2008:296
C - U P P S A T S
Balansen mellan formell och informell ekonomistyrning
Två fallstudier av småföretag i födelse- och tillväxtfasen
Nicklas Samuelsson Aleksandar Trajkovski
Luleå tekniska universitet C-uppsats
Företagsekonomi
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap
Förord
Vi vill inleda denna uppsats med att tacka de företag som har hjälpt oss att möjliggöra vår forskningsansats. Tack till Leif Norén f.d. VD och nuvarande VD Mats Nyberg på Reklamtrion. Vidare vill vi rikta vår tacksamhet till VD Tord Gustavsson på APC Composite för att han vänligt och tålmodigt svarat på våra frågor.
Vi vill även tacka vår handledare Anders Nilsson, det är tack vare hans värdefulla synpunkter och kommentarer som denna forskningsansats har blivit möjlig. Vidare vill vi tacka våra kollegor och kamrater som genom konstruktiv kritik har bidragit till denna uppsats.
Luleå 2008-05-24
Aleksandar Trajkovski Nicklas Samuelsson
Sammanfattning
Forskare visar inte entydiga resultat vad avser sambandet mellan formella styrningsmodeller och ökad prestation i företaget. Trots detta så pekar mycket på att informell styrning kan fungera så länge företaget befinner sig i födelsefasen men i takt med att företaget växer och interaktionerna för ledningen blir fler uppkommer det behov av formalisering. I problemdiskussionen kommer det fram att ledningen inte kan förlita sig helt åt hållet på formella verktyg utan måste skapa en balans mellan de informella och formella verktygen där de samspelar i en harmoni med varandra, vilket i sin tur leder till en lyckad styrmodell. Vi ville skapa en inblick i hur småföretag i tillväxtfasen arbetar med att balansera den formella och informella styrningen i sitt arbete. För att kunna realisera vår undersökning valde vi att göra två fallstudier. empiri kapitlet presenteras våra undersökningar på företagen Reklamtrion och APC Composite. Dessa företag har båda gått från födelsefasen till tillväxtfasen och har i olika utsträckning blivit allt mer formaliserade. Vi belyser de olika faserna och sedan analyseras intervjuerna. Våra slutsatser är att företagen i vår studie formaliserats. Reklamtrion gjorde det genom att ersätta grundaren med en VD och APC Composite på grund av externa krav. Båda företagen balanserar styrningen genom en kombination av informell och formell styrning. Företagen skapar också balans genom att skapa acceptans bland personalen.
Abstract
Researchers do not show conclusive results with regard to the relationship between the formal governance and increased performance of the company. In spite of this, so much pointing in that informal governance can act as long as the firm is in early stage but as the company grows and the interactions of the management become more and more so arises the need for formalization. In the problem discussion we find that the management can not rely entirely to agree on just formal tools, but must create a kind of balance between the informal and formal tools in which they interact in a harmony with each other, which in turn leads to a successful managementmodel. We wanted to create an insight into how small firms working when they grow with balancing the formal and informal governance in their work. In order to realize our investigation so we chose to do two case studies. The reason was that we wanted to do an in- depthstudy. The empirical work chapter presented our investigations on companies Reklamtrion and APC Composite. These companies have both gone from early stage to rapid growth and to varying degrees have become increasingly formalized. We illustrate the different phases, and then analyzed the interviews. Our conclusions are that companies in our study were documented. Reklamtrion did it by replacing the founder with a CEO and APC Composite because of external demands. Both companies balance governance through a combination of informal and formal control. The companies also creates a balance by creating acceptance among staff.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
Innehållsförteckning
1 Inledning... 1
1.1 Problemdiskussion ... 1
1.2 Syfte ... 3
1.3 Forskningsfråga ... 3
1.4 Perspektiv ... 3
1.5 Definitioner ... 4
1.5.1 Små företag ... 4
2 Metod ... 5
2.1 Avgränsning ... 5
2.2 Metodsynsätt ... 5
2.3 Litteraturstudie ... 5
2.4 Forskningsstrategi ... 6
2.5 Datainsamlingsmetod ... 6
2.6 Undersöknings företag ... 7
2.7 Genomförande ... 8
2.8 Metodproblem ... 8
3 Teoretisk referensram... 9
3.1 Företagslivscykeln... 9
3.2 Tillväxtfasen... 10
3.3 Styrsystem ... 12
3.4 Informell styrning... 13
3.5 Formell styrning ... 15
3.6 Balansering... 16
4 Empiri... 17
4.1 Företagspresentation av Reklamtrion... 17
4.2 Intervju av Leif Norén och Mats Nyberg ... 17
4.3 Intervju med Leif Norén om starten av företaget och hans tid som VD ... 17
4.4 Intervju med Mats Nyberg, nuvarande VD ... 18
4.5 Företagspresentation APC komposit ... 20
4.6 Intervju med Tord Gustavsson f.d. VD APC Composite AB ... 21
4.7 Sammanfattning av empirikapitlet ... 23
5 Analys... 25
5.1 Födelse fasen ... 26
5.2 Tillväxtfasen... 26
5.3 Balansering... 27
5.4 Sammanfattning av analyskapitlet ... 28
6 Slutsatser ... 29
7 Referenslista ... 30
Bilaga 1, intervjuguide ... 32
INLEDNING
1 Inledning
1.1 Problemdiskussion
Enligt Granlund & Taipaleemäki (2004) består styrningen från ledningsnivå i ett företag av både formella och informella styrningsverktyg. I styrningen inbegrips formella möten, regler och tillväga- gångs sätt om hur man ska utföra olika arbetsuppgifter och vilka svårigheter som kan uppstå. Informell styrning är sådant som inte är formellt beslutat eller nedskrivet men som ändå påverkar företaget (ibid.) Enligt Cardinal, Sitkin & Long (2004) innefattar informell styrning olika styrningsverktyg som hjälper ledningen att styra företaget när det saknas formaliserade verktyg. I den informella styrningen ingår det olika informella verktyg.
Exempel på olika styrningsverktyg är underförstådda regler som när anställda ska komma till arbetet, hur de ska utföra arbetet och hur de blir motiverade och får återkoppling på arbetet de utfört.(ibid.)
En studie av Moores & Yuen (2001) visar att företag i födelse och tillväxtfasen använder sig av färre formella styrningsverktyg än företag i som befinner sig i senare faser av företags- livscykeln. Enligt Davila & Foster (2005) finns det lite struktur hos företag som befinner sig i födelsefasen av livscykeln, eftersom de ofta saknar formella styrningsverktyg. Informell styrning genomsyrar företagen därför att behovet av formellstyrning är mindre. Författarna menar vidare att företagsledningen kan styra företagen informellt när de är små. När företagen sedan växer måste skriftliga beslut om produkter, kunder, teknik och anställda fattas och detta hjälper till att bygga upp den formella strukturen i företagen. Det är viktigt att införa formella styrningsverktyg i växande företag eftersom interaktionerna ökar och informationsflödet blir större (ibid.) Genom att införa formella styrningsverktyg kan företagsledningen, enligt Davila (2004) styra företagen bättre när de växer. Formalisering är viktigt för att få kontroll över händelserna i ett växande företag och därigenom kunna se om något går fel i god tid (ibid.).
Davila (2004) menar att avsaknaden av formella styrningsverktyg kan leda till att tillväxten hämmas och företagens interna miljö kan få problem, vilket leder till att externa intressenter också blir lidande (ibid.)
Enligt Davila & Foster (2005) måste ett företag formalisera styrningen när det växer för att rätt beslut ska kunna tas. Utan formella styrsystem blir det svårt för företag att växa och utvecklas (ibid.).
Lundberg (1999) skriver att många forskare dock ifrågasätter den formell styrning i små företag då formella verktyg kan visa sig ha negativ inverkan hos små företag som befinner sig i växande och föränderliga miljöer. Detta på grund av att formaliserade och standardiserade modeller kan vara för stela och inte anpassningsbara till den dynamiska och skiftande miljön som då även kan påverka den interna miljön. Vidare säger författaren att forskningen inte
INLEDNING
uppvisar entydiga resultat vad avser sambandet mellan användning av formella styrningsmodeller och prestation.
Enligt Cardinal, Sitkin & Long (2004) har tidigare undersökningar fokuserat på styrning i mogna företag, där både informella och formella styrsystem redan varit väl etablerade och sammanhängande med andra processer och system. Enligt Granlund & Taipaleenmäki (2004) kan företag som befinner sig i tillväxtfasen gå igenom snabba förändringar, som kan leda till svårigheter med att skapa balans mellan de formella och informella styrningsverktygen. Dessa förändringar kan skapa osäkerhet inom styrsystemen då man försöker anpassa dessa till förändringarna. Snabba omställningar påverkar både den formella och informella styrningen, men den formella tar längre tid att anpassa (ibid.). Granlund & Taipaleenmäki (2004) menar vidare att den informella styrningen också har stor betydelse när det finns osäkerhet i företagens verksamhet. Formaliserad styrning kan upplevas byråkratisk och därför kan den kringgås av de anställda i företag då de snabba omställningar som sker i tillväxtfasen oftast ger återfall till informellstyrning. Enligt Cardinal, Sitkin & Long (2004) måste företagen skapa balans mellan de informella och formella styrningsverktygen för att växa.
Sutcliffe (2000) definierar balansen som ett läge där ett företag uppvisar harmoni i användningen av olika former av styrsystem, det ska finnas en harmonisk balans mellan de formella och informella styrningsverktygen. Det är av stor vikt för företagen att ledningen skapar balans mellan formella och informella styrningsverktygen då obalans kan leda till svårigheter i styrningen och tillväxthämning hos företaget (ibid.). Cardinal, Sitkin & Long (2004) menar vidare att för mycket informell styrning när företaget växer skapar problem för ledningen. När de informella interaktionerna blir fler mellan ledning och deras dagliga informella samspel, gör detta att ledningen måste lägga den mesta tiden på att sköta det dagliga arbetet, istället för att arbeta med långsiktiga strategiska frågor (ibid.) Enligt Cardinal, Sitkin & Long (2004) kan ledningen dock inte lägga för stor vikt på formella styrningsverktyg eftersom företaget då kan upplevas byråkratsikt.
Forskare visar inte entydiga resultat vad avser sambandet mellan formella styrningsmodeller och ökad prestation i företaget. Trots detta så pekar mycket på att informell styrning kan fungera så länge företaget befinner sig i födelsefasen men i takt med att företaget växer och interaktionerna för ledningen blir fler och fler så uppkommer det behov av formalisering.
Detta formaliserings behov ser ut att vara av stor betydelse för ledningen som genom formaliserade styrningsmodeller kan komma ifrån det dagliga arbetet som innefattar konfliktlösning och istället koncentrera sig på mer viktiga uppgifter såsom det strategiska och långsiktiga arbetet i företaget. Det kommer dock fram i problemdiskussionen att ledningen inte kan förlita sig helt och hållet på formella verktyg utan måste skapa en slags balans mellan de informella och formella verktygen, där de samspelar i en harmoni med varandra vilket i sin tur leder till en lyckad styrmodell.
INLEDNING
Det visar sig i problemdiskussionen att det uppkommer behov av formalisering i tillväxtfasen.
Därför vill vi undersöka och få en inblick i varför dessa behov uppkommer och vilka viktiga faktorer som driver behovet av formalisering och hur ledningen gör för att balansera den nya formaliserade styrningen med den gamla informella styrningen.
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att skapa förståelse för hur små företag i födelse och tillväxtfasen använder informell och formell styrning och att analysera hur sådana företag kan balansera användningen av formell och informell styrning.
1.3 Forskningsfråga
Hur kan småföretag i tillväxtfasen skapa balans i användningen av formella och informella styrverktyg?
1.4 Perspektiv
Inom styrningen finns det två begrepp som vi behandlar i vår studie, den formella styrningen och den informella. Vi studerar problemet sett utifrån företagsledningens perspektiv.
INLEDNING
1.5 Definitioner
1.5.1 Små företag
Då vi har valt att skriva om små företag i tillväxtfasen så anser vi att det är viktigt att ta och definiera begreppet små företag. Storleken på företaget kan avgöras med hänsyn till ett antal olika faktorer. Vanliga kriterier är omsättning antal anställda och totalt kapital eller balansomslutning.
Antal anställda som mått vid undersökning av företag i olika branscher motiveras med att antal anställda sannolikt är något bättre ur en jämförelsesynpunkt. Vi har valt att använda oss av antal anställda som ett kriterium då vi ska grunda vår undersökning på företag i olika branscher.
Tabell 1 Mikro-, små- och medelstora företag enligt EU:s riktlinjer
Medelstora företag sysselsätter mellan 50 och 249 personer och har en årlig omsättning som inte överstiger 50 miljoner euro och/eller en årlig balansomslutning som inte överstiger 43 miljoner euro.
Små företag sysselsätter mellan 10 och 49
personer och har en årlig omsättning och/eller årlig balansomslutning som inte överstiger 10 miljoner euro.
Mikroföretag sysselsätter färre än 10 personer
och har en årlig omsättning och/eller årlig balansomslutning som inte överstiger 2 miljoner euro.
I vår undersökning kommer vi att använda oss av begreppet små företag som är definierat enligt EU:s Standard. Med små företag menar vi företag som har mellan 10 och 49 anställda.
METOD
2 Metod
I detta kapitel presenteras hur studien genomfördes. Vi beskriver hur vi genomförde litteratursökningen och vilken forskningsstrategi som användes. Vi motiverar även val av undersökningsföretag och vilka datainsamlingsmetoder vi använt oss av. Till sist kommer vi att belysa vilka metodproblem som är väsentliga i vår undersökning.
2.1 Avgränsning
Studien behandlar hur små företag i tillväxtfasen balanserar informell och formell styrning.
Vår studie belyser hur företag som har snabba skift i sina interna miljöer arbetar när de fattar beslut. Vi koncentrerar oss på hur styrningen balanseras på ledningsnivå i mindre tillväxtföretag.
2.2 Metodsynsätt
Vi har i vårt arbete valt att ha ett synsätt som beskrivs som aktörssynsättet, detta för att vi fann att detta synsätt skulle hjälpa oss att uppfylla vårt syfte och besvara vår undersökningsfråga på ett bättre sätt än andra metodsynsätt.
Enligt Arbnor & Bjerke (1994) kan man vid användning av aktörssynsättet skapa förståelse för verkligheten utifrån delarnas egenskaper. Vidare skriver forskaren och förklarar att detta synsätt ses som en social konstruktion där aktörerna antas ha en unik bild av verkligheten.
Sedan beskriver författaren aktörssynsättet som ett synsätt som är till för att skapa förståelse för ett fall snarare än att försöka förklara hur något är. Genom att använda oss av detta synsätt önskade vi att skapa en förståelse över hur aktörerna har upplevt och uppfattat förändringarna som har skett kring dem och genom samspel med dessa aktörer komma till en insikt över hur man balanserade och balanserar de formella och informella verktygen i födelse och tillväxtfasen.
2.3 Litteraturstudie
Vi fördjupade oss inom ämnet genom att läsa relevanta vetenskapliga artiklar. Vi använde oss av databaser på bibliotekets hemsida där vi ska sökte efter vetenskapliga artiklar som berörde vårt ämne. Vi har använt oss av databaserna Emerald, Ebsco och Google Scholar för att ta fram relevanta vetenskapliga artiklar. Sökord: Corporate lifecycle* Rapid Growth*
Entrepreneurship* Management control* Management control systems* New economic
METOD
firms* och en kombination av dessa sökord. Tidpunkterna för våra sökningar var under april och maj månad 2008.
2.4 Forskningsstrategi
Vi vill med vårt arbete belysa hur olika småföretag i olika branscher arbetar i tillväxtfasen med att balansera den formella samt informella styrningen i sitt arbete. För att kunna realisera vår undersökning så är det av stor vikt att fastställa på vilket sätt vi kommer att bedriva vår undersökning. Vi har valt att göra två fallstudier. Anledningen var att vi ville göra en djupgående studie och studera detaljer. Vårt mål var att se helheten och inte dra generella slutsatser därför passade fallstudie bra. För att därmed sätta fokus på djupgående relationer och processer, anser vi att fallstudien är mest lämplig som forskningsstrategi. Enligt Denscombe (2000, s 41-54) finns det många fördelar med att göra en fallstudie, där man fokuserar på relationer och processer, man kan använda flera källor och flera metoder.
2.5 Datainsamlingsmetod
Valet av fallstudie möjliggör flera olika tillvägagångssätt vid insamling av empirisk data som ligger till grund för undersökningen enligt Denscombe (2000, s 43). Vidare beskriver Denscombe (2000, s 102 ff ) de 4 olika forskningsmetoderna som finns och konkurrerar med varandra vid valet utav den eller de metoder som passar mest nämligen frågeformulär, intervjuer, observationer samt skriftliga källor. Vi har valt att kombinera de två forskningsmetoderna intervjuer och skriftliga källor i undersökningen, då det enligt Denscombe (2000, s 103) förespråkas användning av metodtriangeln vilket kan öka validiteten i data.
Vårt val av intervjuer som forskningsmetod ledde till ytterligare ett val, nämligen den semistrukturerade intervjun. Enligt Dencombe (2000, s 134 ff) finns det 3 typer av forsknings intervjuer strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer. Vårt val av semistrukturerade intervjuer baserade sig på den lämpligheten som vi fann i form av möjligheterna till att vara flexibel, kunna låta aktörerna utveckla sina idéer och svar, samt att betoningarna ligger på respondenten som utvecklar sina synpunkter som Denscombe (2000 s, 135) beskriver.Vid val av skriftliga källor använde vi oss av företagens hemsidor samt av information som vi fick ta del av vid möten med företagens representanter.
Vi var redan noggrant insatta i ett av företagen då vi påbörjade vår undersökning vilket underlättade skapandet av intervjuguiden. Vi kunde sålla bort onödiga frågor som vi redan visste och istället koncentrera oss på de essentiella frågorna som skulle ge oss svar på vårt syfte och våra frågeställningar, detta gjorde att vi kunde spara in en del tid och arbetsbörda.
Vid skapandet av intervjuguiden använde vi oss av Denscombe (2000 s, 130ff) beskrivningar, därefter utförde vi ett antal tester av intervjuguiden med vår handlare och vi fick motta olika
METOD
synpunkter kring våra frågor, vilket ledde till ett antal olika förbättringar. Vi inledde vårt arbete med att ringa Leif Norén på Reklamtrion som hjälpte oss med att anordna en intervju med denna person som vanligtvis är svår att få tag i på grund av sin höga position inom företaget. Vi mottog från Niklas kontakt på företaget det telefonnummer som vi behövde för att nå denna person i fråga vilken var, VD Mats Nyberg. Vi fick också ta del av deras mail- adresser vilket möjliggjorde avsändningen av intervjuguiden. Denna akt gav aktörerna möjligheter till att förbereda sig till intervjuerna, samt möjligheten att godkänna vår förfråga angående ljudupptagning av intervjun. Vidare hjälpte Norén oss så att vi fick ta del av för vårt arbete ovärderlig information i form av olika dokument om hur företaget arbetar med just den formella styrningen.
Företag nummer två APC Composite hittade vi via affärsdata efter att ha letat efter företag med max 50 anställda och som har haft en viss procentuell ökning av sin omsättning. Vi ringde upp flertal företag som stämde in på våra preferenser men vi fann att APC Composites ägare som även tidigare har arbetat som lärare på Luleå Tekniska Universitet verkade vara mest hjälpsam och trevlig vilket gjorde att vi valde detta företag för vår intervju. Vi använde oss av samma tillväga gångsätt som vi hade vid Reklamtrion då besöket förebereddes och utfördes.
När vi genomförde våra intervjuer såg vi till att inte vara fler än en person eftersom Denscombe (2000, s 148 ) beskriver vikten av den intervjuades bekvämlighet, samt möjligheten att undvika situationer där aktörerna kan känna sig i underläge. Vi bestämde oss att Nicklas skulle föra anteckningar och spela in intervjun hos Reklamtrion och Aleksandar skulle genomföra besöket hos APC Composite. Efter att intervjuerna var klara sammanställde vi materialet och reflekterade tillsammans över resultatet.
2.6 Undersöknings företag
Vi valde att bygga vår undersökning på företag som befinner sig i Luleå. De undersökta företagen har säte och huvudsaklig verksamhet i Luleå området och har en ökning på minimum en anställd per år. Vi valde att undersöka dessa två företag som befann sig i tillväxtfasen för att få en bredare förståelse över hur styrningen balanseras inom företag som befinner sig i den fas där företags interna miljöer ständigt skiftar.
Av bekvämlighetsskäl valdes företag i Luleå regionen eftersom avståndet skulle ha försvårat vår studie. När företagen valdes ut användes databasen Affärsdata för att studera ökning av antal anställda och nettoomsättning. Vi valde undersökningsföretagen APC Composite AB i Luleå och Reklamtrion AB. Dessa företag valdes eftersom de både APC Composite AB och Reklamtrion Ab var mindre företag med en stor ekonomisk tillväxt vilket placerade dem i tillväxtfasen.
METOD
2.7 Genomförande
Vi kontaktade de valda företagen och beskrev vår studie och vad vi ämnade studera. De tillfrågade företagen kontaktades per telefon och vi frågade efter VD eller motsvarande vid vår första kontakt med företagen. Aleksandar pratade med Tord Gustavsson på APC Composite AB och Nicklas med Leif Norén tidigare VD på Reklamtrion. Bägge dessa ställde sig positiva till vår studie och välkomnade oss till ett personligt möte. Nicklas intervjuade först VD Mats Nyberg på Reklamtrion fredagen den 16 maj 2008 i företagets lokaler. Sedan intervjuade han även företagets grundare och tidigare VD Leif Norén, vilket var viktigt för vår studie eftersom han kunde ge en historisk tillbaka blick hur styrningen förändrats. Intervjun med Tord Gustavsson på APC Composite AB ägde rum den 20 maj 2008 i företagets lokaler.
Samtliga intervjuer har spelats in med respondenternas samtycke.
2.8 Metodproblem
Då man berör metodproblemet är det ytterst angeläget att nämna två viktiga begrepp nämligen validitet samt reliabilitet. Denscombe (2000, s 283) beskriver begreppet validitet som följande
”Validitet handlar om i vilken utsträckning forskningsdata och metoderna för att erhålla data anses exakta, riktiga och träffsäkra”. Thurén (2004, s 22) menar att validitet innebär att man verkligen har undersökt det man ville undersöka och ingenting annat.
Vi har lagt ner tid på att hitta personer för våra intervjuer som har den rätta kunskapen inom företagen och möjligheterna att ge oss tillstånd att intervjua personer som är lägre ner i hierarkin. Vi har intervjuat viktiga personer som sitter högt uppe i ledningen och som styr den strategiska verksamheten sen har vi även intervjuat tidigare ledare. Vi har varit noggranna med att se till att intervjufrågorna som vi valde att ställa till de utvalda personerna skulle, utifrån de teorier som finns, ge oss god information som vi behövde till att förklara våra forskningsfrågor och vårt syfte i detta arbete. Då vi har formulerat frågorna har vi lagt ner stor tid på att se till att frågorna inte skall vara ledande, vilket kan sänka validiteten i vår undersökning.
För att underlätta för andra som vill genomföra samma forskning som vi har gjort, har vi lagt ner stor tid på att väja en neutral plats som har varit passande för både respondenten och oss.
Därefter fick vi godkännande av respondenterna till att använda oss av bandinspelning som vi använde oss av, samtidigt som vi har fört anteckningar för att få relevant information som inte gick att få med på bandet. Med dessa procedurer som vi har utfört hoppas vi att vi har ökat arbetets validitet samt reliabilitet.
TEORETISK REFERENSRAM
3 Teoretisk referensram
3.1 Företagslivscykeln
Enligt Frielinghaus, Mostert & C (2005) är teorin kring företags livscykel (Figur 1) fortsättningsvis kallad livscykeln att företag i likhet med organismer i naturen genomgår olika steg i livet. Frisen & Miller (1984) har identifierat fem steg i livscykeln. Dessa är födelse, tillväxt, mognad, återupplevad och nedgång, nedan beskrivs de olika stegen, se figur 1 nedan.
Figur 1 Visar de olika stegen i företagets livscykel. Inhämtad med information från Friesen & Miller (1984). Denna Studie behandlar de rödmarkerade faserna.
Födelse fasen
Enligt Davila & Foster (2004) finns det vid starten av ett företag mycket lite struktur. Under startfasen försöker grundarna få företaget livskraftigt (ibid.) Denna fas karaktäriseras av att företaget kämpar för sin överlevnad och beskrivs i litteraturen som entreprenörsfasen eller
Födelsefas Tillväxtfas Storlek
Mognadsfas Återupplevnadsfas Nedgångsfas
Tid
TEORETISK REFERENSRAM
födelsefasen. Davila & Foster (2004) menar att företag i den här fasen vanligtvis är nystartade och styrda av ägarna. Styrningen är enkel och uteslutande informell.
Tillväxtfasen
Enligt Frisen & Miller (1984) har företag i denna fas skaffat sig en särskild konkurrensfördel och lyckats nå framgång på marknaden. I tillväxtfasen har företaget ökat försäljningen och försöker få högre avkastning på tillgångarna. Typiskt sett införs en funktionsbaserad organisationsstruktur vilket innebär att ansvar delegeras till mellanchefer och att arbetssätten formaliseras.
Mognadsfasen
I mognadsfasen minskar tillväxten relativt sett, eftersom försäljningen stabiliseras.
Innovationerna minskar och företaget blir mer byråkratiskt. Företagets mål blir tydligare och effektivare. Denna fas beskrivs som ”den formaliserade kontroll nivån”
Återupplevnadsfasen
Enligt Frisen & Miller (1984) genomgår företag i denna fas oftast en diversifiering och expansion av produktutbudet. Det har visat sig att företagen här genomgår divisionalisering av organisationen för att klara av de allt mer komplexa och heterogena marknaderna. Detta leder till att styrsystemen måste utvecklas ytterligare.
Nedgångsfasen
Den sista fasen beskriver Frisen & Miller (1984) som nedgångsfasen, vilken skiljer sig väldigt mycket från de tidigare faserna i livscykeln. Detta är en slutgiltig fas som innehåller stagnation eftersom marknaden (där företaget verkar) krymper liksom konkurrenterna.
Vinsterna minskar på grund av brist på nya produkter och en hårdare konkurrens om ett allt mindre kundunderlag.
3.2 Tillväxtfasen
Tillväxtfasen eller som Flamholtz (1990) benämner professionsfasen är en fas i företagets livscykel som kräver kvalitativa förändringar vilket ska hjälpa ledningen till att styra organisationen i en föränderlig miljö. Företaget kan inte enbart lägga till arbetare, pengar och verktyg för att klara av tillväxten utan måste genomgå en förändring inom organisationen och bli en ny typ av företag (ibid.). Företagen har upp till tillväxtfasen varit en entreprenöriella.
Enligt Flamholtz (1990) har ett entreprenöriellt företag en informell organisationsstruktur med ett överlappat och oidentifierat ansvarstagande. De anställda förväntas göra vad som helst som är nödvändigt utan förväntningar på att få ett bättre jobb eller titel, vilket går bra när
TEORETISK REFERENSRAM
företaget är litet (ibid.). Företagen arbetar vanligtvis upp till tillväxtfasen i större grad på ett informellt vis. Ledningen kan upp till tillväxtfasen ha saknat väl definierade mål, ansvarsområden, planer, eller kontroller och trots detta lyckats i att styra organisationen framgångsrikt.
Karaktäristiskt för företag i Tillväxtfasen, Friesen & Miller (1984) nedan nämns vad som karaktäriserar dessa företag:
Situation
Företaget har lämnat födelsefasen och växer snabbt Externa ägare blir inblandade
Företagets omgivning blir allt mer heterogen och konkurrensutsatt.
Organisation
Det blir i tillväxtfasen en viss formalisering av företagets struktur.
En funktionell bas i företagens organisation bildas.
Företaget börjar utveckla metoder för formell information och beslutsfattning.
Innovation och strategi
Utvidgning av produkternas förmåga, produkterna förbättras.
Ökning av innovationer i produktlinjerna
TEORETISK REFERENSRAM
3.3 Styrsystem
Enligt Anthony (2007) har varje styrsystem minst fyra element (tabell 2).
Tabell 2 Visar Antonys (2007) element över vad som ingår i ett styrsystem.
Detektor/sensor
Är en mätanordning som urskiljer vad som faktiskt händer i processen när den kontrollerasAssessor
Bestämmer viktigheten av vad som händer. Vanligtvis jämförs informationen med vad som verkligen händer och med en nivå eller den förväntning av vad som borde ha hänt.Effector
Är den process som alstrar ett beteende om assessorn visar ett behov till ett beteende.Kommunikations nätverk
Nätverket överför informationen mellan detektorn till assessorn och vidare till effectornEnligt David (1999) är styrnings systemen är menade att ge information till ledningen som ska hjälpa dem att utföra sitt jobb samt assistera företaget i dess utveckling.
I en studie av Hans Lundberg vid LTU (1999) konstateras att det finns ett stort antal styrande krafter i företaget och de kan delas in i formella samt informella krafter. Med de formella styrande krafterna menar han främst ekonomistyrningen (ibid.). Med de informella krafterna så menar han de krafter som inte är formellt beslutat men som ändå påverkar företaget.
Ekonomistyrning innefattar användning av ekonomisk information som går att få som exempelvis genom redovisning budgetar samt kalkyler på taktiskt nivå. Något som ofta sker är att befattningshavare upprättar sina egna rapporter som de inte vidarebefordrar utan behåller för sitt eget behov.
Detta kallas informell information och går inte att finna i de rapporter som standardiserade modeller för styrning erbjuder. Det finns olika typer av information och dessa skiljs åt i två delar dels den officiella informationen som framgår i och är tillgänglig för alla dels den inofficiella informationen som existerar i svarta böcker hos olika befattningshavare. Vidare delar författaren upp dessa två informationssätt i rutinmässigt insamlad information som produceras med jämna mellan rum samt icke rutinmässig information som uppkommer med ojämna tidsintervaller (figur 2).
TEORETISK REFERENSRAM
Rutinmässig Ej rutinmässig
Formell
-Standardiserade kostnader
-Produktions- information
-Kapitalbehovs- Information -Lönsamhets- kalkyl
-Speciella filer -Svarta böcker -Egenproducerade varningssystem
-Affärsluncher -Speciella möten -Djungeltrummor
Informell
Figur 2 Informationprocessmix. Inhämtad av Hans Lundberg 1999
3.4 Informell styrning
Cardinal, Sitkin & Long (2004) har studerat ett företag i flyttbranschen genom olika faser under en tio- års period. När företaget befann sig i första fasen var chefens kontroll över output hans muntliga feedback på hur väl ett arbete var utfört (ibid.). Det räckte med chefens personliga närvaro för att styra företaget. Ett citat från chefen på flyttfirman, hämtat från Cardinal, Sitkin & Long (2004).
”Jag vet att jag var tvungen att göra allt arbete, svara i telefonen och utföra flyttarna.
Pappersarbetsmässigt, kontrollmässigt och regelmässigt var det ingen där de första sex månaderna. Det var bara jag”.
Enligt Davila (2005) kan en chef styra företaget med frekventa interaktioner när det är litet och nystartat. Men sedan när företaget växer snabbt uppkommer problem då interaktionerna blir fler. Detta associerar tillväxt med införandet av formaliserade styrningsverktyg.
Enligt Cardinal, Sitkin & Long (2004) är chefens närvaro bland de anställda ett informellt verktyg för kontroll.
TEORETISK REFERENSRAM
Personalen har i vissa avseenden ett behov av att ha chefen närvarande bland dem och ett behov av att kunna identifiera sig med denne (ibid.). Enligt Cardinal, Sitkin & Long (2004) kan chefen utnyttja detta behov hos de anställda för att kunna styra dem informellt.
Cardinal, Sitkin & Long (2004) menar att när företaget växer blir chefen tvungen att delegera en del av ansvaret till veteraner (anställda som funnits med länge). I detta skede använder företaget informell styrning. Veteranerna inom företaget förmedlar företagets kultur, regler och normer genom att exempelvis berätta historier om hur olika arbetsuppgifter ska utföras och vad som krävs för att utföra dem (ibid.). Förmedlandet sker vanligtvis när personalen är samlade för exempelvis fikaraster. På detta sätt skapas en atmosfär där de anställda blir självövervakande, självgående och kontrollen blir därmed integrerad i organisationen (ibid.).
Enligt Bellotti & Bly (1996) är styrning genom att närvara bland anställda ett informellt styrningsverktyg som är effektivt. I vissa avseenden kan informell kontakt, ansikte mot ansikte vara fördelaktigt framför att förmedla arbetsuppgifter på ett formellt sätt (ibid.) Bellotti & Bly (1996) menar att anställda reagerar mer bekvämt och positivt när de har kontakt med sin chef ansikte mot ansikte. En chef närvara bland de anställda och visa hur han vill att en arbetsuppgift ska utföras (ibid.). Formaliserad arbetsbeskrivning kan lätt missuppfattas av personalen och fungerar bäst när arbetsuppgifterna är enkla och rutinmässiga (ibid.)
Enligt Cardinal, Sitkin & Long (2004) är en nackdel med den informella styrningen att den är bunden till en specifik chef. När en chef har använt sig av informell styrning i stor utsträckning och sedan lämnar företaget uppstår det ett tomrum (ibid.). Cardinal, Sitkin &
Long (2004) menar att informationen om hur och vilka metoder som använts för att styra företaget har funnits enbart i denna chefs huvud och att det då kan bli svårt att fylla det tomrum som uppstår i företaget, då det saknas formella verktyg om hur företaget ska styras.
För att få ett hållbart informellt system kan företaget anställa mellanchefer i syfte att distansera toppcheferna från de anställda och därigenom skapa fördelar med ett informellt styrningsverktyg (ibid.). Cardinal, Sitkin & Long (2004) menar att detta gör att toppcheferna får möjlighet att ägna sig åt strategiska frågor i företaget. Vilket är nödvändigt för att företaget ska kunna fortsätta att växa.
Informella regler
Cardinal, Sitkin & Long (2004) förklarar hur informella regler kan se ut i ett litet företag:
De anställda ska komma i tid till arbetet.
De anställda ska vara på arbetet hela dagen.
De anställda ska ringa in ifall det behövs hjälp, inte ignorera problemet.
TEORETISK REFERENSRAM
Ifall någon kommer sent ska de meddela detta i förväg så någon annan kan utföra arbetet istället. Cardinal, Sitkin & Long (2004) menar att detta är regler som är införstådda utan att de är formella.
Målöverensstämmelse
Enligt Anthony (2007) vill ledningen för företaget att målen infrias. Anställda på företaget kan ha egna personliga mål som inte överensstämmer med företagets. Ledningen vill givetvis att organisationens mål uppfylls men individer inom organisationen kan samtidigt ha egna, personliga mål som inte alltid stämmer överens med dessa mål (ibid.). En av styrningsverktygens viktigaste uppgifter är att se till att målen stämmer överens (ibid.) Anthony (2007) menar vidare att man kan ställa två frågor för att utvärdera styrningen, vilka handlingar motiveras människor till i sitt eget intresse? Ligger handlingarna i fas med företagets intressen?
Informella element som påverkar målöverensstämmelse
Externa faktorer
Anthony (2007) beskriver dessa som de beteendenormer som finns i samhället där företaget verkar i. Dessa normer kan vara attityder exempelvis arbetsmoral. Vissa normer är lokala och andra beror på inom vilken yrkeskategori man befinner sig (ibid.).
Interna faktorer
Anthony (2007) menar att företagets kultur är den viktigaste interna faktorn och ledningsstilen en annan. Företagsledningen måste vara uppmärksam på att det inom organisationen finns en informell kommunikation mellan anställda som inte direkt följer organisationsschemat (ibid.).
Anthony (2007) menar att både kommunikationen och den enskilde individens tolkningar av information inte alltid är perfekta.
3.5 Formell styrning
Enligt Anthony (2007) påverkas styrsystemet inte bara av informella faktorer. De formella styrsystemen påverkas av regler, riktlinjer och annat (ibid.) Reglerna är formella instruktioner och övervakningar. Det kan exempelvis handla om jobbeskrivningar, skriftliga instruktioner och etiska riktlinjer (ibid.) Enligt Cardinal., Sitkin & Long (2004) finns det en rad styrningsverktyg som bör introduceras i ett växande företag:
Hur man ska arbeta med finansiella rapporter
Hur jobbspecifikationer ska definieras och dokumenteras Införandet av manualer för arbetsbeskrivning
Planering för ökad tillväxt
TEORETISK REFERENSRAM
Cardinal., Sitkin & Long (2004) menar att formella verktyg för kostnadskalkylering är viktiga för att ledningen ska få ett bra perspektiv och kunna se företagets kostnadsstruktur. Genom att formalisera redovisningssystemet kan man tydligt se vilka kostnader som finns i organisationen (ibid.). Enligt Cardinal., Sitkin & Long (2004) är detaljerade jobbeskrivningar som innefattar skriftliga interpersonella överenskommelser angående arbetsuppgifter, förpliktelser och mål för anställda såväl som ledningspersonal, är viktiga för att förklara arbetsuppgifter och förpliktelser för de anställda. Problemen som finns med för många formella regler är att anställda till slut finner de för byråkratiska och omöjliga att uppnå vilket leder till att de helt enkelt struntar i dem (ibid.).
3.6 Balansering
Enligt Cardinal., Sitkin & Long (2004) är styrsystemen av stor vikt för alla företag, det är genom detta som ledningen försöker styra de anställdas kapacitet, aktiviteter och prestationer och försöker få dem att gå i linje med företagets mål och förhoppningar. Sutcliffe (2000) definierar balansen som ett läge där ett företag uppvisar harmoni i användningen av olika former av styrsystem. Harmonin i konfigurationen av styr elementen beror på specifika situationer och krav samt uppnådd organisations struktur både internt samt externt (ibid.).
Enligt Ottley & Pirse (1995) har företag i osäkra miljöer större nytta av den informella styrningen än företag i mer strukturerade miljöer. Smith (2005) har genomfört en studie som visar på att mogna organisationer är mer benägna att adoptera byråkratiskt ledarskaps styrsystem än organisationer i tillväxtfasen. Studien visar att formella styrsystem skapar byråkrati då skrivna regler, policy, procedurer och mål måste förmedlas till personalen formellt vilket kan skapa problem i dynamiska miljöer (ibid.) Det visade sig i studien att informell styrning är mindre byråkratisk vilket i sin tur skapar fokus på lösning på nuvarande mål och ger personalen större handlingsfrihet (ibid.).
Enligt Cardinal., Sitkin & Long (2004) kan det uppkomma problem i tillväxtfasen av ett företag med obalansen mellan de formella och informella styrsystemen. Vid formalisering av styrsystemen kan ett snabbt skifte och stor tyngdpunkt på de formella styrsystemen, leda till obalans inom organisationen, vilket kan förvandla företaget till en byråkratisk organisation (ibid.) Cardinal., Sitkin & Long (2004) menar vidare att om företaget använder mycket informell styrning i tillväxtfasen kan detta göra att ledningen bli bunden i det dagliga operativa arbetet, vilket kan ta fokus från det strategiska arbete som företagsledningen bör fokusera på. Cardinal., Sitkin & Long (2004) tar upp i sin forskning med exemplet om en flyttfirma där stort informellt styre har rått och ett radikalt skifte till formell styrning infördes.
De anställda som var vana att se toppchefen bland dem arbetandes med dem helt plötsligt distansera sig från dem och börja trycka på formaliserade regler i snabb takt, vilket ledde till missnöje och svek känslor hos de anställda som visade upp sitt missnöje med dåligt utfört arbete (ibid.) I infekterade situationer kan ytterligare formalisering leda till eskalering av problemet.
EMPIRI
4 Empiri
4.1 Företagspresentation av Reklamtrion
Reklamtrion startades år 1997 av tre unga säljare, med syftet att sälja reklampennor runt om i landet. Trion sålde via telefon men omsättningen var väldigt blygsam och det gick ganska dåligt. Ägarna fick snabbt lära sig de tuffa villkoren i Reklambranschen. De köpte pennor från olika leverantörer och letade tryckerier som var villiga att trycka för dem. Vid år 2001 hade företaget vuxit till sig och hyrde nya lokaler. Nu sålde de i huvudsak pennor, specialdesignade kepsar och paraplyer. Omsättningen var cirka 11 miljoner kronor och företaget hade cirka 10 anställda. Försäljningen skedde fortfarande via telefon men de fick kontakt med en designkunnig person som anställdes för att designa olika reklamprodukter, såsom kepsar och paraplyer. Samtidigt skapades kontakt med flera olika agenter i Asien, produkterna skulle tillverkas också, inte bara designas. Två år senare köpte företaget en egen fastighet eftersom de hade vuxit ur lokalerna . Nu ingick också kläder och giveaways i standardsortimentet.
Omsättningen var nu cirka tjugo miljoner kronor med 12 anställda. Allt som säljs i Reklambranschen är saker med kundens logo på. Reklamtrion valde rätt väg och år 2004 hade företaget vuxit sig starkare på marknaden och en stor mängd leverantörer använde sig av Reklamtrion som återförsäljare. I Sortimentet finns alla i branschen förekommande produkter.
Omsättningen var nu cirka tjugofyra miljoner kronor och antalet anställda fjorton. Antalet avtalskunder har ökat med fyrahundra procent på 2 år. År 2005 var omsättningen tjugoåtta miljoner kronor och antalet anställda sjutton. År 2006 var omsättningen 32 miljoner med arton anställda. Bokslutet för 2007 visar att omsättningen uppgår till 34 miljoner. Trion som startade företaget 1997 finns fortfarande kvar.
4.2 Intervju av Leif Norén och Mats Nyberg
Leif Norén startade företaget Reklamtrion tillsammans med 3 andra personer och arbetade som VD och säljare från starten och 8 år framåt. Mats Nyberg är nuvarande VD på företaget, han började som VD 2005.
4.3 Intervju med Leif Norén om starten av företaget och hans tid som VD
Norén berättar att han inte fattade några större beslut själv när företaget var nystartat eftersom det fanns 2 andra delägare som också arbetade på företaget. När företaget fortfarande var litet och det fanns 8 anställda upplevde Norén det som väldigt enkelt att vara VD. Det fanns inte olika avdelningar och styrningen av verksamheten skedde i princip över en kopp kaffe. Norén hade inget sätt att styra anställda, ifall någon anställd hade problem fick man vända sig till
EMPIRI
Tomas (delägare), ”de visste att det inte var någon idé att komma till mig och gnälla”. När ny personal skulle anställas fanns det inga speciella krav eller verktyg, det har alltid varit så att arbetssökande vänt sig direkt till företaget. Nyanställda fick provisionsbaserad lön och det visade sig ganska snabbt om någon inte passade in. Norén berättar att det inte fanns någon introduktion, det var bara ”tuta och köra”. När det behövdes motiverade han anställda med muntlig respons och en klapp på axeln ett annat sätt att motivera var genom gratis frukost till de anställda. Enligt Norén fanns det ingen vision eller konkreta mål utan allt fanns i huvudet, det var bara sätta upp fingret och känna. Det fanns inga planer på att bli stora, allt handlade om att göra något för överlevnaden, ägarna hade sedan tidigare erfarenhet av branschen, det var allt de visste. När Reklamtrion jämförde sig med större företag i branschen som exempelvis Companyline upplevdes det i stort sett ouppnåeligt, nu är Reklamtrion större än dem.
Norén berättade att det inte fanns någon ekonomisk styrning, han hade aldrig gjort en budget.
I försäljningssituationer gjordes inga kalkyler det var viktigare att jobbet blev väl utfört än att titta på ekonomiska utfall. Det var fokus på framgång i försäljningen. Norén berättar att han var fokuserad på att ta in pengar och hade dålig koll på ekonomin ”kanske försvann det en del i aktern”. Enligt Norén är det en sanning med modifikation gällande kontrollen på ekonomin och drar paralleller med privatekonomi. Han tror att det är få personer som gör budgets över sin privata ekonomi men ändå har koll på hur mycket pengar de förfogar över, på samma sätt var det för Reklamtrion. Norén säger att man hade dålig kontroll på kostnader exempelvis om någon anställd var sjuk gjordes inga avdrag för sjuklön gällande tidigare nämnda frukost förmån så var det ingen som reflekterade över vad det kostade företaget.
Enligt Norén uppstod det problem då företaget växte. Han upplevde att det fungerade bra upp till femton anställda. Vid den tidpunkten kände Norén att han egentligen inte var lämplig att vara VD utan ville syssla med enbart försäljning. Norén säger att han inte ville leda anställda exempelvis utvecklings och lönesamtal var inget som prioriterades men det blev nödvändigt i takt med att företaget växte. Reklamtrion valde att rekrytera en VD externt eftersom Norén inte ville fortsätta, han ville sälja. Norén framförde avslutningsvis att det var tämligen lätthanterligt att vara VD till en början, det var när antalet anställda ökade från femton till tjugofem som det blev ohanterligt.
4.4 Intervju med Mats Nyberg, nuvarande VD
Vi pratade med Nyberg om vad som hände när han började som VD. Innan Nyberg blev VD var han försäljningschef i några månader. Ägarna upptäckte att det uppkom problem i takt med att företaget växte och Leif Norén som varit VD sedan starten upplevde att rollen som VD inte passade honom och därför tillfrågades Nyberg.
EMPIRI
Nyberg berättade att han gick igenom alla anställdas roller i företaget tillsammans med en extern konsult. Tillsammans upprättade de ett processtyrningsschema för kvalitetssäkring (bilaga 2). Nyberg och konsulten skapade ett schema över organisationen där det framgick exakt vad som händer när företaget får en order och hur den ska behandlas inom företaget.
Personalen fick medverka i framtagandet genom att berätta vad de gjorde under en arbetsdag.
Sedan blev det klart vad en vaktmästare, lagerarbetare och säljare (säljarna delades upp i 3 kategorier; allmän, ute och telefonförsäljare) skulle göra i olika steg. Från att en kund kontaktats händer en massa saker och olika avdelningar blir inkopplade. Nyberg berättade vidare att processtyrningsschemat kopplats till en processbeskrivning som dokumenterats i olika pärmar, en för varje typ av tjänst och alla anställda fick en dokumenterad processbeskrivning. Med processbeskrivningen fanns också företagets policy nedskriven. I processbeskrivningen stod det vilka arbetsuppgifter och befogenheter en anställd skulle ha samt hur de skulle agera i olika situationer. Exempelvis skulle säljarna behärska engelska och svenska i tal och skrift. Nyberg berättade vidare att han införde provanställning för alla nyanställda. Kraven var också tidigare nämnda språkkunskaper men samtidigt fanns otroligt duktiga säljare som knappt kunde engelska eller hade körkort. Nyberg berättade att det var känsla som styrde vid rekrytering, ”jag har svårt att se att det skulle finnas något verktyg som säkerställer att vi får rätt personal”. Nyanställda introducerades genom att de fick praktisera under två veckors tid på olika avdelningar, för att därigenom lära sig hur processerna fungerade, vilket Nyberg ansåg viktigt då exempelvis en duktig men lat säljare som skrev slarviga orders kunde skapa problem på övriga avdelningar. I rollen som VD ingick också försäljningsuppdrag vilket innebar att Nyberg ibland fick agera säljare, VD och personalchef samtidigt och därigenom hade flera roller. Nyberg införde strukturerade medarbetarsamtal och löneförhandlingar. Med anledning av de olika rollerna valde Nyberg att flytta alla strukturerade samtal till en neutral plats, utanför företagets lokaler, för att inte störas av telefoner och liknande. Sedan åker de tillbaka till företaget och har sina ordinarie roller.
Nyberg införde också regelbundna personalmöten med varje avdelning där berörd personal fick beskriva deras arbetssituation. För säljarna tillkom det säljmöten var fjortonde dag där de informerades om hur företaget ligger till enligt budget.
Nyberg berättade att de införde ett affärssystem som styr lagerhantering, orderläggning och fakturering för att underlätta arbetet för personalen. Säljarna skulle därigenom se lagersaldon och förpackningsstorlekar, trots detta frångick säljarna systemet och kunde sälja mindre än de fick enligt affärssystemet. Nyberg införde också personliga budgets för varje säljare där man hade genomgång av respektive kundstock årsvis. Målet var att resultatet skulle vara 7-11 procent av omsättningen och för att kunna nå detta måste varje enskild affär ha en täckningsgrad på femtio procent. Nyberg berättade vidare att man inte konsekvent måste ha den marginalen, kunde säljaren motivera lägre marginal (exempelvis i syfte att locka en presumtiv storkund) var det tillåtet att frångå marginalen. Säljarnas lön baserades till viss del på täckningsbidraget och därför ville de hålla en hög teckningsgrad. Nyberg var medveten om att det inte gick att tillgodose marginalkravet i alla situationer, citat: ”vi tjänar inga pengar på procent, det gör vi i kronor och ören”. Säljarna fick trots formella krav ändå möjlighet att gå
EMPIRI
på egen känsla i de flesta situationer exempelvis vid reklamationer. Allt för att undvika att företaget ska bli för byråkratiskt. Nyberg framhöll att det är omöjligt att slaviskt följa nedskrivna regler eftersom det skulle skada kommunikationen inom företaget. Han såg det som omöjligt att ha personal som frågar om allt hela tiden, därför införde han system som gjorde att de agerade i sitt eget intresse och därmed företagets. Nyberg berättade också att en affärsplan upprättades där den stora målsättningen var att bli en av de 10 största i branschen.
För att kunna nå dit var processtyrningssystemet en del, det skapade möjligheten för Nyberg att arbeta långsiktigt. Citat: När alla hade lärt sig systemet blev det mindre spring i korridorerna och alla gjorde vad de skulle. Jag behövde inte hålla koll på om diskmedlet var slut. Nyberg berättade att Reklamtrion kvalitetssäkrade sig för att kunna möta externa krav.
Processtyrningssystemet gjorde att företaget också fick en konkurrensfördel då stora företag snabbt insåg fördelen med att ha en organiserad leverantör.
Nyberg införde också en hårdare kontroll av kostnaderna de anställda fick avdrag för karens och sjuklön vilket de inte hade tidigare. Den fria frukosten avskaffades också eftersom det kostade mycket samtidigt som det tog tid från arbetet. För att motivera personalen fick de istället tillgång till fri träning vilket också skulle ge mindre sjukfrånvaro. Nyberg berättade att de anställda kontinuerligt informerades om företagets mål. För att motivera personalen att arbeta mot att bli ett av de största i branschen klättrade all personal upp på en av Sveriges högsta bergstoppar där företagets flagga hissades. Reklamtrion har på Nybergs initiativ upprättat en affärsplan där olika mål formulerats för att förmedla ut dessa mål ordnades en resa till Tallinn för all personal i syfte att få personalen att ta det hela på allvar. Nyberg beskriver företagets utveckling, citat: ”de startade i korpserien, nu är vi i division ett och vi ska till elitserien. Vi kommer inte dit om inte alla förstår vad vi ska göra”
4.5 Företagspresentation APC Composite AB
APC Composite AB är ett företag i Luleå som startades i mitten på åttio talet av Tord Gustavsson och ombildades till det företag det är i dag under nittio talet. Gustavsson är civilingenjör inom väg och vatten med bakgrund som forskare och lärare vid Luleå Tekniska Universitet. När företaget startades fanns det 5 anställda nu är det nitton. APC Composite tillverkar produkter inom ett unikt kompetensområde som numera kallas kompositer (tidigare fiber armerad plast). APC Composite både tillverkar och säljer kompetens. De har kunskap om ett material som de bearbetar och säljer. Marknaden är enligt företagets utsago ingen speciell, de säljer kunskapen och materialet till olika branscher exempelvis till lastbils, hus och båt industrin. Blandkunderna finns företag som Siemens, Bombardier och General Electric. Endast 10 procent av kunderna finns i Norrbotten. De senaste åren har både omsättning och antalet anställda ökat i snabbt takt. Företaget är just nu inne i en generationsväxling där Gustavsson lämnar över ägandet till sina söner. Gustavsson har formellt avvecklat sin roll som VD men äger fortfarande alla aktier och lämnar över allt mer av beslutsfattandet till sönerna.
EMPIRI
4.6 Intervju med Tord Gustavsson f.d. VD APC Composite AB
Gustavsson berättar att han slutade som VD och produktionsansvarig för 1 år sedan och att han nu arbetar som utvecklingschef. Han har fortfarande insyn i allt som sker men har lämnat över beslutsfattandet till sina söner. Gustavsson ser inget värde i att äga och har därför för avsikt att snarast lämna över det formella ägandet.
När företaget var nystartat hade Gustavsson en ekonom som hjälpte till med ekonomiska frågor ekonomen blev sedermera delägare. Gustavsson var väldigt teknik orienterad på grund av sin bakgrund vid Luleå Tekniska Universitet. För att företaget skulle bli mer kundorienterade släppte Gustavsson också in en kund som delägare. Från starten styrdes företaget enbart av Gustavsson som tyckte det var fel att redovisa ekonomiska vinster. Han valde istället att göra nyinvesteringar med anledning av sitt tekniska intresse.
När företaget skulle anställa personal var det genom personliga referenser. Man ville ha personer som fungerade i gruppen och det hittades genom rekommendationer från anställda eller någon Gustavsson kände mycket väl eftersom det sågs viktigt med den enskilde personen i ett litet företag. Det fanns ingen speciell introduktion för nyanställda men eftersom Gustavsson arbetat som lärare ansåg han att det var viktigt att personalen visste vad de skulle göra. Utbildningen skedde i ett nätverk med andra branschföretag som startades på initiativ av Gustavsson. Tillsammans med företagen i nätverket ordnades årliga kurser om nya material för att personalen skulle ha aktuell kunskap. Gustavsson framhöll att APC Composite var unika med denna typ av utbildningar då sådant brukade arrangeras av branschorganisationer. En nyanställd fick till en början arbeta som lärling tillsammans med någon som arbetat länge inom företaget. Gustavsson berättar att företaget alltid haft en bra lönesättning för personalen man har alltid haft ett högre löneläge än exempelvis SSAB.
Personalen motiverades genom fortlöpande utbildningar inom ramen för den anställning personen hade. Gustavsson ville att personalen skulle vara stolta över sitt arbete och växa genom att lära sig nya saker. Genom att göra spontana löneförhöjningar när det behövdes kunde Gustavsson motivera personalen ytterligare. En anställd kunde när som helst få högre lön utan att själv ha krävt det, så är det än idag. Gustavsson tycker inte det räcker med en klapp på axeln för att motivera personalen, de får om de gjort något positivt genom lönen också. Detta är något som sköts väldigt informellt och det är inget som finns nedskrivet utan är något som är knutet till Gustavssons ledarstil. För att de anställda skulle agera i företagets intresse har Gustavsson sett till att skapa en fallenhet för det material man arbetar med hos personalen. Personalen tillåts vistas i företagets lokaler på kvällar och helger för att använda företagets material till privata saker och därigenom lära sig mer.
Gustavsson berättade att förtaget anlitade en konsult som gjorde en SWOT analys tillsammans med personalen. I analysen kom det fram att en certifiering av företaget var nödvändig. Detta fick till följd att företaget blev mer formaliserat. Gustavsson delegerade
EMPIRI
alltid komma till Gustavsson om de hade problem men vanligtvis löstes det med mellanchef eller någon rutinerad anställd. Företaget hade informella kommunikationsvägar men formella beslutsvägar. Företaget certifierades ytterligare för 4 år sedan och hade då 4 olika certifieringar anledningen till certifieringen var krav från kunder företaget hyrde in extern kompetens för att certifiera personalen så dessa uppfyllde de formella kraven. Gustavsson berättar att företagets mål förmedlades till de anställda via skrivna lappar placerade på väggar och toaletter. Det var viktigt att de anställda fick ta del av målen för att kunna bli bättre.
Det finns regler gällande lunch och fikaraster, ingen får ha arbetskläder på sig under rasterna för att skapa distans till arbetet. Gustavsson påpekar också att varken han eller någon annan chef pratar arbetsfrågor under rasterna och att de anställda alltid serveras lunch som företaget bekostar. I företagets policy finns också nedskrivet att ingen får vistas i arbetslokalerna under raster.
Gustavsson berättade att han aldrig varit intresserad av ekonomi och att dessa frågor fått låg prioritet. Kalkyler har dock alltid gjorts inför ett kunduppdrag eftersom varje uppdrag handlade om mycket pengar. När företaget blev större och sönerna kom in i bilden blev ekonomifrågorna mer formaliserade. Sönerna skickades iväg på utbildning vid handelshögskolan i Stockholm för att lära sig företagsekonomisk styrning. Sönerna införde olika system för kostnadskontroll, likviditetsplanering och rapportering bland annat infördes ett nytt datasystem för dessa saker. De formaliserade också inköpen. Alla inköp av förbrukningsmaterial (kläder, pennor mm) fick leverantörerna ordna, de fick komma till APC Composite och fylla på lagret när det behövdes därigenom sparades tid vid beställningar.
Gustavsson beskriver sig själv som en perfekt tekniker men ingen ekonom. Han berättar också att det alltid funnits bra koll på kostnaderna gällande produktionen eftersom han själv varit insatt i tekniska frågor. Ibland användes inte formella kalkyler utan man blickade tillbaka på tidigare utförda jobb och använde ”fingertoppskänsla”.
Gustavsson framhåller att företaget aldrig använt sig av försäljning i faktisk bemärkelse;
”kunderna har alltid kommit till oss” . Det prutas aldrig på en offert eftersom det är en unik kompetens som säljs ”vi arbetar med extra value added”. När företaget växte blev det allt viktigare med olika verktyg, Gustavsson själv har prioriterat att arbeta med de långsiktiga frågorna. Detta har varit möjligt eftersom mellanchefer anställdes. När sönerna tog över styrningen formaliserades även personalfrågorna och en del personal avskedades. Numera finns detaljerade arbetsbeskrivningar och manualer. När företaget växte uppstod det många saker att hålla ordning på. Därför valde Gustavsson att dela bolaget i två delar och skärmade av produktionslokalerna för de olika verksamheterna. Gustavsson anser att det inte är hållbart att fortsätta dela upp företaget när det växer.
EMPIRI
4.7 Sammanfattning av empirikapitlet
Intervjun med ReklamtrionNär företaget var nystartat:
• Det fanns ingen formell styrning när företaget var nystartat, VD: n upplevde det som väldigt enkelt att vara chef.
• Anställda motiverades med muntlig respons, problem löstes på fikaraster.
• Företaget fokuserade på överlevnad, det fanns inga konkreta mål.
• Inga ekonomiska kalkyler gjordes. Vid försäljning gick de på känsla, man fokuserade på hur väl jobben utfördes.
• Dålig kostnadskontroll det fanns inga budgets. Anställda hade förmåner som ingen visste vad de egentligen kostade.
• Företagets VD och grundare brann för försäljning.
När företaget växte:
• Den informella styrningen fungerade bra upp till femton anställda.
• VD: n insåg att han inte var lämplig som företagsledare, det var försäljning han ville syssla med.
• En VD som inte var delägare anställdes.
Reklamtrion med ny VD
• Personalen fick tydliga roller, alla fick veta vad de skulle göra inom ramen för sin anställning.
• Rollerna dokumenterades och personalen fick både muntligt och skriftligt veta vad de skulle göra och vilka krav företaget ställde.
• Nyanställda fick en formaliserad introduktion.
• Löneförhandlingar och medarbetarsamtal infördes liksom personal och säljmöten.
• Ett formaliserat affärssystem infördes.
• Produkterna blev fler och mer avancerade.
• Alla säljare fick personliga budgeters, vilka också uppföljdes.
• Lönsamhetsmått infördes, dock fick säljarna befogenhet att frångå detta vid behov, men de stimulerades att sölja detta genom att ersättningen knöts till lönsamheten.
• Säljarna fick gå på egen känsla när det behövdes för att företaget inte skulle bli byråkratsikt.
• Affärsplan med långsiktiga mål upprättades.
• När personalen lärt sig förändringarna blev det mindre spring i korridorerna.
EMPIRI
• Kvalitetssäkring infördes för att skapa en konkurrens fördel.
• Kostnadskontroll infördes, tidigare förmånliga förmåner avskaffades. Istället exempelvis fri träning för anställda, någonting som också företaget tjänade på.
Intervjun med APC Composite
När företaget var nystartat:
• Företagets VD tog hjälp av utomstående på grund av bristande intresse för ekonomi, han var också teknik intresserad vilket präglade verksamheten.
• Personal anställdes på rekommendation av bekanta.
• Nyanställda introducerades inte på något speciellt vis men grundarens egenintresse gjorde att anställda fick viss internutbildning. Dessutom fick personalen fortlöpande vidareutbildning.
• Personalen motiverades genom spontana löneökningar. Personalen fick också vistas i företagets lokaler på kvällstid, för att lära sig mer om företagets produkter.
• Ägaren och tillika Vd: n brann för teknikutveckling.
När företaget växte och fram till idag:
• VD:n tog hjälp av en konsult, slutsatsen blev att en certifiering var nödvändig.
• Ansvar delegerades till mellanchefer, vilket ledde till "mindre spring i korridorerna"
• Extern kompetens anlitades för att certifiera personalen.
• Distans skapades till arbetet, det blev förbjudet att vistats i produktionslokalerna under raster.
• Kalkyler hade alltid upprättas dock blev de mer formella när framtida ägarna kom in i bilden.
• Personer inom ledningen utbildades i företagsekonomi.
• Produkterna blev fler och mer avancerade.
• Inköp och lagerhantering formaliserades.
• Företaget har aldrig prutat på en offert, ibland kan dock fingertoppskänsla användas vid offerering.
• Detaljerade arbetsbeskrivningar och manualer infördes.
• Företagets mål förmedlades tydligt genom exempelvis anlag på alla toaletter.
• Företaget delades i två delar för att underlätta styrningen av verksamheten.
ANALYS
5 Analys
De intervjuer som finns redovisade i föregående empirikapitel jämförs i detta analyskapitel mot den teoretiska referensram som finns i kapitel tre längre upp i arbetet. Nedan listas i punktform de likheter och skillnader som finns mellan de undersökta företagen som ligger till grund för vår analys.
Likheter mellan Reklamtrion och APC Composite
Födelsefasen:
• Det fanns inga konkreta mål.
• Lite formell styrning både gällande personal och ekonomi.
• Reklamtrions grundare brann för försäljning och APC Composites för teknik, båda dessa var inte intresserade av styrningsfrågor.
• Det fanns inga formella verktyg för rekrytering av ny personal.
• Fokus på hur väl jobb utfördes.
• Personalen motiverades med förmåner som inte fanns hos större arbetsgivare.
• Ledningen hade svårt att fokusera på långsiktiga frågor.
När företagen växte och fram tills idag:
• Andra personer än grundaren själv blev inblandade i företagens utveckling. Detta gjorde att dessa kunde ägna mer tid till det som intresserade dem.
• Produkterna blev fler och mer avancerade.
• Företagen certifierades.
• I båda företagen togs det fram detaljerade arbetsbeskrivningar och manualer.
• Konkreta mål upprättades.
• Ekonomi och lagerhantering formaliserades i båda företagen.
• Formaliseringen ledde till ”mindre spring i korridorerna”
• Vem som helt kunde när de ville komma in till VD:n.
Skillnader mellan Reklamtrion och APC Composite
• Reklamtrion var uteslutande informellt styrt i födelsefasen. Det fanns inga ekonomiska kalkyler. APC Composite upprättade alltid kalkyler.
• Reklamtrion certifierades av egen vilja, APC Composite på grund av externa krav.
• Reklamtrion är mer formaliserat, alla vet exakt vad de ska göra.
• Reklamtrion anlitade externa personer till ledningen. APC Composite gjorde det på grund av ett generationsskifte.
• Reklamtrion skapade ett processtyrningsverktyg för att styra personalen och APC Composite anlitade mellanchefer.
ANALYS
5.1 Födelsefasen
Genom de frågeställningar vi ställt, kom det fram, att företagen arbetade hårt med de dagliga problemen som vanligtvis karaktäriserar små företag i födelsefasen. Båda företagen fick lägga mycket energi på att koncentrera sig på det dagliga operativa arbetet och hur de skulle få det att gå ihop i månadsslutet eller inte. Båda företagen visade att de inte var i något större behov av formalisering eftersom allt verkade mer lätthanterligt i födelsefasen när interaktionerna mellan chefen och de anställda var färre. Detta styrks med hjälp av tidigare studier av bland annat Davila & Foster (2005). Vi tolkar det som att företagarna måste fokusera på att få företaget livskraftigt vilket stämmer överens med vad teorin säger.
Styrningen av företagen var enklare i födelsefasen då det oftast bara engagerade chefen som också var ägare. Den formalisering som kom i tillväxtfasen gjorde sig påmind redan i födelse fasen. Våra intervjufrågor visade tydligt att behovet av formaliserad styrning var minimalt i födelsefasen. Cheferna kunde i födelsefasen genomföra kontroller, uppföljningar och motivationsskapande åtgärder genom att finnas närvarande. Exempel vis som Reklamtrions grundare berättade under intervjun, ”alla vet vad alla gör och vad de ska göra när det finns få anställda” men i takt med att företaget växte och antalet anställda blev fler så ökade behovet av formalisering för att därigenom kunna styra förtaget. Vår studie visar tydliga samband med en tidigare studie av Cardinal, Sitkin & Long (2004).
5.2 Tillväxtfasen
I takt med att företagen växte ökade behoven av formaliserade arbetssätt. Företagen som nu befann sig i tillväxtfasen visade på att de numera infört ett flertal procedurer och regler för att på ett enklare sätt kunna genomföra styrningen av företaget och på så vis undvika den turbulens som kan uppkomma till följd av bristen på formaliserade arbetssätt. Grundarna som också var ägare insåg nu att företagen inte kunde styras som tidigare utan ett behov av formalisering hade uppstått, inte bara internt utan även externt från företagens intressenter.
Detta stämmer bra överens med vad Flamholtz (1990) och Cardinal, Sitkin & Long (2004) skriver om entrepenöriella företag i tillväxtfasen.
Både Reklamtrion och APC Composite insåg att styrningen av företagen inte kunde genomföras på det informella viset när interaktionerna blivit fler. Som ägaren i Reklamtrion berättade, ”det gick inte att hålla ordning på allt när vi växte och jag kunde inte se vad som hände i företaget”. Behovet av procedurer och regler hade ökat och tvingat in företagen i formalisering, vilket överensstämmer med Davila (2004). Företagarna upplevde att det behövdes ett flertal formella styrningsverktyg för att hålla ordning på ekonomin och inte minst på personalen som utförde arbetet. För att försäkra sig om att alla anställda strävade mot samma mål och i enlighet med företagens riktlinjer så var formalisering ett faktum, detta
