodde skulle finnas när man bestämde sig för att införa optimerad bemanning. Att det nya arbetssättet har öppnat upp nya och fler kontaktytor, vilket i sig inte är en negativ sak, men att man inte räknat med det och nu är det upp till varje verksamhet att lösa det själv eller med tillsammans med exempelvis bemanningspoolen vilket inte alltid är det enklaste.

3.2.2 Livslängden på arbetssättet optimerad bemanning

De flesta respondenter är överens om att när man inför ett nytt arbetssätt så är tanken att det inte finns en bortre gräns för när det slutar gälla som ett arbetssätt, utan att det hela tiden bör utvecklas för att kunna fortsätta användas i takt med att organisationen utvecklas.

3.3 Respondenternas syn på strävan efter optimala styrsätt

3.3.1 Organisation

3.3.1.1 Synen på strävan efter optimala styrsätt

Huruvida organisationen har en strävan att finna ett optimalt styrsätt fick helt olika svar beroende på vilken respondent som svarade. Alla utgick från sin egen position i organisationen och om de kunde identifiera en sådan strävan utifrån deras position inom organisationen.

Två av respondenterna menar att strävan efter de optimala styrsätten tydligast märks hos ledningen, dels inom den politiska och dels inom professionen, och hur de agerar. Ledningen försöker men når kanske inte alltid hela vägen fram till det styrsättet de vill arbeta efter. På grund ut av att de inte fullt når ut i alla verksamheter. Samtidigt som strävan kan ändra form, i och med ledningsskifte, vid valår exempelvis. Här går åsikterna något isär bland respondenterna. En respondent inom ledningen för stadsdelen anser att syftet med strävan bör vara att få en så effektivt fungerande verksamhet som möjligt, med de givna resurser man har oavsett ledning.

Ett annat led i synen på hur strävan kan ta sig i uttryck enligt en respondent, är att den anser att

organisationen är en lärande organisation. Hon menar att organisationen inte bara fokuserar på vad

som utförs inom verksamheterna, utan också försöker lyssna på enhetscheferna och de övriga

medarbetarna, exempelvis genom medarbetarenkäter. En annan respondent menar att resurspassen

inom arbetssättet optimerad bemanning är ett exempel på att det är en lärande organisation. Då de

anställda får utrymme och möjligthet till att ta initiativ till att gemensamt föränrda och till en viss

del vara med att styra verksamheternas rutiner.

(23)

En annan respondent hade svårigheter att identifiera vilken typ av styrning som finns inom

stadsdelsförvaltningen och kände att på grund av bristen på tydlig styrning, kunde inte respondenten heller säga att det finns någon strävan att hitta optimala styrsätt.

En respondent hade ett mer utstickande perspektiv än de övriga, på grund av sin roll som politiker.

Han ansåg att man aldrig kan mäta verksamheter inom offentliga organisationer, i termer av kvalité och kostnader då den typen av organisationer är för komplexa och har för många olika uppdrag.

”Men min bestämda uppfattning att det kommer aldrig att gå att fånga allt som sker i offentlig välfärdsverksamhet, oavsett livsform. På grund av att det är så mycket. Det är likadant med

serviceverksamheten egentligen. Tänk dig att du skulle försöka sätta dig ned och mäta effektivitet, kostnader och kvalitét i massage. Det är omöjligt, hur ska man mäta? Vad ska man mäta? Är det hur många rörelser personen gör när den knådar? Det är samma sak inom välfärden.”

3.3.1.2Fördelar och nackdelar med att sträva efter ett optimalt styrsätt

I diskussionen vilka nackdelar och fördelar med strävan efter optimala styrsätt skiljde sig svaren från respondeterna sig något åt. Tjänstemännen ansåg att fördelarna med att man har en strävan, är att man försöker hitta det mest effektiva arbetssättet. Som gynnar både brukare och anställda, vilket leder till en högre grad av stabilitet inom verksamheterna. En av respondenterna använde den svenska offentliga sjukvården för att exemplifiera varför strävan i sig är ett positivt fenomen.

Personen menade, att i och med att sjukvårdssystemet är en politiskt styrd organisation så skapar det i sig en form av effektivitet som andra privata organisationer kanske saknar. Eftersom den är politiskt styrd kan man hela tiden hålla koll på organisationen och styra den efter behoven,

politikerna kan ifrågasätta, ställa frågor och kräva underlag på varför saker är som dom är, och sen styra utifrån det. Respondenten tror att detta sätt, att värdesätta effektiviteten är svårt men unikt för offentlig sektor, och menar att även fast allting inte är helt perfekt inom sjukvårdssystemet så är det ändå en bra organisation, om man studerar den över ett längre historiskt perspektiv.

På frågan om det fanns några nackdelar, svarade två av tjänstemännen att det inte fanns några nackdelar. Medan en annan respondent såg riskerna med att om man tror sig ha hittat ett optimalt styrsätt eller får tunnelseende, att det då finns en risk att organisationen blir för statisk i sitt arbetssätt. Vilket är problematiskt när behoven från kunderna ständigt ändras i takt med att

samhället förändras. Det fanns även en oro från det politiska perspektivet. Respondenten menar att om en strävan tar över fokus på verksamheten och att man försöker komprimera ner verksamheterna till något mätbart i form av exempelvis ekonomistyrning, kan man lätt luras sig att tro att

verkligheten ser ut på ett sätt som den egentligen inte gör. Då ekonomistyrningen endast utgår från

en viss typ av beskrivning av verkligheten, som aldrig kommer vara en komplett beskrivning av hur

(24)

den är. Vilket respondenten anser att det är med de flesta styrsystem. Respondenten illustrerar resonemanget genom att exemplifiera hur hemtjänstens kvalité mäts och jämförs mot andra hemtjänsts organisationer i landet. ”Socialstyrelsen och SKL har utvecklat öppna jämförelser, ett viktigt element är att äldre själv får svara, högt eller lågt, högt eller lågt. Alltså ranka, då svara 85 % av i Örgryte-Härlanda att dom tycker att hemtjänsten är av god kvalité, på en övergripande fråga då.

Och i Göteborgsstad tror jag att det är 83 %. Då blir man rankad, då blir Göteborg rankad 270 i Sverige, därför att hela Sverige rör sig inom spannet 78 % till 89 eller 90 eller vad det är. Asså inom ett väldigt litet spann, och det får väldigt stora politiska konsekvenser och man vill dra väldigt stora politiska växlar på de här väldigt få procenten” Vidare menar respondenten att det är det här som är det farliga med att tolka den här typen av felaktiga mätningar som en verklighet. När mätningen egentligen säger att dom flesta är bra, men att några få procent får alldeles för stor betydelse, om man kan tappa 40-50 placeringar, med ett så pass litet variations spann.

3.3.1.3 Optimalt – ett neutralt begrepp, vems perspektiv utgår strävan ifrån?

Gemensamt för i princip alla respondenter är att de anser att, oavsett om det finns en strävan efter ett optimalt styrsätt eller inte, är att organisationens fokus och perspektiv är på brukaren. En del använder begrepp som kundfokus, brukarperspektiv, men framförallt uttrycket, vi är här för dom vi är till för, är ett begrepp som ofta återkommer i olika resonemang. Några av respondenterna menar att perspektivet inom arbetssättet optimerad bemanning har ändrats, att ifrån början var perspektivet på personalen, att alla skulle erbjudas heltider med fastanställning och minska osäkerheten för timvikarierna. Sedan flyttades fokus till brukarna och hur deras behov såg ut. Och det är där man är idag. Det är deras perspektiv som genomsyrar arbetssättet.

3.4 Ledarskap

3.4.1 Svårigheter med styrning

Det ämne som flest respondenter nämner som en svårighet med styrning är att ofta finns det för många mål att uppfylla. I Örgryte-Härlanda finns det 33 mål att uppfylla under 2014 vilket flera av respondenterna upplever övermäktigt. Ett annat problem gällande målen är hur dom kommuniceras ut i organisationen vilket också belystes som en svårighet med styrning. Projektledaren för

optimerad bemanning i stadsdelen uttrycker ” Jag kan känna att dom här målen ska kommuniceras

bättre, dom är väldigt dåligt kommunicerade”. Hon menar att målen ska sippra ned i organisationen,

men uttrycker med bestämdhet att så inte är fallet. Det här medför att chefer på lägre nivå får

problem att förstå målen och därmed blir genomförandet av dom betydligt svårare, menar

respondenten. Projektledaren är inte ensam i syn på att kommunikation är en svårighet med

(25)

styrning. Flera respondenter påpekar vikten av att kommunikationen fungerar genom alla led i en organisation, men påpekar samtidigt svårigheterna med att få det att fungera korrekt.

En annan svårighet med att styra, som diskuterades, är att säkerställa vissa kunskapsnivåer i alla led i organisationen. En respondent menar att de processer som finns att tillgå innehåller en mängd olika verktyg, exempelvis it-stöd, och om man inte kan hantera verktygen på ett önskvärt sätt försvåras styrningen. Om cheferna inte kan processerna som finns i deras verksamheter blir de beroende av enskilda tjänstemän vilket anses som ett problem enligt några av våra respondenter.

En respondent påpekade svårigheten med att veta var man faktiskt befinner sig och vart man vill hamna med sin verksamhet. Respondenten menar att man i för stor utsträckning använder sig av olika mätetal vilket försvårar styrningen. Om man inte vet vart man befinner sig, i vilken kontext man mäter, är de olika mätningarna meningslösa. Att lita för mycket på mätetal utan att ha rätt kontext gör det väldigt svårt att styra menar respondenten.

3.4.2 Bra sätt att styra

Respondenterna fick uttrycka sig fritt i frågan om hur man styr på ett bra sätt enligt dem själva. En röd tråd i svaren är att det är viktigt att man har ordning och reda i organisationen och att alla vet vad man ska göra. Några respondenter belyste vikten av att samtliga i en organisation måste förstå sin roll i helheten och målen för organisationen. Vidare diskuterades arbetet med värdegrunder, att man bör styra med sådana. Att ständigt arbeta med hela organisationen och att få alla inblandade i den att ta in värdegrunderna och vårda dessa, är ett önskvärt sätt att styra, enligt respondenten.

En respondent tog återigen upp kommunikation som en viktig del i bra styrning. Det måste vara en god kommunikation ända uppifrån högsta ledningen ned till de anställda på ”golvet”. Det här kan återigen kopplas till målen, att dessa kommuniceras ut så att samtliga inom organisationen förstår syftet med målen. Respondenten menade att om bra resultat ska uppnås, krävs det en mycket god kommunikation inom organisationen.

En annan poängtering som gjorts, är att de styrprinciper som oftast råder i det offentliga Sverige behövs” kastas åt sidan”. Respondenten med denna åsikt menar att dessa principer allt för ofta tar fokus ifrån själva sakfrågan. I ett beslutsförfarande så hamnar man ofta i en diskussion kring om man bryter mot den ena eller den andra principen, vilket respondenten tycker är olyckligt. Fokus borde i högre utsträckning ligga, på själva sakfrågorna. Då menar respondenten att en större förståelse för verksamheterna nås och därmed bättre styrning.

Vidare påpekas att man styr på ett bra sätt genom att ha framförhållning, att blicken är fäst framåt.

Att man kan förutse vad som kommer hända i framtiden, vad som kommer behövas.

(26)

3.5 Arbetssätt

3.5.1 Styrsätt respondenterna kan identifiera i organisationen

Våra respondenter ombads beskriva vilken/vilka styrsätt de anser används i sin organisation. Svaren skiljde sig åt kraftigt där de respondenter som tillhör de övre ledningsskikten hade en bild av vilka styrsätt som används, medan de respondenter som återfinns längre ned i organisationen inte kunde urskilja något styrsätt. Svaren ifrån de personer i det högre ledningsskiktet beskrev hur man använder exempelvis målstyrning som ett styrsätt, även om detta inte nödvändigtvis behövde vara positivt. Utöver målstyrning beskrivs det hur organisationen ingår i Göteborgs stad och därmed använder sig av stadens övergripande sätt att hantera ledning och styrning. Denna beskrivning görs inte ingående utan det betonas hur man syftar till att arbetar som en stad. Respondenten beskriver hur man systematiskt jobbar med att förbättra kvaliteten genom att rapportera och följa upp de mål som upprättats. Men de respondenter som återfinns i de lägre ledningsskikten har betydligt svårare att identifiera vilka styrsätt som organisationen använder. En respondent kan inte se några styrsätt i detta avseende. Respondenten saknar tydliga riktlinjer och det enda hon kunde identifiera var de uppföljningsrapporter som görs tillsammans med de verksamhetsplaner som författats. Men att säga att organisationen styrs på det ena eller andra sättet går inte menar respondenten ifråga.

3.5.2 Utarbetandet och förbättrandet av arbetssätt

I syfte att nå ett så bra styrsätt och arbetssätt som möjligt använder man sig främst av uppföljning och rapportering av stadens, som såväl organisationens processer. Flera respondenter beskriver hur man följer upp och analyserar de olika verksamheterna för att utveckla dessa och göra dem bättre.

En respondent lyfter fram samarbetet med kunderna eller brukarna som en viktig komponent i syftet att nå så bra arbetssätt som möjligt. Respondenten betonar vikten av att ha ett utbyte med de som arbetssätten ämnar hjälpa eller serva. Men återigen finns det en respondent som inte alls är av samma åsikt som övriga. Personen i fråga saknar ett uttalat sätt att arbeta med dessa frågor, det är även här det finns en avsaknad av styrning enligt respondenten.

3.6 Anställda

Respondenterna menar att införandet av arbetssättet optimerad bemmaning är ett led i det

jämställdhetsarbetesom bedrivs inom Göteborgs stad. Beslutet att införa heltider som norm, deltider som möjlighet är ett politiskt beslut som grundar sig i att alla ska ha rätt till heltid, rätt till