Hur länge hoppar gasellen?: En kvalitativ studie om gasellföretags utmaningar

Hur länge hoppar gasellen? -

En kvalitativ studie om gasellföretags utmaningar

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2018

Datum för inlämning: 2018-08-07

Arvid Gräns Philip Ejenstam

Handledare: Anna Bengtson

Sammandrag

Detta arbete undersöker utmaningar företag ställs inför efter en tid av snabb tillväxt. Det görs genom att undersöka företag som blivit tilldelade Dagens Industris Gasell-pris för snabb tillväxt men vars omsättning senare stagnerat eller minskat under en period. Fokus ligger på att undersöka hur företagen hanterat utmaningarna. Teorier kring utvecklingsfaser inom företag och beslutsprocesser har använts för att analysera företagens tillvägagångssätt.

Arbetet använder kvalitativa metoder där fyra personer med ledande roller på fyra företag har intervjuats. Resultaten visar att beroende på utvecklingstakt och marknad så ser utvecklingen olika ut från företag till företag men gemensamt för företagen i denna studie är att samtliga har tagit ett steg tillbaka och hanterat utmaningen med hjälp av tidigare erfarenheter.

Nyckelord​: Effectuation, Causation, Beslutsprocesser, Tillväxt, Gasellföretag.

1. Inledning 3

1.2 Syfte 5

1.3 Avgränsningar 5

2. Teori 6

2.1 Tillväxtfaser hos företag 6

2.2 Beslutsprocesser 9

2.3 Sammanfattning av teori 12

3. Metod 14

3.1 Studiens utformning 14

3.2 Val av företag 15

3.3 Intervju som metod 15

3.4 Operationalisering 16

3.4.1 Genomförandet av intervjuer 17

3.5 Analys av data 18

3.6 Metoddiskussion 19

4. Empiri 21

4.1 Beskrivning av företagens verksamhet och informanterna 21

4.1.1 Rolf Olsson på RINDI Projektkonsult 21

4.1.2 Hugo Ekström på Zellout 21

4.1.3 Stefan Sandqvist på CH Vent 21

4.1.4 Tommy Gråberg på TakTema i Mälardalen 22

4.2 Beskrivning av företagens utveckling 22

4.2.1 RINDI Projektkonsult 22

Ett företag i organisk tillväxt 22

Gasellåren och en vilja att växla upp 22

En marknad i förändring och tillbaka i gamla spår 23

4.2.2 Zellout 24

Ett företag i utveckling 24

IT-marknaden hägrar 24

Med siktet på långsiktighet 25

Grundaren är tillbaka med ny struktur 26

4.2.3 CH Vent 26

En milstolpe efter en annan 26

Gasellen och effektivisering 27

Stockholm och det hårda klimatet 27

Fortsättningen 28

4.2.4 TakTema i Mälardalen 29

Arbetssättet och strategi 29

Osäkerheten, en del av vardagen 29

Ett första bakslag 29

Vägen tillbaka 30

5. Analys 32

5.1 Tillväxtfaser 32

5.2 Beslutsprocesser 35

5.3 Avslutande analys och tidigare studier 38

6 Slutsats 41

6.1 Avslutande diskussion 42

6.2 Förslag på framtida forskning 43

Referenslista 44

Bilaga A - Intervjuguide 46

1. Inledning

En gasell är inte bara ett djur på savannen utan även en benämning för företag som likt gasellen tar snabba språng. I företagens fall är det språng i tillväxt. Likheten mellan företag och djur slutar inte där eftersom flera gasellföretag likt gasellen faller nedåt efter att ha tagit ett språng uppåt.

Gasellutmärkelsen är en utmärkelse för snabbt växande företag som varje år delas ut av Dagens Industri (DI). Den har delats ut till svenska företag sedan år 2000. För att tilldelas utmärkelsen Gasell så måste ett antal kriterier uppfyllas. Några utav dessa är att företaget behöver ha en omsättning som överstiger 10 miljoner kronor, ha fördubblat sin omsättning mellan det första och det senaste räkenskapsåret i undersökningsperioden, i allt väsentligt vuxit organiskt samt ha sunda finanser (Fakta.gasell.di.se, 2017).

Det har skett relativt lite forskning på Gasellföretag (Pesämaa, 2017) men det har gjorts undersökningar om vad som händer för företag som genomgår snabb utveckling under kort tid och hur de utvecklas på sikt. Några av dessa undersökningar visar på att snabbt växande företag inte alltid är de som är vinnare i det långa loppet (Gjerløv-Juel och Guenther, 2012).

Det är snarare så att företag med snabb tillväxt senare blir omkörda av mer långsamt växande konkurrenter. Det är ett samband och en fråga som rör företag individuellt beroende på deras situation (Gjerløv-Juel och Guenther, 2012). I flera fall tas betydelsen av företagens interna struktur och styrning upp som viktiga aspekter för hållbar utveckling. Hur de hanterar motstånd och konkurrens och hur de skapar en miljö för de anställda att trivas i är viktiga punkter (Greiner, 1998). Men eftersom företag har olika förutsättningar att utvecklas i olika takt och på olika sätt kan det vara svårt att förutse ett tillvägagångssätt som passar alla.

Marknaden som företagen befinner sig på spelar en betydande roll för hur de ska utvecklas.

Är marknaden mättad så kan det vara svårare för ett företag att utvecklas jämfört med ett företag som är pionjär.

En del av den forskning som har bedrivits på Gasellföretag har visat på att framtida tillväxt hos Gasellföretag kan bero på deras relativa självförtroende för tillväxt (Pesämaa, 2017).

Alltså har ett Gasellföretag med god tilltro till sin nuvarande tillväxt större chans att lyckas i framtiden. Pesämaa (2017) tar även i likhet med Gjerløv-Juel och Guenther (2012) upp att uppföljningsarbete och styrmedel för personal är viktigt för framtida tillväxt.

Greiner (1998) visar sambanden mellan företags olika förutsättningar för utveckling i sin text Evolution and revolution as organizations grow ​. Där nämner han att tidslinjen för företagens utveckling beror på hur marknaden ser ut för tillväxt men nämner även vikten av företagens mognadsgrad i förhållande till sin storlek är avgörande för när specifika händelser inom företag sker (Greiner, 1998). För Gaseller sker en hastig uppgång som kan likna en av Greiners mer skarpt stigande linjer, men frågan som kvarstår är “vad händer efter utmärkelsen?”.

I en studie från 2010 visar statistiken för 254 företag mellan 1997 och 2007 att enbart 2,76 % av företagen har fortsatt att utvecklas som Gaseller medan majoriteten, 72%, har saktat ned sin verksamhet för att kunna fortsätta (Amat och Perramon, 2010). Detta tyder på att företag kan stöta på problem i samband med snabb tillväxt. Det skapar därför intresset att undersöka företag som har genomgått en sådan förändring för att öka förståelsen för kriser i samband med snabb tillväxt vilket kan vara till nytta för framtida företag.

För att hanter utveckling behöver företag med tiden fatta beslut. Två centrala begrepp för beslutsfattande inom företag är begreppen ​effectuation ​och causation​. I en studie från 2017 utfördes en undersökning på hur entreprenörer inom företagsinkubatorer använder sig av koncepten bakom dessa begrepp (Høvig och Pettersen, 2017). I studien kommer författarna fram till att det finns en tydlig koppling mellan vilken typ av beslutstagande som annamas och huruvida företag kommer att utvecklas i ett så pass kritiskt stadium som ett mindre företag under snabb utveckling är. ​Effectuation ​pekas ut som en typisk strategi för beslutsfattande entreprenörer utifrån​effecuations​möjligheter att skapa starkare och flexiblare kontaktnät för företagen. I en artikel publicerad 2018 (Murdock och Varnes, 2018) utfördes en fallstudie för att undersöka kritiska faser under entreprenöriella projekt genom att kombinera ​effectuation ​och ​causation ​med en modell inom nätverksteori, actor-network teorin. Resultatet av denna studie visar på att beslutsfattande på detaljnivå även har mer långsiktiga effekter än de direkta resultaten.

Med bakgrund i resultat från ovan nämnda forskning väcks intresset att undersöka effectuation ​och ​causation ​inom entreprenöriella företag för att applicera den på teori kring tillväxtfaser hos företag. Detta för att se om det går att analysera vilka beslut som tenderar att spela roll för företag som en gång utvecklats snabbt men sedan ställs inför utmaningar.

Genom att analysera olika fall så skulle en jämförelse kunna göras för att se gemensamma drag och mönster för beslutstagande. I dagsläget har relativt få studier på gasellföretag och beslutfsfattande gjorts och därför är förhoppningen att den här studien kan vara ett givande bidrag till framtida forskning inom området.

1.2 Syfte

Syftet med detta arbete är att undersöka vilka utmaningar som uppstår för företag som blivit Gasellföretag, i tiden efter utmärkelsen samt vilka beslut som sker inom företagen kopplade till dessa omständigheter.

Syftet leder oss in på följande forskningsfrågor:

● Vilka utmaningar har företagen ställts inför under perioden efter Gasellutmärkelsen?

● Vilka beslut kan kopplas till dessa utmaningar?

● Hur har dessa beslut tagits?

1.3 Avgränsningar

Uppsatsen har avgränsats till små svenska företag från Upplands och Västmanlands län som blivit tilldelade Gasellutmärkelsen av DI år 2014. Uppsatsens bas för vad som anses som tillväxt, stagnation och nedgång definieras efter de kriterier som tagits i hänsyn när företagen blivit tilldelade Gasellutmärkelsen.

2. Teori

I detta avsnitt kommer den teoretiska referensramen att gås igenom. För att förenkla strukturen och skapa större förståelse kommer det här avsnittet att beskriva den övergripande ordningsföljden av teorin. Teorin följer en struktur där Gasellföretagen står som input för att sedan utifrån Greiners (1998) modell för organisationers tillväxt reduceras till specifika kritiska faser under företags livstid. Dessa kritiska faser kommer därefter att stå som ram för att tillämpa teorierna rörande effectuation/causation samt dynamisk styrning vilka syftar till att extrahera beslutsprocesserna som spelat roll för företagens utfall.

För att underlätta förståelsen av modellen kommer avsnittet att sammanfattas med en visuell analysmodell över den teoretiska referensramen.

2.1 Tillväxtfaser hos företag

I en inledande del av analysmodellen som tidigare nämnts krävs det en avsmalningsfas för att filtrera ut hur företaget har utvecklats över tid. Greiner (1998) tar i sin text ​Evolution and revolution as organizations grow ​upp en modell som skapar en visuell generalisering av företags utveckling utifrån faktorerna storlek och ålder. Det som är generellt för företagen är att de genomgår en utveckling kantad med två typer av faser, utveckling och kris. Detta visas i Figur 1.

Figur 1: Greiners modell över de fem evolutionsstadierna med efterföljande kriser (Greiner, 1998, s. 57).

Vidare så förklarar Greiner att varje fas typiskt ter sig efter specifika mönster som är generellt för företag inom respektive ålders- och storleksklass. Längs med den horisontella axeln visar Greiner ett företags mognadsgrad med ett åldersperspektiv medan den lodräta axeln ges en uppfattning om företagets storlek. Således ges förhållandet mellan dessa av företagets tidslinje som representeras i Figur 1. Förhållandet ser därför olika ut för företag som utvecklas i olika takt. Ett företag som utvecklas snabbt får därför en brantare lutning medan de som har långsammare utveckling kan uppfattas ha en mer flack lutning. Rubrikerna kopplade till varje fas i bilden representerar de typiska karaktäristiska teman som utspelar sig under företagets livstid. Dessa rubriker är följande: Creativity, leadership, direction,

autonomy, delegation, control, coordination och red tape. Vidare ges en kort förklaring av dessa.

I den första fasen som kallas ​creativity präglas företaget av en stor entreprenöriell anda och

en vilja av att utveckla och sälja in sitt företag, menar Greiner (1998). Det sker mycket intern kommunikation men ofta med avsaknad av en tydlig struktur samtidigt som man lyssnar mycket på feedback från marknaden. Detta övergår då företaget växer med tiden in i en kris kallad ​leadership baserad på ledarskap då mycket av de informella kommunikationskanalerna inte längre passar sig för företagets nuvarande struktur. Greiner menar att denna fas ofta handlar om att skapa sig ett tydligt ledarskap och strukturera upp styrningen internt för att klara sig vidare (Greiner, 1998).

Nästa fas​direction inleds och under den här tiden bygger företaget upp en större strukturerad grund. Man implementerar bra styrmedel och ekonomiska modeller för att skapa en stabilitet i företaget samtidigt som hierarkiska ledarroller växer fram mer och mer. Allt eftersom styrningen på lägre nivåer inom hierarkin blir bättre och bättre på sina områden skapas en oklarhet i hur styrningen går till vilket leder företag in i nästa kris: ​autonomy (Greiner, 1998).

Under denna kris ställs företaget inför en styrningsfråga och Greiner menar här att övergången till nästa fas ligger i ett decentraliserat styre (Greiner, 1998).

Detta leder in till nästa fas av evolutionen, ​Delegation​. Under denna period blir företaget mer särdraget och lägre chefspositioner har större påverkan på sina respektive områden utan att den högsta ledningen inom företaget behöver påverka. Detta leder till att kontakten mellan ledningen och cheferna blir mindre och mindre varpå företaget går mot nästa kris, ​control (Greiner, 1998). Problemet man möter här är att ledningen försöker att återta kontrollen över företaget. Greiner (1998) nämner att i detta stadium är de som tar sig vidare de som anammar nya tekniker för koordination inom företaget.

Koordination eller ​coordination ​är namnet på den fjärde evolutionsfasen och präglas av att ledningen reglerar de olika undergrupperna inom företaget på ett striktare sätt genom att införa bättre system för planering och allokering av företagets resurser, något som leder till att undergrupperna tvingas vara mer noggranna i sin rapportering tillbaka till ledningen

samtidigt som vissa teknikaliteter förflyttas till huvudkontoret då enbart de som behövs för den dagliga driften behövs hos undergrupperna (Greiner, 1998). De tekniska system som implementerats för att styra upp företaget skapar nu spänningar mellan olika grupper inom företaget som inte samtycker om samarbetet mellan processer inom företaget. Detta innebär att de nu gått in i krisen ​red-tape​.

De företag som tar sig ur denna fas tar sig vidare till den sista fasen som kallas ​collaboration​, vilken strävar mot att övergår från strikta styrmedel till att samordna företaget och skapa enklare metoder för att samarbeta mellan olika grupper på olika nivåer inom företaget (Greiner, 1998). Fokuset flyttas över till att samarbeta som ett företag och man lägger vikt vid att simplifiera strikta regleringar. Samtidigt minskar man antalet specifika roller på huvudkontoret för att interagera mer mellan ledare från olika delar av företaget. Således kan man lättare hålla företaget samman med realtidsuppdateringar samt belöna lagarbete (Greiner, 1998).

Genom att analysera företagen utifrån denna modell kommer en analys av de kritiska faser som spelat roll för respektive att kunna angripas för vidare analys. Denna analys tar fokus vid de beslutsprocesser som ägt rum inom företagen för att kunna undersöka utfallen. I analysmodellen har vi nu passerat tillväxtfaserna och beger oss över till en mer ingående analysfas av företagens beslutsprocesser.

2.2 Beslutsprocesser

För att kunna utvinna relevant data ur analysfasen har vi valt att inrikta oss mot två teorier som kommer att användas kompletterade med varandra. Dessa är teorier rörande ​Dynamisk styrning samt​Effectuation och Causation​. Dessa teorier skapar ett mervärde för studien då de går att applicera på samma analysmaterial och i kombination ger en mer nyanserad bild.

Dynamisk styrning ska ge studien en större inblick i den entreprenöriella andan som existerar i samband med gasellföretagens tillväxt och utveckling. Detta ger en tydligare bild på hur det går att applicera ​effectuation ​och ​causation ​inom denna studie. Kombinationen av dessa två teorier ger en bättre uppfattning av vad som skett under företags krisfaser. För att förstå dessa behövs därför förtydligande av respektive.

Teece (2007) har i sin text ​Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance ​(2007) utvecklat ett ramverk som är ämnat att förklara grunderna till framgång hos företag som fortsätter att vara framgångsrika. Enligt Teece (2007) så finns fler aspekter till företags fortsatta framgång än teknikaliteter såsom att uppfinna, tillämpa best practice, skydda intellektuell egendom etcetera. Aspekternarna grundar sig i företagens förmåga att vara dynamiska i sin miljö.

Teece tar upp tre dynamiska huvudkategorier som påverkar företags prestation beroende på hur väl de omfamnar dessa dynamiska kategorier. Den första är ​Sensing och handlar om hur företag behöver skanna och söka information om teknologi och marknaden både lokalt och globalt. Sådan aktivitet innefattar både forskning och utveckling samt att förstå latenta behov hos marknaden, hur strukturer inom industrin förändras och hur konkurrenter reagerar på företagets agerande.

Efter att ha känt av möjligheter eller hot så gäller det att adressera det. Detta kallar Teece (2007) för​Seizing och innebär att företaget håller sig med och förbättrar specifik kompetens och resurser för att när tiden är rätt, slå till och göra större investeringar i exempelvis den teknologin som har störst sannolikhet att få marknadsacceptans (Teece, 2007), det vill säga att vinna marknaden. Att ta tillfället och veta när tidpunkten är rätt är inget lätt beslut. Det är inte bara när, var, och hur mycket som ska investeras som ska bestämmas. Det gäller också att bygga en affärsmodell, strategier och policies. Att göra en lyckosam affär handlar både om rätt teknologi och hur den implementeras.

Teece (2007) flaggar också för att framgång kan göra så att företaget blir spårberoende. Teece tar upp ​Transformational activities där för att skapa långsiktig framgång gäller det att ha förmågan att strukturera om tillgångar och strukturer inom företaget. Rutiner skapar kontinuitet fram tills det sker ett skifte i miljön företaget verkat inom och då gäller det att ha förmågan att forma om existerande rutiner. Företag som lyckas brukar skapa hierarkier och strukturer inom företaget (Teece, 2007). För att företaget ska fortsätta att frodas så behöver däremot sådana hierarkier och strukturer kontinuerligt utvärderas för att de inte ska bli allt för rigida eller att en gång funktionella rutiner senare blir dysfunktionella. Det är viktigt att toppskiktet i hierarkierna förblir dynamiska för att tackla sådana utmaningar.

Teece (2007) lägger också vikt vid att förmågan att hantera, eller “orkestrera”, de tre dynamiska huvudkategorierna​Sensing​, ​Seizing och ​Transformational activities är avgörande.

Han föreslår att företag ska skapa ett dynamiskt ramverk som företaget formas av och förhindrar att de fastnar i sitt förflutna. Ett sådant ramverk omfattas ofta av en entreprenöriell och dynamisk ledning som lyckas med orkestreringen. Teece (2007) menar att en entreprenör inte nödvändigtvis är den som startade företaget utan pratar om ​entreprenöriellt ledarskap som inte har så mycket med analys och optimering av företaget att göra. ​Entreprenöriellt ledarska​p handlar istället mer om att känna av, se nästa stora affärsmöjlighet och fånga tillfällen i enlighet med de dynamiska huvudkategorierna.

Beslut för att ta till vara på ett ​dynamiskt styrande och ​entreprenöriellt ledarskap kan fattas utifrån olika perspektiv på organisationens tillgångar. Sarasvathy (2001) skriver i sin text Causation and effectuation: toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency att skapandet av företag, organisationer och marknader kräver att man tar i beaktning två olika förhållningssätt i hur beslut fattas. En förklaring av begreppen ges i texten ​Entrepreneurial Causation vs. Effectuation in a Business Incubation Context:

Implications for Recruiting Policy and Management ​av Høvig, Pettersen och Aarstad (2017) och kan förklaras enligt följande:

● Beslut kan fattas baserat på effekt. Det vill säga att beslutsprocessens fokus bör ligga på den slutgiltiga effekten av den handling som utförs och att handlingen enbart genomförs med de resurser som finns tillgängliga i nuet. Ett sådant beslutsfattande kan liknas med ​effectuation​.

● Beslut kan även fattas baserat på mål och syftar till att ett beslut fattas först och sedan införskaffas de resurser som behövs för att målet ska uppnås. Ett sådant beslutsfattande kan liknas med ​causation​.

Enligt Sarasvathy (2001) spelar det roll vad ett företag försöker att åstadkomma samt inom vilket område och vilken fas i utvecklingen som man befinner sig i beroende på om de bör använda sig av ​effectuation eller ​causation som förhållningssätt. Det spelar alltså roll när och

var man anammar vilken typ av förhållningssätt. Hon menar dessutom att det finns en variation av forskning där man letar efter framgångsfaktorer internt hos företag för att ta fram framgångsrika mönster. Teorin om​effectuation menar Sarasvathy däremot inte tar hänsyn till det till synes oändliga antal faktorer som rör entreprenörer och socioekonomiska faktorer (Sarasvathy, 2001). Istället tar ​effectuation​-teorin hänsyn till att minska osäkerheterna rörande kostnader och förluster som kan uppkomma för företagen. Denna teori byggs upp av fyra punkter som Sarasvathy (2001;2008) ställt upp för att klargöra tydliga skillnader i hur effectuation​ förhåller sig till ​causation​:

1. Vad man har råd att förlora istället för förväntade intäkter 2. Strategiska samarbeten istället för noga utstuderad analys 3. Utnyttjande av möjligheter istället för tidigare kunskap

4. Kontroll över en oförutsägbar framtid istället för att förutsäga en osäker framtid

Entreprenörer som använder sig av ​effecuation ​inom beslutsfattande startar enligt Sarasvathy och Dew (2005) processer med frågor som “Vem är jag?”, “Vad vet jag?”, “Vem känner jag?” för att sedan fråga sig “Vad kan jag göra?”. Detta innan de fattar beslut kring vad de bör ta sig för. Initiala kunder ses även mer som samarbetspartners än rena kunder inom effecuation ​i kontrast till hos ​causation​ (Sarasvathy, 2008).

Sarasvathy (2001) nämner även svårigheterna med att göra jämförelser mellan olika branscher genom att kartlägga faktorer för att separera framgångsrika företag från de som inte överlever. Detta visas i att resultaten från dessa studier i många fall är tvetydiga. Det som här är fördelen med ​effectuation och ​causation är att entreprenörers beteende oavsett bransch kan klassificeras mot samma kriterier och således reducera dimensionerna för att enklare kunna göra en bra och tydlig jämförelse (Sarasvathy, 2001).

2.3 Sammanfattning av teori

Som vi har sett i det här avsnittet så kommer textens stomme att bestå av en teoretisk modell baserad på olika faser av företags utveckling, analysmodellen. Dessa faser består av såväl tillväxtfaser som kriser. För att analysera hur beslut fattats under dessa faser så kommer teori

rörande ​dynamisk styrning att användas för att reda ut hur företagen har styrts och därmed effectuation och ​causation med ett entreprenöriellt fokus applicerats under perioder av kris.

Analysmodellen kommer att ta följande struktur:

Figur 2: Teoretisk modell över studien.

3. Metod

Under detta avsnitt kommer det att redogöras för val av metod för utförandet av detta arbete.

Till en början kommer vi att gå igenom den övergripande strukturen för hur studien kommer utföras följt av motivering till val av arbetssätt och operationalisering. Slutligen kommer vi att beröra hur dataanalysen i studien kommer att utformas för att sedan leda över till en övergripande diskussion av risker med och kritik mot valet av metod i denna studie.

3.1 Studiens utformning

För att kunna svara på frågeställningen i denna rapport rörande företags utmaningar och beslut kopplade till detta så har vi behövt vi komma på djupet i de undersökta företagen. För att kunna utvinna användbar information till studien behövde företagen undersökas så att viktig information om aspekter i deras verksamhet kunde samlas in. Undersökningen har därför krävt en del utforskande vad gäller företagens utveckling, något som passar bra för en fallstudie (​O’Gorman och MacIntosh​, 2015). Därför har vi då gjort valet att utföra ett kvalitativt arbete med fokus på fall. Detta har vi gjort enligt Bryman och Bells (2013) tolkning av en kvalitativt tillvägagångssätt där den teori som vi valt att studera utvinns ur den information vi samlat inför studien, för att sedan applicera denna mot de Gasellföretag som vi valt att undersöka.

Bryman och Bell (2013) har ställt upp en modell för att generalisera en kvalitativ studie.

Utifrån denna modell har vi valt att börja med en undersökning av vilken data vi behövt samla in initialt vilket ledde oss till frågorna som skapat vårt intresse för studien: vad är Gasellföretag? Vad påverkar företagens utveckling? Vilka faktorer spelar roll för detta? Och, vilka teorier berör detta område? Utifrån detta kunde vi generera en mängd data, den teoretiska referensramen, för att inleda vår studie. I nästa steg i modellen valdes företagen ut, detta gav oss en större möjlighet att analysera vilka områden som kunde vara värda att undersöka samt vilka personer som kunde vara av vikt att ta kontakt med för att utföra den framtida datainsamlingen.

Enligt Bryman och Bell (2013) förefaller det naturligt i kvalitativa studier att en omarbetning av frågeställning kan ske vid tillfälle under studiens gång då samtidigt mer data kan krävas.

Detta ansåg vi rimligt då studien skulle kunna omarbetas utifall teorierna som vi tolkade skulle ha varit för generella alternativt överflödiga.

3.2 Val av företag

Gasellutmärkelsen i Sverige delas årligen ut av DI. Detta sker först och främst på regional nivå där företagen presenteras för att sedan samlas i en nationell sammanställning. Av bekvämlighetsskäl har den regionala sammanställningen för Västmanland och Uppland använts för att ge ett bra underlag för att göra en undersökning av tidigare Gaseller. Detta då dessa län ligger i närheten av Uppsala universitet, där denna studie utförs. Små företag har valts ut då det varit lättare att hitta en nyckelperson att intervjua som har god insikt i verksamheten och beslutsfattande i dessa företag.

För att få kontakt med företagen har vi utgått från DI:s lista över Gasellföretag för 2014 (Di.se, 2014b). Detta år valdes av den anledning att företagen som haft utmaningar sedan utmärkelsen haft några år på sig att återhämta sig men även att det med större sannolikhet gick att få tag på centrala personer inom företagen som funnits med under hela processen.

Företagens omsättning sedan Gasellen har sedan undersökts via allabolag.se och företag som stagnerat eller minskat i omsättning har valts ut och kontaktats. Totalt kontaktades 13 företag varav fyra ställde upp på intervju. Första kontaktförsöket var via mejl varpå vi ringde upp de som inte svarat efter två till tre dagar. Företagen har till vardags olika branscher som de jobbar mot, något som aktivt valts för att täcka in som mycket diversitet som möjligt för en bredare analys och tillämpning av den teoretiska referensramen.

3.3 Intervju som metod

En vanlig metod att använda vid kvalitativa arbeten är intervjuer. Då vårt intresse har varit att utreda hur företagen arbetar internt och därmed utföra ett arbete med utredande karaktär så föll det naturligt för oss att använda en typ av intervjuer som inte är allt för uppstyrd. Detta anser Bryman och Bell (2013) vara ett typiskt tillvägagångssätt för att utföra en kvalitativ undersökning. Då studien krävt en del insikt i olika processer under företags livstid krävs det

att data som samlas in inte är för restrikterad, med avsikt att kunna ge en så objektiv bild av företagen som möjligt. Det är därför av vikt att välja rätt typ av intervju efter typ av undersökning och dess kringliggande faktorer för att data ska vara användbar ( ​O’Gorman och MacIntosh​, 2015). Den typ av intervjuer som vi använt oss av, som är vanlig för kvalitativa arbeten, är semi-strukturerade intervjuer (Bryman och Bell, 2013).

I en semi-strukturerad intervju så använder sig forskarna av en lista med frågor och teman som forskarna vill ta upp, intervjuguiden. Kompletterande frågor kan ställas som följdfrågor på det intervjupersonen svarar (Bryman och Bell, 2013). En styrka med denna typ av intervju är att de som intervjuar inte själva behöver vara lika kunniga inom området ( ​O’Gorman och MacIntosh​, 2015) och kan därför ställa mer ledande och utforskande följdfrågor. Således kunde vi dessutom få ut mer information då intervjupersonen inte behövde vara lika styrd av frågeformuläret utan hade en möjlighet att svara på frågorna i den ordning de uppkom under intervjun (Bryman och Bell, 2013).

För att skapa en bättre grund för datainsamlingen genom intervju så gjordes en förintervju med en studentkamrat, 2018-04-15, för att kontrollera intervjuguiden inför de kommande intervjutillfällena. Genom att utföra en förintervju kunde vi få ut svar på viktiga åtgärder som kan vara nödvändiga för att undvika att samla in onödig data och således ödsla tid skriver O’Gorman och MacIntosh (2015). De poängterar även att komplikationer som kan uppstå vid semi-strukturerade intervjuer kan bero på att de som intervjuar har bristande erfarenhet inom intervjuer som metod, en risk som kan reduceras med hjälp av förintervju.

3.4 Operationalisering

Insamlingen av data har skett, som tidigare nämnt, strukturerat enligt analysmodellen. Vi formade vår intervjuguide utifrån den övergripande teorin om tillväxtfaser för att sedan komplettera med frågor utifrån de underliggande teorierna som används som analysverktyg.

De svar vi fick från intervjupersonerna kunde således analyseras med hjälp av dessa teorier så att en slutgiltig analys av empirin kunde genomföras.

För att att svara på studiens syfte så har den valda teoretiska referensramen behövt formas utefter de preferenser som legat till grund för analysmodellen.

Intervjufrågor har utformats för att utvinna information som kan avkodas mot de valda teorierna. Dessa har reducerats ned till två huvudsaklig kategorier som utgör den framtagna analysmodellens grund. Dessa två är tillväxtfaser och beslutsprocesser.

Tillväxtfaserna, eller avsmalningen, har syftat till att smalna av och leda in det angivna fallföretaget mot en generell och mer överskådlig modell över deras tidslinje. Denna tidslinje gjorde det möjligt att utvinna var det var tyngre och mer besvärliga tider för företagen, med andra ord perioder som var intressanta att undersöka i syfte att ta reda på när viktiga och mer avgörande beslut för företags fortsatta utveckling tagits. Intervjuguiden innehåller därför specifika frågor rörande företagets utveckling och marknad. Intervjupersonen ombeds även skissa en grafisk bild över hur denne upplevt att företaget har utvecklats samt markera ut tidpunkter där viktiga beslut har tagits. Se frågorna 1-4 i intervjuguiden, bilaga A.

Den andra kategorin, beslutsprocesser, syftar till ett mer distinkt och fokuserat perspektiv av företagets interna beslutsprocesser. Enligt analysmodellen kan här ses att två teoretiska infallsvinklar använts parallellt för att utvärdera hur och på vilka grunder företag har tagit sina beslut. Syftet med detta var direkt kopplat till att svara på studiens syfte. Frågorna 5-18, se bilaga A, relaterade till denna del rör således den tidigare skissade grafen av företagets utveckling samt de markerade tidpunkterna. Intervjupersonen ombads även rita marknadens utveckling i förhållande till företagets kurva samt att reflektera hur marknadens utveckling spelat roll för företagets utveckling.

Två av företagen (CH Vent och TakTema i Mälardalen, se nedan) valde däremot att inte rita ut en kurva över marknadens utveckling utan valde istället att resonera kring den muntligen.

3.4.1 Genomförandet av intervjuer

För att få relevanta svar som kan kopplas till hur beslut fattats i företaget under en längre period har vi intervjuat personer med en ledande befattning som funnits inom företaget under

tiden för Gasellutmärkelsen och efteråt. Detaljer samt medverkande utöver Arvid Gräns och Philip Ejenstam vilka är författare till denna uppsats kan ses i Tabell 1.

Tabell 1: Intervjupersoner på respektive fallföretag.

Datum Företag Medverkande (befattning) Tid Plats för intervju 17/4 2018 RINDI

Projektkonsult

Rolf Olsson (VD och grundare)

1h Företagets kontor

24/4 2018 Zellout Hugo Ekström (Creative director och ägare)

50 min

Företagets kontor

3/5 2018 CH Vent Stefan Sandqvist (VD och ägare)

1h Företagets kontor

9/5 2018 TakTema i Mälardalen

Tommy Gråberg (VD och ägare)

1h Företagets kontor

Intervjuerna har genomförts på respektive företags kontor då det varit en önskan från de intervjuade personerna. I första hand har ett personligt möte prioriterats.

Att intervjuerna genomförts på företagens kontor kan ha påverkat den intervjuades inställning till att dela med sig av personliga åsikter och intervjupersonen har haft en mer professionell fasad, omgivna av övriga anställda. Däremot minskar det risken för att data som utvunnits varit för begränsad i och med att intervjupersonerna kunnat känna sig mer bekväma och mindre begränsade i sin egen miljö (​O’Gorman och MacIntosh​, 2015).

3.5 Analys av data

För att analysera den data som samlats in under studiens gång har analysmodellen beskriven i avsnitt 2.3 använts. Svaren på intervjufrågorna har använts för att bedöma var på Greiners tidslinje företagen befunnit och befinner sig. Detta har sedan brytits ned i hur företagens beslutsprocesser sett ut under olika perioder längs tidslinjen utifrån hur de använt sig av effectuation​/​causation och ​dynamisk styrning​. Analysen har praktiskt gått till så att de inspelade intervjuerna lyssnats av och transkriberats. De transkriberade intervjuerna har sedan lästs igenom och antecknats i för att kodas enligt öppen kodning där viktiga meningar och

stycken konceptualiserats och kategoriserats (Bryman och Bell, 2013) enligt de teorier som tagits upp i teoriavsnittet. Denna kodning har sedan legat till grund för arbetets analys.

Under arbetets gång har analytisk induktion tillämpats vilket betyder att utifall vi skulle behöva göra ändringar i vår undersökning under arbetets gång så kunde vi då enkelt analysera detta och göra ändringar successivt. Bryman och Bell (2013) lyfter fram att analytisk induktion är ett av de mer användbara verktygen, som vanligtvis används vid analys av data under kvalitativa studier. Detta bygger på att insamling av data och analys sker parallellt och att man kontinuerligt utvärderar sin hypotes, eller med andra ord teoretiska formulering, och antingen omformulerar eller omdefinierar den då man stöter på fall, företag i vårt fall, som inte stämmer överens med studien. Därefter fortsätter studien tills att önskat antal fall är uppnådda. Denna metod har varit genomgående för hela studien.

Således har analytiskt induktion tillämpats under arbetets gång samt att den data som samlats in analyserats med hjälp av öppen kodning.

All data som samlats in genom intervjuer presenteras under avsnitt 4. Detta avsnitt ämnar att enbart presentera den information som delgivits av informanterna genom samtliga intervjutillfällen.

3.6 Metoddiskussion

Enligt Bryman och Bell (2013) är det förekommande att kritik mot kvalitativ forskning riktar sig mot att den ofta är för subjektiv. Detta då man ofta omarbetar sin studie under arbetsgången och således även tenderar att ändra frågeställningarna utefter det resultat man får fram. Ett tredje fall som kritiseras är kvalitativa studiers generaliserbarhet då den ofta utgår från ett eller ett litet antal fall för att göra sin undersökning. Detta kan dock bemötas med att undersökningen inte ämnar att undersöka en generell grupp, företag, utan snarare teori och kvaliteten på de resultat som nås (Bryman och Bell, 2013).

Personerna vi har valt att intervjua har vi tagit kontakt med efter att vi undersökt hur deras utvecklingskurva har sett ut. Det som bör noteras är dock att personer har varit svåra att få tag

i, troligtvis med anledning av att vårt intresse legat i att undersöka företag som haft problem och utmaningar. Därför blev det naturligt att företag som upplevt mindre svårigheter och där de har återhämtat sig efteråt använts. Detta eftersom det var dessa som var villiga att dela med sig av erfarenheter och ställa upp i vår undersökning. Några av företagen vi har kontaktat har det förekommit annan information i efterhand som inte framgick då vi fick tag i informationen. Detta inkluderar uppköp av andra företag och dylikt där vi ämnade undersöka företaget Ventmetoder men istället fick kontakt med företaget CH Vent som nu står som ägare till det tidigare.

Då arbetet ämnar undersöka företags utmaningar och bakslag är vi medvetna om att vi riskerat att få vinklade svar om hur man bedrivit sin verksamhet inom företaget. Detta har därför tagits i hänsyn när vi valt intervjupersoner, utformat intervjuguiden samt när intervjuerna genomfördes. Risken med detta är likt ovan, att vi riskerar en subjektiv slutsats men att vi samtidigt kan behöva göra förändringar i arbetsprocessen för att inte riskera att få oanvändbara data.

4. Empiri

Syftet med det här avsnittet är att redovisa den data som har samlats in under projektet. Med utgångspunkt i avsnitt 3.4 så har data utvunnits med hjälp av den egna analysmodellen för att fokusera på och analysera fallföretagen. För att ge en enklare uppfattning av den insamlade datan så kommer det här avsnittet vara uppdelat företag för företag. En kort introduktion av intervjupersonerna och deras respektive roller inom företagen kommer till en början att ges för att skapa en uppfattning om vad och vilka vi har valt att undersöka under projektet.

4.1 Beskrivning av företagens verksamhet och informanterna

4.1.1 Rolf Olsson på RINDI Projektkonsult

RINDI Projektkonsult (RINDI) är ett konsultföretag med kontor i Västerås och som driver upphandlingsprojekt i Sveriges tågbransch. Olsson startade företaget själv 2008 som konsult där han köpte in tåg åt SJ. Olsson hade inga tankar på att anställa fler men när tillfället tids nog dök upp tog han det. Idag är Olsson VD och ägare på företaget. RINDI vann Gasellpriset 2014 för verksamhetsåret 2013.

4.1.2 Hugo Ekström på Zellout

Zellout är en reklambyrå med kontor i Uppsala och Stockholm där de hjälper företag att kommunicera och att ta ansvar i alla sina mediekanaler. Byrån grundades 1996 av Tommy Lindgren som idag är VD i bolaget. Ekström är ansvarig för det kreativa på byrån men jobbar även som art director i vissa projekt. Hugo har arbetat på Zellout sedan 2010 och äger idag 10% av företaget. Zellout har vunnit Gasellpriset två gånger. 2013 för verksamhetsåret 2012 och 2014 för verksamhetsåret 2013.

4.1.3 Stefan Sandqvist på CH Vent

CH Vent är en ventilationsfirma i Västerås. CH Vent installerar, justerar, besiktigar och arbetar med styr och reglerteknik inom ventilation. Företaget startade 1989 av Sandqvists

pappa. Sandqvist började arbeta på företaget 1996 och tog tids nog över som VD och äger idag 75% av företaget. Utöver CH Vent så är Sandqvist ägare i CH Plåt, Linervent samt ägare och VD i Ventmetoder. Företagen ingår i holdingbolaget Luftslussen AB som styrs av Sandqvist. CH Vent vann Gasellpriset 2014 för verksamhetsåret 2013.

4.1.4 Tommy Gråberg på TakTema i Mälardalen

TakTema i Mälardalen (TakTema) är en takfirma i Västerås. Gråberg startade TakTema 2007 efter att ha arbetat i takbranschen i 20 år då det skedde ett generationsskifte i branschen. Idag 10 år senare är han ensam ägare av TakTema i Mälardalen och TakTema i Stockholm.

TakTema ligger på tio-i-topp-listan över största takföretagen i Sverige. Grunden i TakTemas affärsidé är att de säljer täta tak. TakTema i Mälardalen vann Gasellpriset 2014 för verksamhetsåret 2013.

4.2 Beskrivning av företagens utveckling

4.2.1 RINDI Projektkonsult

Ett företag i organisk tillväxt

När Olsson startade RINDI Projektkonsult 2008 fanns inga planer på att anställa personal utan istället att arbeta för sig själv som konsult inom tågbranschen. Efter en tid anställde Olsson sin första medarbetare då tillfälle dök upp. Allteftersom verksamheten utvecklades och Olsson åtog sig större uppdrag, uppkom möjligheterna att anställa ytterligare personal utefter projekt. Detta skapade samtidigt mer arbete i att bedriva den dagliga verksamheten på RINDI för Olsson som VD, snarare än att vara ute som konsult. Det som Olsson såg som drivkraften i arbetet var att vara just konsult och Olsson känner att VD-rollen inte var för honom. Samtidigt är Olsson tydlig med att visionen för RINDI inte har varit att växa för mycket.

Gasellåren och en vilja att växla upp

Under verksamhetsåret 2013 för vilket RINDI fick Gasellutmärkelsen för så ansökte Olsson om finansiering för att starta en ny produktutveckling. Ett kriterium för att få finansiering var att Olsson skulle börja uppsöka hos en mentor från långivaren ALMI. Ett samarbete

påbörjades varpå mentorn visade en väldigt positiv inställning till att RINDI vuxit så snabbt.

Mentorn menade att RINDI hade mer utvecklingspotential. Mentorskapet fortgick och efter en tid slutade det med att Olsson anställde mentorn som verksamhetschef och ansvarig för driften av den dagliga verksamheten hos RINDI. Verksamhetschefens huvudsakliga uppgift var att utveckla RINDI till att ta nästa nivå. I och med anställningen såg Olsson möjligheten att kunna vara mer ute hos kund som konsult då verksamhetschefen skulle ta över den dagliga driften av verksamheten. Den nya verksamhetschefen hade flera idéer om hur RINDI skulle växa, bland annat genom att stärka varumärket och att RINDI skulle säljas in som företag snarare än som tidigare där konsulterna var sina egna varumärken. Ett första delmål för verksamhetschefen var att anställa tillräckligt många konsulter för att täcka upp för den extra kostnaden som tillkommit vid dennes tillträde.

Olsson ställde sig tveksam till verksamhetschefen i flera förändringar men beslutade sig för att inte störa arbetet. Olsson beskriver att han kände förtroende för att verksamhetschefen visste vad hen gjorde trots att han inte höll med i alla beslut. Däremot infördes det en del strukturella förändringar, bland annat arbetades en personalhandbok fram som Olsson använder än idag. Personalhandboken är en guide för de anställda hur de gör vid exempelvis resor, semester, representation och hur löneutveckling sker.

RINDI fick Gasellpriset för verksamhetsåret 2013 år 2014, strax efter verksamhetschefens anställning. Strax efter Gasellutmärkelsen började omsättningen för RINDI att falla kraftigt.

De fick inte in några projekt för sina konsulter och avsaknaden på jobb tvingade Olsson att avskeda tre stycken inklusive verksamhetschefen. Inom loppet av ett par månader så sade även fyra till upp sig och RINDI halverade sin personalstyrka.

En marknad i förändring och tillbaka i gamla spår

Olsson beskriver att han reflekterade över vad som orsakade bristen på jobb för de anställda.

Han hade märkt en förändring i marknaden där det skett en ökad efterfrågan på högskoleutbildad personal. En del av RINDIs personal hade inte högskoleutbildning utan var tågtekniker vilket inte efterfrågades lika mycket längre. Olsson anser fortfarande att de var kvalificerade att utföra jobbet, men eftersom det var just kravet på utbildning som kom från kunderna så var det svårt att hitta konsultuppdrag åt dessa.

Efter minskandet av personal och avskedandet av verksamhetschefen återtog Olsson driften av det dagliga arbetet på RINDI. Idag fortsätter Olsson och RINDI arbetet som de gjorde innan satsningen på att bli större men med förändringen av den nya personalhandboken. 2016 infördes också en ny lönemodell för de anställda vilket gav dem högre lön när de är på uppdrag men lägre när de inte hade uppdrag. Anledningen var att minska risken för RINDI.

Olsson har även valt att satsa mer på gemensamma aktiviteter för de anställda för att stärka gemenskapen.

Olsson beskriver det som att både han och de övriga anställda var trötta på att experimentera med tillväxten och att det aldrig varit ett självändamål innan satsningen. Idag har de vuxit likt åren innan 2013-2014, upp till en nivå där de var vid Gasellpriset. Olsson resonerar att de nu vuxit färdigt och kan tänka sig att växa med som mest en eller två anställda till. På så sätt kan Olsson fortsätta som VD samtidigt som han har 30-40% konsultroll.

4.2.2 Zellout

Ett företag i utveckling

Ekström beskriver att Zellout haft en ganska jämn utveckling men att bolagets VD gjorde en satsning kring 2010 med några större rekryteringar för att bli strategiskt och kreativt bättre.

Detta var något som avvek från tidigare utvecklingsmönster och innebar en ökad utveckling av företaget. Det var i den tiden som Ekström blev anställd på Zellout. Zellout har sedan denna satsning gått mot större kunder och har fler offentliga kunder nu än tidigare. Dock har de alltid jobbat med långa kundrelationer.

IT-marknaden hägrar

Under åren kring Gasellutmärkelsen upplevdes en utmaning rörande rekryteringsfrågor inom Zellout. Med grund i företagets geografiska läge i relation till stockholmsmarknaden, så kom företaget till korta vad gällande attraktivitet hos de anställda. Ekström beskriver att det är svårt att konkurrera med Stockholm när det kommer till arbete inom reklambranschen i och med att pendlingsavståndet anses längre i den en riktningen och att den generella ersättningen som ges för samma typ av arbete är högre i Stockholm. Det sistnämnda, menar Ekström, är

något som sedan tidigare inneburit svårigheter inom företaget, nämligen att få tillräckligt bra betalt för de projekt som utförs. Marginalerna anses inte tillräckliga. Med rekryteringssvårigheterna så menar Ekström att det även funnits problem i arbetsflödet.

Antingen är för mycket att göra eller för lite. Av rädsla att dra på sig för stora personalkostnader har det ofta resulterat i att Zellout haft för få anställda positionerade på olika projekt. Ekström trycker på att det hänger ihop med svårigheterna i att veta när det är rätt läge att ta in ny personal.

Att ta beslut rörande när utveckling ska ske både mot branschen och inom företaget beskrivs som problematiskt. Det är något som hänger ihop med att det ojämna arbetsflödet, kanalerna de jobbar mot och branschen är i ständig förändring. Ett exempel som Ekström ger är Facebooks algoritmer. Dessa upplevs ändras ofta för att premiera olika sorters media.

Ekström beskriver det som ett problem då det kan vara svårt att förutse vilken typ av media som de bör satsa på för tillfället.

Under Gasellåren 2013-2014 så tog Zellout in en extern VD i grundaren Tommy Lindgrens plats. Detta resulterade nya idéer och en digital satsning med att anställa egna utvecklare, något de inte haft tidigare. Satsningen beskriver Ekström som att de ville erhålla en större del av marknaden som var i förändring mot det digitala. Därför tog de in egna utvecklare där tanken var att dessa skulle arbeta tillsammans med kreatörerna och uppnå någon form av synergieffekter. Den digitala satsningen misslyckades dock för att processerna och arbetssätten hade skiljt sig för mycket mellan de olika grupperna.

Med siktet på långsiktighet

Efter Gasellen kom motgångar för Zellout med bakgrund i att den digitala satsningen som den externa VDn drivit igenom misslyckades. 2016 beskrivs som ett tungt år efter den misslyckade IT-satsningen och ett år då Zellout gjorde betydligt sämre resultat än tidigare.

Interna problem uppstod mellan de anställda och som företag upplevdes det som att de inte utförde bra jobb. Det blev för mycket fokus på ekonomin och att nå finansiella resultat, något som Ekström beskriver som ett resultat av att den digitala satsningen hade kostat en del pengar.

Marknaden ökar ständigt i antalet kanaler som finns och att kunderna förväntar sig att Zellout sitter på kunskapen om dessa. Detta innebär att alla kreatörer och anställda behöver ha en god förståelse för marknaden och det digitala idag. Även om den digitala satsningen inte föll bra ut så beskriver Ekström det som en stor lärdom. Efter satsningen hade de blivit snabbare på att ta tag i problem på medarbetarnivå än tidigare men att inga större strategiska beslut behövt ändrats.

När Zellout tar in nya kunder så jobbar de långsiktigt. I ett inledande skede är det diskussioner mellan ledande personer på företaget om vad de borde ta in. Zellout ser gärna långsiktigt på relationer då det i uppstarten av ett arbete är mycket tid som läggs ned som de inte tar betalt för i inledande skede. Vid etablerade kontakter så minskar sådan tid och de blir därför mer lönsamma menar Ekström.

Grundaren är tillbaka med ny struktur

Den externa VDn hade en rådgivningsgrupp där denne kunde utbyta idéer kring större beslut och företagets strategi. Idag är Tommy Lindgren tillbaka som VD och har en ledningsgrupp som består av nyckelpersoner inom företaget och inte enbart ägarna. Beslutet till att införa ledningsgruppen var att ägarna inte skulle sitta på för många stolar inom företaget och att få fler medarbetare engagerade kring företagets utveckling.

4.2.3 CH Vent

En milstolpe efter en annan

När Sandqvist tar över CH Vent från sin far beskriver han det som att han hade en stark vilja att utveckla företaget och öka omsättningen. Sandqvist satte därför upp en milstolpe för CH Vent att de skulle nå en omsättning på tio miljoner kronor. Från och med 2007 började företaget gå uppåt i en mer stadig bana än tidigare och omsättningen ökade som Sandqvist ville men de kom inte riktigt fram till de tio miljoner kronor de siktat på. 2011 gör de däremot en kraftansträngning och kommer då över gränsen och CH Vent fick en omsättning på tretton miljoner.

Gasellen och effektivisering

Gasellutmärkelsen beskrivs som avstampet för CH Vent. Sandqvist hade testat att öka omsättningen i CH Vent genom att ta större projekt. Verksamhetsåret 2013 som CH Vent fick Gasellpriset för så omsatte de 22 miljoner. Sandqvist beskriver det som att det bara gick av farten de byggt upp tidigare. I och med den ökade omsättningen ökade även behovet av affärssystem och faktureringsmetoder som klarade av de nya volymerna. Tidigare hade Sandqvists pappa fakturerar på skrivmaskin, ett system som nu blivit föråldrat. Det köptes därför in nya affärssystem och en administrativ tjänst anställdes för att hantera situationen Samtidigt beslutade de sig för att gå in i Stockholm för att testa om deras koncept kring företagande skulle fungera på en marknad som enligt Sandqvist betalade bättre. Han ville få upp marginalerna.

2014 köpte Sandqvist inkråmet till ett plåtslageri för att utvidga verksamheten för att få kortare leveranstider på material, något de var missnöjda med sedan innan. Sandqvist renoverade plåtslageriet innan han började tänka på hur de skulle göra med personal. När plåtslageriet står klart så anställde de en plåtslagare för att göra plåtjobb och montera ventilation på övrig tid. Fyra månader senare tog ytterligare en plåtslagare kontakt för att få möjligheten till jobb. Sandqvist anställde plåtslagaren även fast det inte fanns tillräckligt med jobb men lät hen arbeta som montör tills dess att då plåtslageriet vuxit och det finns tillräckligt med jobb.

Stockholm och det hårda klimatet

2014 kom ett bakslag efter att CH Vent gjort ett projekt på deras nya marknad i Stockholm.

CH Vent klarade sig däremot utan ekonomisk skada även om det beskrivs som en tuff tid. De hade samarbetat med ett rörföretag som inte skött sin del av avtalet vilket hade påverkat CH Vent. Sandqvist resonerar att när de ökar riskerna så kommer det alltid ett bakslag till slut.

Lärdomen han tog var att han skulle vänta lite med Stockholm och att CH Vent skulle ta igen sig under resterande del av 2014. Han beskriver det som att de återhämtade sig 2014 för att sedan 2016 stå på samma nivå som de gjort 2013.

Förändringar Sandqvist gjort för att undvika liknande problem som de fick i Stockholm har varit att sedan dess bara samarbeta med kända kunder och börja i små projekt tillsammans för att bygga förtroende. Sandqvist menar att de ska bygga med långsiktighet och inte lura sina kunder så att de kan fortsätta samarbetet och hålla god kontakt. Något ytterligare Sandqvist tar upp är vikten av att de de jobbar med har samma värderingar som han själv.

Beskrivningen Sandqvist ger av personer som är äldre än honom själv är att de har mindre känsla i samarbetet och har en hårdare ton. Något som Sandqvist menar inte fungerar då han förespråkar att driva företag med mjukare värden. Efter erfarenheterna i Stockholm har Sandqvist blivit bättre på att säga nej till projekt där inte samarbetet känns rätt.

Fortsättningen

Sandqvist beskriver att företaget drivs mycket genom tävlingsinstinkt. I grunden är det inte mycket strategi bakom mer än att Sandqvist kontinuerligt sätter upp mål som han vill uppnå.

Tidigare var målet en omsättning på 10 miljoner och idag är det 100 miljoner. I slutet av december 2017 så köpte Sandqvist Stockholms-företaget Ventmetoder. Ett företag där han känt ägaren många år och där företaget haft ekonomiska problem och höll på att gå i konkurs 2016. Idag ser Sandqvist däremot Ventmetoder som en språngbräda för att uppnå målet på att omsätta 100 miljoner per år.

Den största utmaningen under åren anser Sandqvist är att få rätt personal. På frågor kring branschen så menar han att branschen har följt deras utvecklingskurva och att CH Vent legat strax ovanför branschindexet genomgående. För att få stadga i företaget så tar Sandqvist upphandlingar som sträcker sig över tre års sikt för att få en grund att stå på för att sedan få bättre marginaler med mindre uppdrag. De längre upphandlingarna beskriver han även som att de går att falla tillbaka på och ha som återhämtning efter intensiva perioder. Något som beskrivs som viktigt för att ha tid med uppköp av företag och annan utveckling. Idag ser Sandqvist ser ljust på framtiden och han har patent på en nyutvecklad kanaltätningsprodukt som han hoppas blir nästa språngbräda för utveckling.

Sandqvist har nyligen ordnat om i organisationsstrukturen för sina företag och skapat en mindre koncern för att kunna flytta runt pengarna lättare. Sandqvist berättar om det som att han bygger en buffert som han kan ha i tuffare tider. De olika företagen inom koncernen

kommer behålla sina olika namn med anledning av att Sandqvist tycker att de är starkare under sina egna varumärken än att de ska slås ihop.

4.2.4 TakTema i Mälardalen

Arbetssättet och strategi

Gråberg beskriver att TakTema arbetar med treårsplaner. De sätter upp mål var de vill vara om tre år samt när och vad som behövs för att nå dit. Gråberg har en rådgivningsgrupp som han beskriver det som ett kontrollorgan för att se till att utvecklingsidéer kontrolleras och ej blir olönsamma. En tumregel Gråberg har för tillväxt på TakTema är att få in minst en till stor kund varje år för att inte hamna i en position där de slutar att utvecklas hamnar efter konkurrenter. För att utveckla företaget så behövs nya idéer men framförallt beskrivs det som problematiskt att veta när de behöver fylla på med kompetens. Exempelvis så beskriver Sandqvist att han hamnat i en obekväm situation då han själv tvingats utföra en större del administrativa sysslor som inte rör hans specialområde. Situationer som dessa hanterar TakTema genom att ta in extern personal. Exempel på detta är en administrativ tjänst de hyrt in 2 dagar i veckan för att sköta ekonomifrågor.

Osäkerheten, en del av vardagen

TakTemas utveckling har sett positiv ut under nästan hela företagets livstid men Gråberg beskriver att det längs vägen uppstår situationer som kan framkalla osäkerhet för honom som företagsledare. Under 2013-2014 omsatte TakTema 33 miljoner där ett enskilt jobb var på 10 miljoner. Gråberg reflekterar över att det är en alldeles för stor andel av den totala omsättningen och att det skulle bli svårt att hitta en lika stor kund nästa år. Trots att de gjorde det så var han inte nöjd över att en enskild kund stod för en så stor del av omsättningen. Att ha mindre men fler projekt beskrivs som en mer hållbar lösning.

Ett första bakslag

2016 kom företagets första bakslag i utvecklingen efter nio år av utveckling. Gråberg menar att anledningen till att företaget backade under det här året till stor del berodde på att marknaden i sin helhet gjorde ett tapp. Gråberg observerade dock att övriga företag inom branschen också hade backat, även om de själva hade backat mest. 2016 började Gråberg

tillsammans med sina kollegor inse att väldigt få på företaget lyckades att ta in nya projekt.

De började därför att leta nya projekt, men möttes av flera fall då bekanta kunder svarat med att de i sin tur inte heller lyckats få projekt. Därför började Gråberg att höra av sig till de företag som faktiskt hade fått tag i projekt men insåg där att TakTema hade hamnat på efterkälken. TakTema sprang efter och blev beroende av att komma med så pass låga bud på projekt att det var svårt att konkurrera med dessa företags redan befintliga kontakter och tidigare relationer. Tappet blev 10 miljoner jämfört med prognosen.

Gråberg beskriver perioden som en lärdom. Hela händelseförloppet hade bidragit till att TakTema rannsakat sig själva för att se vad de själv hade gjort för missar i sin strategi. De kom till insikten att den uppsatta strategin hade följts men att det ändå inte hade fungerat enligt förväntan, de hade inte fått marginalerna på sin sida. Gråberg menar att de hade en möjligheten att återhämta sig utan att företagets framtid riskerades tack vare att de hade en stark kassa sedan tidigare. Hade tappet på marknaden skett under ett tidigare stadium av företagets utveckling hade risken varit större att de inte klarat sig lika bra då unga företag oftast har en sämre grund att stötta sig mot. Med tiden har Gråberg lärt sig att kontakter är av stor vikt för att bedriva en stabil verksamhet. Det är grunden för att de ska klara situationer som dessa. Kontakter kan vara svårt att bygga upp men att skaffa sig beröringspunkter med andra företag och ett bra kontaktnät är väldigt viktigt för framtiden, menar Gråberg.

Vägen tillbaka

Efter dippen 2016 blev det mer påtagligt att företaget var sårbart. Senare samma år så sattes en ny strategi för hur de ville att omsättningen skulle se ut fram till 2020. Samtidigt gjordes en affär där Gråberg köpte upp inkråmet hos ett takföretag i Stockholm för att expandera in på Stockholmsmarknaden. TakTema återhämtade sig och omsatte 55 miljoner till 2017, helt enligt prognosen.

En skillnad som Gråberg märker att TakTema gör som skiljer dem från övriga företag inom branschen är deras sätt att värdera kund och leverantörsrelationer. Detta var något som upptäcktes i och med att de 2016 utvecklade en tradition i att besöka en av sina större kunder för att hålla en informationsdag med möjlighet att dela erfarenhet och att nätverka. Utifrån

denna erfarenhet gjorde de detta till en tradition som har bidragit till att de skapat starkare relationer och stärkt sin egen position som en tillgång kunden kan lita på.

I och med att de gjorde förändringar inom företaget började de undersöka hur de skulle värdera projekt och deras förtjänst. Under åren hade de kollat på en procentsats på hur mycket vinst de gjort efter varje projekt. De omvärderade nu detta och kom fram till att det ofta var ett felvisande mått för hur mycket de faktiskt tjänade per projekt. Gråberg beskrev det som att de i vissa fall hade tagit projekt som de gjort en relativt stor procentuell vinst i men som hade dragit ut på tiden vilket hade resulterat i att de inte hade tjänat bra per arbetad timme under projektet. De införde därför ett nytt räknesätt att räkna på intjäningsgraden per arbetad timme istället. Något som hjälpt företaget att välja mer lönsamma projekt menar Gråberg.

I december 2017 togs beslutet att sluta söka Stockholms-projekt med målet att öka omsättningen. Istället valde de att satsa på att maximera vinsten från projekten, detta då de upptäckt att marknaden i Stockholm är byggd på ett annat sätt än den i Mälardalen.

5. Analys

I detta avsnitt kommer empirin att kopplas med teorin och fallen kommer diskuteras utifrån de utmaningar företagen gått igenom sedan Gasellutmärkelsen. Strukturen kommer att följa analysmodellen och ta en horisontell struktur där fallföretagen sammantälls utifrån detektion av faser varpå de analyseras för de beslutsprocesser som de genomgått inom dessa faser.

Slutligen sammanställs analysen i en mer djupgående jämförelse med resultat från liknande undersökningar.

5.1 Tillväxtfaser

Fallföretagen har gemensamt att de har utvecklats mycket under kort tid fram till och med året vilket de fick Gasellutmärkelsen för. Generellt är även att samtliga företag har gått igenom någon form av krisfas efter året för vilket de fick Gasellutmärkelsen. Det företag som sticker ut är TakTema då de drabbades av en kris först 2016, tre år efter året för vilket de fick Gasellutmärkelsen. Däremot är det inte nödvändigtvis så att företag möter kriser på samma sätt. I vissa fall kan det vara så att faserna tar längre tid och är mer krävande för företaget än vad det är i andra fall. I Greiners tillväxtdiagram, se Figur 1, kan vi se att detta kan bero på att företagen ligger olika till i utvecklingen baserat på hur lutningen för deras kurva ser ut men även beroende på hur långt gångna de är längs respektive axel. Exempelvis så skiljer det sig mellan CH Vent, som har funnits länge men inte haft så skarp lutning förrän på senare år, och RINDI som startade 2008 och har haft en skarpare utveckling sedan starten. Dessutom är det möjligt att anta att företag kan ha genomgått en av Greiners krisfaser utan större påverkan men att de istället stött på problem under en av utvecklingsfaserna kopplat till andra företeelser.

På RINDI tog de in en extern verksamhetschef efter att RINDIs VD Olsson börjat gå hos en mentor hos ett långivningsföretag där de diskuterat att ta nästa steg och utveckla företaget.

Eftersom RINDI tog ett beslut att frångå den tidigare strategin de haft inom de administrativa delarna då företaget faktiskt hade nått en utvecklingspotential som hade lett till en Gasellutmärkelse. Det här beslutet stämmer bra överens med Greiners krisfas​Leadership där företaget krisar i att de inte har tillräcklig struktur för att organisera ett växande företag.

Under tiden före hade de hållit informella möten mellan VD och de anställda gällande administrativa beslut. Vilket indikerar på att de befunnit sig i ett stadium likt den fas som föregår ​leadership​, nämligen fasen ​creativity​. För att RINDIs VD Olsson skulle kunna fortsätta som konsult tog RINDI in verksamhetschefen för att skapa en bättre struktur och avlasta Olsson.

Lika så hanterade Zellout en krisfas relaterad till organisatoriska faktorer och en marknad i förändring. Zellout valde här att ta in en ny extern VD som hade erfarenhet inom IT-branschen och ett driv att utveckla företaget mot en mer digitaliserad produktlösning. Som företag hade de redan en struktur för hur de skötte de administrativa delarna inom företaget, däremot så hade de problem med att anpassa sig till marknaden och det går att likna detta med Greiners fas ​Direction​. Då denna fas inte är explicit skriven att vara en krisfas så kan vi här se att kriser inte nödvändigtvis följer modellen. Anledningen till att detta har placerats under denna fas är att Ekström antyder på faktorer inom krisfasen ​Autonomy​. Ekström uttalade sig explicit att Zellout i nuläget har problem med att ledarna ​“sitter på för många stolar” ​(Ekström, 2018), något som är ett signum för denna krisfas i och med att Zellout inte hunnit skapa tillräckligt hierarkiska strukturer.

CH Vent verkar inte ha haft några större bekymmer med ledarskap. Dock så har de tidigare affärssystemen inom företaget blivit föråldrade och ej tillräckliga för den ökande omsättningen. Det har tvingat CH Vent att genomgå förändringar som skapat tydligare struktur. Dessutom har de genomgått ägarbyte från far till son och skapat en mer strukturerad organisation. CH Vent har passerat ​leadership efter att ha anställt en administrativ tjänst och implementerat nya affärssystem och befinner sig därför idag i fasen ​direction​. CH Vent verkar inte ha haft några större bekymmer med ledarskap och inte påverkats av någon kris kopplat till det som kan utmärkas i Greiners modell.

TakTema har inte anställt administrativ personal än utan hyr in en administrativ tjänst två dagar i veckan. De tycks därför befinna sig i startgroparna eller har precis gått in i ​leadership och TakTemas VD Gråberg beskriver det som att de funderar på att anställa en heltidstjänst för ekonomi och administrativa sysslor. Speciellt eftersom Gråberg nu känner att han hamnat i ett ​“administrativt träsk” ​(Gråberg, 2018). Gråberg beskriver problematiken kring att växa