Upplevelsen av förändring i en lean organisation
En kvalitativ studie kring medarbetarnas upplevelse av förändring på de lägre hierarkiska nivåerna.
Högskoleingenjörsutbildning i Industriell Ekonomi Affärsingenjör med inriktning mot maskinteknik Johan Bäckius
Program: Industriell Ekonomi - Affärsingenjör
Svensk titel: Upplevelsen av förändring inom en lean organisation - En kvalitativ studie kring medarbetarnas upplevelse av förändring på de lägre hierarkiska nivåerna.
Engelsk titel: The experience of change within a lean organization - A qualitative study of the employee experience of change within the lower hierarchical levels.
Utgivningsår: 2020 Författare: Johan Bäckius Handledare: Håkan Svensson Examinator: Bo Månsson
Nyckelord: Lean, förändringsarbete, organisationsstruktur, 8-step process of change, hierarki
Förord
Efter 3 år på Högskolan i Borås inom programmet Industriell Ekonomi är det nu dags att avsluta utbildningen genom ett examensarbete som omfattar 15 högskolepoäng. Arbetets inriktning är ämnad åt att ge större inblick i hur personer på de lägre hierarkiska nivåerna uppfattar förändringsarbete inom en lean organisation.
Jag vill tacka min handledare på skolan, Håkan Svensson, för all hjälp med idéer och tips genom arbetets gång.
Jag vill även tacka min kära sambo för ett enormt stöd och hjälp genom arbetet. Jag vill även ge ett stort tack till alla personer som ställt upp på att bli intervjuade, utan er hade arbetet inte kunnat genomföras.
Borås 2020-05-18 Johan Bäckius
Sammanfattning
För att lyckas med ett förändringsarbete är det viktigt att fånga upp medarbetarnas upplevelse av förändringen. I leanorganisationer är förändring en kritisk och nödvändig del när det kommer till att göra bolaget mer lönsamt och konkurrenskraftigt på marknaden. Den här studien gräver djupare i hur medarbetare på de lägre hierarkiska nivåerna i en organisation upplever förändring i just lean organisationer. Forskningsområdet är motiverat av tidigare litteratur som betonar att mycket forskning inom området glömmer bort att lyfta medarbetarnas perspektiv i förmån för ledningens.
I den här studien har fem medarbetare på en stor lean organisation givit sin input i semi- strukturerade intervjuer. Alla dessa representerar organisationens lägre hierarkiska nivåer.
Syftet har varit att tillgodose akademin med mer empiri som ger en kvalitativ förståelse för deras upplevelse. Resultaten visar att den övergripande upplevelsen av förändringen var negativ. Majoriteten av respondenterna beklagade sig över hur förändringsarbetet hade skötts när det kom till kommunikation av visionen, att uppmuntra medarbetare att agera på visionen och att planera samt skapa kortsiktiga vinster. Utöver den kritik som framfördes mot hur ledningen hanterat dessa tre steg i Kotters 8-stegs modell för förändring, upplevde de också att det fanns ett stort gap mellan dem själva och ledningen. Något de upplevde som oerhört omotiverande. Dessa resultat bidrar inte enbart med nya insikter till litteraturen utan ger även praktiska implikationer för beslutsfattare som arbetar med förändringsledning.
Sökord:
Lean, förändring, förändringsarbete, organisationsstruktur, 8-step process of change, hierarki, medarbetarnas perspektiv
Abstract
A success factor when it comes to change is to pay attention to what the employees experi- ence during the process. For lean organizations, change is critical and an essential part of mak- ing the business more competitive and lucrative. This study deepens the understanding of how employees in the lower hierarchies experience a change process in a lean organization.
Previous literature has justified the research field by putting an emphasis on that the employer perspective often is forgotten in relation to the management point of view.
In this study, five employees from a larger lean organization has provided their input in semi- structured interviews as representatives of lower hierarchy workers. The aim was to get a qualitative understanding of their experience to provide the academic literature with a deeper understanding of their perspective on change. The results implicate that the overall experi- ence of the change amongst these respondents was negative. The majority thought that the change has been managed poorly when it comes to communicating the vision, empowering employees to act on the vision and planning as well as creating short term wins. Also, apart from the poor management of these three steps in Kotter’s 8-step process of change, they felt like there was a huge gap between themselves and the top management which was demoti- vating. The findings of this study does not only provide new insights to the literature but also highlight some managerial implications for change managers.
Keywords:
Lean, change, change management, organizational structure, 8-step process of change, hier- archy, employee perspective
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 2
1.3 Problemformulering ... 2
1.4 Syfte och bidrag till forskning ... 2
1.5 Avgränsningar ... 2
2. Teori ... 3
2.1 Förändringsarbete ... 3
2.2 Lean ... 4
2.3 Teoretiskt ramverk ... 4
2.3.1 Kotters 8-stegs modell för förändring ... 4
3. Metod ... 9
3.1 Problematik, forskningsfråga och syfte ... 9
3.2 Operationalisering av forskningsfrågan... 9
3.3 Vetenskapsteoretiska perspektiv ... 10
3.4 Metod ... 10
3.4.1 Urval av respondenter ... 10
3.4.2 Avgränsningar ... 10
3.5 Datainsamling ... 11
3.6 Dataanalys ... 11
3.7 Validitet och Reliabilitet ... 12
3.8 Forskningsetisk reflektion ... 12
4. Empiri ... 14
4.1 Steg 4 - Communication the vision ... 14
4.2 Steg 5 - Empowering others to act on the vision ... 17
4.3 Steg 6 - Planning for and creating short term wins ... 19
5 Analys ... 21
5.1 Steg 4 - Communicating the vision ... 21
5.2 Steg 5 - Empowering others to act on the vision ... 22
5.3 Steg 6 - Planning for and creating short term wins ... 23
6. Resultat ... 24
7. Diskussion och kritisk reflektion ... 27
7.1 Teoretiska kopplingar till litteraturstudien ... 27
7.2 Teoretiskt bidrag till forskningsområdet ... 27
7.3 Så kan resultaten appliceras på andra företag ... 28
8. Slutsats ... 30
8.1 Svar på frågeställningen ... 30
8.2 Studies betydelse för forskning och praktik ... 30
9. Begränsningar och framtida forskning ... 32
10. Bilagor ... 33
Bilaga 1: Intervjuguide ... 33
11. Referenser ... 36
1
1. Introduktion
I detta kapitel ges en överblick av det valda forskningsområdet, problematiseringen, problemformuleringen och avgränsningarna till denna studie. Här redogörs även syfte och bidrag till vidare forskning.
1.1 Bakgrund
Företag som verkar inom fria marknader blir hela tiden utsatta för ett högt konkurrenstryck.
De behöver därför hålla sig a jour och ständigt anpassa sig efter rådande marknadsomständigheter för att överleva. På många ställen runt om i Sverige arbetar företag på daglig basis att förbättra och optimera sin verksamhet. Det kan handla om att korta ner ledtider, reducera kostnader, öka kvalitet eller förbättra existerande produkter för att öka konkurrenskraften.
I takt med att detta behov av effektivisering och förbättringsarbete har ökat, är det många företag som har valt ansluta sig till och leva efter filosofin lean. I grund och botten handlar lean om att öka värdeskapandet genom att förbättra effektivitet och reducera slöseri (Reichhart & Holweg 2007). Eftersom principen om lean bygger på kontinuerliga förbättringar är bolag som tillämpar dessa principer mycket förändringsbenägna.
Det är däremot inte alltid helt enkelt att lyckas med en förändring i praktiken. Forskningen visar att medarbetare ofta uppfattar förändringsarbete som ett hot eller en försämring av de egna arbetsförhållandena (Sörqvist 2004). Några problem som vanligen uppstår vid förändringsarbete i organisationer är följande enligt Kotter (2007).
Bristande kommunikation mellan hierarkinivåer.
Bristande tillit mellan hierarkinivåer.
Att inte redogöra och informera om sin vision för samtliga medarbetare.
Vikten av att samtliga medarbetare rör sig i samma riktning mot företagets vision.
För organisationer som tillämpar lean är det av naturliga skäl viktigt att förändringsarbetet bedrivs lyckosamt. Ett framgångsrikt förbättringsarbete sätter ramarna för verksamhetens möjligheter att vara lönsam och inte tappa konkurrenskraft (Karlöf 1997). En central aspekt som har identifierats i tidigare studier är medarbetaren och dennes förståelse för grunderna som ligger bakom förändringsarbetet. Att fånga upp medarbetarna i en förändringsprocess tycks inte bara ge bättre förutsättningar att lyckas med förändringen, utan det skapar också en ökad trivsel och effektivitet på bolaget (Anand, Chhajed och Delfin 2012; Floyd 2010;
Poksinska et al 2013).
2
1.2 Problematisering
Enligt Slevitch (2011) kan man identifiera forskningsfrågor genom så kallad gap-spotting, dvs.
att man till exempel hittar områden som har förbisetts eller inte studerats tillräckligt i litteraturen. Lean är ett forskningsområde som har studerats mycket inom akademin. En vanlig kritik mot studier inom lean är att medarbetarperspektivet ofta glöms bort (Pettersen 2009; Jones 2008). Lodgaard (2016) har uppmärksammat att litteraturen inom lean generellt har ägnat väldigt lite fokus åt att identifiera åsikter hos personer på olika hierarkiska nivåer inom en organisation. Dessa åsikter är viktiga att fånga upp eftersom personer inom olika funktioner och hierarkiska nivåer har olika världsuppfattningar (Lodgaard 2016; Bäckström 2019; Halling 2013).
1.3 Problemformulering
Hur upplever medarbetare på de lägre hierarkiska nivåerna förändring i en organisation som använder sig av lean?
Hur kan en sådan förändring genomföras bättre?
1.4 Syfte och bidrag till forskning
Syftet med studien är att få en djup och meningsfull förståelse för hur medarbetare på de lägre hierarkiska nivåerna upplever förändringsarbete som grundar sig i leans principer.
Förhoppningen är att detta ska mynna ut i ökade insikter kring hur medarbetares bakgrund och position påverkar personens sätt att resonera. Studien avser att bidra till existerande forskning genom att skapa nytt empiriskt material som fångar upp medarbetarperspektivet och åsikter från personer på olika hierarkiska nivåer (Pettersen 2009; Lodgaard 2016).
1.5 Avgränsningar
Den här studien kommer avgränsa sig till att studera ett urval av respondenter som alla jobbar på två hierarkiska nivåer: produktion och första ledets chefer. Studien kommer vara av kvalitativ karaktär och ta avstamp i Kotters 8-stegs modell för förändring med fokus på fas 2.
Respondenterna jobbar alla på ett stort bolag som är känt för att arbeta med lean. I studien kommer vi fokusera på en specifik förändring som genomförts på bolaget. Respondenterna har blivit utvalda dels på grund av att de har varit med i denna och på så vis kan ge sina respektive perspektiv på en likadan förändringsprocess. Urvalet till denna studie har baserats på ett icke-sannolikhetsurval vilket innebär att de valts ut på specifika kriterier. Då studien är kvalitativ och på ett mindre urval kommer resultaten inte att vara generaliserbara för hela populationen (Merriam, 1988).
3
2. Teori
I detta kapitel ges en sammanfattning av tidigare studier om förändringsarbete, lean och studiens teoretiska ramverk.
2.1 Förändringsarbete
När det kommer till förändringsarbete så finns det många olika typer av förändringar som organisationer kan göra. De kan till exempel förändra en process som redan används inom den dagliga verksamheten. Det kan innebära att omstrukturera sättet organisationen arbetar med de befintliga arbetsuppgifterna (Muo 2014). Det kan även betyda att hitta ett helt outforskat område som organisationen aldrig arbetat med tidigare. Oavsett om det är att vidareutveckla ett befintligt område eller ett helt nytt område så är ofta förändringsprocessen liknande varandra. För att lyckas med en stor förändring så krävs det mycket planering och ett tydligt ledarskap (Kotter 1995).
En av de vanligaste svårigheterna för ledare är just att fastställa en tydlig riktning och sätta rätt förväntningar på de anställda (Abdi, Shavarini & Hoseini 2006). Detta anses som en av de viktigaste förutsättningarna för en framgångsrik förändring av flera forskare (bl.a Forslund 2009; Kotter 1995). Mann (2009) menar att en engagerad och kreativ ledare är nyckeln till att lyckas involvera och motivera sina medarbetare.
Medarbetarna är trots allt grunden i ett bolag och en viktig komponent för att säkerställa bolagets överlevnad. Därför borde det ligga i ledningens intresse att skapa delaktighet och motiverade arbetare (Poksinska, Swartling och Drotz 2013). Forskning visar att arbetsmotivationen ökar när medarbetare kan påverka både sin arbetsmiljö och arbetsgång själva. Direkt återkoppling på utförda arbetsprestationer kan också göra att motivationen stiger rejält (Hackman & Oldham, 1976; Treville & Antonakis, 2006).
Enligt Muo (2014) så uppfattas motstånd mot de nya förändringarna som den absolut svåraste faktorn att hantera för ett lyckat förändringsarbete. Medarbetare arbetar efter rutin och tycker därför ofta om att göra saker på samma sätt som de alltid har gjort. Detta kan således bli ett problem i förändringsarbeten om medarbetaren behöver ändra om i sina rutiner för att efterfölja den nya förändringen (Muo 2014). Enligt Sopow (2007) beror detta på att medarbetare får en känsla av att deras rutiner och därmed säkerhet riskerar att försvinna.
Det är vanligen främst top management som är positiva till förändring eftersom det ofta finns en möjlighet för individen själv att främja sin karriär (Angelöw 1991; Strebel 1996). Detta skapar en obalans mellan top management och medarbetare. Detta resulterar även i att medarbetare ofta är negativa till förändringen redan från början. Så mycket som 85 % av medarbetare har svårt att helhjärtat acceptera förändringen och lägga sin energi på den
4
(Marsh 2001). Detta förstärks även om föregående förbättringsarbeten inte varit lyckade (Mowart 2002).
2.2 Lean
Lean produktion är ett begrepp som kommer från den japanska bilindustrin. Toyota var det bolag som tog fram strategin med målet att effektivisera arbetet och öka kvaliteten på sina bilar. Idag ser många bolag inte lean som endast en strategi, utan ett sätt att leda och driva hela organisationen på. Lean används ofta inom organisationer som arbetar med att producera en produkt där stort fokus läggs på att minimera slöseri av både tid, pengar och fysiskt material. På senare tid har filosofin också börjat tillämpas inom tjänstesektorn (Piercy och Rich 2009).
Inom lean ligger fokus på kvalitet istället för att bara fokusera på kortsiktiga ekonomiska mål.
Det är viktigt att hela produktionskedjan mår bra. Lean är det viktigt att inkludera medarbetare och informera dem om att ständiga förbättringar är essentiellt för att verksamheten ska fortsätta vara lönsam (Poksinska et al. 2013). Enligt Poksinska et al (2013) ska man motivera och inte motarbeta medarbetare. För att lyckas med detta så krävs det duktiga medarbetare som tar på sig ledarrollen och visar vägen framåt.
Delaktighet är en viktig del inom lean för att upprätta en bra företagskultur. Studier visar att delaktighet minskar problem och underlättar en förändringsprocess. Genom att göra en medveten ansträngning för att inkludera medarbetare så kan såväl trivseln som engagemanget hos medarbetarna öka (Sörqvist 2013). Om medarbetare inte blir inkluderade i förändringen och informerade om varför förändringsarbetet genomförs så kommer engagemanget och förtroendet för ledningen istället att minska. Intresset för medarbetarna att anstränga sig brukar minska i takt som gapet mellan dem och ledningen ökar (Angelöw 1991).
2.3 Teoretiskt ramverk
I detta kapitel ges en blick över det teoretiska ramverket som kommer vara till grund för studien.
2.3.1 Kotters 8-stegs modell för förändring
Kotters 8-stegs modell för förändring är en förändringsmodell som utvecklats av John P.
Kotter. Den grundar sig i 8 olika steg som hjälper till att skapa framgångsrika förändringar om de följs logiskt och konsekvent. Detta gäller i organisationer som vill möta nya marknadsförhållanden. Så fort en organisation skyndar på eller hoppar över några steg i modellen kommer resultatet bli otillräckligt och lämna en falsk illusion av snabbhet. Därför är
5
det av största vikt att låta förändringen ta sin tid och försöka förhindra kritiska misstag som kan få förödande effekter i form av t.ex. minskat momentum (Kotter 1995).
“Ledare som förändrar en organisation framgångsrikt gör 8 saker rätt (och i rätt ordning)”
(Kotter 1995, s. 96)
Modellens faser och utvald del till denna studie
Kotters 8-stegs modell för förändring delas vanligen in i tre övergripande faser. Fas 1 handlar om att skapa ett klimat för förändring, fas 2 om att engagera och möjliggöra organisationen samt fas 3 om att implementera och bibehålla förändringen. Det är huvudsakligen i steg 2 som medarbetare från andra hierarkinivåer än ledningsgruppen involveras. Därför kommer studien ta avstamp enbart i fas 2 och stegen därtill som en ytterligare avgränsning.
Figur 1: Kotters 8-stegs modell för förändring och utvalda steg som används i studien
6
Fas 1: Create a climate for change
Steg 1 - Establishing a sense of urgency
Det första steget handlar om att skapa en känsla av att förändringen är brådskande. Människor behöver nämligen motiveras för att vilja hjälpa till. I steg 1 identifieras ofta en potentiell kris eller affärsmöjlighet där värdet av förändring skulle vara stort.
En vanlig fingervisning för att det första steget ska lyckas är att minst 75 % av ledningsgruppen behöver vara övertygade om att det skulle vara oacceptabelt att fortsätta business as usual.
För att kunna utmana status quo behöver det ofta finnas en stark ledarfigur som tar täten och får med människor på tåget.
Det många misslyckas med i detta steg är att de underskattar hur svårt det kan vara att driva förändring. Många bolag har för många chefer och för få ledare. Chefer kan lätt bli paralyserade av riskerna som finns och därav bli motsträviga till att gå utanför sin egen bekvämlighetszon.
Steg 2 - Forming a powerful guiding coalition
I lyckade transformationer behöver man i steg 2 forma en stark koalition. Den brukar i framgångsrika fall bestå av en ordförande eller ledarfigur som tillsammans med runt 15-50 andra personer driver förändringen framåt. För att koalitionen ska bli stark behöver man inkludera personer utanför den vanliga hierarkin.
Många företag underskattar ofta svårigheten att skapa förändring och således också vikten av att ha en stark vägledande koalition. Ibland saknas också ledarskapsegenskaper hos ledningsgruppen. Lyckas man inte med steg 2 i förändringsprocessen skapas det ofta en opposition som stoppar förändringen från att bli verklighet.
Steg 3 - Creating a vision
Koalitionen som bildades i steg 2 behöver också skapa en vision för förändringen. Den behöver vara kommunicerbar till medarbetare, aktieägare och kunder samt vara lätt att greppa. I det här steget skapas också strategier för att driva förändringen vidare.
Det vanligaste problemet många möter i steg 3 är att visionen är för otydlig och vag för att vara användbar. En tumregel är att du kan kommunicera din vision på 5 minuter så att mottagaren förstår. Lyckas man inte med detta har du arbete som återstår innan visionen är klar.
7
Fas 2: Engaging and enabling the whole organization (utvald fas)
Steg 4 - Communicating the vision
När förarbetet är klart är det dags att kommunicera visionen till medarbetare. Här gäller det att använda alla möjliga tänkbara medel för att kommunicera visionen. Människor måste tro att förändringen är genomförbar. Annars kommer de inte vara villiga att göra kortsiktiga uppoffringar för att förändringen ska lyckas. Ledarna kan med fördel kommunicera och referera till visionen i såväl emails, möten som presentationer.
En annan framgångsfaktor i detta steg är att beslutsfattarna blir levande exempel på det nya önskade beteendet. De måste “walk-the-talk” och helt enkelt leva som de lär. Kommunikation sker både i ord som handling och därför är det viktigt att dessa inte säger emot varandra.
Steg 5 - Empowering others to act on the vision
Därefter behöver koalitionen eliminera alla hinder och strukturer som kan förhindra medarbetarna från att förverkliga förändringen. Det är inte ovanligt att chefer ställer orimliga krav på personal som ligger inte ligger i linje med den nya visionen. Därför behöver ledarna revidera dessa och se över t.ex. snäva arbetsbeskrivningar och mentala hinder hos specifika individer.
Koalitionen behöver vara handlingskraftig för att inte tappa trovärdighet i detta steg. Detta kan röra sig om att ta itu med en person som är motsträvig och inte vill leva i enlighet med förändringens nya riktlinjer eller helt enkelt justera medarbetarnas arbetsbeskrivning.
Steg 6 - Planning for and creating short term wins
Att planera och skapa kortsiktiga vinster är ett av de mest effektiva sätten att se till så medarbetare inte ger upp mitt i processen. Därför är det essentiellt att chefer aktivt letar efter sätt att nå upp till tydliga förbättringar och mål. Det är också viktigt att identifiera och belöna medarbetare som lever efter de nya önskade beteenden i form av uppmärksamhet, befordringar och pengar.
Det är riskabelt att lämna de kortsiktiga vinsterna åt slumpen. De är nämligen kritiska för att hålla uppe känslan av att förändringen är brådskande. Dessutom tvingar det fram ett analytiskt tänk som hjälper till att tydliggöra och revidera visionen allt eftersom. Vanligen uppnås de kortsiktiga vinsterna inom 12-24 månader (Kotter 1995).
8
Fas 3: Implement and sustain change
Steg 7 - Consolidating improvements and producing still more change
En stor förändring kan ofta ta flera år att genomföra. Därför kan det få katastrofala följder om vinsten tas ut för tidigt och inte har hunnit sätta sig djupare i kulturen. Allt som underminerar visionen i form av t.ex. strukturer och policies behöver förändras.
Det är ofta skaparna av förändringen som tillsammans med förändringens motståndare tar ut vinsten i förtid. Detta riskerar att vattna ur förändringen som gör att det försvinner på sikt.
Eventuella nyanställningar framöver behöver också ske med förändringen i åtanke. Det är viktigt att hitta dedikerade medarbetare som hjälper till att genomföra och leva efter förändringen.
Steg 8 - Institutionalizing new approaches
Förändringen fastnar inte på riktigt förrän det blir “sättet vi gör saker och ting på här”. I realiteten finns det två faktorer som är extra viktiga när man ska institutionalisera förändring i en företagskultur. Det första handlar om att synliggöra hur nya approcher, beteenden och attityder har hjälpt till att förbättra prestationen. Det andra handlar om att se till så att nästa generations ledningsgrupp själva personifierar den förändring som har varit. Det innebär att organisationen behöver förändra de villkor och normer som tidigare var av stor vikt vid en befordran så att personer som omfamnat förändringen premieras istället.
9
3. Metod
I detta kapitel beskrivs operationaliseringen av forskningsfrågan, vetenskapliga förhållningssätt och de metoder som använts i studien.
3.1 Problematik, forskningsfråga och syfte
I tidigare forskning går det att hitta en problematik kring att medarbetarnas perspektiv inte har studerats tillräckligt när det kommer till förändringar i lean organisationer. Därför ställer vi oss följande forskningsfråga i denna studie för att skifta fokus från top management.
Hur upplever medarbetare på de lägre hierarkiska nivåerna förändring i en organisation som använder sig av lean? Och hur hade förändringen kunnat genomföras bättre?
Syftet med studien är att få en djupare förståelse för medarbetarnas känslor och upplevelse av förändringsarbetet. Förhoppningen är att studien ska kunna bidra med nya kvalitativa infallsvinklar och förhållningssätt kring hur en förändring faktiskt upplevs av människor på de lägre hierarkiska nivåerna och ge förslag på hur förändringen hade kunnat bli bättre.
3.2 Operationalisering av forskningsfrågan
För att enklare kunna besvara studiens frågeställning bryts forskningsfrågan ner i tre operationaliseringsfrågor. Varje operationaliseringsfråga syftar till att studera ett specifikt steg i Kotters modell.
1. Hur upplever individen att visionen kommuniceras? (Steg 4)
2. Hur upplever individen att man får möjlighet att agera på visionen? (Steg 5)
3. Hur upplever individen att det planeras för och skapas kortsiktiga vinster? (Steg 6) 4.
Figur 2: Illustration av de utvalda stegen och deras koppling till operationaliseringsfrågorna samt forskningsfrågan.
10
3.3 Vetenskapsteoretiska perspektiv
Den här studien går mot ett hermeneutiskt forskningsparadigm genom att ha ett kvalitativt förhållningssätt till vetenskapen. I hermeneutiken utgår man från viljan att tolka och förstå människors egna upplevelser av olika fenomen (Westlund 2009). I en kvalitativ studie vill man hellre få fram djupgående empiri än en stor mängd data, därför grundas forskningen ofta på ett fåtal personer (Bryman & Bell 2015).
Motsatsen till ett kvalitativt perspektiv skulle vara det kvantitativa perspektivet som istället hade försökt förklara ett mänskligt beteende genom generaliserbara studier (Bryman & Bell 2015). Den kvantitativa metoden fokuserar på numeriska och kvantifierbara resultat som säkerställs med statistiska samband. Det kvalitativa förhållningssättet ämnar inte att på något sätt garantera objektivitet utan vill tolka och ge mening till data för att skapa medvetenhet (McGregor & Murnane 2010; Slevitch 2011; Ahrne & Svensson 2011; Bryman & Bell 2015).
I dagsläget finns det många kvantitativa studier om lean och förändringsarbete där empirin sammanställs i statistiska data. Mitt val av en kvalitativ metod används därmed för att jämna ut de ojämnheter som finns i litteraturen. Inom akademin uppmärksammar nämligen forskare att det behövs fler studier som undersöker det kvalitativa perspektivet om medarbetarnas perspektiv (Pettersen 2009; Jones 2008; Lodgaard 2016). För att forskningen ska få en djupare förståelse i de olika respondenternas tankar som uppkommer under ett förbättringsarbete inom en lean organisation.
3.4 Metod
I detta underkapitel ges en blick över urvalet av respondenterna till studien.
3.4.1 Urval av respondenter
I början av en studie behöver forskaren alltid göra ett val angående vilka respondenter som ska väljas. Det finns i regel två sätt att göra detta på: genom sannolikhetsurval eller icke sannolikhetsurval. För att något ska kunna räknas som ett sannolikhetsurval så behöver alla i populationen har lika stor chans att väljas ut till studien. När man gör ett icke sannolikhetsurval är det istället forskaren som väljer respondenterna (Bryman & Bell 2011).
Eftersom respondenterna i den här studien behövde uppfylla ett visst antal kriterier, t.ex.
verksam i en lägre hierarkinivå på en organisation som tillämpar lean, har samtliga respondenter valts med ett icke sannolikhetsurval (Bryman & Bell 2011).
3.4.2 Avgränsningar
Den här studien avgränsas till att studera individer som alla har varit med under en större organisationsförändring på samma bolag. Tre av respondenterna tillhör den lägsta nivån i organisationshierarkin och arbetar på golvet, varav två respondenter är att betrakta som en
11
nivå över, det vill säga deras närmsta chefer. Dessa har valts eftersom tidigare studier lyfter upp vikten att kunna se förbi ledningen och lyfta in medarbetarnas perspektiv och upplevelse av förändringen (Pettersen 2009; Jones 2008). Till studien gjordes ett medvetet val att enbart studera respondenter från samma bolag för att öka möjligheten att se eventuella skillnader och likheter dem emellan. När alla respondenter har varit med om samma förändring går det att med större pricksäkerhet att jämföra deras olika upplevelser eftersom förutsättningarna kring förändringen varit densamma.
3.5 Datainsamling
Semistrukturerade intervjuer är den metod som används för att samla in data till den här studien (Bryman & Bell 2015). Detta ansågs vara det mest lämpade tillvägagångssättet med tanke på studiens kvalitativa karaktär och uppsatsens omfång. De största fördelarna med metoden är att det går att få utförliga svar om respondentens tankar och känslor. Dessutom finns det möjlighet att styra intervjun och ställa följdfrågor för att utforska intressanta tankar som dyker upp (Bryman & Bell 2015).
En nackdel med den semistrukturerade intervjumetoden är att den förlitar sig helt på respondentens förmåga att sätta ord på sin upplevelse och komma ihåg specifika händelser.
Eftersom studien fokuserade på en förändring som skedde för några år sedan finns det därför också en risk att vissa element har glömts bort. I optimala fall skulle man ha genomfört fler intervjuer vid olika tidpunkter och kombinerat med observationer. Med hänsyn till uppsatsens omfång och begränsning i tid bedöms den semistrukturerade intervjumetoden ändå vara tillräcklig och en bra metod att fånga upp stor mängd data på kort tid.
Alla intervjuer genomfördes via telefon eller onlinemöte. Innan intervjutillfällena så fick respondenterna tillgång till frågorna för att läsa igenom. Alla intervjuer utgick från samma intervjuguide (se bilaga 1) som anpassades efter behov. Frågorna var så allmänt formulerade som möjligt, för att ge respondenten utrymme att ge sin egen uppfattning och syn på ämnet, utan att gå miste om nödvändiga data. Intervjuerna spelades in med ljudinspelare efter samtycke som respondenterna hade givit innan intervjun satte igång. Ett val att spela in intervjuerna gjordes för att kunna fokusera på samtalet och föra en bra dialog. Det fanns då också möjlighet att lyssna igenom materialet flera gånger, vilket ökade chansen att ge en så rättvis bild som möjligt av respondenternas svar (Bryman & Bell 2015).
3.6 Dataanalys
För att analysera datan transkriberades ljudupptagningarna från intervjutillfällena. Därefter kodades varje intervju och nyckelord, erfarenheter och känslor dokumenterades. Dessa blev en grund för att kunna tematisera datan. Detta sätt att analysera data på ligger i linje med Hartmans (2004) tankar om tematisering. Han beskriver att tematisering ofta sker i två moment. Det första momentet innebär att man kodar data och kategoriserar sin empiri för att
12
kunna reducera den till en bra mängd. Därefter behöver forskaren tolka data och ge den mening (Hartman 2004).
Efter att empirin kodats och kategoriserats tolkades den på samma sätt som Hartman beskriver för att identifiera sju olika teman (Hartman 2004). En fördel med att tematisera på detta sätt är att det lättare går att sammanfatta stora mängder kvalitativa data på ett sätt som blir effektivt och begripligt för läsaren, samtidigt som det går att lyfta informationen till en högre analytisk nivå (Olsson 2009).
Intervjuguiden hade sin utgångspunkt i operationaliseringsfrågorna och försökte därefter kategorisera respondenternas svar under varje fråga. Detta för att få all information som gick att koppla till studiens tre utvalda steg samlade under sin respektive kategori. Till operationaliseringsfråga 1 konstruerades tre teman som verkade vara av extra stor betydelse för upplevelsen och till de resterande operationaliseringsfrågorna identifierades två stycken teman vardera.
3.7 Validitet och Reliabilitet
Validitet och reliabilitet används för att bedöma kvaliteten på en kvantitativ studie. Man tittar då på hur forskaren valt att mäta det som efterforskas och om resultaten kommer bli desamma om man gör om undersökningen. I kvalitativa studier däremot är det huvudsakligen två faktorer som är av betydelse för att bedöma studiens kvalitet: äkthet och trovärdighet (Lincoln & Guba 1985). Trovärdighet kan i sin tur delas in i dimensionerna tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (Lincoln & Guba 1985; Bryman & Bell 2015).
I studien eftersträvas att uppnå en hög äkthet genom att försöka ge en så rättvis bild som möjligt av respondenternas svar. Dessutom har studien följt de regler som finns, försökt hållas så objektiv som möjligt samt inte låtit personliga värderingar påverka studiens resultat. Då studien enbart studerar ett begränsat urval respondenter som alla arbetar på samma bolag kan dock överförbarheten naturligtvis begränsas, dvs. i vilken mån resultaten är överförbara till andra kulturella miljöer.
3.8 Forskningsetisk reflektion
Studien har förhållit sig till de fyra forskningsetiska principer som finns under hela studiens gång för att upprätthålla en god etik. Den första principen innebär att deltagarna i studien inte får skadas på kort eller lång sikt (Denscombe 2016). Detta uppnås genom att garantera anonymitet för både respondenter och deras arbetsgivare. Innehåll som på något vis kan avslöja respondenternas identitet eller företagets har inte tagits med i slutversionen av uppsatsen. Så snart transkriberingen var klar raderades även all ljudupptagning från intervjutillfällena.
13
Den andra forskningsetiska principen handlar om att deltagandet i studien ska vara frivilligt och att respondenten ska kunna göra sitt beslut baserad på en tillräcklig mängd information (Denscombe 2016). Syftet förklarades för samtliga respondenter och de fick möjlighet att titta på intervjufrågorna innan de beslutade sig för att vara med. Princip tre handlar om att forskaren ska vara ärlig och transparent i gentemot respondenterna vilket har uppnåtts.
Avslutningsvis, har även den nationella lagstiftningen följts, som även är känd som princip fyra (Denscombe 2016).
14
4. Empiri
Alla respondenter jobbade på bolaget innan förändringen började genomföras. Förändringen började implementeras för ungefär fem år sedan. Alla utom respondent 5 arbetar fortfarande på bolaget idag. Tre av respondenterna arbetade i produktionen och två respondenter som chef för dessa. Alla befinner sig en väsentlig bit från top-management då bolaget är stort och har många nivåer av mellanchefer.
Respondent 1
Respondent 2
Respondent 3
Respondent 4
Respondent 5 Befattning Chef Medarbetare Medarbetare Medarbetare Chef
I empirin kommer informationen som samlats in att presenteras i kronologisk ordning enligt de tre utvalda stegen i det teoretiska ramverket. I samband med intervjuerna har 7 olika teman identifierats som presenteras under sitt respektive steg. I avsnitt 3.6 Dataanalys fanns det mer information om hur dessa teman togs fram.
4.1 Steg 4 - Communication the vision
Tema 1: Diffus vision skapar oro och känslan av otydliga förväntningar
Majoriteten av alla respondenter upplevde inte att förändringen hade någon tydlig vision. De visste inte heller vem eller vilka som låg bakom förändringen. Respondenterna hade däremot en förståelse att förändringen gjordes i affärsutvecklande syfte för att generera större vinst.
Samtliga respondenter har upplevt kommunikationen som bristfällig genom hela förändringen. Efter det att medarbetarna blivit uppmärksammade på att förändringen skulle genomföras fick de inte så mycket mer information.
“Kommunikationen har varit otillräcklig, definitivt, från företagets sida. För man ska inte behöva gå till facket för att få information. Det tycker jag inte. Sen så är jag ju inte en människa som går runt och oroar mig för att folk skiter i saker, det gör jag inte. Då skiter ju jag också i saker, det får jag ju faktiskt erkänna. Det tänker jag inte lägga någon energi på.” säger respondent 1.
För respondent 2, 4 och 5 skapade tystnaden en oro och ovisshet av vad som skulle komma att ske framöver.
“Det var ju en stor osäkerhet för mig, där jag mådde dåligt.” säger respondent 2.
“Man visste ju inte, kommer man bli av med jobbet? Kommer man vara kvar? Det var ju väldigt osäkert.” säger respondent 4.
15
“Det är ju väldigt läskigt när man inte visste vad som skulle hända. Även om det är bra att utvecklingen går framåt [...] så blir man ju orolig för sin egen del. Man har ju ingen aning om var man själv ska ta vägen, om man ens får plats, osv. “ säger respondent 5.
Flera respondenter var initialt positiva till förändringen men fick allt eftersom en sämre inställning. En respondent uttrycker sin frustration kring att den bristfälliga kommunikationen kring visionen och de nya arbetsuppgifterna på följande sätt.
“Där blev kommunikationen inte så bra. Då visste man inte riktigt vad som kunde förväntas av en längre” säger respondent 1.
Respondenterna tyckte inte heller att chefer och ledningen hade varit vägledande för hur de själva skulle gå tillväga.
“När man har chefer och ledning som egentligen direkt ska styra produktion, som egentligen inte riktigt vet vad de håller på med. Då blir det svårt för personalen på golvet att veta, vad de ska hålla på med. Så att nej, inte så bra.” säger respondent 1.
Tema 2: Stort glapp mellan ledning och arbetare skapar “vi och dem” känsla
Respondenterna tycker att det överlag finns en stor distans till de som leder förändringen. De vittnar om att känna sig exkluderade och långt i från besluten. När informationen väl förmedlas uppfattas den nästintill som chockerande av en respondent.
“Ledningen hade ju kunnat säga en liten bit på vägen att “Nu händer det här och det här. Vi vill att det ska bli såhär, men ingenting är spikat än”. Men sådant hör man ju inte heller. Utan rätt vad det är så kommer det som en blixt från ovan, att nu ska det bli såhär. *ljudeffekter av en blixt*. Så är det liksom...och man känner sig ju väldigt utanför i sådana situationer.” berättar respondent 3.
Flera respondenter uppfattade distansen och frånvaron av kommunikation som att ledningen inte bryr sig.
“Så man kände ju aldrig att ledningen brydde sig om oss nere på golvet. De såg ner på oss på ett sätt. Som att alla beslut som påverkade oss, beslutade dem, utan att kolla med oss först.” säger respondent 5.
En annan respondent menar att fokuset för ledningen snarare låg på tillväxt än att kommunicera om förändringen i praktiken.
“Så jag tror att tillväxten tog över ledningens fokus och sen fick det bli lite som de blev på golvet.” säger respondent 1.
Många respondenter tyckte att informationen fastnade uppe i toppen av bolaget. Respondent 3 var även frustrerad över att inte ledningen sammankallade alla anställda till ett stort möte och berättade infon på en gång, istället för att låta informationen genom alla nivåer av chefer.
16
Respondenterna upplevde inte heller att ledningen tog tillvara på deras idéer kring förändringen och förbättringsarbete överlag. Det var något som skavde på motivationen hos respondent 1, 4 och 5.
“De har en avdelning som håller på med förbättringar som ska styra förbättringsarbetet. De ska egentligen arbeta nerifrån och upp, men de har ju endast arbetat uppifrån och ner nu i 5 år.” säger respondent 1.
Tema 3: Kollegor och rykten har varit den huvudsakliga informationskällan
Studiens respondenter tycker att den bristande kommunikationen har varit påtaglig och skapat en stor osäkerhet. För flera respondenter har detta resulterat i att frågor och funderingar förblivit obesvarade, vilket gjort att de legat och gnagt i bakhuvudet. Respondent 1 och 4 tog själva initiativ och frågade sin närmsta chef för att få den information de var ute efter.
“Cheferna pratar inte med oss” säger respondent 4.
“Jag har fått mer information från min chef än från ledningen så sett. Man har fått gå och fråga sin chef som i sin tur har fått gå och fråga någon annan för att komma tillbaka med information. Så informationskedjan kanske inte har varit åt rätt håll alla gånger. Det sprids ju väldigt mycket rykten.” säger respondent 1.
Den upplevda bristen på kommunikation har enligt respondenterna 1, 2, 3 och 5 gjort att många rykten började spridas.
“Det lilla man fick reda på var ju rykten från de första personerna som gått in till det nya [...]. Men man hade ju inte så mycket tid att prata med dem. Man mötte dem ju bara som hastigast i korridoren medan man skyndade sig till eller från lunchen.” säger respondent 5.
“Det var mycket som det alltid blir på sådana ställen. Det blir ju mycket rykten och man hör från andra hela tiden.” säger respondent 2.
Respondent 1 var den enda personen som upplevde att facket hade fungerat som en bra informationskälla under förändringen.
“Ja, facket. Det var där man skulle få sin information. Det var ju ingen idé att försöka prata med någon chef för de har inte tid. De pratar inte med folk på golvet längre.”
säger respondent 1.
De andra respondenterna uppgav sina kollegor som sin huvudsakliga källa för kommunikation.
“Å just det där att det blev helt tyst. Det enda man hörde var sådant från folk som redan hade gått över. Man hörde ju ingenting från cheferna, egentligen.” säger respondent 1.
17
“Så alla [...] gick ju över, och då fick man ju höra av dem. För man stötte ju på dem i korridoren, och då berättade de väl lite grann. Det var ju ingen chef som kom till oss och sa några saker.” säger respondent 2.
4.2 Steg 5 - Empowering others to act on the vision
Tema 4: Visionen ses som svår att uppnå i praktiken av medarbetarna
Även om respondenterna inte har uppfattat någon specifik vision för själva förändringen så anser alla att bolagets övergripande vision har varit vägledande för både förändringen och det dagliga arbetet. En central del i visionen är att säkerhet och kvalitet kommer först. Flera respondenter vittnar däremot om att det i praktiken tummas allt mer på säkerhet och kvalitet efter förändringens genomförande.
En möjlig orsak som lyfts upp av respondenterna själva är att arbetsbeskrivningar är dåligt formulerade och att utbildning inte prioriteras.
“Någon slängs in för snabbt i arbete och så har informationen inte kommit ut rätt [...]
och det är ju på grund av dålig utbildning och bristande arbetsinstruktioner. Så det påverkade ju kvaliteten på produkten negativt.” säger respondent 2.
“Ledningen tror ju att kvaliteten är jättebra. Men de som är i nere på golvet struntar i det på något vis, för de vet inte vad som är rätt eller fel. De som är ansvariga för kvaliteten är inte ens utbildade inom kvalitet. Har du någon utbildning inom kvalitet [...] har du ju ändå ett kvalitetstänk. Sedan får man ju lära sig i verkligheten hur en viss produkt ska vara och det får man ju lära sig på plats.” säger respondent 1.
Det finns också en upplevd känsla hos några av respondenterna att de som är ansvariga inte riktigt vet hur saker och ting bör vara.
“När jag pratar med min riktiga chef, min högre chef, förstår man att hen inte heller är med på vad som händer. När jag försöker förklara att en viss sak har kvalitetsbrister i mina ögon och frågar om det verkligen ska vara på det viset, då är det ingen som vet.
Men vi gör så ändå. Trots att jag försöker förklara att detta är så långt ifrån en godkänd kvalitetshantering man kan komma, enligt den basutbildning jag har fått gå tidigare på bolaget.” säger respondent 1.
Några av respondenterna berättar om att de förväntas kunna vissa saker som de inte kan efter en period. Respondent 2 och 3 tycker att upplärningstiden hade kunnat vara längre och upplever att de fick klara sig själva för tidigt.
“Det är klart att man får tid på sig och att de förstår att man inte kan komma in och kunna allting på en gång. Men jag tror att den tiden hade behövt vara längre. Ibland känns de som att de förväntar sig att “Jamen nu har du stått där 5 gånger. Nu kan du allt, seså, ut med dig”. Jag tror ju att de någonstans är med på att man inte kan. Jag
18
menar, hur ska man kunna? Men jag tror att upplärningstiden hade behövt vara längre.” säger respondent 2.
“Där jag hamnade först var ju väldigt bra. [...] Där hade jag iallafall en person som var med mig ganska länge och hjälpte till. Men sen när vi gick över till [...], så visade de en gång, sedan fick man klara sig själv. Det var inte så mycket upplärning om man säger så. Då är det inte undra på att det blir mycket fel.” säger respondent 3.
Tema 5: Det finns en rädsla att stämplas som bråkmakare
Respondenterna upplever att man lätt kan bli stämplad som en bråkmakare om man ifrågasätter sättet saker görs på eller påtalar kvalitetsbrister. De berättar om blickar i korridorerna och att få möta negativa kommentarer om att man är en gnällspik. Det vattnar ur motivationen och skapar en känsla av uppgivenhet. Flera respondenter som har goda intentioner blir passiva av stämningen och låter bli att ta egna initiativ när de ansvariga inte vet vad som är rätt och fel.
“Man försöker förklara kvalitetsbristerna för chefen. Men det ändå inte går in. Och man blir istället “troublemaker”. På chefsnivå, av cheferna… Då känner man att “nej men du...”. Det går inte att kommunicera med dem. Då spelar det liksom ingen roll. Jag tappar förtroendet om jag ska vara ärlig. Då spelar det ju ingen roll om jag gör rätt, när ingen annan gör det…*suck*, det gör ju ingen skillnad i det stora hela även om man hoppas det.” säger respondent 1.
När respondenterna upplever bemötandet som de gör, ser de inte heller någon anledning till att göra mer än nödvändigt.
“Det finns ju ingenting att hämta så då blir personer lite mindre motiverade. Så man gör bara det man måste, inte mer. Och det tankesättet smittar ju tyvärr av sig på oss andra. En kollega kan till exempel säga “Det är inte bra att köra för fort, då ser ledningen att man kan köra fortare så höjer de takten”. Så man blir ju blängd på om man kör för fort av vissa.
Jag tyckte att det var lite samma sak med kvaliteten på produkterna, att om man var för noga och undrade om det verkligen får vara sådär. Då hörde man ofta att “amen kör bara, de bryr ju sig ändå inte”. Folk är omedvetna om vad man jobbar med för produkter, och inser kanske inte att de kan allvarligt skada eller till och med döda någon.” säger respondent 5.
Precis som respondent 5 har respondent 1 en genuin oro för kvalitetsbristerna på produkterna.
“[...] För då måste man ju ersätta produkterna, då funkar ju inte produkterna, man gör inte så. Jag tror inte riktigt att folk förstår vad det är vi håller på med, inte ens på rätt så hög nivå. Förstår de hur känsliga grejerna är? Ska vi göra det bra måste vi börja med det viktigaste - kvaliteten.” säger respondent 1.
19
4.3 Steg 6 - Planning for and creating short term wins
Tema 6: Dåliga incitament gör att respondenterna inte vill göra mer än nödvändigt
Den universella upplevelsen hos respondenterna är att ledningen inte har skapat några mål utöver de normala så att förändringen ska bli framgångsrik. Respondenterna hade svårigheter att förstå vad förbättringen skulle innebära i praktiken.
“Det är ju en bra grej ändå, själva idén är ju bra, men att… det är ju svårt att nå dit, känns det som.” säger respondent 4.
Visionen och förändringen tyckte respondenterna var diffus och verkade svår att uppnå. De upplevde inte heller att det fanns någon tydlig visualisering kring hur förändringen fortskred eller hur mål uppnåddes längs vägen.
“De har ju ställt upp lite tavlor och sådant. Men de använder dem inte. De är mest för syns skull. Förmodligen så är det så att ingen förstår hur man använder dem. För vi har haft ett förbättringsarbete som har fungerat tidigare. Och det ska implementeras på det nya stället [...] också. Men under 5 år så har de bara ställt upp en tavla lite hit och dit och någon fyller i ett papper och hänger upp. Men de verkar egentligen inte veta vad de håller på med.” säger respondent 1 om visualiseringen av målen.
Det är ingen av respondenterna som lyfter några incitament som tillkommit eller förändrats efter förändringen. Deras känsla är att det inte finns någon anledning att göra mer än nödvändigt på jobbet eftersom ansträngningarna inte belönas.
Tema 7: Det finns en önskan om att uppmärksamma vinster mer och få beröm
Ett genomgående tema i respondenternas svar var att vinster inte uppmärksammas eller firas i någon större utsträckning. De uttryckte en saknad och längtan efter att få erkännande och ett tack för goda arbetsinsatser.
“Det är ju aldrig någon uppmärksammar eller firar någonting här.” säger respondent 5.
En av respondenterna menade istället att de någon gång då och då kan få beröm. Men att de som är högre upp aldrig kommer förbi och visar uppskattningen personligen. Likt kommunikationen tycks beröm också gå i flera led via olika chefer innan det kommer fram till mottagaren, enligt respondenten.
“Det är väl någon gång som vi slagit något rekord. Så då har det hänt att vi fått någon tårta sådär. Men det är inte så att de kommit ut och pratat med oss och samlat oss i något möte. Utan det är så att skiftledaren fått ett mail “den här veckan/månaden har vi kört rekord, det står en tårta i kylen”. Så det är ju inte så att de visar någon uppskattning personligen, att de till exempel kommer förbi och säger “fan vad bra kört”. Utan det är bara via mail till skiftledaren. Men någon gång har vi fått lite uppskattning, men det är ju inte mer än en tårta i kylen.” säger respondent 3.
20
Även vid större prestationer upplevs firandet av vinster och goda prestationer som begränsat av respondenterna.
“Och sen så var det en grej som var väldigt stor. Vi hade [...] på besök hos oss, och de är ju världsledande inom [...], och de tyckte att vi var så bra. Vi fick inte en enda anmärkning. Och det är ju ändå en ganska stor grej. För vi har ju inte [...] som kund och det var ju målet. Och då vi fick vi ju höra från vår chef i efterhand att “ja, det ska ni vara stolta över, det har ni gjort bra”. Men de firade ju inte oss på något sätt.” säger respondent 4.
21
5 Analys
Analysen kommer att följa samma logiska disposition som empiridelen. På en högsta nivå finner du de tre utvalda stegen och respektive tema i anslutning till dessa.
5.1 Steg 4 - Communicating the vision
Tema 1: Diffus vision skapar oro och känslan av otydliga förväntningar
När en vision ska kommuniceras ska alla tänkbara medel användas för att förmedla den enligt Kotter (1995). I empirin framgår att det att respondenterna inte upplever att någon vision kommunicerats eller ens existerar för förändringen. Om det har formulerats en vision av koalitionen, dvs. förändringens ledning, finns det därför tydliga brister i hur den förmedlas ner till de lägre hierarkinivåerna i organisationen.
Initialt var flera av respondenterna positiva till förändringen men attityden kom därefter att bli allt sämre med tiden. Kotter (1995) framhävde att människor behöver tro att förändringen är genomförbar för att vilja göra kortsiktiga uppoffringar. Detta skulle kunna tyda på att den bristande kommunikationen i detta fall, har legat till grund för att respondenternas villighet att rätta sig efter förändringen blivit lägre med tiden, allt eftersom besvikelserna kommit.
I denna förändring har ledarna lyst med sin frånvaro enligt respondenternas egna utsagor.
Således har det inte funnits några förebilder eller personer som har “walked-the-talk” som Kotter (1995) uttrycker det själv. Den upplevda känslan av bristande ledarskap och kommunikation har skapat en osäkerhet hos flera respondenter. Till en så pass stor omfattning att några fruktade att bli av med sin anställning.
Tema 2: Stort glapp mellan ledning och arbetare skapar “vi och dem” känsla
Den stora distansen till koalitionen drev på en känsla av “vi och dem” hos respondenterna. En av de stora framgångsfaktorerna för lyckade förändringar var just att beslutsfattarna blir levande exempel på de nya beteendena (Kotter 1995). Att beslutsfattarna inte visat detta i tillräckligt stor utsträckning kan därför vara en potentiell förklaring till varför respondenterna upplevde att glappet mellan ledning och arbetare blev större.
Dessa tillkortakommanden tycks ha skapat en upplevelse hos flera av respondenterna att ledningen inte bryr sig om dem. De känner sig förbisedda och exkluderade när de inte hade möjlighet att få påverka beslut som hade en så pass stor påverkan på deras egen vardag. Tre respondenter upplevde inte heller att de som var högre upp i hierarkin tog tillvara på deras idéer och förbättringsförslag vilket sänkte motivationsnivån ytterligare.
Respondenterna var dessutom eniga om att de tror ledningen sitter på mycket information som aldrig kommer fram. Detta för att informationen skulle gå genom flera chefer på olika hierarkinivåer. Likt viskleken trodde respondenterna att budskapet hade hunnit tappa sin betydelse när de väl kom fram, om det kom fram alls, till dem. De uppfattade momentet som oerhört frustrerande.
22
Tema 3: Kollegor och rykten har varit den huvudsakliga informationskällan
Enligt Kotter (1995) har fokus huvudsakligen varit på de faktorer som banar vägen för lyckade sätt att kommunicera visionen på. I denna förändringsprocess finns uppenbara brister ur medarbetarnas perspektiv på de lägre hierarkinivåerna. Det blir därmed också intressant att se hur kollegor och rykten börjar spridas som substitut för den kommunikation som inte sker från koalitionens sida.
Detta hade i respondenternas fall gjort att de gått runt med frågor och funderingar som aldrig blivit besvarade. Något som skapat en stor osäkerhet och även fortsatt späda på känslan av ledningen inte bryr sig. Helt enkelt en upplevelse av att inte känna sig hörd.
5.2 Steg 5 - Empowering others to act on the vision
Tema 4: Visionen ses som svår att uppnå i praktiken av medarbetarna
I det här fallet har inte respondenterna uppfattat att det funnits någon specifik vision för själva förändringen. Därför utgår de från bolagets övergripande vision i sitt resonerande. Kotter (1995) talar om att koalitionen behöver eliminera alla hinder och strukturer som kan förhindra medarbetarna från att förverkliga förändringen. I det här fallet lyfter respondenterna själva att man tummat allt mer på säkerhet och kvalitet, som borde anses som central, både innan och efter förändringen.
Det är ett hinder som borde uppmärksammas av koalitionen eftersom den aktuella förändringen också ska hjälpa dem att nå den övergripande visionen. Respondenternas upplevelse är att koalitionen inte är särskilt handlingskraftig när de kommer till dessa aspekter.
Enligt respondenterna själva har koalitionen inte lyckats hjälpa eller eliminera personer vars agerande går ut över säkerheten och kvaliteten på produkterna.
Kotter (1995) nämner att en risk med att inte vara handlingskraftig i detta skede är att koalitionen tappar trovärdighet. Detta verkar redan ha skett hos respondenterna som beklagar sig över att cheferna på högre nivå inte har koll eller tillräckligt kvalitetsfokus. Enligt respondenterna erbjuds de inte heller tillräcklig utbildning eller upplärning för att kunna göra ett riktigt bra arbete. Flera respondenter är inte förvånade över att det blivit som det blivit, men tycker att det är synd när potentialen finns att göra något riktigt bra.
Tema 5: Det finns en rädsla att stämplas som bråkmakare
Kotter (1995) menar också att koalitionen behöver eliminera strukturer och se till att chefer inte ställer orimliga krav som inte ligger i linje med den nya visionen. Respondenterna talar om att det finns uppenbara brister i den nuvarande kulturen som gör att önskade beteenden inte premieras. Den som försöker leva i enlighet med visionen stämplas istället som en bråkmakare och får sina kollegor och chefer emot sig.
Detta har för flera respondenter mynnat ut i att de låter bli att ta initiativ. Många tappar helt enkelt motivationen att göra rätt för sig när de upplever att beteendet missgynnas och att de
23
ansvariga inte vet vilka kvalitetskrav produkterna ska hålla. För dessa respondenter har strukturerna internt redan gjort i att de inte vill göra mer än vad som är nödvändigt.
5.3 Steg 6 - Planning for and creating short term wins
Tema 6: Dåliga incitament gör att respondenterna inte vill göra mer än nödvändigt
En nyckel till att hålla medarbetare motiverade är enligt Kotter (1995) att skapa kortsiktiga vinster. Detta är något som cheferna aktivt behöver leta efter. Respondenternas upplevelse var att det inte har tillkommit några nya mål efter förändringen. Detta gjorde att de tyckte förändringen var vag och svår att nå upp till.
Respondenterna tyckte inte att de i någon större utsträckning hade fått några incitament som motiverade dem att göra mer än tillräckligt. De hade inte känslan av att regelbundet nå mål eller att dessa visualiserades. Kotter (1995) nämner själv att det är riskabelt att lämna kortsiktiga vinster åt slumpen. I detta fall tycks hans teori stämma eftersom respondenterna inte upplevde någon egentlig motivation eller incitament att agera.
Tema 7: Det finns en önskan om att uppmärksamma vinster mer och få beröm
Alla respondenter saknade att bolaget inte uppmärksammade fler prestationer eller firade framgångar. Kotter (1995) har redan framhävt att det är viktigt att identifiera och belöna medarbetare i form av uppmärksamhet, befordringar och pengar. Det som respondenterna i denna studie också lyfte var att de hade önskat en mer direkt återkoppling.
Deras upplevelse var att personer från de högre hierarkinivåerna aldrig befann sig på plats fysiskt och gav uppskattning personligen. Beröm kom nästintill enbart via mejl till arbetarnas närmsta chef, skiftledaren, och möjligen med en tårta till kylen. Ett tack för goda arbetsinsatser hade gjort mycket för deras inställning till arbetsgivaren och känslan av att vara sedd som medarbetare.
24
6. Resultat
För att summera studiens resultat blickar vi tillbaka på de ursprungliga operationaliseringsfrågorna. Deras syfte var att bryta ner frågeställningen i mindre delar så att det skulle bli lättare att djupdyka i varje utvalt steg av Kotters 8-stegs modell för förändring.
Operationaliseringsfråga 1: Hur upplever individerna att visionen kommuniceras?
Respondenterna upplever att visionen har kommunicerats mycket dåligt. Det går huvudsakligen att se tre övergripande teman kring deras upplevelse.
Tema 1: Den diffusa visionen skapar en oro och känsla av otydliga förväntningar hos respondenterna. Det fanns en ovisshet som skapade frustration och som på sikt påverkade respondenterna samt deras inställning till förändringen negativt.
Förbättringsförslag: Ledningen behöver hitta ett sätt att kommunicera som fungerar. Detta skulle de kunna göra genom att:
Formulera tydliga budskap som ska förmedlas till medarbetarna
Skapa en vision för förändringen
Undvika att viktig information går igenom för många hierarkiska nivåer
Hitta ett forum där medarbetare kan få tillgång till mer direkt information (t.ex. möten, email, Microsoft Teams)
Vara medvetna om att medarbetarnas inställning till förändringen successivt kan försämras vid dålig kommunikation och aktivt arbeta för att motverka detta
Vara lyhörda och fånga upp medarbetes känslor, speciellt negativa, och sätta in åtgärder direkt
Tema 2: Stort glapp mellan ledning och arbetare skapade en “vi och dem” känsla.
Respondenterna kände att de högre upp i hierarkinivån inte brydde sig om dem. Troligen som följd av att de inte kände sig hörda och att beslut som påverkade deras vardag togs utan möjlighet för dem att påverka.
Förbättringsförslag: Ledningen skulle behöva hitta sätt att involvera medarbetarna mer och visa att de bryr sig. Detta skulle till exempel kunna göras genom att:
Öppna dialogen och låta medarbetare få utlopp för sina frågor och funderingar samt uttrycka sina åsikter
Involvera medarbetare på de lägre hierarkiska nivåerna i ett tidigare skede
Se till att nyckelpersoner i ledningen är ute på plats och syns i organisationen
Överväga möjligheten om medarbetare kan få möjlighet att påverka sin egen situation i någon utsträckning
25
Tema 3: Avsaknaden av kommunikation gjorde att kollegor och rykten blev den huvudsakliga informationskällan. Detta resulterade i sin tur i osäkerhet och att frågor och funderingar inte blivit lyssnade på och besvarade.
Förbättringsförslag: Ledningen skulle behöva se till att kommunicera mer, svara på och motverka eventuella rykten som sprids. Detta skulle de kunna göra genom att:
Fråga medarbetare lägre ner i hierarkin hur snacket går på golvet
Fånga upp områden där rykten börjat spridas och sätta in medvetna kommunikationsinsatser för att reda ut vad som gäller
Göra kommunikationen med personer högre upp i hierarkin mer lättillgänglig
Sprida information från ledningen i god tid och genom effektiva kommunikationskanaler
Operationaliseringsfråga 2: Hur upplever individen att man får möjlighet att agera på visionen?
Respondenterna upplever inte att koalitionen gör allt de kan för att det ska gå att agera på visionen. Det går huvudsakligen att se två övergripande teman kring deras upplevelse.
Tema 4: Visionen ses som svår att uppnå i praktiken av medarbetarna. Detta för att utbildning inte prioriteras och att personal inte vet hur de ska genomföra sina arbetsuppgifter korrekt.
Det finns också en känsla av att de ansvariga inte har koll på vilka standarder som behöver uppfyllas kvalitetsmässigt.
Förbättringsförslag: Ledningen skulle behöva tydliggöra visionen och se till att strukturer och hinder för att nå visionen elimineras. Detta skulle kunna göras genom att:
Ledningen klargör vilken vision och riktning som faktiskt gäller framåt
Organisationen avgör vilka beteenden som ska premieras och inte
Ledningen börjar ta itu med personer som inte har rätt attityd eller tankesätt
Det sätts in tydliga incitament som ligger i linje med önskade beteenden
Informera medarbetare om att t.ex. utbildning inte prioriteras av kostnadsskäl och motivera varför, så ledningen ses som en aktiv och inte passiv part i frågan
Tema 5: Det finns också en rädsla att stämplas som bråkmakare internt när man ifrågasätter eller påtalar kvalitetsbrister. Den rådande kulturen på arbetsplatsen skapar en känsla av uppgivenhet hos respondenterna och gör att de med goda intentioner låter bli att kämpa för rätt sak.
Förbättringsförslag: Ledningen skulle behöva ta itu med den kultur som växt fram. Detta skulle de kunna göra genom att:
Se om organisationen kan vara i behov av en större kulturell satsning och i så fall genomföra den
26
Identifiera personer som bidrar till att den negativa kulturen lever vidare och ta bort deras påverkan
Klargöra kommunikationsvägar så det blir tydligt vem medarbetaren ska vända sig till om personens egen chef till exempel skulle visa motsträviga beteenden.
Operationaliseringsfråga 3: Hur upplever individen att det planeras för och skapas kortsiktiga vinster?
Respondenterna upplever inte att det planeras för och skapas kortsiktiga vinster. Det går huvudsakligen att se två övergripande teman kring deras upplevelse.
Tema 6: Dåliga incitament gör att respondenterna inte vill göra mer än nödvändigt. De anser inte att några nya mål eller visualiseringar har skapats, vilket orsakar en känsla av otydlighet.
Det finns också en känsla av att visionen är svår att uppnå.
Förbättringsförslag: Ledningen behöver bli bättre på att planera och skapa kortsiktiga vinster.
Detta skulle kunna göras genom att:
Gå till botten med problemet och sätta in lämplig åtgärd. Om det till exempel prioriteras bort bland andra arbetsuppgifter kan det finnas en poäng i att se till att alla avsätter tid för att planera och skapa vinster. Är det istället en kompetensfråga kan det kanske finnas en poäng i att sätta in utbildande eller coachande insatser.
Se till att bryta ner och konkretisera mål så de inte känns övermäktiga eller otydliga Tema 7: Det finns en önskan om att uppmärksamma vinster mer och att få beröm för arbetsinsatser. I dagsläget upplever individerna att goda prestationer i regel inte firas alls. De hade känt ett större välbehag och känsla av tillfredsställelse om någon högre upp i hierarkin hade givit sin återkoppling personligen på plats.
Förbättringsförslag: Ledningen behöver bli bättre på att uppmärksamma och ge beröm för medarbetarnas arbetsprestationer. Detta skulle de kunna göra genom att:
Lyfta frågan och sätta riktlinjer för vilka insatser som belönas och inte
Korta ner tiden från det att arbetsprestationen utförs tills det att medarbetaren får beröm
Ge mer direkt återkoppling från ledning eller annan nyckelperson
Undvika att beröm behöver passera förbi för många hierarkiska nivåer innan den når fram till mottagaren
Sammanfattningsvis, finns det mycket som hade kunnat göras för att medarbetarnas upplevelse och förändringen i sig skulle ha blivit bättre. Förbättringsförslagen här ligger huvudsakligen i linje med de faktorer som Kotter lyft upp i sin 8-stegs modell för förändring (Kotter 1995). I dessa förbättringsförslag tillkom några ytterligare aspekter och konkreta saker som kan vara bra att se över för att genomföra en bättre förändring.
