Augusti 2018
Förbättring av det interna
informationsflödet inom Postnord
Sverige ABs postkontor på Värmdö
Elias Tobal
Kandidatprogram i ledarskap – kvalitet – förbättring
Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten Besöksadress: Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress: Box 536 751 21 Uppsala Telefon: 018 – 471 30 03 Telefax: 018 – 471 30 00 Hemsida: http://www.teknat.uu.se/student
An improvement of the internal information flow
within Postnord Sverige AB's post office at Värmdö
Elias TobalImagine yourself working in a workplace that have a lack of documented information. Information is usually communicated through daily information meetings, as some employees can not attend on these meetings. The employees that can not attend need to do their duty during the meetings. The information is also not documented and the outcome is that some employees miss out on information and work as what is effective for themself. The overall work effort of the organization can be seen as effective for the individual employee and less effective for the whole organisation. The information and routines are not standardized within every divisions of the post office. Some routines are not performed as expected and make it harder for other colleagues to make an effective effort at the same division. The organisation have an internal concept called ”hasare” which means that employees with this position need to work in several divisions instead of one single. Because the organizations information flow is critical and also affects standardization negatively, it creates difficulties for "hasare" to work efficiently.
The purpose of this paper is to define the root causes to the problem and also the solutions based of the employees visions. Based on interviews and observation, it appears that the problem has a negative effect on the standardization of the work and the motivation for employees. The solution is an implementation of folders with information to every division and also an implementation of a team system to ensure that all documents in the folder are updated. The implementation is based on Lean management and Total Quality Management, aiming to build an
organization on long-term basis and participation in the organization's activities. Based on the method, the student, together with the organization's employees, will generate interrelationship diagraphs containing problem issues and tree diagrams containing solutions to the problems. To analyze the effectiveness of the solution proposals, they are placed against the problems.
The conclusion is that the organization has quality deficiencies in the internal information flow and needs to establish simple, standardized and easily accessible documentation that is also placed in a defined location. The organization also needs to review and update the documented information.
Key words: Efficiency, Information flow, Lean management, Motivation, Performance, Routines, 5S, standardization, TQM
Tryckt av: Uppsala Universitet, Visby TVE-LKF 18 009
information. Information kommuniceras oftast genom dagliga informationsmöten, varav en del anställda inte kan delta på dessa möten på grund av att de är på tjänstgöring. Informationen dokumenteras inte heller och utfallet resulterar i att vissa anställda saknar information för att arbeta effektivt utifrån organisationens perspektiv. Den generella arbetsinsatsen på organisationen kan ses som effektivt för den enskilda medarbetaren. Informationen och rutinerna standardiseras inte inom alla distrikt i postkontoret. Vissa rutiner utförs inte som förväntat och skapar komplikationer för andra kollegor att göra en effektiv insats inom samma distrikt, det vill säga avdelning. Organisationen har ett internt begrepp med namnet hasare vilket innebär att anställda med denna position måste arbeta i flera distrikt istället för ett enda. Eftersom organisationernas informationsflöde är kritiskt och också påverkar standardiseringen negativt, skapar det svårigheter för hasare att arbeta effektivt.
Syftet med rapporten är att definiera de grundläggande orsakerna till problemet och även de lösningar som är baserade på medarbetares önskemål. Utifrån intervjuer och observation visar det sig att problemet påverkar standardiseringen av arbetet och i förlängningen även motivationen negativt för de anställda. Lösningen är en implementering av informationsmappar med relevant information till varje distrikt och även en implementering av ett teamsystem för att säkerställa att alla dokument i mappen uppdateras. Implementeringen bygger på Lean Management och offensiv kvalitetsutveckling (TQM), med målet att bygga upp en organisation på långsiktiga grunder och en delaktighet i organisationens aktiviteter.
Metoden som har använts utgår från att studenten, tillsammans med organisationens medarbetare, ska generera släktskapsdiagram innehållande problemorsaker och träddiagram innehållande lösningar till problemen. Lösningsförslagen ställs därefter emot problemorsakerna för att analysera effektiviteten i lösningsförslagen.
Slutsaterna är att organisationen har kvalitetsbrister i det interna informationsflödet och behöver upprätta enkel, standardiserad och lättillgänglig dokumentation som även samlas på en definierad plats. Organisationen behöver även gå igenom och uppdatera den dokumenterade informationen.
samarbete och möjligheten att utföra ett examensarbete om att förbättra en lokal kvalitetsbrist. Organisationens produktionschef och även examensarbetets handledare Carry Flank ska ha ett stort tack för sin insats om att supporta studenten med datainsamling. Företagets produktionsledare ska även ha ett tack för sin insats när produktionschefen inte har kunnat närvara. Jag som student anser inte att studien skulle vara möjlig att utföra utan de deltagande medarbetarnas engagemang.
Examensarbetet har dessutom haft en ämnesgranskare, Magnus Larsson, som bidragit med feedback och agerat bollplank genom hela studien. Jag vill tacka Magnus för hans stora insats i att säkerställa en god kvalité på studien och för det stödet som han har bidragit med.
Visby, augusti 2018 .
Ort och datum
Elias Tobal .
1. Introduktion ... 1
1.1 Inledning ... 1
1.2 Problembeskrivning ... 1
1.3 Syfte och frågeställningar ... 2
1.4 Avgränsningar ... 2 2. Teori ... 3 2.1 TQM ... 3 2.2 Kommunikation i organisationer ... 4 2.3 Lean management ... 5 2.3.1 Vad är Lean? ... 5 2.3.2 Standardisering i arbetet ... 8
2.3.3 Leans verktyg och metoder ... 8
2.4 Motivation och prestation ... 12
2.5 ISO9001 ... 13
2.6 Tidigare forskning/arbeten ... 14
2.6.1 Rutiners budskap för standardisering ... 14
2.6.2 5S som komplement till andra kvalitetsledningssystem ... 14
3. Metod... 16 3.1 Design av studien ... 16 3.1.1 Studiens struktur ... 16 3.1.2 Examensarbetet ... 17 3.2 Datainsamlingsmetod ... 17 3.2.1 Intervju ... 17 3.2.2 Observation ... 18 3.3 Dataanalys ... 19 3.3.1 Släktskapsdiagram ... 19 3.3.2 Träddiagram ... 20 3.3.3 Matrisdiagram ... 21 3.3.4 FMEA ... 22
3.4 Validitet och reliabilitet ... 23
3.5 Etiska ställningstaganden ... 24
4.2 Hur påverkar informationsbristen effektiviteten i arbetet? ... 28
4.2.1 Ledning ... 28
4.2.2 Rutinflödet ... 30
4.3 Vilka konsekvenser har bristen på informationen? ... 32
4.3.1 Personal ... 32
4.4 Hur kan organisationen hantera bristerna inom informationsflödet? ... 33
5. Analys ... 37
5.1 Studiens frågeställningar ... 37
5.1.1 Attityder på beteenden ... 37
5.1.2 Standardisering av informationsflödet ... 38
5.1.3 Motivation ... 39
5.1.4 Slöseri och lager ... 40
5.2 Matrisdiagram ... 41
5.3 Hur ska förbättringsförslaget implementeras? ... 44
5.4 Sammanfattning av analys ... 46
6. Diskussion ... 47
6.1 Metoddiskussion ... 47
6.2 Reflektion ... 50
7. Slutsatser ... 52
7.1 Slutsatser utifrån frågeställningarna ... 52
7.2 Förslag på fortsatt forskning/arbete ... 53
40) ...3
Figur 2 Egengjord figur av PDSA-cykeln och som illustrerar de olika stegen i cykeln med
start i plan. ...4
Figur 3 En illustration av 4P-modellen som redogör för alla 14 principer samt de fyra
huvudprinciperna hämtad från (Liker, 2015, s. 24). ...6
Figur 4 Två cyklar som är kopplade till effekten av delegering av ansvar och befogenheter
hämtad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 49) ...10
Figur 5 Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer hämtad från (Jansson och Ljung, 2012,
s. 60) ...12
Figur 6 Modellen visar på processangreppssätt som finns i ISO 9001:2008 hämtad från
(Bergman och Klefsjö, 2012, s. 510) ...13
Figur 7 Egengjord figur som redovisar metodens tidslinje ...17 Figur 8 Principen för släktskapsdiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 486)
...20
Figur 9 Principen för träddiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 490) ...21 Figur 10 Principen för matrisdiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012 s.494) ....22 Figur 11 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i
informationsflödet. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och kategoriseringar. ...27
Figur 12 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i
ledarskap och kommunikationen. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och kategoriseringar. ...29
Figur 13 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i
rutinflödet. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och kategoriseringar. ...31
Figur 14 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna
inom rubriken personalen. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och kategoriseringar. ...33
Figur 15 Egengjord figur: Innehållet i träddiagrammet är sammanställda förbättringar
utefter liknande påståenden från respondenternas svar. ...34
Figur 16 Egengjord figur: Matrisen baseras på hur träddiagrammets lösningsförslag ställs
Kamhylla – Hyllorna med adresser och mottagare i hela orten Fasta distrikt – Brevbärare som har ett fast distrikt att dela ut post på
Tvilling – Brevbärare som arbetar i par med någon, ena veckan arbetar brevbäraren med ett distrikt och andra veckan byta med sin tvilling
Hasare – Brevbärare som kan likna vikarier, dessa brevbärare hoppar in där det behövs och har därför inga fasta distrikt
PC – Produktionschef PL - Produktionsledare
APT – Arbetsplatsträffar som utförs varje månad
1. Introduktion 1.1 Inledning
Föreställ dig att arbeta på en arbetsplats med en mängd olika uppgifter som du skapat vanor för och där du kan varje rutin innan- och utantill. Arbetsplatsen förändras konstant och du dras med på det nya tåget för varje sekund du arbetar. Som medarbetare får du regelbundet kliva in som vikarie till andra avdelningar eller lånas ut till en annan position i koncernen. Vid vikariearbetet märker du ganska snabbt hur mycket längre tid det tar att utföra de arbetsuppgifter som du ska genomföra. Föreställ dig att arbetsplatsen är ett postkontor där det handlar om att sortera och dela ut posten. Du är van att göra arbetsuppgifterna i en viss ordning och på en viss position. Men nu på den andra avdelningen görs arbetsuppgifterna på ett annorlunda sätt – du känner knappt igen dig alls. Det som förr gick att utföra på 60 min, kanske nu tar det dubbla. Det värsta är att du
förväntas arbeta lika snabbt som du brukar. Du kanske tänker – varför kan vi inte alla göra
på samma sätt (standardisera) när vi sorterar? Till råga på allt visar det sig att informationen skiljer sig från avdelning till avdelning – exempelvis information om hur posten sorteras. På lång sikt påverkas både du och dina kollegor negativt av att information och rutiner inte är standardiserade. I examensarbetet kommer ett postkontor, tillhörande organisationen Postnord Sverige AB, att undersökas utifrån det som just beskrevs. Den kvalitetsbrist som kan uppstå när informationsflödet inte är standardiserat i organisationen, kommer att analysera och förbättringsåtgärder att föreslås.
1.2 Problembeskrivning
Undersökningen påbörjades genom en förstudie för att lokalisera tänkbara problemområden i verksamheten. Utifrån intervju- och enkätundersökning ansåg medarbetare inklusive ledning att arbetsplatsen har brister gällande bemanning, arbetsmiljö, arbetsflödet och informations- och rutinflödet. Efter en jämförelse av problemområdena samt prioriteringsbedömning utifrån organisationens och studentens perspektiv, stod bristen av information och rutiner som högst prioriterad.
brevbärare arbetar i distrikt, det vill säga utdelningsslingor. Då informationen inte är dokumenterad eller ges ut i en liten omfattning till samtliga medarbetare, bidrar det till brister i flödet Bristerna resulterar i sin tur i negativ påverkan för medarbetare som inte har fasta distrikt. I organisationen kan man arbeta med ett fast distrikt, som tvilling eller som
hasare. Fast distrikt innebär att personen alltid arbetar med samma distrikt. Tvilling innebär
att två personer tillsammans har två distrikt som de turas om med. Hasare har inte fasta distrikt utan behöver hoppa in och köra olika distrikt. Varken information eller rutiner är standardiserade på ett tillfredsställande sätt, vilket försvårar för medarbetare som behöver arbeta på olika distrikt inom organisationen. Resultatet blir ett ineffektivt arbete med mycket övertid och även överbelastning för en del medarbetare.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med examensarbetet är att ta fram en implementeringsplan till Postnords kontor på Värmdö så att organisationen ska kunna standardisera informationen om distrikten. Genom planen ska organisationens medarbetare få samma förutsättningar vid arbetet på samtliga distrikt.
Följande frågeställningar kommer att belysas:
1. Varför brister informationsflödet i organisationen? 2. Hur påverkar informationsbristen effektiviteten i arbetet? 3. Vilka konsekvenser har bristen på informationen?
4. Hur kan organisationen hantera bristerna i informationsflödet? 1.4 Avgränsningar
2. Teori
Att arbeta med offensiv kvalitetsutveckling, även kallad TQM, anses som en metod för att bland annat förebygga och förbättra organisationer. Att arbeta organiserat och städat kan minska på ledtider och effektivisera arbetet likt filosofin i Lean production. Ett engagerat ledarskap, standardiserade arbetssätt, delaktighet och processorientering, ger möjligheter för företag till ett effektivt arbete med hög motivation och prestation.
2.1 TQM
Kvalitet på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa och helst överträffa kunders behov och förväntningar (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 24). TQM som står för
total quality management har i svenska språket översats till offensiv kvalitetsutveckling.
Med tiden har TQM förändrats och anpassats till dagens samhälle och behov. Offensiv kvalitetsutveckling har utvecklats till en enskild riktning om att aktivt förebygga, förändra och förbättra istället för att kontrollera och reparera dessa kvalitetsbrister. Syftet är att kontinuerligt nå en högre kundtillfredsställelse med mindre resursåtgång, detta genom en samverkan av värderingar, arbetssätt och verktyg menar (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 38). TQM har dessutom i syfte att främja organisationers smidiga drift för att uppnå en konkurrensfördel. Genom ett införande av systemet, integreras ett offensivt angreppssätt för att uppnå och bibehålla högkvalitativa produkter under förändringsfaser (Gimenez-Espin, Jimenez-Jimenez och Martinez-Costa, 2013, s. 679).
Arbeta med processer Arbeta ständigt med förbättringar
Basera beslut på fakta Skapa förutsättningar för delaktighet Kunden i
centrum
Figur 1 Hörnstensmodellen, egen figur baserad på figur
av (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 40)
Samverkan mellan värderingar, arbetssätt och verktyg kan uppnås genom de så kallade hörnstenarna i hörnstensmodellen. Modellen tar upp en rad olika värderingar som tillsammans utgör en kultur med ett engagerat ledarskap som bas. Som figur 1 (s.3) visar är kunden i centrum den centrala synen för organisationen, därefter ingår även värderingarna arbeta med processer, arbeta ständigt med förbättringar, basera beslut på
fakta och skapa förutsättningar för delaktighet. Teorin involverar olika metoder för att
tillgodose ett kvalitativt förhållningssätt på arbetsplatsen (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 40-50). Det som anses som kvalitet idag behöver nödvändigtvis inte vara kvalitet imorgon, utan kraven från kunden förändras hela tiden vilket kräver ständiga förbättringar. Det finns olika varianter av processer för att ständigt förbättra. En har namnet PDSA-cykeln. Cykeln, se figur 2, står för plan-do-study-act och har som syfte att kontinuerligt planera utifrån det man har lärt sig för att agera och på nytt studera och lära sig igen. Hela processen går i en cykel för att indikera ständiga förbättringar, processen kan ta tid men tålamodet kan utgöra den förebyggande processen för att undvika kvalitetsbristkostnader på omkring 10%-30% av omsättningen (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 46).
2.2 Kommunikation i organisationer
Kommunikation är avgörande för att organisationens medlemmar bland annat ska förstå och bli delaktiga i de uppsatta målen. Att standardisera verksamheten och säkerställa att målen blir uppnådda är en ledningsfråga (Heide, Johansson och Simonsson, 2013, s. 15). Något som många organisationer kämpar emot är diverse kommunikationsproblem som påverkar hela organisationen. I bästa fall bidrar kommunikationen med information åt individerna som i sin tur kan använda informationen
PDSA
Plan
Do
Study Act
Figur 2 Egengjord figur av PDSA-cykeln och som illustrerar de olika stegen i
till sin fördel. En individ som förstår sin organisation kan se informationen som en förutsättning till att ha makt. Genom att en medarbetare känner till sin organisation och dessutom har tillgång till relevant information, ges möjligheten för medarbetaren att förutsäga förändringar och i sin tur kunna anpassa sina aktiviteter efter den utveckling som sker. Problem och frustration uppstår om individer inte får sina röster hörda, om kvalitetsbrister kvarstår trots påtalat problem eller att beslut och fakta inte kommuniceras ut (Heide, Johansson och Simonsson, 2013, ss. 16-17). Informationen kan ses som innehållet i kommunikationen, och beroende på hur den presenteras kan informationen förmedlas på ett positivt respektive negativt sätt. Chefer antar ofta att det räcker med att individer får tillgång till information för att få organisationens verksamhet att fortgå. Ledarskap kan i en utsträckning ses som kommunikation och består av att förklara företeelser lika väl som att beskriva och argumentera. Delaktigheten uppstår när ämnet öppnas upp för fler deltagare (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 403; Heide, Johansson och Simonsson, 2013, s. 24). I många fall räcker det inte att endast erbjuda tillgång till information utan ledningen måste även förklara och beskriva innebörden. Individer både tolkar och agerar olika utifrån informationer vilket kan skapa störningar på vägen mot ett gemensamt mål. Organisationer bör med andra ord lägga mer energi på att diskutera och skapa dialoger mellan ledning och medarbetare, och mindre energi på att bara sprida och göra information tillgänglig (Quirke, 2008 refererat Heide, Johansson och Simonsson, 2013, s. 17). Individer påverkas av två krafter som lägger grund till de attityder och beteendemönster som individer har mot händelser. Individer som påverkas av egna krafter har sina tidigare bakgrunder och upplevelser som påverkar attityderna hos en upplevelse. Individer som däremot påverkas av inducerande krafter låter en grupps gemensamma syn påverka attityderna. De inducerande krafterna är förknippade med grupptrycket och den kultur som gruppen lever sig in i (Svedberg, 2016, s. 46).
2.3 Lean management 2.3.1 Vad är Lean?
Klefsjö, 2012, s. 588). Frågan är däremot vad Toyota har med begreppet att göra? Toyota är företaget som chockerade världen med denna filosofi. Genom sitt kvalitetsfokuserade arbetssätt gick Toyota in på den internationella marknaden med detta strategiska vapen. Filosofin grundar sig på två principer – ständiga förbättringar och respekt för människan. Många ser Lean som enbart verktyg och metoder. Dessvärre är inte dessa verktyg och metoder lösningen för ett framgångsrikt arbetssätt. Det som saknas för att lyckas är
respekten för människan, Framgången som företaget nått bygger främst på ett utvecklande
ledarskap, tillvägagångssättet att skapa team, bygga upp ett samarbete samt skapa en fungerande kultur om att bland annat vidmakthålla en lärande organisation (Liker, 2015, s. 23). Liker (2015, s.24) redogör för Leanbegreppet i sin bok The Toyota Way och beskriver ett undervisningsmaterial innehållande 14 principer. Principerna redogör för de verktyg och metoder som Toyota har använt sig av för att eliminera slöseri och skapa värde för kunder
och intressenter.
I figur 3 finns en rad med punkter till höger om pyramiden som representerar de 14 principer inom Lean management med start från botten. Principerna redogörs för i Liker (2015, s. 24) och kategoriseras in i fyra grupper. Även Womark och Jones (2003 refererat i Ljungblom, 2014, s. 192) redogör för principer inom Lean som kan kategoriseras i de två huvudprinciperna - ständiga förbättringar och respekt för människan. Womark och
Figur 3 En illustration av 4P-modellen som redogör för alla 14 principer samt de fyra huvudprinciperna hämtad
Jones (1997) bryter ner huvudprinciperna i fem basprinciper (specify value, identify value
stream, eliminate waste, make value flow, let the customer pull the value, pursue perfection) och förklarar att de har fördelen att befinna sig i en kronologisk ordning.
Genom att följa dessa steg för steg kan ett Lean-tänk appliceras och även erbjuda en förbättring. Womark och Jones (1997) basprinciper kan förknippas med Demings PDSA-cykel - specify value (planera fasen), identify value stream, eliminate waste, make value
flow, let the customer pull the value (implementeringsfasen) och pursue perfection (studera-
och lärafasen) (Haque och James-moore, 2004, s. 2).
De fem basprinciperna som nämndes beskrivs närmare genom Emiliani (1998) refererat i (Ljungblom, 2014, s. 192). Den första principen, specifisera värde, handlar om att specifisera ett värde för intressenter, för att identifiera både behov och förväntningar på bland annat ledarskapsbeteendet i samband med vad människor vill höra, se, säga och/eller göra. Den andra principen, värdeflöde, belyser syftet att identifiera värdeflödet inom både organisationens enskilda- och gruppbeteenden. Det handlar om att identifiera de beteenden som skapar och förmedlar ett värde. Värdeflödet blir ineffektiv när människor inom flödet inte kommunicerar. Den tredje principen, flöde, handlar om ett konsekvent arbetsflöde genom de beteenden som utges i organisationer, det vill säga hur väl ledare exempelvis lever efter hur de lär. Vid inkonsekvent beteende uppstår eftersläpningar som ger negativa effekter vid förändringar inom organisationen. Den fjärde
principen, dragande, handlar om att ledare ska kunna anpassa sin ledarstil för att möta
intressenters förväntningar om man ser till ett beteendemässigt sammanhang. Den femte
principen, perfektion, handlar om att dra nytta av den öppenhet som skapas i
organisationens kultur genom de tidigare begreppen. Genom perfektionsbegreppet blir det lättare att identifiera samt eliminera slöseri som inte skapar värde (Ljungblom, 2012, s. 59).
2.3.2 Standardisering i arbetet
Ett standardiserat arbetssätt går hand i hand med förståelsen av de instruktioner som ges ut till den operativa delen i organisationer. ”För att en person i produktionen ska kunna skriva en standardiserad arbetsinstruktion som andra arbetare kan förstå, måste han eller hon vara övertygad om dess betydelse” (Liker, 2015, s. 176). Här menas även att det standardiserade arbetet inte bara utgörs av långtråkiga texter om hur en människa ska gå till väga för att utföra arbetsuppgiften. Ett standardiserat arbete ska i Toyotas mening ligga till grund för medarbetaren och på så vis ge förutsättningar för att utveckla organisationen och dess arbetssätt. Standardisering ska inte bara vara repetitiva och effektiva, utan det måste finnas en grund för att förbättra processerna. Med standardisering menas inte att hitta det bästa sättet och göra det likt för samtliga stationer i organisationen. Idag kan det upplevas att organisationer försöker standardisera sina förändringar i verksamheten, samtidigt som organisationen kontinuerligt förändras (Liker, 2015, ss. 178-179). Teorin kan belysas med ett exempel från sporten golf. För att förbättra sitt spel krävs det att grunderna sitter, att förändringarna baseras på grunderna och inte tvärtemot. En golfspelare får lära sig grundsvingen innan han eller hon kan gå vidare. Innan golfspelaren kan svinga klubban likadant, blir det omöjligt att förbättra sitt spel (Imai, 1986 refererat i Liker, 2015, s. 179).
2.3.3 Leans verktyg och metoder
2.3.3.1 Eliminera slöseri och lager
att angripa förändringar på ett effektivt sätt. En annan strategi är att sätta upp en arbetsgrupp som har i uppgift att följa upp processer och ständigt förbättra befintliga och nya innovativa processer. Gruppen kan i sin tur involvera olika sorters expertis för att erbjuda en delaktighet i förändringsarbetena. För övrigt anses ledningen behöva avsätta omkring 10-20% av sin tid på strategi. (Davenport, 1993, s. 12; Bergman och Klefsjö, 2012, s. 49).
En organisation som följer Lean ser kontinuerliga processflöden som ett värdehöjande arbete för att lyfta upp problem till ytan. I boken The Toyota Way redogörs för 14 principer inom Lean varav andra principen handlar om att lyfta upp problem till ytan genom processflöden. Japanerna som grundade Lean management använde sig av uttrycket
den japanska sjön med syfte att redogöra för en vattennivå som sjunker. Vattennivån kan
ses som storleken på lagret och problemen som klippor i vattnet. Ju mer vattnet sjunker desto mer problem syns (Liker, 2015, s. 117). För att förebygga att lager bildas kan enstycksflöden hjälpa där syftet är att undvika överproduktion, väntan, onödiga transporter, felaktig bearbetning, onödigt stora lager, onödiga förflyttningar, felaktiga produkter och outnyttjad kreativitet hos de anställda. Med andra ord är syftet att arbeta med ett flöde där stationer ligger nära varandra för att minimera ledtider och att mellanlager uppstår. Processen som ska ta produkten från punkt A till B ska genom hela flödet vara välkänt så att vem som helst ska kunna veta nästa steg (Liker, 2015, ss. 118-119). Inom boken The
Toyota Way, redogörs det för en fabrik som tillverkar datorer. I första processen arbetar
2.3.3.2 Lean 5S
Ett av de flera verktyg och metoder som Lean erbjuder är akronymen 5S som står för sortera, strukturera, städa, standardisera och skapa en vana/självdiciplin. Enligt japanska företag klassificeras begreppet 5S som en strategi, medan amerikanska och brittiska företag ser begreppet som ett verktyg. En organisation som sorterar har som syfte genom verktyget att organisera saker i rätt ordning, vilket underlättar lagring och eliminerar onödiga saker som bara tar plats. Efter en sortering behöver organisationer strukturera för att samtliga saker ska ha sin plats. Genom att ha en gemensam plats för ett specifikt verktyg elimineras riskerna att behöva leta rätt på verktyget. Med andra ord minskar ledtiderna. I arbetslokalerna ska organisationer även ha det städat och snyggt för att både minska riskerna för skador men även minimera riskerna för en stökig miljö. Det kan finnas flera olika avdelningar eller stationer på verksamhetsgolvet. Ansvaret som organisationer har är att standardisera för att samtliga stationer ska få likställda system. Sista steget är att skapa en vana i kulturen, att integrera hela organisationen i denna kultur för att bibehålla
strukturen (Omogbai, 2017, s. 380). Strategin 5S har tidigare implementerats i farmaceutiska sammanhang vilket har förbättrat ledtider och givit mindre onödiga variationer i arbetsrutinen. Strategin har också involverat omstrukturering i rutiner för att sortera ordningsföljden på handlingsmönstren och på sådant vis bidra med en högre effektivitet (Omogbai, 2017, s. 381).
En organisation drivs sällan av en enda person vilket betyder att samarbete och teamarbete är en nyckelfaktor för att arbetet ska bli framgångsrikt. Delaktigheten i arbetet blir därför en bidragande roll för att engagemanget ska nå höga höjder. När
Kontroller och detaljstyrning Anställda tappar motivationen Försämrade resultat Ledningen saknar förtroende Delegering av ansvar och befogenheter Anställda blir motivativerade Förbättrade resultat Ledningen har förtroende
Den onda cirkeln Den goda cirkeln
Figur 4 Två cyklar som är kopplade till effekten av delegering av ansvar och
medarbetare kontrolleras och detaljstyrning utförs visar det sig att dessa medarbetare bli omotiverade och slarvar med uppgifter, vilket i sin tur försämrar resultatet och bidrar till att ledningen tappar förtroende. Händelsen blir en ond cirkel som fortsätter och där utgångspunkten blir mer och mer osynlig för medarbetarna. Om organisationen däremot delegerar ansvar och befogenheter blir medarbetare mer motiverade och förbättrar resultaten, effekten blir därmed omvänd och fortlöper i en god cirkel, se figur 4 (s.10) (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 48-49).
2.3.3.3 Muda, muri, mura
2.4 Motivation och prestation
Effektivitet i organisationer kan förknippas med begreppet produktivitet, det vill säga resurserna som krävs för att producera en enhet. Ju mindre resurser som utnyttjas per enhet desto högre produktivitet. Det finns dock stora skillnader mellan effektivitet och produktivitet. En produktiv organisation behöver inte nödvändigtvis nå målet för att exempel producera i högt tempo och bli klara snabbt. Exempel är sjukhus som når målet när patienten skrivs ut. Om sjukhuset minskar på antalet läkare och skriver ut patienterna snabbare, har de varit produktiva men inte effektiva (Jacobsen och Thorsvik, 2014, s. 43).
Tillfredsställelse hos medarbetare är en faktor som är viktig. Inte minst i organisationer vilka består av människor och som bör sträva mot samma mål. Samtliga medarbetare besitter i stor omfattning olika nivåer av motivation för arbetet. Några drivs mer av lönen, någon annan mer på regler och eller relationen inom organisationen. Motivationens effekt står därefter som grund för prestationens effekt, med andra ord försämras prestationen om motivationen försämras. Herzberg, (Jansson och Ljung, 2012, s. 59), lokaliserade två olika grupper med en rad olika faktorer som hade en effekt på motivation men även prestation. Den ena gruppen kallas hygienfaktorer och innehåller, som figur 5 visar, faktorer som lön, ledning, regler och arbetsmiljö. Andra gruppen innehåller faktorer likt prestation, ansvar, befordran och erkännande. Herzberg, (Jansson och Ljung, 2012, s. 59), menade att den ena gruppen var beroende av den andra men andra gruppen
Figur 5 Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer hämtad från
behövde inte ha den ena för att kunna bidra med någon form av motivation och prestation. För att illustrera med bilden i figur 5 (s.12) menas det att en organisation kan ha hygienfaktorerna men inte motivationsfaktorerna. I det fallet når organisationen ett tak för prestationerna och kan även neutralisera både motivationen och prestationen om hygienfaktorerna bidrar med missnöje (Jansson och Ljung, 2012, s. 59). Motivationsfaktorerna kan associeras med något stort, det vill säga att de påverkar mer än bara den enskilde medarbetaren. När medarbetare arbetar mot ett större mål ger det en stark motiverande effekt. Det är upplevelsen av att arbeta för en större helhet som bidrar till motivationen att prestera (Jacobsen och Thorsvik, 2014, ss. 242-243).
2.5 ISO9001
Ett införande av ledningssystem för kvalitet även kallad ISO 9001, anses underlätta möjligheten att öka kundtillfredsställelsen och hantera risker och möjligheter kopplade till organisationens förutsättningar och mål (Swedish standards institute, 2015). Standarden ISO 9001 har en processinriktning med syftet att identifiera och kartlägga processer och dess samverkan för att effektivisera arbetet i en organisation. PDSA-cykeln
som beskrevs tidigare (se kap 2.1 TQM, s. 4), ingår även i ISO standarden för att organisationer ska kunna ständigt förbättra och följa upp arbetet. Det handlar med andra ord om att säkra att verksamhetens processer har rätt och tillräckliga resurser, identifiering av förbättringsmöjligheter eller liknande (Swedish standards institute, 2015). ISO 9001 beskrivs även som en samling med standarder och dess krav på ett kvalitetsledningssystem. Dessutom anses systemet utgå från ett processangreppssätt (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 503-504). Syftet med ISO-standarden är att tillgodose och uppfylla de krav som
Figur 6 Modellen visar på processangreppssätt som finns i ISO
intressenterna ställer, vare sig det gäller på extern eller intern nivå. Kunden ställer krav som ska framtas genom en process och dessutom följas upp för att erhålla kontinuerliga förbättringar. Figur 6 (s.13) ger en överblick av processen från att kunden ställer krav till att en produkt bidragit med ett utfall för att tillfredsställa kunden.
Standard 4.4, i ISO 9001:2015, handlar om kvalitetsledningssystemet och dess processer. I punkt 4.4.2 beskrivs att organisationen ska i nödvändig omfattning ”underhålla dokumenterad information som stöd för tillämpningen av sina processer”. Informationen ska finnas tillgänglig och uppdateras vid ändringar, både den dokumenterade informationen och personer som berörs av informationen (Swedish standards institute, 2015).
2.6 Tidigare forskning/arbeten
Under kapitlet redogörs för två forskningsstudier varav den ena, skriven av Pentland och Rueter, (1994) handlar om rutiners budskap för standardisering. Den andra studien, skriven av Randhawa och Ahuja, (2017), beskriver hur Lean 5S kan användas med hjälp av andra kvalitetssystem.
2.6.1 Rutiners budskap för standardisering
”Rutiner upptar det avgörande sambandet mellan struktur och handling, mellan organisationen som ett objekt och organisering som en process” (Pentland och Rueter, 1994, s. 484) Rutinernas karaktär kan skiljas avsevärt från olika synvinklar då begreppet involverar en kollektion av igenkännliga handlingsmönster. Det är de mönster som utgör rutinen som kan skiljas beroende på exempel. En åtgärd för att inte riskera en icke-standardiserad miljö är att upprätta en instruktion för rutinerna. I undersökningen studeras sekvensstrukturen hos rutinmönster (Pentland och Rueter, 1994, s. 484). Undersökningen beskriver även en skillnad mellan rutiner som handlingsmönster och rutiner som egenskaper. Det som menas är att begreppet kan ses och tolkas från olika perspektiv. Ett perspektiv beskriver rutiner som olika sekvenser av handlingar och det andra ser begreppet som innehållet i handlingsmönstren (Pentland och Rueter, 1994, s. 492).
2.6.2 5S som komplement till andra kvalitetsledningssystem
till en utomstående. Samtliga principer har olika styrkor inom organisationer vilket lyfts upp i forskningsstudien 5S – a quality improvement tool for sustainable performance:
literature review and directions av Randhawa och Ahuja (2017).
3. Metod
Genom induktiv ansats har studenten analyserat organisationen utan förberedelse av hypoteser eller teorier för att upptäcka snarare än att bevisa en företeelse. Studenten har även utfört en fallstudie med kvalitativa datainsamlingsmetoder för att undersöka ett fall med en mindre grupp (Patel och Davidson, 2017, s. 56).
3.1 Design av studien 3.1.1 Studiens struktur
Examensarbetet baseras på en kvalitativ studie med en induktiv ansats. Utifrån examensarbetets syfte ska förbättringsförslag definieras och därför upptäckas. Studenten har av den anledningen valt att inrikta sitt examensarbete utifrån en induktiv ansats. Till skillnad från en deduktiv ansats arbetar studenten förutsättningslöst, det vill säga att studenten inte baserar sitt arbete utifrån hypoteser och teorier. I grunden baseras studien på verkligheten som sedan analyseras utifrån teorier (Patel och Davidson, 2017, s. 23).
Studien har som uppgift att komma med lösningsförslag på faktiska problem i en verklig organisation och är därför att betrakta som en fallstudie. Tillvägagångssättet lämpar sig i småskaliga kvalitativa undersökningar och har som grund i att angripa studien med ett öppet sinne men med en avgränsning till en enda forskningsenhet. Fallstudier fokuserar på förekomster av fenomen med avsikten att tillhandahålla en redogörelse av händelsen på djupare nivå (Denscombe, 2017, ss. 91-92; Patel och Davidson, 2017, s. 56). En person som utför en fallstudie har som syfte att närma sig ett fall för att studera vad som händer men även varför företeelsen är som den är. För att studera på djupet, uppmuntras det att studera ett fall med metodkombination, det vill säga att inkludera flera olika metoder och därmed bilda en helhetssyn (Denscombe, 2017, ss. 92-93). I figur 7 (s.17) redogörs två olika datainsamlingsmetoder som även sammanställs. Vid varje sammanställning har studien haft som utgångspunkt att analysera det uppkomna resultatet för att på så sätt generera teorier. Syftet är att testa befintliga data med teori och generera en konstant jämförande metod (Denscombe, 2017, s. 158).
inte ansågs kunna arbeta effektivt på grund av den bristande informationen och standardiseringen inom distrikten (Denscombe, 2017, s. 91; s. 94).
3.1.2 Examensarbetet
Studenten har inför examensarbetet skapat en projektplan för att kartlägga mål, avgränsningar och syfte samt tänkbara risker och en tidsplan. I examensarbetet har fokus legat på att först upptäcka roten till ett definierat problem och därefter det önskade läget för medarbetarna, detta för att ställa lösningsförslag mot problemorsaker. Mellan rotorsakerna och det önskade läget fanns ett glapp som skulle fyllas igen.
För att definiera problemorsaker och lösningar, det vill säga det önskade läget, intervjuade studenten medarbetare och ledning. Studenten gav sig dessutom ut på arbetsgolvet för att med egna ögon bekräfta respondenternas utsagor genom en observation. Efter varje datainsamling, sammanställdes data för att bland annat underlätta en slutlig sammanställning med hjälp av kvalitetsverktygen (släktskaps-, träd- och matrisdiagram). Kvalitetsverktygen lämpar sig för att definiera roten till ett problem och därefter lösningar som ska ställas emot orsakerna till problemet (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 493).
3.2 Datainsamlingsmetod
Till studien har studenten använt sig av semistrukturerade intervjuer för att på ett kvalitativt sätt definiera rotorsaker samt förbättringar som medarbetarna önskade. För att bekräfta svaren har en strukturerad observation utförts med syfte att se över medarbetarnas arbete i deras naturliga miljö och se sambanden mellan verklighet och det som uttalats i intervjuer.
3.2.1 Intervju
Postnord Värmdö har omkring 27 medarbetare inklusive ledning varav elva har intervjuats. En forskningsintervju skapar möjligheter till verbala data och en
självrapportering från människor. Självrapporteringen redogör för vad människor gör, vad de säger att de tror och de åsikter som de säger att de har. Den uttalade situationen som lyfts upp i intervjuer innefattar i många fall olika underförstådda antaganden som inte associeras med en vanlig konversation. Det som Denscombe (2017) menar är att intervjuobjekt som samtycker till att delta i en intervju, förstår att de deltar i ett formellt forskningsprojekt (Denscombe, 2017, p. 263). För att leda in intervjun till att likna mer ett samtal har studenten valt att arbeta med semistrukturerade intervjuer med en låg standardisering och struktur. Den låga strukturen reglerar hur mycket utrymme som ges till intervjuobjektet att svara på frågorna, och ju lägre struktur desto mer öppna är frågorna. Förutom att studien har använt sig av en låg strukturering har dessutom en låg standardisering applicerats vilket innefattar att studenten har utgått från en rad teman men inte följt någon specifik ordning på frågorna. Frågorna har ställts för det mesta i den ordningen som fallit bäst för den enskilda intervjun (Patel och Davidson, 2017, s. 81). De enda frågorna som har haft en lägre standardisering är frågor som bett intervjuobjekt att brainstorma och genomgå en rotorsaksanalys. Dessa moment utgjorde aktiviteter som var tänka att utföras i en workshop som dessvärre behövde ställas in.
Intervjusvaren har analyserats först efter att samtliga intervjuer avslutats för att inte leda in studenten till något specifikt svar, som i sin tur kan resultera i ledande frågor till andra intervjuer. Bedömningen vad som har varit sant respektive falskt har överlåtits till majoritetens svar och därmed även riktat studien mot ett induktivt förhållningssätt. Studenten har använt en låg omfattning av kroppsspråk och överlåtit till intervjuobjekten stå för det mesta av samtalet för att inte hämma personerna i fråga (Patel och Davidson, 2017, s. 82).
Den semistrukturerade intervjuformen är som nämnt en intervju där frågorna inte är förberedda i detalj. Intervjuaren kan ha en intervjuguide, se bilaga C, med förberedda teman men genererar frågorna beroende på de svar som respondenten ger. Intervjuformen erbjuder intervjuaren att vara flexibel under intervjun vilket även kan stå som grund till ett öppet sinne (Denscombe, 2017, s. 266).
3.2.2 Observation
strukturerad observation förutsätts att situationen och det beteende som ska undersökas är uttänkt. En observation genom denna struktur innefattar ett tydligt problem och ett observationsschema med anvisningar av vilka situationer som ska undersökas. Studenten har utgått från observationsschemat i bilaga D. På sådant sätt räcker det med att pricka av det som visas genom observationen (Patel och Davidson, 2017, ss. 92-93). Observationer kan även utföras på olika plan varav studien har utfört en observation i form av fältarbete i naturlig miljö. Syftet var att observera företeelser i medarbetarnas naturliga miljö med utgångspunkt att få en bild av hur arbetet såg ut i jämförelse med intervjusvaren. Observationen bör utföras i situationer som skulle ske vare sig forskningsstudien var aktuell eller inte för att inte styra och leda in resultatet (Denscombe, 2017, s. 293).
3.3 Dataanalys
Analysen av data har utförts genom sammanställningar av intervjuer men även kvalitetsledningsverktyg presenterade i Bergman och Klefsjö (2012). Studenten har analyserat släktskap mellan rotorsaker till problemområdet, och även ett önskat läge/förbättringar från medarbetares perspektiv genom träddiagram. För att prioritera förbättringsförslagen har ett matrisdiagram applicerats.
3.3.1 Släktskapsdiagram
För effektivast arbete rekommenderas att skapa diagrammet i grupp där varje person får möjlighet att föra ner svar på en fråga. Svaren skrivs ner på lappar som sedan samlas in. Syftet är att gå igenom lapparna och därmed säkerställa att alla förstår svaren och sedan erbjuda möjlighet att lägga till lappar om nya svar kommer upp. Svaren sorteras sedan för att dubbletter ska plockas bort och att svaren får ett släktskap. Efter att lapparna
har grupperats, struktureras de sammanfattande rubrikerna in till grupper som till sist står som grund för en slutlig rubrik för diagrammet (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 486-487).
I denna studie har syftet med diagrammet varit att sammanställa medarbetares perspektiv på kvalitetsbristen och dess orsaker för att kunna analysera sambandet mellan olika åsikter. Diagrammet har dessutom syftet att lyfta upp problemorsaker till ytan och på såsätt svara på studiens frågeställningar.
3.3.2 Träddiagram
”Träddiagrammet ger ett systematiskt sätt att bryta ner ett centralt problem, en central idé eller ett kundönskemål i sina beståndsdelar på olika nivåer.” (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 490). Berman och Klefsjö (2012) beskriver även verktyget som mer målinriktat än släktskapsdiagrammet. Som i det tidigare verktyget är det effektivast att skapa träddiagram med hjälp av en grupp. Gruppen får ett tydligt definierat problem eller frågeställning som ska besvaras. Ett kompletterande arbetssätt kan vara fem varför som har i syfte att söka rotorsaker till ett problem. Arbetssättet går ut på att personer svarar på en fråga och därefter svarar på frågan varför upp till fem gånger för att gå in på djupet. För
Figur 8 Principen för släktskapsdiagram baserad från (Bergman och Klefsjö,
varje varför benas därmed olika grenar ut och utgör svaren, vilket kan illustreras i figur 9 (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 490).
I studien har träddiagram använts för att bryta ner önskemål från medarbetarna efter studiens frågeställningar om tänkbara förbättringar. Verktyget har därefter bidragit med data för att strukturera lämpliga åtgärdsförslag. Medarbetare som intervjuades fick frågeställningen; ”Hur kan informations- och rutinbristen förbättras?”. Medarbetarna fick även sätta sig in i scenariot att de har fått uppgiften att förbättra de brister som dykt upp.
3.3.3 Matrisdiagram
Matrisdiagram har som syfte att organisera stora mängder med information och kan ses som ett komplement för släktskaps- och träddiagram. Det effektiva sättet enligt Bergman och Klefsjö (2012) är att koppla ihop de problem som är framtagna i släktskapsdiagrammet med lösningsförslag från träddiagrammet (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 493).
Som figur 10 (s.22) visar placeras problemorsaker och lösningsförslag in under respektive spalt varav problemorsakerna viktas. Varje lösning ställs mot alla orsaker och ett effektivitetsvärde i form av tre olika symboler. Symbolens värde multipliceras med problemorsakens vikt och adderas med resterande värden under samma spalt. Exempel är lösningsförslag 1 som ställs emot orsak 1 (1 x 6=6) och orsak 4 (3 x 2=6), där totala värdet blir 6 + 6= 12. Totala summan representerar ett prioriteringstal som visar den mest effektiva lösningen (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 493-494).
Figur 9 Principen för träddiagram baserad från (Bergman
I examensarbetet har studenten och produktionschefen graderat innehållet i matrisdiagrammet för att komma fram till en prioriteringssiffra på de olika lösningsförslagen. Innehållen i diagrammet är sammanställande påståenden från släktskaps- och träddiagrammet.
3.3.4 FMEA
Analysverktyget FMEA grundar sig på sambanden mellan komponenters felsätt och felkonsekvenser. Syftet är att med en kvalitativ analys definiera hur åtgärder kan vidtas för att förhindra feluppkomst och eller reducera felkonsekvenser. En FMEA består av olika spalter som figur 17 (s.44) illustrerar. Felsätt, felorsak och feleffekt definieras och får ett risktal efter en miniriskanalys. Riskanalysen är baserad på en 10-gradig skala för felsannolikhet, allvarlighetsgraden och upptäckssannolikhet. När samtliga värderingar har fått ett risktal, multipliceras de och utgör ett RPN (Risk priority number) (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 163).
Studenten har i examensarbetet skapat en FMEA baserad på exemplet i Bergman och Klefsjö (2012). Skillnaden från exemplet är att studenten har räknat ut en procentuell förbättring av riskprioriteringstalet från andra riskanalysen efter den första analysen. I samband med analysen av tänkbara feluppkomster har studenten även analyserat prioriteringen av varje lösningsförslag utifrån den procentuella förbättringen. Studenten har
Figur 10 Principen för matrisdiagram baserad från
dessutom baserat sin implementeringsplan genom FMEA-verktyget. En mer detaljerad beskrivning av studentens tillvägagångssätt kan ses i bilaga B.
3.4 Validitet och reliabilitet
En valid undersökning utgår från att undersökningen ger ett mätvärde som motsvarar det som är avsett att mäta. Begreppet hänvisar till noggrannhet och precision i den använda datan samt dess lämplighet. En undersökning anses med andra ord som valid om data är av rätt sort för ämnet och har mätts upp på ett korrekt sätt. Frågan som ställs för att mäta validitet är hur trovärdigt undersökningen är, det vill säga hur väl undersökningen och dess resultat överensstämmer med verkligheten (Christensen, Engdahl, Grääs, och Haglund, 2016, s. 304). Vid intervjuform finns möjlighet att kontrollera data med fler intervjuobjekt och bilda en uppfattning av en situation och eller olika tema. Validiteten regleras i sådana fall huruvida data överensstämmer med flertalet intervjuobjekt samt kontroll av hur verkligheten ser ut i jämförelse med data. Data från intervjuer baseras endast på vad människor säger och upplever vilket inte behöver stämma överens med verkligheten. I och med detta kan validiteten påverkas negativt (Denscombe, 2017, ss. 288-289).
Validitet i kvalitativa studier mäts på hela studien snarare än delar av den. Validiteten i datainsamlingen undersöks genom hur forskaren väl lyckats samla underlag för att göra en trovärdig tolkning av den studerades livsvärld. Validiteten kan även kopplas till om tolkningarna av data kan kommuniceras ut och framträder likt verkligheten är uppbyggd. Det som menas är att i slutändan visar sig validiteten vara hög om mätdata och dess formulering överensstämmer med hur verkligheten ser ut (Patel och Davidson, 2017, s. 106). Vidare menar Denscombe (2017) att semistrukturerade intervjuer som denna studie har utgått ifrån har brister i tidsomfattningen. Det som menas är att intervjuformen bidrar med data som kan vara tunga att bearbeta och därmed tar tid, och att anledningen är att data inte är konsistenta (Denscombe, 2017, s. 289).
undersöka mätinstrumentens konsistens med anledning att verkligheten förändras och skapar svårigheter att replikera mätningar med samma/likartade instrument mot en annorlunda verklighet (Christensen, et al., 2016, s. 303). Även andra källor påpekar hur svårt det är i en kvalitativ studie, att efterlikna studien med samma eller liknande verktyg. Chansen att få ett liknande resultat är näst intill omöjligt med anledning av att det inte är möjligt att kopiera en social inramning. Dessutom beskrevs det att människor är olika och tolkar olika vilket är nästa anledning till att det är omöjligt att replikera. En forskare har en tendens att bli nära involverad med insamlingen och analysen av data vilket påverkar reliabiliteten negativt om man utgår från en kvantitativ studie (Denscombe, 2017, ss. 409-410).
Frågan om tillförlitligheten förfaller i den meningen att ett mätinstrument i denna studie är studenten som bland annat har utfört intervjuer samt analysen av data. För att kunna replikera studien och mäta en tillförlitlighet behövs studenten. Även samma intervjuobjekt behövs utan att de förändras vilket anses orimligt med tanke på att verkligheten förändras över tid. Denscombe menar däremot att en kvalitativ studie fortfarande kan analyseras utifrån reliabilitet i nivå med pålitligheten i studien. Om studien kan rapportera procedurer och hur beslut har tagits på ett sätt som andra forskare kan förstå och se, blir det lättare att replikera studien utifrån dessa tillvägagångssätt. Resultatet kanske inte blir densamma men utmynnar i en möjlighet om att jämföra förhållanden (Denscombe, 2017, ss. 411-412).
3.5 Etiska ställningstaganden
I forskningssyfte befinner sig forskaren i en roll som berättigar honom eller henne till information som kan fullfölja forskningens intresse på bekostnad av dem som studeras. Forskaren ska därför genom sin studie ha etiska ställningstaganden för att förebygga och undvika omoraliska händelser (Denscombe, 2017, s. 423).
Olika principer som Denscombe (2017) redogör för är;
informationen för att den inte ska läckas ut eller kunna härledas till en speciell person. Deltagarna har även blivit garanterade anonymitet i all dokumentation för att inte bli igenkända av någon annan deltagare eller utomstående.
Ett samtyckeskrav som grundas i att samtliga deltagare ska frivilligt ingå i studien. För att deltagarna ska bedöma om de vill delta måste de även bli informerade med tillräcklig information om studien och dess syfte (Denscombe, 2017, s. 430). Studenten har genom studien kontaktat en produktionschef som agerar handledare och givit skriftligt samtycke, i representation av organisationen, att delta i studien. Genom intervjuer, enkäter och andra datainsamlingsmetoder har organisationens medarbetare blivit informerade om syftet med datainsamlingen och att de själva beslutar om att delta.
Ett nyttjandekrav som förespråkar att organisationen tillsammans med studenten samarbetar genom examensarbetet för att ge ut ett resultat. Samarbetet ska även utmynna i en ömsesidighet i vad som ska spridas och hur data ska förvaras på ett säkert sätt (Denscombe, 2017, s. 435). Studenten har tillsammans med handläggare skrivit under ett samarbetsavtal, se bilaga C, som givit överenskommelse om studieresultatets äganderätt, publicering och information om säkerhetsföreskrifter hos organisationen.
4. Resultat
Postkontoret arbetar idag med sortering och utdelning av post där information inte dokumenteras och medarbetare utför arbete utifrån en enskild uppfattning om effektivitet. Vid sortering av posten upplevs det finnas en bristande tid vilket resulterar i en mindre mängd post som kommer ut till kunder. Medarbetare som behöver utföra arbetet på fler än ett distrikt tvingas därför ofta arbeta övertid. Nedan följer olika släktskapsdiagram och träddiagram med sammanställande innehåll av de elva intervjuerna.
4.1 Varför brister informationsflödet i organisationen? 4.1.1 Informationsflödet
4.1.1.1 Förmedling och genomgång
4.1.1.2 Dokumentation
Eftersom att information inte finns i dokumentation, finns fria tyglar för medarbetarna vid varje distrikt. Om ett distrikt slarvar med dokumentationen kan det påverka nästa medarbetare som vid ett annat tillfälle ska arbeta på distriktet i fråga. Information som berör enstaka distrikt upplevs dessutom tas upp till samtliga istället för direkt till de berörda distrikten. I en del situationer menar medarbetarna att information kan
Figur 11 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda
upplevas irrelevant för dem som inte arbetar på distriktet. Dokumentationen över diverse checklistor och liknande dokument förs även inte ner av samtliga medarbetare på grund av tidsbrist. Resultatet blir att post som inte kommer ut kan ligga kvar till nästa dag utan att det finns information om det till en eventuell ersättare. Medarbetare upplever även informationen brista för att befintliga checklistor och andra liknande dokument inte uppdateras vilket försvårar för medarbetare att kontinuerligt fylla i sådana dokument. 4.1.1.3 Planering
Utifrån de semistrukturerade intervjuerna anser medarbetare att organisationen arbetar utifrån ett kortsiktigt förhållningssätt. Dagligen möter organisationen motgångar vilket bidrar till fokus på att rädda dagen och släcka bränder. Problemet tycks ligga i att den långsiktiga planeringen och informationen underprioriteras på grund av tidsbristen på organisationen. Sju av elva medarbetare uttryckte att som medarbetare står man öga mot öga med tiden, att den är bristfällig i hög grad i den meningen att majoriteten inte hinner ta en rast i arbetet utöver lunchrast. Fritiden påverkas också av den kortsiktiga planeringen då privatlivet måste anpassas till arbetslivets förhållanden i för stor omfattning. Ett exempel som en respondent gav var att information om att behöva täcka upp för någon sjuk kan komma för sent och krocka med fritidsplaneringen. Planeringen av det dagliga arbetet vid olika distrikts kamhyllor upplevs svår med anledning till att information av vad som gäller inte är standardiserad eller konsekvent vid dessa kamhyllor. Resultatet blir att medarbetare som har fler distrikt får svårt att planera sin arbetsdag när de behöver hoppa till olika sorteringsplatser.
4.2 Hur påverkar informationsbristen effektiviteten i arbetet? 4.2.1 Ledning
4.2.1.1 Ledarskap
grund av att personen i fråga inte har fått likställda arbetsuppgifter som den andra PL, se figur 12. Konsekvenserna anses vara att den ena PL inte har fått lära sig arbetet vilket lett till att mycket av informationen som har flödat ut inte anses vara trovärdig i hög grad. ”Informationen har på sista tiden upplevts vara irrelevant då ledningen tagit upp saker som vi brevbärare redan vet om” uttrycker sig ett av intervjuobjekten. Flera intervjupersoner upplever dessutom att okunskapen hos ledningen resulterar i att information stannar innanför ledningens dörrar. Ledarskapet hos produktionschefen har även upplevts mindre strikt än när chefen blev tillsatt i tjänsten. Bristen på standardiseringen vid samtliga distrikt och dess kamsortering bidrar till att folk informerar olika, där en del medarbetare slarvar med rutiner. På organisationen påpekas sådana fel i för låg omfattning av ledningen, varav en medarbetare uttrycker sig som att det kan upplevas att fel får göras på arbetsplatsen. 4.2.1.2 Kommunikation
Medarbetarna bidrar själva med en del information, då det förekommer mycket muntlig kommunikation dem emellan. Kommunikationen brister till viss del då en del intervjuobjekt menar att delar av ledningen har en bristfällig kommunikationsförmåga. Kommunikationsförmågan brister när de kortsiktiga besluten prioriteras före de långsiktiga besluten. Benämningen ”rädda dagen” var något som flertalet intervjuobjekt använde. Hur det förhållningssättet påverkar arbetet gavs svar genom frågan om hur medarbetarna ser på
Figur 12 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna
ordet yrkesskicklighet. Ett intervjuobjekt lyfte upp noggrannhet och att det lätt händer att medarbetare arbetar mindre noggrant och mer stressat. Kommunikationsförmågans brister påverkade även effektiviteten i arbetet när medarbetare upplevde sig och sina förslag nedtryckta av delar av ledningen. Förutom att förslag och åsikter upplevs tryckas ner kan delar av ledningens kommunikationsförmåga upplevas ha en otrevlig ton. Ett av intervjuobjekten menar att även om utfallet inte är menat, upplevs situationen på det sättet. I stundens hetta är det lätt att tonen kan upplevas otrevlig, speciellt när det är ett hetsigt arbete menar intervjuobjektet.
4.2.2 Rutinflödet
4.2.2.1 Standardisering
Samtliga distrikt arbetar på olika sätt menar medarbetarna, hur folk arbetar ser olika ut men även vad för arbetsuppgifter folk utför. Figur 13 (s.31) visar som resterande släktskapsdiagram, på de mest uppkomna svaren bland samtliga intervjuer. Efter en nyligen beslutad omorganisering är det tänkt att medarbetarna ska arbeta i team tillsammans med tvillingsystemet. Att arbeta med en tvilling innebär att medarbetaren varannan vecka utför sin tjänstgöring på ett distrikt och andra veckan i ett annat distrikt. Omorganiseringen ska leda till att medarbetare arbetar i team för att kunna underlätta kunskapen och det praktiska arbetet inom flera distrikt. Under studiens period har organisationen bara testat omorganiseringen varav team och tvilling inte har kommit igång än menar intervjuobjekten. Det enda som har kommit igång är omorganiseringen av distrikt där organisationen har slagit ihop en rad olika distrikt till ett. Medarbetare som får köra fler än ett distrikt har idag svårt att effektivisera arbetet bland annat på grund av att det saknas arbetsinformation för varje distrikt i både sortering men även utdelning. Med arbetsinformation menas både rutinmässiga instruktioner men även information kring mängden reklam, information om eftersändningar och uppdaterade etiketter vid varje kamhylla som minimerar bristerna i eftersändningssystemet. Bristerna märks av när distriktägaren är sjuk eller borta från arbetet och någon annan behöver hoppa in.
arbetsuppgifter på olika sätt. Bristen på det standardiserade arbetet anses ha uppstått på grund av den bristande informationen på arbetsplatsen. En hasare uttrycker att omorganiseringen har bidragit med oklarheter när det kommer till att hoppa mellan distrikt.
Hasaren i fråga menar att det inte finns en standardisering mellan distrikten och att det idag
finns lite information att tillgå vid varje distrikt. Arbetet ser då olika ut från ett distrikt till ett annat. Majoriteten anser att hasare idag har ett tuffare arbete då många arbetsuppgifter behöver memoreras i huvudet, något som medarbetare med fasta distrikt har lättare för.
4.2.1.2 Noggrannhet
Utifrån intervjuer samt observation av arbetet finns det en oreda vid olika distrikt. Mycket ligger oorganiserat vilket kan skapa oklarheter för medarbetare som inte befinner sig på det röriga distriktet. Medarbetare menar att man inte vet vad varje person har gjort och eller gör på organisationen. Om post inte kommer ut finns risker att inte veta
Figur 13 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna
vad ett paket exempelvis gör på en viss plats. Vid observation fick studenten bekräftelse kring oredan men även att eftersändningar såg annorlunda ut på de olika distrikten. En del kammar, det vill säga de hyllor märkta med adresser och mottagare, var markerade med ett eftersändningsnummer som var kopplad med ett visst område, medan andra distrikt markerade specifika hushåll med ett eftersändningsnummer. Genom observationen fick studenten möjlighet att se med egna ögon och bekräfta intervjuobjektens svar, men även möjlighet att ställa frågor till medarbetarna. Vid flera intervjuer påpekar medarbetare att rutiner finns men ligger mycket i luften. Dessvärre upplevs det ofta att medarbetare inte utför arbete enligt rutiner. Både slarv och ostädad miljö påverkar noggrannheten i arbetet på ett negativt sätt. Varje brevbärare uppdaterar etiketter och eftersändningar på sina egna distrikt, vilket medarbetare bekräftade under observationen. Det bekräftades även att det slarvas med uppdateringen av etiketter av flertalet medarbetare.
4.3 Vilka konsekvenser har bristen på informationen? 4.3.1 Personal
4.3.1.1 Tids- och personalbrist
4.3.1.2 Motivationsbrist
Inom samma ämne beskriver andra intervjuobjekt situationer när det teoretiskt ska förbättras men att inget i praktiken upplevs hända. I flertalet situationer upplevs det att medarbetare gör sin röst hörd men att mycket rinner ut i sanden. När ett problem kvarstår i organisationen ger medarbetare upp hoppet. Konsekvenserna om att förlora motivation tycks även uppstå när förslag och eller åsikter trycks ner av ledningsnivå. Informationsbristen resulterar i att arbetet tar en längre tid att utföras vilket i sin tur resulterar i övertid eller kvarliggande post. Av alla intervjuer är det 72,7% som säger att folk inte vill arbeta övertid.
4.4 Hur kan organisationen hantera bristerna inom informationsflödet? För att sammanfatta de problem och rotorsaker som redogjorts för, finns ett huvudproblem som är informationsflödet. Som det ser ut idag i organisationen, brister informationsflödet mellan ledning och medarbetare men även mellan medarbetarna. Information når inte ut till alla medlemmar i organisationen då det finns för få informationstillfällen och att de ligger på tider när folk inte är inne på kontoret. Arbetsinformation vid varje distrikt saknas i dokumenterad form vilket försvårar för kollegor som kan behöva hoppa in i ett annat distrikt eller sorteringsutrymme, det vill säga kamhylla. Förutom att den nya PC och PL är okunniga i lantbrevbäring, saknar även den nya PL kunskapen om organisationen på grund av att denna PL inte fått möjlighet att lära sig arbeta med praktiska uppgifter i lika stor omfattning som den andra PL. Okunskapen
Figur 14 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de
har dessutom lett till att informationen upplevs som irrelevant och mindre trovärdig. Organisationen arbetar utifrån ett kortsiktigt förhållningssätt vilket påverkar effektiviteten i arbetet men även motivationen för medarbetarna. Balansen mellan arbetet och fritiden blir svår att få ihop då information och planering kommer sent ut. Medarbetare upplever inte att fritiden finns då man får räkna med mycket övertid.
Figur 15 Egengjord figur: Innehållet i träddiagrammet är sammanställda förbättringar utefter liknande
