Så påverkar vinstdelningssystemet Oktogonen motivationen i Handelsbanken

(1)

BLEKINGE TEKNISKA HÖGSKOLA INSTITUTIONEN FÖR EKONOMI,MANAGEMENT OC H

SAMHÄLLSVETENSKAP

KANDIDA TUPPSATS,FÖRETAGSEKONOMI,10P

– Så påverkar vinstdelningssystemet Oktogonen motivationen i Handelsbanken

FÖRFATTARE: TORBJÖRN DAHLGREN FREDRIK HULTBERG RONNEBY VT2003

(2)

F F Ö ÖR RO OR RD D

Denna kand ida tuppsa ts är resu lta tet a v våra tre års stud ier på In forma tionsekonomiska programmet vid Bleking e Tekn iska Högsko la . Uppsa tsen är skriven våren 2003 och mo tsvarar 10 högsko lepoäng.

Ett sto rt ta ck till:

Henrick Gyllb erg , kursansvarig , fö r bra undervisning som h jä lp t oss i vårt uppsa tsskrivande.

Klaus So lb erg Sø ilen , vår hand ledare, fö r a ll konstru ktiv kritik o ch h jä lp på vägen fram till vårt må l.

Våra in tervjup ersoner som har tag it sig tid o ch visa t in tresse fö r vår uppsa ts.

Ronn eby d en 2 jun i 2003

___________________ ___________________

Torb jörn Dah lgren Fredrik Hu ltb erg

2

(3)

S S A AM MM MA AN NF FA AT TT TN NIIN NG G / /A A B BS ST TR RA AC CT T

TTIITTEELL:: Så p åv erkar b elön ingssystemet Ok togonen mo tiv ation en i

Handelsb anken i Ronn eby HHYYPPOOTTEESS:: Belön ingssystemet Ok togonen påverkar in te mo tiv ation en i

Handelsb anken i Ronn eby.

SSVVAARR PPÅÅ HHYYPPOOTTEESS:: Hypo tesen förkastas. Belön ingssystemet Ok togonen påverkar mo tiv ation en i Handelsb anken i Ronneby . FFÖÖRRFFAATTTTAARREE:: Torb jörn Dah lgren o ch Fredrik Hu ltb erg HHAANNDDLLEEDDAARREE: Klaus So lb erg Sø ilen IINNSSTTIITTUUTTIIOONN:: Institu tion en för Ekonomi, Man ag emen t o ch Samhällsv etensk ap KKUURRSS:: Kand id atarb ete i Företagsekonomi SSYYFFTTEE:: - få en d jupare insik t o ch förståelse för b elön ingssystem som ett

styrmed el - undersöka o ch an alysera b elön ingssystemets p åv erkan p å mo tiv ation . - u tröna d e effek ter b elön ingssystemet h aft p å d e anställd a MMEETTOODD:: Kvalitativ metod med kvan titativ a influ enser. Emp irin har

insamlats p å Handelsb ankens kon tor i Ronneby med 12 anställd a SSL

LUUTTSSAATTSS:: Vår slu tsats är att v instd eln ingssystemet Ok togonen har en positiv inverkan p å mo tiv ation en p å Handelsb ankens kon tor i Ronn eby. Detta system är ensk ilt d en största mo tivationsfaktorn men sammanslag et så finns d et ett an tal andra förmån er som p lacerar sig högre upp i rangordn ingen än Ok togonen . Vid are har v i i v årt sidospår kunnat v isa p å rejäla sk illn ader mellan hur män o ch kv innor uppfattar monetära resp ek tiv e ej monetära belön ingar. V i ser en tyd lig tend ens till att män uppsk attat monetära b elön ingar mer än v ad kv innor gör, o ch att kvinnor uppsk attar ick e mon etära b elön ingar mer än v ad män gör.

3

(4)

TTIITTLLEE:: Th e mo tiv ation al effects of Handelsb ankens profit-sharing system th e Ok togon AAUUTTHHOORRSS:: Torb jörn Dah lgren and Fredrik Hu ltb erg SSUUPPEERRVVIISSOORR:: Klaus So lb erg Sø ilen DDEEPPAARRTTMMEENNTT:: Dep artmen t of Busin ess Admin istration and Social Scien ce

Blek ing Institu te of Techno logy, Swed en CCOOUURRSSEE:: Bach elor Th esis in Busin ess Admin istration PPUURRPPOOSSEE:: - To g et a d eep er understand ing for reward systems as a con tro l

system - Investig ate and an aly ze th e mo tiv ation al effects of th e reward

system - Investig ate wh ich effects th e reward system h as on th e emp loyees MMEETTHHOODD:: We chose to do a qualitativ e study with quan titative influ en ces.

Th e emp irical material h av e b een g ath ered at th e office of Handelsb anken in Ronneby with 12 emp loyees RREESSUULLTT:: Our conclusion is th at th e profit-sh aring system the Oktogon

has a positiv e mo tiv ation al influ en ce in the office of Handelsb anken in Ronneby. Th e Ok togon is by itself th e larg est mo tiv ation al factor, bu t w ith all pu t togeth er there are o th er benefits among th e top selections. Furth er we have shown d ifferen ces b etween how men and women apprehend monetary and non-monetary rewards. We cou ld see th at men appreciate monetary rewards more th an women , and th at women appreciate non-monetary rewards more th an men .

4

(5)

II N NN NE EH HÅ ÅL LL LS SF FÖ ÖR RT TE EC CK KN NIIN NG G

FÖRORD 2

SAMMANFATTNING/ABSTRACT 3

I

NNEHÅLLSFÖRTECKNING 5

1.INLEDNING 8

1.1 BAKGRUND 8

1.2 PROBLEMDISKUSSION 10

1.3 PROBLEMFORMULERING 10

1.4 SYFTE 10

1.5 AVGRÄNSNINGAR 10

2.METOD 12

2.1 KVALITATIV OCH KVANTITATIV METOD 12

2.2 PRIMÄRA KÄLLOR 12

2.3 SEKUNDÄRA KÄLLOR 13

2.4 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 14

2.5 UNDERSÖKNINGENS VÄRDE 15

3.TEORI 17

3.1 BELÖNING 17

3.1.1 Definition av belöning 17

3.1.2 Syfte med belöning 18

3.1.3 Lönepolitik 18

3.1.4 Ekonomisk teori för belöningssystem 19

3.1.5 Vad som ska belönas 20

3.1.6 Hur de anställda ska belönas 20

3.1.7 Kollektiva belöningssystem 21

3.2 MOTIVATION 22

3.2.1 Definition av motivation 22

3.2.2 Motivation är individuellt 22

5

(6)

3.2.3 Den ekonomiska grundmodellen för motivation 23

3.2.4 Förväntansteorin 23

3.2.5 Maslows behovstrappa 24

3.3 BELÖNING OCH MOTIVATION 26

3.3.1 Förmåner 26

3.3.2 Motivation för prestation 26

3.3.3 Långsiktiga förväntningar av högre lön 27

3.3.4 Vad yngre och äldre tycker om rörliga löner 28

3.3.5 Effekterna av olika belöningssystem 28

4.EMPIRI 30

4.1 FORSKNINGSOBJEKT 30

4.2 BESKRIVNING AV HANDELSBANKEN 30

4.2.1 Handelsbanken blir storbank 31

4.2.2 U tbredningen idag 31

4.3 OKTOGONENS HISTORIA 32

4.4 HANDELSBANKENS KONTOR I RONNEBY 33

4.4.1 Beskrivning av våra intervjupersoner 35

4.5 DE ANSTÄLLDAS UPPFATTNING OM OKTOGONEN 41

4.5.1 Oktogonen är positivt 41

4.6 OKTOGONENS EFFEKTER PÅ DE ANSTÄLLDA 42

4.6.1 Oktogonen motiverar och engagerar 42

4.6.2 Oktogonen är inget de anställda alltid tänker på 44

4.7 OKTOGONENS NEGATIVA SIDOR 45

4.7.1 Vill ha tidigare utbetalningar… 45

4.7.2 ... men senare utbetalningar är också bra 46

5.ANALYS 47

5.1 DE ANSTÄLLDAS UPPFATTNING OM OKTOGONEN 47

5.2 OKTOGONENS EFFEKTER PÅ DE ANSTÄLLDA 47

5.3 OKTOGONENS NEGATIVA SIDOR 48

5.4 ÖVRIGA ANALYSER PÅ OKTOGONEN 50

5.5 RANGORDNINGEN 51

5.5.1 Samtligas rangordning 52

6

(7)

5.5.2 Rangordningen hos de i åldrarna 35-49 53

5.5.3 Rangordningen hos de i åldrarna 50-65 54

5.5.4 Männens rangordning 55

5.5.5 Kvinnornas rangordning 56

5.6 MONETÄRA RESPEKTIVE EJ MONETÄRA BELÖNINGAR 57

5.6.1 Männens motivationsfaktorer uppdelat i monetära och ej monetära 57 5.6.2 Kvinnornas motivationsfaktorer uppdelat i monetära och ej monetära 58

6.SLUTSATSER 59

7.VIDARE STUDIER 61

8.KÄLLHÄNVISNING 62

8.1 BÖCKER 62

8.2 ARTIKLAR 64

8.3 ELEKTRONISKA KÄLLOR 64

BILAGA 1 65

Figurer

FIGUR 1: MOTIVATION OCH FÖRVÄNTAN 24

FIGUR 2: MASLOWS BEHOVSTRAPPA 25

FIGUR 3. SAMBAND MELLAN ARBETSINSATSER OCH LÅNGSIKTIG LÖNEUTVECKLING 27

FIGUR 4 EFFEKTERNA AV OLIKA BELÖNINGSSYSTEM 29

FIGUR 5 SAMMANSTÄLLNING AV MOTIVATIONSFAKTORER AV SAMTLIGAS SVAR 52

FIGUR 6 SAMMANSTÄLLNING AV MOTIVATIONSFAKTORER I ÅLDERSINTERVALLET 35-49 53 FIGUR 7 SAMMANSTÄLLNING AV MOTIVATIONSFAKTORER I ÅLDERSINTERVALLET 50-65 54

FIGUR 8 SAMMANSTÄLLNING AV MOTIVATIONSFAKTORER AV MÄNS SVAR 55

FIGUR 9 SAMMANSTÄLLNING AV MOTIVATIONSFAKTORER AV KVINNORS SVAR 56

FIGUR 10 SAMMANSTÄLLNING AV MOTIVATIONSFAKTORER AV MÄN UPPDELADE I MONETÄRA

OCH EJ MONETÄRA BELÖNINGAR 57

FIGUR 11 SAMMANSTÄLLNING AV MOTIVATIONSFAKTORER AV KVINNORNAS SVAR UPPDELADE I

MONETÄRA OCH EJ MONETÄRA BELÖNINGAR 58

7

(8)

1 1.. II N NL LE ED DN NIIN NG G

I detta in ledande kap itel vill vi in troducera läsaren till d et undersö kn ingsområde vi va lt a tt skriva om i d enna uppsa ts. Vi kommer a tt b eskriva prob lema tiken kring området o ch förklara vårt syfte med d et.

1.1 BAKGRUND

Det v ik tig a för varje företag att fortsätta sin verksamh et, o ch om de k an göra en v inst samtid ig t är d et ännu b ättre. Det är d en samman lagda prestation en hos de anställd a som sk ap ar resu ltat o ch får företag et att fortsätta sin ak tiv itet.1 Ett effek tiv t b elön ingssystem h ar tv å syften som komp letterar v arandra. Dels sk a d et stöd ja organ isation ens strateg i o ch dels sk a d et mo tiv era d e anställd a i företag et till b eteenden som stöd jer organ isation ens mål. D et g äller att h a en förståelse b åd e för organ isation ens struktur och för hur de anställd a fungerar och reag erar. Uppfy ller b elön ingssystemet d etta h ar det en stor po ten tial att g e konkurrensmässig a fördelar.2 Det är v arje företagsled ares mål att h a mo tiv erade anställd a. Sk illn ad en är stor och har en avgörande b etydelse för företag et mellan att h a en my ck et bra, en bra resp ek tiv e en d ålig anställd . Därför är d et v ik tig t att få d e anställd a mo tiv erad e om d e v ill h a ex tra ansträngningar och på så sätt få u t d et b ästa från varje anställd . Det finns o lik a fak torer för v ad som mo tiv erar en anställd mest. V issa prioriterar bra miljö o ch trygghet, med an andra h ellre v ill h a b ättre ekonomisk ersättn ing för u tfört arb ete.3

1 Fisher, J. How to run successful incentive schemes, 2000.

2 Rendahl, J. E. Att förändra och leda morgondagens arbete, 1996.

3 Johnsen, L. & Storm O. Avlöna säljare, 1998.

8

(9)

Pengar kommer alltid v ara en mo tiv eringsfak tor. De flesta v ill tjän a mer p engar hur myck et de än tjän ar id ag .4

Ekonomisk a b elön ingar h ar sed an lång t tillb aka v arit d en v ik tig aste stimu lansen för en anställd , t ex provision o ch bonus. I modern tid h ar däremo t d etta synsätt ifråg asatts. När männ iskor id ag b lir tillfråg ad e om v ad som är vik tig ast är lönen in te lik a hög t uppsatt p å listan . Tro ts d etta eng ag erar fo lk sig v äld ig t my ck et kring resonemang som ”rättv isa” lön er.5 De flesta som inneh ar ett arb ete kräv er dock någon form av ekonomisk ersättn ing. Ersättn ing kan u tg å med o lik a lön eformer o ch äv en med förmån er såsom h älsoförsäkringar och tjänsteb il. Mång a som id ag arbetar med fast månadslön har ofta ett komp lemen t till d enna i form av en resu ltatb aserad d el eller en bonus. Under 80- och början av 90-talet h ar andelen säljare som h aft n ågon form av prov isionsb aserad lön v arierat mellan cirk a 20 % till 25 %6.

1997 had e ungefär 10 % av d e sv enska bo lag en någon form av belön ingssystem för dem som arb etad e inom företag et, d en siffran h ad e till 2002 stig it till över 70 %7. Även om många företag enbart h ar b elön ingssystem för d e högsta ch eferna finns det ett an tal företag som tillämp ar b elön ingssystemet p å samtlig a anställd a.

Ok togonen är en stif telse som drivs av d e anställd a i Handelsb anken och är äv en bankens huvudägare. Hand elsb anken avsätter p engar till stif telsen som en p ensionsavsättn ing till d e anställd a v arje år som Handelsb ankens rän tab ilitet på eg et k ap ital är b ättre än g enomsn ittet för de andra b ankerna i norden. Ok togonen fungerar som ett ko llek tiv t v instd eln ingssystem för de anställd a men p engarna k an aldrig röras före d en anställd e n år 60 års åld er.

4 Herman, R. E. Keeping good people, 1999.

5 Johnsen, L. & Storm Olof, Avlöna säljare, 1998.

6 Johnsen, L. & Storm Olof, Avlöna säljare, 1998.

7 Skarin, U. Veckans Affärer. 2002-05-13.

9

(10)

1.2 PROBLEMDISKUSSION Införandet av ett b elön ingssystem som omfattar samtlig a anställd a i ett företag h ar självfallet effek ter. V ilk a är d å d essa effek ter? Under vår stud ie v ill v i finna samb and mellan införand et av ett ko llek tiv t p ensions- o ch b elön ingssystem o ch p ersonalens mo tiv ation . Införandet av ett ko llek tiv t b elön ingssystem k an inn eb ära en kraftig p ensionsökn ing för d e anställd a. Är införand et en lik a stor succé för företag et som för de anställd a o ch hur h ar de anställd as mo tiv ation p åv erkats av systemet?

Ytterlig are en mo tiv ationsasp ek t p å prob lemet är om ett v instd eln ingsbaserat b elön ingssystem har någon specif ik p åv erk an på d e anställd as mo tivation då d et u tlov ad e b eloppet in te tillfaller den anställd e förrän v id 60 års åld er.

1.3 PROBLEMFORMULERING Med prob lemb akgrunden som u tg ångspunkt b lir vår fråg a fö ljande:

Hur påverka r ett ko llektivt v instdelningsbaserat belöningssystem motivationen för de anstä llda i en o rganisation?

1.4 SYFTE Syftet med d enna uppsats är att:

- få en d jupare in sik t o ch förståelse för b elön ingssystem som ett styrmed el - undersöka o ch an alysera b elön ingssystemets p åverk an p å mo tiv ation . - u tröna d e effek ter b elön ingssystemet h aft p å d e anställd a 1.5 AVGRÄNSNINGAR Vi h ar valt att undersöka om och hur mo tiv ation en p åv erk as av ett ko llek tiv t v instd eln ingsbaserat b elön ingssystem. V i h ar g jort undersökn ingar d är de anställd a som v i 10

(11)

in terv ju at h ar fått rangordna förmån er efter mo tivationsfak tor, d essa h ar v i sed an delat upp efter åld er o ch kön. Vi är medv etn a om att d et finns en mängd andra d emografisk a v ariab ler som h ad e v arit in tressan t att d ela upp mo tiv ationsfak torerna i men v i h ar v alt d essa tv å d å d et kan vara in tressan t o ch se hur o lik a åldrar uppfattar ett system som in te g er u td eln ing förrän v id 60 års åld er o ch se om kv innor uppsk attar denna typen av belön ingssystem p å samma eller annorlunda sätt som männen . Tyvärr är d et d essu tom nästin till omö jlig t att täck a alla variab ler o ch indeln ingar som k an v ara av in tresse.

11

(12)

2 2.. M M E ET TO OD D

I detta kap itel b eskriver vi hur vi gå tt tillväga under arbetet för a tt skriva d enna uppsa ts, och varför. Genom d enna b eskrivn ing vill vi g e läsaren mö jligh et a tt kritiskt granska uppsa tsen och därig enom skapa va lid itet o ch reliab ilitet.

2.1 KVALITATIV OCH KVANTITATIV METOD För att få sv ar p å fråg an hur mo tiv ation en förändrats av införandet av ett b elön ingssystem h ar v i anv än t oss av en kv alitativ ansats med kvan titativ a influ enser. V i h ar v alt att anv ända en kvalitativ ansats d å d en ger en n ärhet till ob jek tet v i undersöker och förståelsen o ch insik ten i det som undersöks b lir d jupare8. En annan fördel med använd andet av kvalitativ a in tervjuer är öppenheten i samtalet o ch användand et av en standard tekn ik som k an förekomma i ostandard iserad e kv alitativ a in terv ju er undv iks9. Emp irin h ar inhämtas från ett Handelsb ankskon tor som i likh et med samtlig a Handelsb ankskon tor är omfattat av v instd eln ingssystemet Ok togonen ända sed an 1973. An ledn ingen till att v i v alt en organ isation som h ar h aft ett b elön ingssystem under flera år är för att undersöka ifall d et fortfarande h ar mo tiv ationshö jande effek ter tro ts att systemet är v äl in arb etat.

2.2 PRIMÄRA KÄLLOR Som ett komp lemen t till litteraturstud iern a h ar emp irin inhämtas v ia in terv ju er med låg stand ard iseringsgrad10. An ledn ing en till att v i h ar v alt att använda en semistandardiserad in terv jumetod är att b elön ingssystem är föränderlig a i sin form och o lik a organ isation er har o lik a system. Dessu tom kommer den semistand ard iserad e metod en att g enom förd jupande frågor finna d en anställd es medvetenh etsgrad av belön ingssystemet under arb etet.

8 Holme, I-M & Solvang, B.K. Forskningsmetodik: om kvalitativa och kvantitativa metoder, 1997.

9 Kvale, S. Den kvalitativa forskningsintervjun, 1997.

1 0 Lundahl, U & Skärvad, P-H. Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer,1999.

12

(13)

In terv ju erna h ar huvudsak lig en kretsat run t arb etet o ch arb etsförhålland en u tan att i d etalj nämna ämn et b elön ingssystem. Vår förhoppning var att v alet av fri in terv juform sku lle lo ck a fram v ärderingar och attityd er till arb etet o ch genom detta to lk a b elön ingssystemets ro ll för den anställd es prestation11. För att få så p ålitlig emp iri som mö jlig t h ar vi använt oss av processfrågor för att g e responden ten u trymme att berätta fritt om arb etssitu ation och vad som mo tiv erar under arb etet12.

En grund läggande tanke under hela in terv ju andet har varit att g enom allmänna frågor få sv ar på v ilk a effek ter b elön ingssystemet h ar för arbetssitu ation en som helh et o ch om situ ationen varit annorlunda om in te b elön ingssystemet funn its p å arb etsp latsen . För att öka lönsamh eten i en organ isation med h jälp av ett b elön ingssystem måste med arbetarn as b eteend e ändras13. In terv ju erna h ar bygg t p å b eteend e och tankegångar mer än prak tisk a resu ltat. Då d et är sv årt att prak tiskt jämföra mo tiv ation en i d agsläg et med mo tiv ation en innan b elön ingssystemet infördes om d et funn its d är i många år så h ar v åra in terv ju er koncen treras p å andra ämn en än belön ingssystem. Av sv aren där, h ar v i to lk at belön ingssystemets b etyd else för arbetsprestation och mo tiv ation . 2.3 SEKUNDÄRA KÄLLOR Data som red an finns tillg äng lig k allas sekundärdata o ch dessa uppg ifter h ar samlats in av någon annan v id ett annat tillfälle o ch för n ågo t annat ändamål14. Sekundärdata som vi kommer att använda oss av är i huvudsak gamla ex amensarb eten som är g jord a inom ämn et belön ingssystem.

1 1 Lundahl, U. & Skärvad, P-H. Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer, 1999.

1 3 Rendahl, J. E. Att förändra och leda morgondagens arbete, 1996.

1 4 Eriksson L. T. & Wiedersheim-Paul, F. Att utreda, forska och rapportera, 1997.

13

(14)

2.4 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT Vi h ar g enomfört v åra in terv ju er p å ett lite mindre b ankkontor så att v i h ad e mö jligh eten att in terv ju a samtlig a anställd a. Frågorna d elad es upp i tre d elar d är d et först o ch främst fokuserad es p å mo tiv ationsasp ek ten o ch v i n ämnde aldrig n ågo t om b elön ingssystemet för att in te styra in terv jun mo t b elön ingssystem15. Frågorna i d enn a d el inrik tad e sig på trivsel i arb etet o ch vad de anställd a anser att organ isation en gör för att öka mo tiv ation en på arb etsp latsen . Under denna d el ställd es d et äv en frågor om b akgrundsvariab ler som sen are använd es för att b edöma hur b elön ingssystemet uppfattas som mo tiv ationsfak tor u tifrån kön och åld er. Som avslu tn ing på d el ett h ar samtliga in terv jupersoner fått rangordna max fem förmån er som d e anser hö ja d eras mo tiv ation . De åld ersin terv all som använ ts är, 20-34, 35-49 och 50-65. Vi h ar använ t d essa sp ecifik a åld ersin terv all för v i anser att d e g er en tyd lig sk iljelin je mellan o lik a sk ed en i liv et.

Del tv å h ar endast rört d e in terv jupersoner som in te n ämnde v instandelssystem eller belön ingssystemet Ok togonen i d el ett. Und er d enna d el h ar komp letterande frågor ställts för att försöka ta red a p å an ledn ingen till att d e in te känner sig mo tiv erad e av b elön ingssystemet eller v arför d e g lömt att n ämn a d et i rangordn ingen.

Del tre b estår av d irek ta o ch specificerande frågor rörand e b elön ingssystemet d är fokus ligger på hur väl d e anställd a k änner till b elön ingssystemet o ch hur p ass v äl d e anställd a själv anser att d et p åv erk ar d eras mo tiv ation . Direk ta frågor har in te använ ts förrän i slu tet för att in terv jup ersonen d å red an g ett sin a spontan a sv ar i ämn et16.

Denna rangordn ing har sed an sammanställts tillsammans med sv aren på d el ett o ch redov isas anonymt p er anställd tillsammans med citat som underbygger deras rangordn ing. Slu tlig en har v i sammanställt en förteckn ing över de v an lig ast förekommande mo tiv ationsfak torerna och ser hur belön ingssystemet p lacerar sig i d en listan . Resu ltatet från den emp irisk a undersökn ingen har kopp las samma med d en teori v i samlat p å oss för att se hur de anställd as rangordn ing p lacerar sig i samb and med b land annat en tid ig are g jord undersökn ing.

1 5 Kvale, S. Den kvalitativa forskningsintervjun, 1997.

1 6 Kvale, S. Den kvalitativa forskningsintervjun, 1997.

14

(15)

För att sammanställa resu ltaten från rangordn ingen har v i an alyserat b elön ingssystemets p lacering u tifrån demografisk a termer som kön och åld er för att till ex emp el se om män /kv innor, yngre/äldre rangordnar b elön ingssystemet o lik a.

Med u tg ångspunk t i rangordn ingen av mo tiv ationsfak torer h ar v i äv en använ t d e sv ar v i samlat in till att sammanställa en lista över hur motiv ationsfak torer sk iljer sig mellan män och kv innor då d et kommer till monetära resp ek tiv e ej mon etära b elön ingar. Uppdeln ingen i monetära o ch ej monetära b elön ingar i d e fall d är det k an vara tv eksamt kommer att göras u tifrån emp iri o ch sun t förnuft.

2.5 UNDERSÖKNINGENS VÄRDE Metod en v i anv än t oss av h ar arb etats fram efter g enomläsn ing av metodböck er och i samb and med hand led aren . Vårt mål h ar h ela tid en varit att g enomföra en undersökn ing med så hög valid itet o ch reliab ilitet som mö jlig t. V i h ar i så stor u tsträckn ing som mö jlig t försök t to lk a materialet ob jek tiv t men v i är samtid ig t medvetn a om att v i under arb etets g ång skap at en referensram v ilk en säk erlig en medfört v iss god tyck lig to lkn ing . Med v alid itet men as frånv aron av systematisk a mätfel. En lig t Lundah l o ch Skärvad finns d et tv å o lik a typ er av valid itet n ämlig en inre o ch y ttre. God inre v alid itet förekommer n är undersökn ingen mäter d et som d en sk a mäta o ch god y ttre v alid itet förekommer när överensstämmelsen mellan sv aren o ch förhålland et man mäter är hög t.17 Vårt mål är att mäta ett sp ecifik t b elön ingssystems p åv erkan på mo tiv ation och d et finns risk för valid itetsfel. För att h ålla god v alid itet g enom v år undersökning kommer v i att använda oss av d e o lik a fråg ed elarn a som b eskriv its ovan för att in te fokusera p å b elön ingssystem u tan mer koncen trera responden ten till mo tiv ation . En risk v i är medvetn a om är att d et k an b li mätproblem för d en y ttre v alid iteten d å d et kommer att g enomföras ett b egränsat an tal in terv ju er o ch mö jligh eten föreligg er att b elön ingssystemet p åv erkar responden tern as mo tiv ation p å ett v isst sätt u tan att d e själv a är medvetn a om d etta.

15

(16)

Med reliab ilitet men as frånv aron av slumpmässiga mätfel. En undersökning som har hög reliab ilitet h ar in te p åv erk ats av d e som u tfört mätn ingen eller p å v ilk et sätt d en g jorts.18 Vi sk a använda oss av semistand ard iserad e frågor där de v ik tig aste grundfrågorna finns i en in terv jugu id e. In terv ju erna sk a alla sk e i samma lokal o ch med bandspelare för att uppnå så hög reliab ilitet som mö jlig t. Frågorna som sk a användas h ar testats b åd e hos personer med god kännedom i in terv ju tekn ik och hos personer u tan d enna k ännedom för att upp täck a ev en tu ell v ärd eladdn ing i frågorna.

In terv jufrågorna v i sk a ställa h ar alla g emensamt att d e b erör ett k änslig t ämn e n ämlig en pengar. V i är d ärför också medvetn a om att responden tern a k an ge in tryck av att monetära belön ingar är av mindre v ik t än d et eg en tlig en är. För att undv ik a d etta i så hög grad som mö jlig t h ar v i försök t sk ap a en bra o ch upprik tig miljö under in terv ju erna men prob lemet kan ändå h a uppstått.

16

(17)

3 3. . T T E EO OR RII

Syftet med d etta kap itel är a tt g e en veten skap lig grund o ch skapa en teoretisk fö rstå else till vårt undersö kn ingsområde.

3.1 BELÖNING 3.1.1 Definition av belöning Belön ing är ett mång tyd lig t b egrepp och h ar ingen enhetlig d efin ition .19 Det finns flera o lika defin ition er o ch v i tänk te ta upp v ad n ågra o lik a författare anser b elön ing v ara.

”Med b elön ing a vses arb etsg ivarens visade ekonomiska o ch so cia la uppska ttn ing till ind ivid er eller ko llektiv u tö ver vad som an tingen b etra ktas som en norma l ersä ttn ing för en presta tion eller som en a llmän förmån som

gä ller a lla .” 20 Belön ingar k an ges till samtlig a anställd a inom en organ isation , såsom v instandelar och pensionsförsäkring ar.21 Pau l & Alm h ävd ar däremo t att b elön ingar avser ensk ilda individer eller mindre grupper.22

Wilson anser att b elön ingar k an vara fördrö jd a, d et v ill säg a att d e u td elas en tid efter prestation en u tförts u tan att förlora sitt syfte. Det v ik tig a är att p ersonen är medv eten om att belön ing kommer att erh ållas för en sp ecif ik prestation .23

1 9 Svensson, A. & Wilhelmsson, L. Belöningssystem, 1988.

2 0 Gröjer, A. & Gröjer, J-E. VEPA-projektet, om ekonomi- och belöningssystem i statliga myndigheter, 1988.

2 1 Steers, R., Porter, L. & Bigley, G. Motivation and leadership at work, 1996.

2 2 Paul, A-S. & Alm, O. Belöningar och Belöningssystem, 1991.

2 3 Wilson, T. Innovative reward systems for the changing workplace, 1994.

17

(18)

3.1.2 Syfte med belöning En d el författare b eskriv er b elön ingssystemet som ett effek tiv t ledn ingsinstrumen t som används d els som styrmed el o ch d els som konkurrensmed el. Tittar man ur ett styrande perspek tiv b idrar b elön ingssystemet till organ isation ens effek tiv itet. Ser man belön ingssystemet som ett konkurrensmed el g er det företag et konkurrensfördelar g enom att b ild a mo tiv ation hos de anställd a o ch samtid ig t öka kunskap en om organ isation ens resu ltat och d ess orsak .24

Här fö ljer d e fem främsta an ledn ingarn a till ett bonussystem 1. Uppmun tra kreativ itet/innovation 2. Förbättra v inst 3. Engag era anställd a till prestationsförbättr ingar.

4. Uppmun tra fu llbordande av pro jek t.

5. Förbättra försäljn ingstillv äx t. 25

3.1.3 Lönepolitik

Företag satsar p å in citamen tlön er för att uppnå konkurrensfördelar, eller för att undv ik a konkurrensnackdelar. Med in citamen tlön er menar v i styrn ingsmed el som inneb är att d e anställd a får ett tillägg till d en fasta lön en för att t ex arb eta effek tiv are. In citamen tlön erna passar dock v issa anställd a b ättre än andra. Incitamen tlön er införs för att lösa tre personalprob lem:

1. Tillg äng lighet; rekry tering, frånvaro o ch omsättn ing 2. Arbetsproduk tiv iteten ; flex ib ilitet, in tensitet o ch engagemang i arb etsuppg iften 3. Kompetensu tv eck ling

2 4 Frank, J., Fredholm, P. & Johansson, N. Belöningssystem för personal i kunskapsföretag. 2000.

2 5 Anonymous, “Recharge Creativity with Rewards” 1999 18

(19)

Incitamen tlön er p assar särsk ilt företag d är d et förekommer t ex :

 förändringar – nya produk ter, nya kunder, nya marknad er, ny tekno log i – ställer krav p å p ersonalens medverkar o ch engag emang .

 en stor del av p ersonalen h ar d irek t kon tak t med köparna av företag ets produk ter.

 värdet av nyanställd as ing ångsmeriter sn abb t eroderar

 produk tern a mö ter u tländsk konkurrens från företag med produk tiv are lön er än d e sv enska slen trian lön erna.

Det är en lig t Persson lättare att införa in citamen tlöner i små o ch med elstora företag än i stora företag , p å grund av d e in tern a trögheter o ch mo tstånd mo t förändring som k an förekomma.26 3.1.4 Ekonomisk teori för belöningssystem Hög lön befordrar arb etarens flit, lär Adam Smith h a sag t. Detta är en tanke som för övrig t finns i effek tiv itetslön emodellen , v ilk en säg er att företag et b etalar effek tiv a löner för just d e arb etsuppg ifter v arje arb etsg iv are v ill h a u tförda. Detta medför i sin tur arbetslö sh et. Andra in citamen t som överv akn ing och kon tro ll gör att arbetaren in te mask ar. Hög lön gör att även mer kompeten ta p ersoner söker anställn ing. Detta sign alerar till d em som in te uppfattar v ärdet av kompetensen istället mo tsv ara lön en . När en anställd b eslu tar sig för att ta ett om arbete, b eslu tar d en anställd e d els sig för att deltag a o ch d els för producera o ch eng ag era sig . Hög relativ lön g er ett in citamen t till deltag aren , eftersom ett ick e-d eltag ande d å är mindre lo ck and e. A tt producera o ch eng ag era sig u tgör d äremo t ing et in citamen t i sig av hög lön .27

2 6 Persson, B. Incitamentlöner, 1994.

Formaterade: Punkter och numrering

19

(20)

Kazamak i h ävdar att d et är rimlig t att företag et k an v än ta sig lägre omkostn ad er v id en högre relativ lönen iv å o ch högre kvalitet p å arb etskraften v ia d e b ättre mö jligh etern a till urval som den högre lönen iv ån medför. Det är dock fel att tro att arb etsin satsern a medför en ökad effek tiv itet p å arb etsp latsen om d e anställd a in te h ar hög lön . Det är förvän tn ingarna till lön eförbättr ing som u tgör det in citamen t som stimu lerar effek tiv iteten . Låg arb etsproduk tiv itet k an alltså samex istera med hög lön , hög tillg äng lighet o ch hög kvalitet p å den rekry terad e p ersonalen .28 3.1.5 Vad som ska belönas Belön ingssystemet som är som ett v erk tyg för företag et används för att samordna o ch styra med arbetarn a i ett företag . Det g äller att få medarbetarn a att arb eta mo t samma mål som företag et h ar. För att företag et sk a uppnå d en önskade effek ten b ehöver de ställa sig fråg an : Vad är d et som sk a b elönas? För att få sv ar p å fråg an måste ett p ar b akomliggande frågor besv aras: V ilk a resu ltat sk a uppnås av företag et? V ilk a prestation er är nödvänd ig a för att resu ltatet sk a uppnås? Dessa frågor som b ehöver en h el d el eftertanke för att kunna g e användbara sv ar.29

Belön ingssystemen införs ofta för att hö ja effek tiviteten i företag et. Därför måste företag et ta red a p å v ilk a prestation er som krävs för att g e den önskad e effek tiv iteten . För att kunna fastställa d essa måste äv en företag ets ku ltur o ch mål v äg as in . 30 3.1.6 Hur de anställda ska belönas Då företag et id en tifierat d en önskvärda prestationen som sk a b elön as måste d e äv en b edöma ett v ärde som sammankopp las med en b elön ing . För att b elön ingen sk a h a en positiv inverkan på d en anställd es mo tiv ation måste företag et h a bra med el för att kunna mäta b åd e kv alitet och kvan titet. Detta är ofta sv årt, eftersom d e anställd as b eteend e in te enbart k an mätas i siffror u tan äv en i t ex kundnö jdhet o ch flex ib ilitet. 31 2 8 Persson, B. Incitamentlöner, 1994.

2 9 Svensson, A. & Wilhelmsson, L. Belöningssystem, 1988.

3 0 Hume, David A, Reward management: employee performance, motivation and pay, 1995.

3 1 Lawler III, E. E. Motivation in work organisations, 1994.

20

(21)

Det finns många sätt att mäta prestation en . Anting en kan detta mätas g enom sub jek tiv a uppfattn ing ar, eller så k an företag et h elt b edöma efter kvan titativ a d ata som v isas v id resu ltatet.32

Det är v ik tig t att tänk a p å att prestation ern a som företag et sk a mäta måste v ara observerbara.

Ex emp el p å eg enskap er som är sv åra att v ärdera o ch d ärmed b elöna är attityd er och samv erk an . Law ler anser att b elön ingsformen ger ett kvan tif ierb art mått som k an kopp las till belön ing. Det k an därför vara sv årt att öv ersätta vik tig a kvalitativ a d ata till kvan titativ a mått, men en lösn ing en lig t Law ler är att d ela in sina anställd a i tre grupper; en astående, fu llt kompeten ta o ch ick e tillfredsställand e. Här h amn ar ca 80 % v an lig tv is i mittengruppen, men det g er en bra överb lick o ch en tillräck lig b edömn ing av prestation ens storlek . 33 3.1.7 Kollektiva belöningssystem Incitamen t lön er k an ges till såv äl d en ensk ild e anställd e, grupper av anställd a eller alla anställd a i företag et. Det g år en lig t Bo Persson in te att g en erellt avgöra v ad som är b äst, ko llek tiv t eller ind iv iduellt. Fördelar med ko llek tiva b elön ingssystem är att arb etsgruppen får minskad konkurrens o ch en ökad so cial kon tro ll, dessu tom är d et lättare att admin istrera. Är det d äremo t lätt att särsk ilja d e ind iv iduella arb etsinsatsern a, o ch detta är önskvärt, är d et mer angeläg et att h a ind iv iduella b elön ingar. Belön ingen k an äv en bestå av en b landning mellan ett ind iv iduellt o ch ko llek tiv t b elön ingssystem.34 Persson men ar v id are att b elön ingar in te får fu llt lik a effek tiv a prestation er om d et rik tar sig till alla i en organ isation . Belön ing arna bör vara konsekven ta för att få en önskvärd effek t.

Steers m.fl. ty ck er att företag et sk a sik ta in sig p å ind iv iduella o ch grupper med en inre resp ek tiv e y ttre k arak tär. Med d e inre men as h är de b elön ing ar som ind iv id en själv tilld elar sig efter en prestation , t ex positiv a k änslor av ett men ingsfu llt arb ete o ch självuppfyllelse.

3 2 Lawler III, E. E. Motivation in work organisations, 1994.

21

(22)

Vid d en y ttre b elön ingen är d et n ågon annan som tilld elar ind iv id en belön ing . Det är allt från lovord och b eröm till u tmärk elser o ch b elön ing . 35 3.2 MOTIVATION 3.2.1 Definition av motivation Begrepp et mo tiv ation används ofta för att förk lara v ad som får anställd a att prestera någon ting ex tra o ch det som driv er en ind iv id att h and la p å ett v isst sätt.36 Vidare menar Jacobsen o ch Thorsv ik att en ind iv id b lir mo tiv erad av att arb eta h årt om d e h ar en sub jek tiv förvän tan om att d et led er till en eftertrak tad b elöning . 3.2.2 Motivation är individuellt För en person är d et d e egna målen som är v ik tig a. Personen tar sällan anställn ing för att uppnå organ isation ens mål. Istället är d et ett med el för att uppnå sitt eg et mål. Detta g äller d e flesta fall, dock finns det organ isation er som h ar en sån attrak tionskraft att d e egna målen b lir underordnad e organ isation ens.37

En som h ar forskat my ck et om mo tiv ation är Law ler III och han h ar kommit fram till att ind iv id er i första h and mo tiv eras av k änslan att d e gör ett bra arb ete o ch av att d e b elönas för detta med n ågo t d e v ärdesätter. Tro lig tv is är d et d ärför in te särsk ilt effek tiv t att mo tiv era med arbetare med peng ar om d et istället är mer u tman ande arb etsuppg ifter d e sök er. Detta inn eb är att b elön ingssystem bör u tv eck las efter indiv id ens b ehov i första h and .38

3 5 Steers, R., Porter, L. & Bigley, G. Motivation and leadership at work, 1996.

3 6 Jacobsen, D. I & Thorsvik, J. Hur moderna organisationer fungerar. 2000.

3 7 Krona, H. K. & Skärvad, P-H. Framgångsrika företagskulturer, 1997.

22

(23)

3.2.3 Den ekonomiska grundmodellen för motivation Ekonomen ser annorlunda p å mo tiv ation mo t v ad t ex psyko logen gör. I d e flesta situ ationer har männ isk an mö jligh eten att jämföra uppenbarad e altern ativ o ch välja d et sub jek tiv t fördelak tig aste. Den ekonomisk a grund tanken , fundamen tet för ekonomisk teori, är att ekonomen jämför och väljer. Mo tiv ation att v ara tillg äng lig , göra bra ifrån sig o ch förkovra sig b etrak tas alltså som ett resu ltat av överväg anden . Detta är en human istisk syn på den väljand e männ isk an . 39

Ekonomer brukar ank lag as för att d e h ar ett alltför sn äv t b etrak telsesätt p å männ isk an , att d e v ill använd a modeller i många sammanhang som in te alltid p assar. Bo Persson säg er do ck att det är en missuppfattn ing att ekonomer b ara ser in citamen t som ett p enn ingmässig t u tby te.

Det v äsen tlig a hos d e ekonomisk a förställn ing arna är att ind iv id en ser sk äl att ag era eller att in te ag era. 40

”Det v ik tig a är att inse att d en ekonomisk a mo tiv ationsansatsen bygger, föru tom p å att ind iv id er jämför altern ativ , p å uppfattn ingen att incitamen t är v erksamma för v alet.”41 3.2.4 Förväntansteorin Förvän tansteorin är en teori som det läggs stor v ikt v id inom forskn ingen . Denna teori bygger en lig t Jan E Rend ah l p å tre grundelemen t:

1) Ansträngning för prestationsförväntan. Här förvän tar sig d en anställd e att en v iss n iv å av ansträngn ing medför ett v isst resu ltat. Det är uppfattn ingen om hur sv årt d et kommer att v ara att n å ett v isst b eteend e. Ett ex emp el k an vara att en anställd är h elt övertygad om att k lara av att producera 100 enheter, men b ara till 60 % säk er p å att k lara av att producera 140 enheter.

23

(24)

2) Prestation för belöningsförväntan. Här förvän tar sig d en anställd e att en v iss n iv å av prestation medför en v iss b elön ing . Ett ex emp el är att en anställd k an vara övertygad om att få sin lön v id en normal prestation , t ex 100 enheter p er dag . Däremo t kan den anställd e in te se n ågo t samb and med att lön en ökar om h an /hon producerar 5 enheter mer p er d ag . Detta gör att d en anställd e in te b lir mo tiv erad att hö ja sin produk tionstak t.

3) Ersättning ens attraktionskraft. Den ersättn ing som är mest attrak tiv för den anställd e v arierar från ind iv id till ind iv id . Det k an vara b efordringsmö jligh eter, erk ännande o ch monetär b elön ing. Den mest attrak tiv a ersättn ingen är d en belöning som är mest mo tiv erande för v arje ind iv id . Även om d essa monetära b elön ingar sk iljer sig i attrak tion mellan o lik a ind iv id er så är lönen en av d e mest attrak tiv a belön ingsformer som företag k an erb juda sin a anställd a. 42 Figur 1: Motivation och förväntan

Figur 1: Motivation och förväntan, Rendahl, Jan E. 1996. Egen bearbetning

Figuren v isar hur en ind iv id ök ar sin a ansträngn ingar med h jälp av mo tiv ation . Det är komb in ation en mellan ind iv id ens ansträngn ingar och eg en förmåg a som led er till en prestation . Mo tiv ation en är o ckså b eroende p å om ind iv id en ser n ågon uppfattn ing om att prestation medför en b elön ing .43 3.2.5 Maslows behovstrappa Några av d e forskare som funderat över männ iskans arb etsmo tiv ation inom psyko log in är Maslow, McClelland , A tkn ikson, Herzb erg och Ald erfer. De v an lig aste teoriern a k an delas upp i tre grupper: b ehovsteorier, k änslomässig a reak tionsteorier o ch konflik tteorier. Det är 4 2 Rendahl, J. E. Att förändra och leda morgondagens arbete, 1996.

Motivation Ans trängning Prestation Belöning Tillfreds tällelse Förmåga

24

(25)

dock b ehovsteoriern a som b l.a. annat är företrädda av Maslow och McClelland som slag it genom mest.44

Maslow men ar att männ isk an går efter en v iss ordn ing när d e tillfredställer sin a b ehov. De börjar med att tillfredställa sin a fysio log isk a, kroppslig a b ehov då mat o ch dryck är ett ex emp el. Därefter kommer ett b ehov av säk erhet och trygghet. Om v i tänk er p å en anställd s situ ation , så v ill h an /hon tjän a tillräck lig t för att överlev a. När männ isk an känner d enna säk erh et kommer n ästa b ehov som är samhörigh et, d å man v ill h an någon att v ara tillsammans med , t ex arb etsk amrater o ch ch efer. I d et fjärd e steg et h ar männ isk an ett uppskattn ingsbehov.

Här v ill d enne b li uppsk attad för sitt arb ete o ch få en v iss status. Dessa b ehov är o lik a för alla ind iv id er, b land annat b ero ende p å åld er o ch erfarenhet. 45

Figur 2: Maslows behovstrappa, Johnsen, Lasse och Storm Olof, 1998. Egen bearbetning Figur 2: Maslows behovstrappa

4 4 Johnsen, L & Storm, O. Avlöna säljare, 1998.

4 5 Johnsen, L. & Storm O. Avlöna säljare, 1998.

25

(26)

3.3 BELÖNING OCH MOTIVATION 3.3.1 Förmåner

I en undersökn ing g jord av Sifo finns d et tre förmån er som rankas hög t; Tjänstep ension, förstärk t sjukförsäkring o ch friskvård. 84 procen t ty ck er det är my ck et v ik tig t eller g anska v ik tig t att arb etsg iv aren b etalar premier till tjänstepensionen . Här fö ljer sju förmån er i rangordning som framkom av undersökn ingen :

1. Tjänste – eller av talsp ension 2. Förstärk t sjukförsäkring 3. Mö jligh et till mo tion o ch friskvård 4. Lönebonus 5. Lunchförmån 6. Tjänsteb il 7. Hemtjän ster

Ju lägre inkomst d e anställd a h ar, d esto v ik tig are är förmån erna, med undantag för resu ltatlön .46

3.3.2 Motivation för prestation När företag et u tformar strateg in för ett b elön ingssystem sk a d e tänka p å v ad organ isationen eftersträv ar. Sed an sk a d e mo tiv era d e anställd a till rätt b eteend en . Forskn ingen v isar att belön ingssystem k an mo tiv era till b ättre prestation , dock sk a v issa krav vara uppfy lld a:

ersättn ingen måste b indas till d et önskad e b eteendet; d e måste g e ersättn ing på ett sätt som uppfattas som modern t; o ch de anställd a måste se samb andet mellan d eras prestation och ersättn ingen de får.47 Herman anser att, bra prestation är, n är en anställd jobbar efter bra

4 6 Smitt, R. m.fl. Belöningssystem – nyckeln till framgång, 2002.

26

(27)

kvalitet. En anställd som arb etar sn abb t b ehöver in te göra en lik a bra prestation som en som arb etar långsamt. Kv alitet är minst lik a v ik tig t, om in te v ik tig are 48.

3.3.3 Långsiktiga förväntningar av högre lön I fö ljande figur v isas långsiktiga förvän tn ingar d å den horison tella tidsax eln är markerad med år. Ju mer horison tell d en förvän tad e lönelin jen är, d esto mindre produk tiv b lir d en anställd e och desto mindre mo tiv ation får d enn e. Längden av tidsax eln är ind iv iduell o ch v arierar mellan o lik a tillfällen .

Figuren ned an v isar samb andet mellan arb etsinsatser o ch långsik tig löneu tv eck ling hos den anställd es produk tiv a förvän tn ingar.

Figur 3. Samband mellan arbetsinsatser och långsiktig löneutveckling. Persson, Bo, 1994. Egen bearbetning Figur 3. Samband mellan arbetsinsatser och långsiktig löneutveckling Den långsik tig a mo tiv ation en är att lön en kommer att v äx a som ett resu ltat av att arb etsin satsern a ökar i v ärde. 49 Eftersom o lik a männ iskor h ar o lik a amb ition er, varnar Herman för v issa amb itionsn iv åer.

Somlig a männ iskor är drivna att tjän a så my ck et p engar som mö jlig t, d e bryr sig in te så 4 8 Herman, R. E. Keeping Good People, 1999 4 9 Persson, B. Incitamentlöner, 1994.

Lön

Arbetsinsats Kronor

År

27

(28)

my ck et om annat, d e k an nö ja sig med en lägre position , lägre status o .s.v . b ara d e h ar en bra inkomst. Anställd a som b ara tänk er p å p engar kommer tro lig tv is in te stann a i företag et så läng e, d å d e h ela tid en v ill h a mer p engar. 50 3.3.4 Vad yngre och äldre tycker om rörliga löner Johnsen och Storm skriv er att en d el h ävdar att det b ara är d en yngre d elen av de anställd a som v ill h a rörlig a lön er. Detta pga. att d e fortfarande h ar mater iella b ehov kvar att tillfredsställa. Däremo t är d e äldre in te b eredda på att satsa p å rörlig lön , eftersom d e redan har det mesta (sommarhus, b åt, andrab il etc.). Dock håller Johnsen och Storm in te med om detta, d å d e tror att en ökad förtjänst för de äldre genom rörlig lön gör att d e k an b eh ålla sin höga lön en iv å o ch p å så sätt b eh ålla sin levn adsstandard efter p ensioneringen . 51

”Pengar är en my ck et v ik tig mo tiv ationsfak tor för säljare i alla åldrar” 52 3.3.5 Effekterna av olika belöningssystem Det finns o lik a slags b elön ingssystem i o lik a organ isation er. Mich ael Armstrong tar upp v ilk a o lik a effek ter v arje b elön ingssystem g er, t ex mo tiv ation , engag emang , kv alitet och flex ib ilitet. De o lik a b elön ingssystemen finns uppdelad e i ind iv iduella, grupp och organ isatorisk a k ategorier. 53 I tab ellen (figur 4) v isar Armstrong att in citamen t, bonus o ch kommission är d e typer av belön ingssystem som g er mest mo tiv ation för de anställd a. V instd eln ing har d äremo t en neu tral mo tiv ationseffek t o ch påv erkas in te av systemet. D äremo t h ar d et en stor engag emangseffek t p å d e anställd a, n ågo t som äv en Ann-Sofie Pau l h åller med om. Hon men ar att v instd eln ing framförallt syftar till att stärk a företag ets förmåg a att rekry tera och behålla sin p ersonal.54 Övrig a effek ter i tab ellen är annars till största d el n eu trala till belön ingssystemet v instd eln ing . 5 0 Herman R. E. Keeping Good People, 1999 5 1 Johnsen, L & Storm, O. Avlöna säljare, 1998.

5 2 Johnsen, L & Storm, Olof. Avlöna säljare, 1998.

5 3 Armstrong, M. Employee Reward, 1999.

5 4 Paul, A-S. & Alm, O. Belöningar och Belöningssystem. 1991.

28

(29)

Figur 4 Effekterna av olika belöningssystem

TYP DEFINITION MotivationEngagemangKulturella skillnaderKvalitetLagandaKompetens/SkicklighetFlexibilitet

Individuell Incitament Betalningar relaterade till måluppfyllnaden ♦♦

läggs till baslönen

Bonus Belöning för framgång betalas som en ♦♦

klumpsumma KommissionBetalning till säljare baserad på en procent av ♦♦

försäljningen de bidrar till Prestations Betalning satt i proportion av prestation ♦ relaterad lön

Kompetens/Betalning efter den kompetens och skicklighet ♦ Skicklighetsutvecklar relaterad lön

Grupp Grupp bonusGrupp utbetalning relaterad till resultat eller ♦

tidsaspekt

Team lön Betalningar till personal team relaterat till ♦ måluppfyllelse

OrganisatoriskVinst delningBetalning relaterat till företagets vinst = ♦♦ ♦ = = = =

Framgångs delningBetalning till anställda relaterat till ökat ♦ mervärde

Vinst relateratStatligt sponsrade betalningar =

med skatte fördelar relaterat till vinst

Optioner Utdelning av optioner ♦

Skala ** Hög * Måttlig = Neutral - Negativ

Figur 4 Effekterna av olika belöningssystem, Armstrong, M, 1999. Egen översättning 29

(30)

4 4.. E E M MP PIIR RII

I d etta kap itel presen terar vi d et emp iriska ma teria l som vi samla t in från Handelsbanken genom våra in tervju er. På grund av in tegritetsskä l är ma teria let b earb eta t så a tt d e in tervjuad e in te ska kunna id en tifieras. Alla d e cita t som fö ljer under emp irin o ch analys är från våra responden ter. Avsn ittet in leds med en kort in ledn ing om företag et med d e fa kta och h istorik som vi kan redogöra för. Därefter presen teras företag ets nuvarande bonussystem . 4.1 FORSKNINGSOBJEKT Det b elön ingssystem v i tittat n ärmare p å är Handelsb ankens v instandelsstif telse, Ok togonen . Det finns ett an tal o lik a b elön ingssystem p å o lika företag o ch äv en i o lik a bransch er. Vårt in tresse för just Ok togonen har v äck ts av att d etta system h ar v arit så p ass framg ångsrikt för de anställd a o ch att Hand elsb anken under perioden d essu tom h ar tillhört en av bransch ens lönsammaste b anker.

4.2 BESKRIVNING AV HANDELSBANKEN Svensk a Handelsb ank en grundades 1871 när Karl XV den 12 maj fastställd e bo lagsordningen för den nyb ild ad e Sto ckho lms Handelsb ank, som längre fram sku lle få n amn et Sv ensk a Handelsb anken .

Början v ar b lygsam o ch b anken h ad e först endast 12 anställd a. De arb etad e i Sch inkelsk a palatset, Kornhamnstorg 4 , i Gamla Stan , Stockho lm. Det första avdeln ingskon toret i Sto ckho lm tillkom 1874. Banken had e stor framgång under sin första v erksamh etstid och balansomslu tn ingen steg kraftig t. Men mo t slu tet av 1870-talet in träffad e en allmän ekonomisk kris som äv en drabb ad e b anken . U tv eck ling en stod stilla ända fram till 1893 då kon junk turen svängde o ch b anken fick en ny chef, Lou is Fraen ck el. Under h ans ledning u tv eck lad es rörelsen alltmer o ch banken kom på ett h elt ann at sätt än tid ig are att ak tiv t medverka v id fin ansieringen av d e sn abb t framv äxande industriern a, särsk ilt skogsindustrin . 30

(31)

På så sätt kom verksamh eten att v äx a äv en i andra delar av landet. Samtid ig t börjad e företag et ta kon tak ter med b anker o ch b ank irer i u tland et. 55 4.2.1 Handelsbanken blir storbank I början av 1900-talet h ad e Handelsb anken ryck t upp i jämnhö jd med d e tv å äldre storbankerna, Sto ckho lms Ensk ild a Bank och Skand in av isk a Bank en . Fraen ck els efterträd are, Carl Frisk , g enomförde en omläggn ing av bankens organ isation . Tro ts att Hand elsbanken b liv it en storbank med en landsomfattand e rörelse, h ad e b anken v arit organ iserad som en lok al huvudstadsb ank. Kon tak tern a med landsorten h ad e upprätth ållits g enom samarb ete med ett stort an tal lok alb anker. Mång a av d essa mindre b anker börjad e dock få sv årigheter o ch det b lev allt v an lig are att d e slog sig samman med en större b ank . Genom en serie såd an a fusioner omdan ad es Handelsb ank en till en v erk lig t landsomsp ännande storb ank.56 4.2.2 Utbredningen idag Handelsb anken h ar ca 540 kon tor i Norden och sju do tterbo lag : Handelsb anken Fin ans, Handelsb anken Fonder, Handelsb anken Hypotek , Handelsb anken Liv , SPP, Stadshypo tek och Stadshypo tek Bank. Utanför Norden är b anken represen terad i n ära 20 länder.

An talet ak tieäg are uppgår till dryg t 85 000. En av de största ak tieäg arn a är d e anställd a genom sin a andelar i p ersonalstif telsen Ok togonen . 57

5 5 www.handelsbanken.se. 2003-04-26 5 6 www.handelsbanken.se. 2003-04-26 5 7 www.handelsbanken.se. 2003-04-26

31

(32)

4.3 OKTOGONENS HISTORIA Ok togonen tillhör de få p ensionsstiftelser som k larat börsraset. I stället för minus finns det fortfarande ett översko tt p å flera miljard er i portföljen . V isst, portfö ljen h ar g ått n er en d el till fö ljd av kursraset i Handelsb anken , men d e anställd a k an trösta sig med att portfö ljen g ått betyd lig t b ättre än index . År 2001 avsattes 780 Mkr till stif telsen , v ilk et v ar ny tt rekord, och b lir omräknat 82 500 kronor per h eltidsanställd .58 En lig t Oktogonens ordförande Tommy By lund finns d et i d agsläg et omkring 15 000 andelsinn eh av are. 59 Ok togonen grundad es 1973 av dåv arande b ankd irek tören Jan Walland er då b anken had e genomlid it n ågra sv åra år med stora kred itförluster o ch framtid en v erkad e dyster60.

Idén till Ok togonen kom efter Handelsb ankens 100-årsjub ileum 1972. Det v ar p ersonalen som var missnö jd a eftersom d e in te fått n ågon bonus v id d eras jub ileum, som d et ryk tad es att Skand in av isk a b ankens p ersonal h ad e fått v id sitt jub ileum.61 Stiftelsen ägs in te av b anken u tan ko llek tiv t av personalen . To talt förvaltar Oktogonen 17 miljard er, v arav h älften är p lacerat i Handelsb anksak tier, v ilk et gör stif telsen till b ankens största äg are med tio procen t av ak tiern a. 62 Vinstbonusen går till stif telsen alla d e år som Handelsb ankens rän tab ilitet p å eg et k ap ital är bättre än g enomsn ittet för b ankens nord isk a konkurren ter63. Detta har alltså Handelsbanken g jort d e 30 sen aste åren med undan tag för ett år, 199264. V instandelssystemet h ar för d en som varit anställd i Handelsb anken sed an 1973, oavsett om d en anställd e är v ak tmästare, 5 8 Svedbom, A. Dagens Industri, 2001-07-17.

5 9 Jonsson, J. & Svedbom, A. Dagens Industri, 2002-05-18.

6 0 Isaksson, P. Affärsvärlden, 2003-02-05.

6 1 Ljunggren, P. Dagens Nyheter, 1996-07-24.

6 2 Lobråten, P. Personal och ledarskap, 2002-10-18.

6 3 Ericsson, N. Miljonbonus till anställda, 2002-08-05.

6 4 Svedbom, A. Dagens Industri, 2001-07-17.

32

(33)

an aly tik er eller ch ef, id ag b liv it v ärt run t 4 Mkr. Do ck k an peng arna in te tas u t förrän d e anställd e fy ller 60 år. Pengarna b esk attas som inkomst av tjän st. 65 I en in terv ju som tidn ingen Personal o ch Led arskap h ar g jort med Mats A lm som jobbar på Handelsb ankens p ersonalavdeln ing, säg er h an att b elön ingssystemet sk ap ar en större k änsla av d elak tigh et b land de anställd a, o ch en större kostn adsmedvetenhet, eftersom alla v et att ju lägre kostn ad er d e h ar d esto mer p engar g år till Oktogonen .66 4.4 HANDELSBANKENS KONTOR I RONNEBY Kon toret i Ronn eby öppnades red an under 1930-talet men d å under namn et Södra b ank AB.

Bank en som b lev Handelsb anken under 1960-talet h ar alltid v arit p lacerat cen tralt i samma lok aler precis run t torget i Ronneby . I d agsläg et arbetar 12 personer på b anken och d e d elar to talt p å ca 10 heltidstjän ster. Hand elsb ankskon toren har som h elh et tre arb etsuppg ifter v ilk a är fin ans, p lacering o ch b etalförmed ling . De anställd a p å kon toret b eskriv er d et själv som ett flex ib elt b ankkon tor d är arbetsuppg iftern a kan sk ifta sn abb t efter kon junk tur och kundernas b ehov. Till ex emp el arb etad e banken förr my ck et med ak tieh andel d å kunderna efterfråg ade d et men p å sen are tid h ar in tresset v arit större för fastigh etsaffärer v arför d å mer resurser ägnats åt d etta.

Ronn ebykontoret h ar h istorisk t v arit inrik tat mo t priv atkunder då Ronneby har en bakgrund som bruksort men grundandet av Soft Cen ter h ar till v iss d el ändrat p å d etta d å Soft Cen ter lo ck at fler företag till reg ionen . Handelsb anken har fem kon tor i Blek inge o ch storleksmässig t ligg er Ronneby någonstans i mitten . Kon torens storlek är g anska jämn t fördelat över fo lkmängd i stad en d är de ligg er o ch Karlskrona som är d et största kon toret i Blek inge h ar cirk a 24 anställd a. Karlskronakon toret h ar o ckså ett n ågo t större företagsfokus än vad som är fallet i Ronneby d å Karlskrona h istorisk t är en köpmannastad . 6 5 Jonsson, J. & Svedbom, A. Dagens Industri, 2002-05-18.

6 6 Lobråten, P. Personal och ledarskap, 2002-10-18.

33

(34)

De anställd a p å Hand elsb anken i Ronneby har föru tom Ok togonen och fast lön äv en andra arb etsförmån er. Förmån er som erb juds till d e anställd a är:

• Fri Fika

• Flexibla arbetstider

• Subventionerad friskvård

• Fördelaktiga räntevillkor

• Lunchkuponger

• Massage under arbetstid

• Gratis banktjänster

• Gratis bankfack (vid mån av plats)

• Gratis bankkort De förmån er som n ämns ov an är flera av d em sp ecifik a förmån er för just Handelsb ankskon toret i Ronneby . En del av förmån erna såsom subven tionerad friskvård och mö jligh et till massag e under arbetstid h ar u tarbetats efter b ehov från de anställd a o ch att bank ledn ingen anser att d et finns ett in tresse för banken att h ålla p ersonalen frisk o ch minsk a sjukfrånvaro.

Lunchkupongsystemet h ar v äld ig t många likh eter med d et mer rikstäck ande rikskupongsystemet men sk iljer sig p å så sätt att det i H andelsb ankens fall mo tsv arar en lunch och in te k an by tas u t mo t kon tan ta med el. Banken h ar av tal med ett an tal restauranger i reg ionen där p ersonalen k an by ta u t kupongerna mo t lun ch . Banken erb juder gratis fik a till samtlig a anställd a o ch i samb and med den flex ib la arb etstid en är d etta en uppskattad förmån och p aus i arb etet.

De anställd a p å Handelsb anken i Ronneby erb juds äv en gratis b ank tjänster som fri tillg ång till bankfack i mån av p lats o ch fördelak tig a rän tev illkor v id tecknandet av lån i b anken . Dock är de fördelak tig a rän tev illkoren b etrak tad e av sk atteförvaltn ingen som en rän teförmån och sk all därför tas upp till förmånsbesk attn ing .

34

(35)

4.4.1 Beskrivning av våra intervjupersoner Intervjuperson 1 , kön : man , åld er: 40-49 Har arb etat i H andelsb anken sed an april 1989.

Han fick anställn ing efter att h a jobbat ett an tal sommar p å Handelsb anken som v ik arie.

Föru tom Handelsb anken i Ronneby har h an äv en v ik arierat i Karlsh amn och i O lofström, och äv en ett p ar v eckor i Lund och i Malmö för att se hur d et fungerar på andra kon tor. Sedan har han jobbat 5 år i Laho lm p å ett litet 5-manna kon tor, för att sed an återv ända till Ronn eby ig en . Han trivs bra p å kon toret o ch p lan erar att jobba kvar i Handelsb anken i framtid en . Rangordnar d e max 5 förmån er som mo tiv erar b äst:

1. Ok togonen 2. Försäkringar 3. Friskvård 4. Utb ildn ing Intervjuperson 2 , kön : kv inna, åld er: 30-39 Har arb etat i H andelsb anken i 2 år, o ch h ar tid ig are jobbat p å Nordea.

Hon tog anställn ing för att hon ty ck er att Handelsb anken är d en b ästa b anken , med ett bra ryk te o ch bra in ställn ing . Hon trivs bra i b anken o ch p lan erar att jobba kvar i framtid en . Rangordnar d e max 5 förmån er som mo tiv erar b äst:

1. Subven tionerad rän ta 2. Ok togonen

35

(36)

Intervjuperson 3 , kön : kv inna, åld er: 50-59 Hon h ar arb etat i H andelsb anken i 37 år När hon sök te jobb var d et slump en som g jorde att hon fick anställn ing i Hand elsb anken . Efter h enn es u tb ildn ing fick hon relativ t enkelt arb ete, d å Handelsb anken erb jöd henne en tjänst.

Som kv inna v ar d et in te så v an lig t att göra k arriär n är hon var i 20-årsåld ern, b erättar hon.

Familjen v ar v ik tig , men hon ty ck te att hon kunde göra ny tta i företag et o ch det v ar ett ro lig t arb ete. Hon förk larar att Hand elsb anken had e ett modern t tänk ande o ch lät h enne avvara tid till att läsa.

Hon h ar äv en arbetat i Uppsala, p å Uppsala City Handelsb ank under 6 år, v ilk et v ar en ny ttig upp lev else för h enne

Hon trivs bra o ch p lan erar att jobba kvar p å Handelsb anken i framtid en Rangordnar d e max 5 förmån er som mo tiv erar b äst:

2.1 .Frih et 2. Ok togonen Intervjuperson 4 , kön : kv inna, åld er: 50-59 Hon h ar arb etat i H andelsb anken i 6 år.

Hon jobbade tid ig are p å Stadshypo tek inom banken . Men d å Stadshypo tek b lev uppköpta av Handelsb anken fick hon nya arb etsuppg ifter. Då hon ty ck er Handelsb ank en är ett bra bank och är my ck et positiv till sitt arb ete h ar hon för avsik t att arb eta kvar i Handelsb anken i framtid en .

Rangordnar d e max 5 förmån er som mo tiv erar b äst:

1. Trivsel 2. Ok togonen

Formaterade: Punkter och numrering

36

(37)

Intervjuperson 5 , kön : man , åld er: 40-49 Han h ar arbetat i Handelsb anken sed an 1991. Han börjad e i Sö lv esborg o ch jobbade d är i ett år för att sed an jobba i Ronneby i tv å år. Sed an har han äv en varit p å kon tor i Helsingborg, Malmö o ch i Karlskrona, men jobbar nu alltså åter på kon toret i Ronneby.

Han b erättar att b anken gärna v ill att d e anställda rör på sig för att sk affa erfarenheter från andra kontor, äv en fast d e säljer samma produk ter så jobbar alla kon toren o lik a. Detta är ett u tv eck lingssteg som h an är g lad att b ank en mö jligg jort. Sk illn ad en mellan o lik a kontor kan vara att en anställd b lir mer sp ecialist p å stora kon tor, men på d e små är en anställd mer generalist.

Det v ar en tillfälligh et som g jorde att h an börjad e arb eta p å Handelsb anken . Efter sin ekonomiex amen fanns d et en led ig tjän st p å Handelsb anken . Han p lan erar id ag att jobba kvar på kon toret.

1. Arbetstid er 2. Friskvård 3. Städh jälp i h emmet 4. Rän tor (Subven tionerad e) 5. Ok togonen Intervjuperson 6 , kön : kv inna, åld er: 40-49 Hon har arb etat p å Hand elsb anken i 6 år. Hon jobbar i v an lig a fall som p laceringsrådg iv are i Karlskrona, men d å marknad en för p lacering ar är liten i d agsläg et tog hon tillfället att jobba i Ronn eby i ett år o ch inrik tar sig h är p å företagssid an . Efter d etta år kommer hon att fly tta tillb ak a till K arlskrona.

Hon jobbade tid ig are p å stadshypo tek , som b lev uppköp ta av Handelsb anken . Hon ty ck er det är en bra b ank och är nö jd med sin a ny a arb etsuppg ifter, d å hon lärt sig my ck et ny tt o ch fått gå bra u tb ildn ingar.

37

(38)

1. Friskvård 2. Arbetstid er 3. Försäkringar 4. Rän tor (subven tionerad e) Intervjuperson 7 , kön : kv inna, åld er: 30-39 Hon har arb etat i Handelsb ank en i 6 år, o ch har innan det jobbat i Stadshypo tek i Karlskrona från 1987 tills d e b lev uppköp ta 1997. Har jobbat på Ronneby kon toret i alla 6 år.

Hon ty ck er om sin a arb etsuppg ifter efter att d e har breddats o ch trivs med sitt arb ete, och p lan erar för tillfället att jobba kvar i Handelsb anken.

1. Jobba lok alt 2. Lunch (Subven tionerad) 3. Trivsel Intervjuperson 8 , kön : man , åld er: 40-49 Han har arb etat i Hand elsb anken sed an 1975, v arav 10 år i O lofström och sed an 18 år p å kon toret i Ronneby.

Att h an tog anställn ing på Handelsb anken v ar en tillfälligh et, d å h an efter sin militär tjän stgöring sök te led ig a jobb . Det v ar d å b anken i O lofström som tillsatte h ans tjänst.

Han trivs bra med sitt arb ete o ch ty ck er d et är in tressan t, o ch p lan erar att arb eta kvar p å kon toret.

1. Trivsel 2. Miljö

38

(39)

3. Bra information om ekonomi 4. Ok togonen 5. Subven tionerad e rän tor Intervjuperson 9 , kön : man , åld er: 50-59 Han har arb etat i Handelsb ank en i 33 år. Han börjad e arb eta i Ronneby 1979 –1984 för att sed an fly tta run t p å andra kon tor under 6 år. De andra kontor som han jobbat p å är Karlsh amn , Hässleho lm, Mark aryd och Malmö . Sed an 1990 h ar h an v arit p å kon toret i Ronn eby.

Han fick anställn ing av en tillfälligh et, o ch trivs id ag my ck et bra, d å b anken är en bra arb etsg iv are. Han är g lad öv er d en u tb ildn ing han fått av b anken o ch p lan erar att arb eta kvar på kon toret.

1. Frih et 2. Ok togonen 3. Friskvård Intervjuperson 10, kön : kv inna, åld er: 60-69 Hon har som en del andra in terv jupersoner tid ig are arb etat p å stadshypo tek , men d å d e b lev uppköp ta av Handelsb anken 1997 kom hon till kontoret i Ronneby . Rangordnar d e max 5 förmån er som mo tiv erar b äst:

1. Kundkon tak t 2. Frih et 3. Lokalt Jobb 4. Arbetstid er 5. Ok togonen

39

(40)

Intervjuperson 11, kön : Kv inna, åld er: 50-59 Hon har arb etat i Handelsb anken sed an 1972, d .v.s. i 32 år. Innan hon kom till kon toret i Ronn eby had e hon jobbat p å Handelsb ank en i Karlskrona i 20 år. Under d essa 32 år h ar arb etet för henn e förändrats v äld ig t my ck et. Hon poäng terar v ik ten av att v ara g en eralist för att k lara d ag ens b ank arbete i d e mindre kon toren . När hon v ar ung så börjad e hon som prao på Handelsb anken , n är d et sed an b lev ett jobb led ig t i Karlskrona fick hon den tjänsten . Hon trivs med sitt arb ete o ch uppskattar kon tak ten med kunderna. I framtid en p lan erar hon att arb eta kv ar på kon toret.

1. Trygghet 2. Frih et 3. Ok togonen 4. Kundkon tak t Intervjuperson 12, kön : Kv inna Tyvärr v ar in te in terv juperson 12 n ärvarande under d en tid d å v i samlad e in v år emp iri.

40