I Uppsala Universitet
Företagsekonomiska Institutionen Magisteruppsats
VT 2010
Veidekke Projekt Pelarbacken
En studie av motivationen på ett byggprojekt
Författare: Julia Gustavsson-Örn Petra Ström
Handledare: Ulf Olsson
II Abstract
The purpose of this paper is to give an idea of what motivates employees at Veidekke’s project Pelarbacken. To create an understanding for what motivates the employees at Pelarbacken the starting point has been intrinsic- and extrinsic motivation, reward systems and motivation through goal-setting. The study is a case study based on the questionnaire responses from seven of the employees and interviews with four of them. The study shows that what motivates respondents is very individual since the responses from the questionnaires did not have a consistent pattern and were distributed across all response alternatives. There were a few motivational factors that the respondents consistently agreed motivated them, these were; positive feedback, task variation and challenging goals. For future studies the suggestion is to conduct a more extensive study about whether it would be a good idea to complement the collective rewards that exist in the company today with individual rewards.
Keywords: Motivation, intrinsic motivation, extrinsic motivation, rewards, goals.
III Sammanfattning
Syftet med denna uppsats är att ge en bild av hur motivationen ser ut på Veidekkes projektet Pelarbacken och att skapa en förståelse för de anställda samt vad som gör dem motiverade till att vilja utföra ett bra arbete. För att illustrera hur de anställda upplever att de motiveras har utgångspunkten varit inre- och yttre motivation, belöningssystem samt motivation genom uppsättning av mål. Studien baseras på enkätsvar från sju av de anställda på projektet samt intervjuer med fyra av de anställda. Studien visar att vad som motiverar de anställda är väldigt individuellt då svaren i enkäterna var spridda. Det finns några faktorer som de anställda till största del var överrens om motiverade dem, dessa faktorer är positiv feedback, omväxlande arbetsuppgifter och utmaningar. Förslag till framtida studier är att göra en mer omfattande undersökning, som innefattar flera projekt och respondenter, för att ta reda på huruvida kollektiva belöningar skulle kunna kompletteras med individuella.
Nyckelord: Motivation, inre motivation, yttre motivation, belöningar, mål.
IV Tack!
Vi vill tacka respondenterna på projekt Pelarbacken, Veidekke, som genom sin tid och sitt deltagande gjort denna studie möjlig. Vi vill rikta ett stort tack till vår seminariegrupp som under arbetets gång kommit med flera goda idéer om hur uppsatsen skulle kunna förbättras.
Slutligen vill vi tacka vår handledare Ulf Olsson som med sina goda råd varit ett stort stöd under arbetets gång.
Uppsala den 4 juni 2010
Julia Gustavsson-Örn Petra Ström
V
Innehåll
1. Inledning ...1
1.1 Bakgrund ...1
1.2 Syfte och frågeställning ...2
1.3 Avgränsning ...2
1.4 Disposition ...2
2. Litteraturdiskussion ...3
2.1 Motivation och belöningssystem ...3
2.1.1 Yttre motivation och belöningar ...5
2.1.2 Inre motivation och belöningar ...6
2.2 Motivation genom uppsättning av mål ...7
2.3 Analysmodell ...9
3. Metod ... 11
3.1 Val av fallföretag ... 11
3.2 Metodologiskt angreppssätt ... 11
3.2.1 Datainsamling ... 11
3.2.1 Respondenter och bortfall ... 12
3.3 Operationalisering ... 12
3.4 Metodkritik ... 13
4. Empiriskt resultat ... 14
4.1 Intervju med Veidekkes motivationscoach ... 14
4.2 Yttre motivation ... 14
4.3 Inre motivation ... 17
4.4 Mål ... 19
4.5 Rangordning av motivationsfaktorer... 19
5. Analytisk diskussion ... 20
5.1 Yttre motivation ... 20
5.2 Inre motivation ... 22
5.3 Mål ... 23
5.4 Rangordning av motivationsfaktorer... 24
6. Slutsats ... 26
6.1 Förslag till framtida studier ... 27
7. Källförteckning ... 28
1
1. Inledning
1.1 Bakgrund
”Egentligen är det ganska enkelt: glada människor gör ett bra jobb. Att alla mår bra, trivs och har roligt på jobbet är därför en viktig sak för oss på Veidekke. ” (Veidekke, 2010)
I dagens lågkonjunktur är det viktigare än någonsin att arbetskraften är motiverad och engagerad för att företagen skall kunna klara av den ökade konkurrensen på marknaden.
Samtidigt som lågkonjunkturen kräver motiverad arbetskraft, är det just konjunkturen som kan innebära ett hot mot de anställdas motivation i form av lönesänkningar och arbetslöshet.
(Thomas, 2009a).
Motivation handlar om att attrahera och behålla personal, få dem att vilja utföra ett bra arbete, samt att stimulera personalen till att utveckla sin förmåga (Alvesson & Sveningsson, 2007).
En människa kan känna en inre motivation genom att göra någonting som är intressant och roligt, medan den yttre motivationen kommer då en individ utför en handling på grund av en yttre påverkan (Ryan och Deci, 2000). Studier visar att inre belöningar är viktigare än belöningar i form av pengar. Dessa inre belöningar kan komma från exempelvis positiv feedback eller ett ökat förtroende från chefen (Thomas, 2009a). Människor kan motiveras bland annat genom målsättning, där det är viktigt att målen är tydliga och specifika (Lazenby, 2008). Ett annat vanligt förekommande sätt för företag att motivera anställda är genom att belöna önskat beteende (Strickler 2006). Argument finns dock för att belöningar inte är ett effektivt sätt att motivera människor och att de endast fungerar på kort sikt. När det handlar om att skapa långsiktiga förändringar i attityder och beteenden kan belöningar vara ineffektiva, eftersom att risken finns att om de tas bort leder det till att människor återgår till sina gamla beteenden (Kohn, 1993).
Att motivera sina anställda är viktigt för Veidekke. Företaget är Skandinaviensfjärde största bygg-, anläggnings- och bostadsutvecklingsföretag och har ca 1000 anställda i Sverige. För att öka entusiasmen och engagemanget bland de anställda har företaget bland annat infört medarbetarinvolvering. Medarbetarinvolveringen innebär att medarbetarna skall involveras mer i hur olika frågor skall lösas och skapa större involvering i olika projekt (Veidekke, 2010). Företaget har dessutom ett bonussystem som skall öka motivationen ytterligare. Ett
2 projekt som lägger stort fokus på att de anställda skall känna sig motiverade är Veidekkes projekt Pelarbacken (Karls, 2010).
1.2 Syfte och frågeställning
Syftet med den här uppsatsen är att ta reda på hur tjänstemännen på Pelarbacken upplever att de motiveras på sin arbetsplats och därmed skapa en bättre förståelse för de anställda och vad som gör dem motiverade till att vilja utföra ett bra arbete. Undersökningen skall ta fasta på vilka faktorer som tjänstemännen på projektet anser vara viktigast för att göra dem motiverade. Resultatet av studien skall kunna fungera som ett hjälpverktyg för vidareutveckling av Pelarbackens motivationssystem. Något som leder till följande frågeställning:
”Hur upplever tjänstemännen på Pelarbacken att de motiveras och vilka motivationsfaktorer påverkar dem till att vilja utföra ett bra arbete?”
1.3 Avgränsning
Det svenska dotterbolaget Veidekke Sverige AB är uppdelat i åtta regionbolag (Veidekke, 2010). Studien är avgränsad till ett av dessa regionbolag, Veidekke Entreprenad AB, Region Bygg Stockholm och inom denna region har vi dessutom valt att avgränsa oss till projektet Pelarbacken, vilket har nio anställda tjänstemän.
1.4 Disposition
Efter inledningen följer ett kapitel som benämns litteraturdiskussion. Här tas först ett allmänt resonemang upp om vad motivation är och hur olika belöningar kan påverka denna. Därefter följer två avsnitt som tar upp skillnaden mellan inre- och yttre motivation och hur dessa kan påverka en individs prestation. Nästa avsnitt tar upp på vilket sätt uppsättning av mål kan påverka motivationen hos olika individer. Litteraturdiskussionen avslutas med en analysmodell som åskådliggör de faktorer som senare analyseras. Metodkapitlet förklarar och motiverar val av fallföretag samt tillvägagångssättet vid insamling av data. De empiriska resultaten inleds med en intervju med Veidekkes motivationscoach och följs sedan av det primärdata som samlats in genom intervjuer och enkäter. Därefter följer ett analyskapitel som sammankopplar litteraturdiskussionen och analysmodellen med de empiriska resultaten och för en jämförande diskussion. Slutligen i det sista kapitlet presenteras slutsatser för att besvara frågeställningen och förslag till framtida forskning ges.
3
2. Litteraturdiskussion
2.1 Motivation och belöningssystem
Ryan och Deci (2000) menar att den som blir motiverad blir styrd till att göra något. En person som är oinspirerad till en handling är omotiverad, medan en person som istället är engagerad till att nå ett mål anses vara motiverad. Ryan och Deci skiljer på inre och yttre motivation. Att göra någonting som är intressant och roligt leder, enligt dem, till en inre motivation medan den yttre motivationen kommer då man utför en handling för att man måste eller på grund av den verkan som handlingen får.
Amabile m.fl. (2010) har konstaterat, efter att ha gjort en omfattande undersökning, att det som mest av allt motiverar människor är framsteg. Undersökningen som gjordes var flerårig och inkluderade hundratals anställda inom olika områden. De dagar som anställda gör framsteg eller när de känner att de får stöd att överkomma hinder i arbetet känner de sig mest positiva och drivkraften att lyckas är som störst. De dagar då anställda istället känner att de stöter på problem som gör att de inte kan uppnå önskade resultat minskar deras motivation.
Enligt Svensson och Wilhelmson (1988, s. 9-12) har i stort sett alla organisationer någon form av belöningssystem för att skapa motivation. Dessa kan ha växt fram successivt och är ofta en del av organisationskulturen, där vissa handlingar belönas medan andra bestraffas. Lönen är ofta en viktig del av belöningssystemet, även om den ibland ses mer som en självklarhet än en belöning. Ett belöningssystem har flertalet syften som inte alla behöver ha motiverande avsikter. Syften kan exempelvis vara att skapa en ”vi”-känsla, behålla kompetent personal eller kunna konkurrera vid rekrytering av ny personal. Det viktigaste vid utformningen av ett belöningssystem är att veta vad som skall uppnås och därmed ta reda på vilka handlingar och beteenden som är nödvändiga för att dessa resultat skall nås. För att belöningar skall kunna tilldelas måste ledningen först bestämma hur de anställdas prestationer skall mätas och bedömas.
I sin artikel Paying Respect (2007) diskuterar Ellingsen och Johannesson hur olika typer av belöningar påverkar människors motivation. De menar att det vanligaste antagandet är att människor endast arbetar hårt om de får en monetär belöning för sitt utförda arbete. Svensson och Wilhelmson (1988, s. 9) ger exempel på olika typer av belöningar. De kan vara kollektiva eller individuella, långsiktiga eller omedelbara och de kan vara materiella eller immateriella.
4 Exempelvis kan det vara beröm från chefen, en bonus, en befordran eller nya arbetsuppgifter.
Om ett företag har ett belöningssystem som är väl utformat, kan det vara ett bra styrmedel anser Svensson och Wilhelmson (1988, s. 5). Det finns dock många bevis som motsäger att människor endast arbetar hårt om de får en monetär belöning (Ellingsen & Johannesson, 2007). Flera undersökningar visar att det är viktigare med inre belöningar, som exempelvis en positiv känsla av att ha lyckats med ett jobb, än belöningar i form av pengar (Thomas, 2009a).
Kohn (1993) argumenterar för att belöningar endast lyckas engagera anställda på kort sikt, men när det däremot handlar om att skapa långvariga förändringar i beteende och attityder fungerar belöningar liksom bestraffningar inte. När belöningarna försvinner återgår människor till sina gamla beteenden. Kohn argumenterar för att bestraffningar kan skapa rädsla bland de anställda och därmed minska motivationen. Belöningar kan även de ses som en bestraffning då de på samma sätt som bestraffningar manipulerar. Dessutom anser han att det är en bestraffning i sig att inte få en belöning som är förväntad. Ju bättre belöningen är desto värre är det att inte få den. Kohn menar vidare att belöningar kan förstöra arbetsrelationer då exempelvis tävlingar om belöningar leder till att kollegor ställs mot varandra istället för att samarbeta. Han påstår att belöningar får anställda att endast göra vad de blir tillfrågade att göra, vilket är något som leder till att de blir mindre villiga att ta risker och leta efter andra alternativ. Kohn argumenterar dessutom för att belöningar minskar intresset för arbetet. De anställda som utför det bästa arbetet är de som drivs av en inre motivation. Även om de anställda är glada över att få betalt för sitt utförda jobb, arbetar de inte enbart för att få lön, utan för att de gillar sitt arbete. Dessvärre kan belöningar minska den inre motivationen genom att fokus enbart hamnar på belöningen istället för arbetet i sig.
Thomas (2009b) skiljer på inre och yttre belöningar och han menar att synen på dessa två typer av belöningar har förändrats mycket under de senaste 30 åren. Tidigare var de flesta arbeten rutinjobb där yttre belöningar, oftast i form av finansiella och konkreta belöningar, var det som användes för att motivera anställda. Idag har dock dessa materiella och yttre belöningar börjat ersättas mer och mer av psykologiska och inre belöningar som exempelvis positiv feedback.
5 2.1.1 Yttre motivation och belöningar
Enligt Thomas (2000a) kommer den yttre motivationen ofta från monetära belöningar som till exempelvis löneförhöjningar, bonusar och förmåner. Dessa menar han är yttre belöningar eftersom det är andra människor som kontrollerar belöningarnas storlek och huruvida de ges ut eller inte (Thomas, 2009b). Risken med yttre belöningar menar Thomas (2009a) är att anställda tenderar att fokusera för mycket på belöningarna istället för själva arbetet och att de därmed aldrig jobbar mer än tillräckligt bra för att kunna få belöningen.
Thomas (2009b) menar att även om de yttre belöningarna inte används lika mycket idag som tidigare räknas de fortfarande som viktiga faktorer för att motivera anställda. Lönen till exempel är en viktig faktor för en individ som överväger att acceptera ett arbete. Om lönen är orättvis kan det vara något som gör de anställda omotiverade, men när en individ har accepterat ett jobb och frågor om orättvisor angående lönen har lösts är de externa belöningar mindre viktiga.
Kohn (1993) argumenterar för att lön inte motiverar. I undersökningar som gjorts har det visat sig att lönen hamnar på femte eller sjätte plats när anställda har fått frågan ”Vad bryr du dig om?”. Kohn menar, liksom Thomas (2009b), att även om människor till en början bryr sig om sin lön, betyder det inte att lönen i sig är motiverande och att människor kommer att prestera bättre eller arbeta mer om de får en högre lön. För lite lön kan irritera, men det innebär inte nödvändigtvis att en högre lön leder till ökad nöjdhet och förbättrad prestation.
Enligt Ryan och Deci (2000) anses den yttre motivationen ofta vara en sämre form av motivation jämfört med den inre. De menar dock att den yttre inte alltid behöver vara den sämre formen. Istället vill de skilja på olika typer av yttre motivation där vissa slag är bättre än andra. Den kan vara antingen kontrollerad eller autonom (Gagné & Deci, 2005). Den autonoma yttre motivationen anses vara den bättre formen av yttre motivation eftersom personen själv väljer hur en uppgift skall utföras och gör den av egen fri vilja. Enligt Ryan och Deci (2000) kan en individ välja att utföra en handling av den anledningen att personen ser värdet och nyttan av det som uträttas. En människa kan också utföra en handling med ilska och ointresse, bara för att denne är tvungen, vilket är ett exempel på den kontrollerade formen. Andra exempel på denna kontrollerade motivation är när en individ arbetar för att få högre lön, för att chefen inte ska bli missnöjd eller för att slippa dåligt samvete (Gagné &
Deci, 2005). Ett exempel som nämns mellan dessa två motivationsformer är en elev som gör
6 sin läxa i rädsla för en bestraffning från föräldrarna, medan en annan elev ser värdet av att lära sig läxan och gör den av egen fri vilja, trots ett ointresse. Båda fallen är exempel på yttre motivation. I det senare fallet har eleven ett eget val, den autonoma motivationen, medan det första fallet görs på grund av yttre kontroll (Ryan & Deci, 2000).
2.1.2 Inre motivation och belöningar
Enligt Thomas (2009b) är det med hjälp av den inre motivationen som en anställd kan prestera bra dagligen. Det är när en anställd känner en inre motivation som denne börjar bry sig om sitt arbete, bli mer engagerad och hela tiden leta efter bättre sätt att utföra sitt jobb.
Ryan och Deci (2000) menar att en person som styrs mot att utföra en handling för att den verkar rolig eller utmanande känner en inre motivation. Denna typ av motivation finns både inom människor, men även i relationen mellan individer och uppgifter. En individ kan vara motiverad till en viss uppgift medan en annan inte alls är det.
Vidare anser Ryan och Deci (2000) att den inre motivationen i många fall kan leda till en högre grad av inlärning och ökad kreativitet. Av denna anledning har många studier gjorts inom området för att kartlägga vilka förutsättning som kan locka fram, behålla och öka den inre motivationen, men även vad som kan minska och försvaga den. Ryan och Deci argumenterar för några faktorer som kan öka den inre motivationen. Bland annat nämner de vikten av att uppleva en känsla av kompetens, vilket de menar kan komma från exempelvis positiv feedback eller belöning för ett väl utfört arbete. Känslan av kompetens kan dock inte själv öka motivationen utan den behöver komma tillsammans med en känsla av självständighet och självbestämmande. Andra faktorer de pekar på som kan öka den inre motivationen är utmaningar och frihet. Ryan och Deci menar att deras teorier om vad som leder till ökad inre motivation trots allt faktiskt bara fungerar om individen har ett intresse för handlingen och ser ett värde i att utföra den. De pekar på yttre faktorer som kan minska den inre motivationen. Bland annat nämns att människor ofta uppfattar exempelvis hot, direktiv och tävlingspress som försök att kontrollera deras beteenden och att det därför kan påverka motivationen negativt. Även all förväntad yttre belöning och negativ feedback kan dra ner på den inre motivationen.
Enligt Thomas (2009b) är inre belöningar de psykologiska känslor som individer upplever genom sitt arbete. Han nämner fyra olika känslor som enligt honom leder till en hög grad av inre motivation och därmed får människor till att vilja utföra ett bra arbete. Om en anställd får en uppgift som är av betydelse och har ett syfte, känner denne en meningsfullhet med sitt
7 arbete och känner därmed att jobbet är värt att lägga tid och energi på. Den anställde bör dessutom få välja själv hur arbetet skall utföras då en känsla av valfrihet kan leda till en högre grad inre motivation. En känsla av kompetens handlar om att den anställde upplever att denne har utfört sitt arbete på ett kompetent sätt och kan känna stolthet över sig själv och sitt arbete.
För att uppnå en inre motivation är det viktigt att den anställde känner att framsteg har gjorts och att de ansträngningar som lagts på jobbet leder någonstans.
Dessa inre belöningar anser Thomas (2009a) kommer från engagerade ledare som kan hjälpa de anställda till att nå en känsla av meningsfulhet, val, kompetens och framsteg. För en känsla av meningsfullhet krävs exempelvis tydliga värderingar och spännande visioner. För en känsla av valfrihet är det viktigt att ledarna har förtroende för de anställda. Thomas menar att om de anställda får positiv feedback, utmaningar och uppmärksamhet när de har presterat bra kommer detta leda till en känsla av kompetens. Slutligen för att en anställd skall kunna känna att denne gjort framsteg är det viktigt att detta uppmärksammas.
2.2 Motivation genom uppsättning av mål
För att motivera anställda till att prestera på önskat sätt är det viktigt att företagsledningen sätter upp tydliga mål, både individuella och kollektiva (Locke & Latham, 2002). När mål sätts upp är det enligt Locke och Latham (1990) viktigt att det anställda är engagerade och motiverade för att målsättningen skall fungera. Generellt är engagemanget störst hos individen då denne förväntar sig en belöning då målet uppnås. Monetära belöningar stärker viljan samt motiverar anställda till att arbeta mot ett mål, förutsatt att individen värderar den belöningen som väntar. Det är viktigt att de anställda känner att målet går att nå, det bör varken vara för svårt eller för lätt att nå, för att inte riskera att motivationen minskar.
Locke & Latham (2002) nämner ett antal faktorer som påverkar individens prestation i relation till målet. Individen bör känna att målet är viktigt att uppnå och en chef kan övertyga sina anställda om detta genom att kommunicera ut inspirerande visioner och ge sitt stöd till de anställda. Monetära belöningar kan ges för att förstärka målet, men det är viktigt hur dessa belöningar ges. Om målet är för svårt kan monetära belöningar skada motivationen, något som i sin tur kan skada prestationen snarare än att stärka den. Detta kan ske då den anställde inser att denne inte kan uppnå målet och därmed inte få belöningen. Chefer kan öka motivationen och förbättra de anställdas prestation genom att se till att de anställda innehar de kunskaper som krävs för att uppnå målet. Det är viktigt att ledningen visar att de är övertygande om att individen kan uppnå målet och erbjuda en bra förebild för individen så att
8 denne har någon att identifiera sig med. För att mål skall vara effektiva behöver individen få feedback för att veta om de har gjort framsteg i förhållande till det uppsatta målet. Om de inte vet hur de presterar i förhållande till de mål som är uppsatta är det omöjligt att förändra sitt beteende för att bättre kunna nå målet.
Enligt Lazenby (2008) faller människor in i två olika kategorier gällande målorientering. Den första kategorin har en kunskapsorientering. Människor som faller under den här kategorin välkomnar utmaningar och tycker om att tillförskaffa sig nya kunskaper. Den andra kategorin människor är prestationsorienterade. Dessa människor värderar sig själva i hur de presterar i relation till uppsatta mål, de blir lätt nedstämda om de tror att de uppsatta målen är för svåra att uppnå. Prestationsorienterade personer söker situationer där de vet att de kan prestera bra och undviker situationer där det inte är säkert att de kommer att lyckas. Dessa individer kan komma att se berikning av arbetet som ett hot snarare än någonting positivt. Eftersom människor motiveras av olika faktorer är det därför viktigt för chefer att inneha kunskaper som gör att de kan motivera alla sina anställda.
Det är även viktigt hur mål sätts upp, anser Lazenby (2008). Målen bör vara specifika och utmanande, något som är bättre än att endast säga till de anställda att göra sitt bästa. Detta är dock ingenting som gäller i alla situationer. I vissa situationer presterar individer bättre då de får höra ”gör ditt bästa”. Det gäller framförallt kunskapsorienterade individer som har en komplex uppgift framför sig. Locke och Latham (2002) menar att ”gör ditt bästa” inte leder till att en anställd faktiskt gör sitt bästa, eftersom de då inte har någonting att referera till. Ett specifikt mål är bättre eftersom det klargör vad som behöver göras för att uppnå målet.
En vanlig uppfattning är att deltagande i uppsättande av mål leder till ökad motivation, men det finns inga bevis i den forskning som har gjorts att så är fallet. För en bra prestation i relation till målet, anser Ballard & Howell (1997), att förståelsen för målet är viktigare än att delta vid formuleringen av målet. Det här stöds av Locke & Latham (1990) som även de överraskande nog fann att mål som tilldelats de anställda ledde till samma prestationsnivå och engagemang som ett mål som de själva satt upp.
9 2.3 Analysmodell
Figur 1: Analysmodell av motivationsfaktorer
Motivationsfaktorer
Egen modell
Utifrån tidigare forskning inom ämnet motivation har vi kunnat sammanfatta ett antal faktorer som leder till en ökad motivation.
Yttre motivation kan komma utifrån i form av exempelvis löner, bonusar eller förmåner.
Andra faktorer som leder till en yttre motivation är då den anställde arbetar för att chefen inte skall bli missnöjd eller för att slippa dåligt samvete. Hot, bestraffningar, kritik och negativ feedback är andra faktorer som kan leda till yttre motivation. Även direktiv och tävlingspress nämns som yttre motivationsfaktorer.
Inre motivation känner en person som styrs mot att utföra sitt arbete för att det är roligt, utmanande, omväxlande och att det känns meningsfullt. Andra faktorer som kan öka denna motivation är en känsla av kompetens eller framsteg, vilket kan komma från exempelvis positiv feedback och uppmärksamhet från chef eller medarbetare. För att skapa inre motivation är det viktigt att ledningen har tydliga värderingar och har förtroende för sina anställda. En annan inre motivationsfaktor är en känsla av valfrihet, att den anställde känner sig självständig i sitt arbete och fri att själv bestämma hur arbetsuppgifterna skall utföras.
Inre
Yttre Mål
10 Alla företag har mål som skall uppnås. För att uppnå dessa krävs ett engagemang hos de anställda. Viktiga faktorer för att ett mål skall kunna leda till en ökad motivation är att det bör vara specifikt och tydligt formulerat. Vissa människor motiveras mest av utmanande mål medan andra engageras av mål som ”gör ditt bästa”. För att målen ska vara motiverade är det viktigt att de är rimliga och att de anställda har den kompetensen som krävs för att uppnå dessa. De anställda bör dessutom få feedback på om de har gjort framsteg i förhållande till målet. Att deltagande i uppsättande av mål leder till ökad motivation är en vanlig uppfattning.
Många studier har dock visat att mål som tilldelats de anställda leder till samma prestationsnivå och engagemang som när de själva fått vara med och sätta upp målen.
Gemensam faktor för att skapa inre motivation, yttre motivation eller för att ett mål skall vara motiverande, är belöningar. Engagemanget för att nå ett mål är generellt sätt störst då de anställda vet att de får en belöning när målet uppnås och dessa används därför ofta av ledningen för att förstärka företagets målsättning. Exempel på belöningar kan vara monetära i form av löner eller bonusar. De kan vara icke-monetära såsom en befordran eller förmåner.
Andra typer av belöningar är psykologiska som exempelvis uppmärksamhet, positiv feedback, nya utmaningar. Om en anställd känner att ledningen har förtroende för denne kan även det vara en form av belöning.
11
3. Metod
3.1 Val av fallföretag
I den här uppsatsen undersöktes Veidekke, som är ett bygg-, anläggnings- och bostadsföretag.
Veidekke ansåg sig lägga mycket energi på att motivera sina anställda och var därför ett företag i behov av att ta reda på hur deras motivationssystem fungerade. Detta gjorde Veidekke till ett lämpligt val för vår studie. Efter en öppen intervju med företagets motivationscoach Tommy Karls (2010) fick vi informationen att Veidekkes projekt Pelarbacken skulle passa vår studie. Detta eftersom Pelarbacken fokuserar extra mycket på att motivera sina anställda.
3.2 Metodologiskt angreppssätt
För att besvara uppsatsens frågeställning har en kvalitativ fallstudie studie baserad på primärdata genomförts. Utgångspunkten för undersökningen var uppsatsens analysmodell som skapades efter en genomgång av litteraturdiskussionen och tar upp olika motivationsfaktorer. Vi valde att göra en fallstudie eftersom vi genom denna kunde skaffa djupgående information om hur de anställda på Veidekke upplever att de motiveras. Något som är negativt med en fallstudie är att den tenderar att bli smalare och att resultatet inte går att generalisera (Saunders m.fl. 2003). Vi anser dock att fördelarna med en fallstudie uppväger nackdelarna.
3.2.1 Datainsamling
De primärdata som undersökningen baserades på består av enkätsvar från sju av nio tjänstemän på Pelarbacken samt personliga intervjuer med fyra av de anställda. Enkäterna utformades via SurveyMonkey, vilket är en hemsida med ett datoriserat program för att utforma enkäter. Genom e-post skickade vi ut information om syftet med vår uppsats och om den enkätundersökning de skulle delta i. I e-posten skickade vi med en länk till enkäten. E- post skickades ut till samtliga anställda på Pelarbacken, vilka var nio stycken. Brevet innehöll ett personligt kodnummer till samtliga respondenter och meddelade respondenterna att deras svar behandlas anonymt. Enkäterna innehöll de frågor som presenteras i Bilaga 1. Enkäterna kompletterandes med intervjuerna med fyra av tjänstemännen. Dessa intervjuer genomfördes på Pelarbackens platskontor i ett avskilt konferensrum måndagen den 17 maj. Samtliga respondenter tillfrågades i början av intervjun om det gick bra att vi spelade in intervjun, något som samtliga respondenter tillät. Intervjuerna antecknades även för hand för att inte gå
12 miste om data i det fall att inspelningarna inte skulle vara av bra kvalitet. Ljudupptagningarna transkriberades dagen efter intervjuerna.
3.2.1 Respondenter och bortfall
Respondenterna som besvarade enkäterna bestod av tre kvinnor och fyra män, varav två personer var under 24 år, två personer var mellan 35-44, en person var mellan 25-34 samt två personer över 55 år. Fyra av dessa respondenter deltog i personliga intervjuer.
För att minska bortfall gällande svar på enkäterna valde vi att via e-post, några dagar innan sista svarsdag, påminna de respondenter som fortfarande inte hade svarat. Sista svarsdagen saknade vi fortfarande några enkäter och ringde därför upp projektet för att påminna en sista gång. Två personer påstod att de redan hade svarat och ville därför inte göra enkäten en gång till. Detta ledde således till ett bortfall av två anställda på projektet. Vid granskning av enkätsvaren framkom även ett till bortfall vi rangordningen av motivationsfaktorer. En av respondenterna hade antagligen missuppfattat frågan och rangordnat samma faktor flera gånger, vilket gjorde att vi inte kunde analysera detta.
3.3 Operationalisering
För att kunna utforma de påståenden som enkäterna bygger på utgick vi från de delar som analysmodellen bygger på; inre motivation, yttre motivation, samt motivation utifrån målsättning. För att skapa en helhetsbild av hur anställda motiveras kompletteras enkäterna med öppna intervjuer.
Då frågorna utformades till enkäten utgick vi från inre motivation, yttre motivation och mål.
För att underlätta för respondenterna gjordes en annan rubrikindelning i de enkäterna som skickades ut. Rubrikindelningen som gjordes var motivation och belöning, där den delen tog upp mer allmänna påståenden om till vilken grad de anställda motiveras av olika faktorer. Den andra rubriken var arbetsplatsen och tog upp påståenden om vilka motivationsfaktorer som finns på respondenternas arbetsplats. Den tredje rubriken mitt arbete tog upp påståenden om arbetsuppgifternas betydelse för hur de anställda motiveras. Den fjärde rubriken var mål och tog upp hur dessa skall vara utformade för att skapa en så stark motivation som möjligt.
Påståendena fick en sexgradig skala där respondenterna fick välja mellan om de inte alls instämmer, instämmer lite, instämmer lite mer, instämmer ganska mycket, instämmer mycket eller instämmer helt. Anledningen till att vi valde en sexgradig skala var för att det tvingar respondenterna att ta ställning. Vid en femgradig skala fanns större risk att respondenterna
13 skulle välja mittenalternativet och därmed inte ta ställning. Vi valde sex svarsalternativ istället för fyra av på grund av att det ger en större bredd. Att enkäten består av påståenden, istället för frågor, beror på att vi ansåg att dessa var lättare att formulera på ett tydligt sätt. Det är dessutom en vanlig metod att tillgå då syftet är att få fram vad respondenter tycker om någonting (Saunders m.fl., 2003). Enkäterna avslutades med en rangordning av olika motivationsfaktorer, från det som motiverar respondenterna mest till det som minst motiverar dem. Tanken med rangordningen var att klargöra vilken motivationsfaktor som var viktigast på Pelarbacken, vilket kunde kompletteras och jämföras med de övriga frågorna om motivationsfaktorer.
Intervjufrågorna var öppna frågor och finns bifogade som Bilaga 2. För att dessa skulle kunna fungera som ett komplement till enkätundersökningen utformades frågorna efter att svaren från enkäterna hade kommit in. Intervjufrågorna delades upp i två rubriker, Belöningar och tävlingar samt Kontoret. Den första rubriken tar upp frågor om bonussystemet på Veidekke och om hur de anställda upplever detta, då det enligt litteraturdiskussionen är viktigt med ett väl utformat belöningssystem för att motivera anställda. Frågor ställdes om de anställda upplevde att de har några former av tävlingar på kontoret eftersom att detta enligt litteraturen kan skada relationer. Intervjufrågorna om kontoret tar upp frågor om stämningen på arbetsplatsen eftersom detta är något kan påverka motivationen, samt frågor om projektets uppstartsmöte för att ta reda på om de anställda känner att de har blivit mer involverade i projektet efter det. Avslutningsvis ställdes en fråga om de anställda upplever att det finns något de saknar och som skulle kunna öka deras motivation, detta för att få reda på om de hade några egna förslag på vad som skulle kunna förbättra motivationen.
3.4 Metodkritik
En svaghet med studien är att vårt urval var litet då vi endast undersökte projektet Pelarbacken. En nackdel är att det som framkom från studien kan vara svårt att applicera på företagets andra projekt, då vi har fått förklarat för oss att dessa ser ganska olika ut. Studien baserades till största del på enkäter, ett tillkortakommande för studien kan därför vara hur respondenterna har uppfattat påståendena, då de kan ha missuppfattat dessa eller uppfattat dem olika. Det är något som vi har försökt att undvika genom att formulera frågorna på ett så tydligt sätt som möjligt. Studien kompletterades med intervjuer för att skapa en helhetsbild och få svar på frågor som vi inte ansåg gick att formulera på ett bra sätt i enkäterna.
14
4. Empiriskt resultat
4.1 Intervju med Veidekkes motivationscoach
Tommy Karls (2010) är sedan två och ett halvt år tillbaka anställd av Veidekke Bygg Stockholm, som företagets motivationscoach. Hans uppgift på Veidekke är att arbeta för att medarbetarna på företaget ska trivas på arbetet och vara motiverade till att göra ett bra jobb.
Karls anser att en av de viktigaste faktorerna för att detta skall lyckas är autonomi. Med det menar han att för att en individ skall känna sig motiverad till att utföra sitt arbete behöver denne känna ett oberoende, en självbestämmanderätt och de anställda bör ha ett friare val i hur arbetsuppgifterna skall utföras.
Karls säger att en stor del av motivationen på företaget kommer från medarbetarinvolvering, på Veidekke mer känt som MI. För Veidekke handlar MI till stor del om att öka involvering och engagemang hos de anställda, vilket skall leda till en ökad motivation och därmed en ökad produktivitet och effektivitet. Karls pekar på att det är viktigt att en anställd blir uppmärksammad och att individer behöver uppmärksamhet för att kunna motiveras på lång sikt.
När ett projekt startar igång är Karls med på uppstartsmötet där spelregler sätts upp för projektet. Han menar att det är viktigt att alla medarbetare är med på mötet för att de ska kunna känna sig involverade i målen som sätts upp, de spelregler som ska gälla för projektet och att alla ska få vara med och bestämma. Han menar att detta gör medarbetarna mer motiverade om de får känna att de är en del av projektet och att medarbetarinvolveringen skapar mer entusiasm och engagemang.
4.2 Yttre motivation
Angående Veidekkes bonussystem berättade en av de anställda på Pelarbacken att den bonus som tilldelas de anställda baseras på företagets årliga resultat. Det är en viss procentsats av månadslönen som betalas ut som en bonus en gång per år. Belöningen är kollektiv och hela regionen1 belönas för deras gemensamma resultat. Pelarbacken får således inte någon egen belöning för ett väl utfört arbete. Respondenten anser att det är bra med kollektiva belöningar eftersom det blir rättvist för alla i regionen. Personen svarar att detta dessutom kan leda till att de anställda arbetar bättre tillsammans och att det är bra att projekten kan dela med sig av det
1 Region Bygg Stockholm
15 gemensamma resultatet. Respondenten tror dock att risken med kollektiva belöningar är att några kan känna att det är tråkigt att dela med sig av bonusarna, när de känner att andra inte bidragit lika mycket till det uppnådda resultatet. Det som respondenten menar är det viktigaste med de kollektiva belöningarna, inom just Veidekke, är att olika projekt ger olika resultat. Ett projekt kan göra bra ifrån sig med de förutsättningarna de har, men det behöver ändå inte leda till ett bra resultat. Om det endast var projekten som belönades separat skulle inga vilja ta sig an de projekt som riskerar att ge lite i vinst eftersom de vet att detta kanske inte leder till lika stor bonus, som om de väljer ett med större chans till en högre bonus.
En annan anställd tror att det bonussystem som företaget använder sig av idag inte är något nytt. Att bonusar på företaget endast delas ut kollektivt upplever respondenten som lite negativt. Personen tror att motivationen skulle kunna förbättras om det fanns individuella belöningar eller om en specifik grupp belönades för ett väl utfört arbete. Respondenten menar att ”då lutar man sig inte tillbaka och då satsar man ju lite hårdare om man har möjlighet att tjäna lite extra som individ”. Personen menar vidare att det finns stor risk att vissa upplever det som negativt för motivationen då någon som bara lutat sig tillbaka också får ta del av bonusen som delas ut. Respondenten säger istället att det skulle vara bra med en kombination av individuella och kollektiva belöningar, vidare påpekar denne att endast individuella belöningar inte heller är någon bra lösning.
Ytterligare en anställd har inte uppfattat att de har bytt bonussystem, utan tror att det är samma som tidigare, det vill säga om företaget gör en viss vinst kan man få max en extra månadslön i bonus. Respondenten tror att det kunde vara en idé att införa några individuella belöningar då denne tror att det kan motivera duktiga individer. Ett förslag som respondenten ger är att det kan vara bra om det bestäms innan hur en belöning skall kunna nås, så att de som vill tjäna extra pengar skall kunna göra det. Vidare menar respondenten att om det endast finns kollektiva belöningar finns risken att några ”åker med” och personen menar istället att det är bra om ”man kan dela upp kakan på lite annorlunda sätt”.
En annan respondent är medveten om att det finns ett nytt bonussystem och att det är några ändringar som gjorts från det förra. Denne uppfattade det tidigare bonussystemet som lite oklart, men menar att det nu ska vara tydligare och baseras inte längre endast på företagets resultat. Respondenten anser att det är bra att de har kollektiva belöningar, men tycker att de eventuellt skulle kunna kompletteras med individuella belöningar. Även denne respondent
16 pekar på att några måste ta sig an projekt som inte har de förutsättningarna som krävs för att göra lika bra resultat som vissa andra projekt.
Gällande förmåner är det endast en respondent som svarar att det finns en förmån i form av att de anställda på Veidekke kan köpa aktier i företaget till ett reducerat pris, 20 % rabatt.
En av de anställda förklarar att det kan förekomma tävlingar och konkurrens mellan kollegor om exempelvis resurser. Denne menar att detta är något som både kan skada och gynna arbetsrelationer. En annan anställd upplever också att det finns en del konkurrens mellan kollegor. Två andra respondenter uppfattar inte att det finns någon konkurrens på Pelarbacken.
På intervjufrågan som handlar om till vilken grad de anställda blir motiverade om de får en utskällning, när de själva är medvetna om sin bristande prestation, var det endast en person som svarade att detta in alls var något som motiverade. De övriga respondenterna svarade att detta var något som motiverade ganska mycket, eller mycket. En respondent kommenterade att om denne är medveten om sin bristande prestation finns det mer än själva utskällningen som kan motivera.
När däremot frågan ställdes till vilken grad de skulle motiveras av en utskällning trots att de själva anser att de har presterat bra svarade majoriteten att detta att detta inte motiverade alls eller endast lite. En respondent svarade dock att detta motiverade ganska mycket. En anställd kommenterade att utskällningar inte bör förekomma. Om en anställd inte har uppfyllt chefens förväntningar bör det istället förklaras varför och att detta i så fall kan motivera till att nästa gång prestera bättre.
På frågan om det kan upplevas som något negativt för motivationen om den anställde inte får en förväntad belöning var svaren spridda från att detta inte motiverade alls till att det motiverade helt och hållet. En anställd kommenterade här att svaret på frågan beror på varför belöningen uteblir. "Har alla drabbats eller är det bara jag?” Om det finns en förklaring menar respondenten att denne kan acceptera den uteblivna belöningen.
17 Tabellen nedan presenterar resultaten av de påståenden som behandlade yttre motivation.
Siffrorna visar hur många respondenter som har svarat på varje alternativ.
Påstående
Instämmer inte alls
Instämmer lite
Instämmer lite mer
Instämmer ganska mycket
Instämmer mycket
Instämmer helt
Jag motiveras av en hög lön 1 1 5
Jag motiveras av en löneförhöjning
3 3 1
Jag motiveras av en förväntad bonus
2 2 2 1
Jag gillar att få klara direktiv 1 1 1 3 1
Jag upplever direktiv som ett försök att kontrollera mitt beteende
4 1 1 1
Jag är rädd för att få kritik och negativ feedback
2 2 2 1
Tabell 1
4.3 Inre motivation
En respondent berättade att projektet Pelarbacken hade ett startmöte som inkluderade alla som var involverade i projektet. Det har dock kommit in några tjänstemän senare i projektet och dessa missade därför mötet. Det som gjordes på mötet var att de närvarande fick skapa en målbild över hur det skulle kännas då de var färdiga med projektet. Detta har sedan följts upp med avstämningar hur de ligger till i tid och om målbilden fortfarande sett likadan ut.
Respondenten tror att det här fungerade bra för motivationen eftersom alla fick möjlighet att uttrycka sin åsikt. En annan respondent berättade att de på mötet satte upp både personliga mål och mål för projekt. Vidare upplever samma respondent att denne känner sig involverad i projektet. De övriga två respondenterna var inte med på mötet, men en av dem svarar att denne ändå känner sig involverad i projektet. Denne påpekar dock en negativ sida av att företaget försöker få medarbetarinvolveringen att fungera i alla led. Tanken är att alla skall ha en åsikt, men om en individ inte vill bli involverade är det svårt att dra sig ur detta.
Samtliga respondenter upplever att stämningen är bra på kontoret, även om det ibland förekommer en del meningsskiljaktigheter. Två av de anställda pekar speciellt på att deras kontor för nuvarande är bättre än andra arbetsplatser denne har varit på. Nu sitter de exempelvis inte i byggbodar utan har ett riktigt kontor. Däremot anser en av respondenterna att företaget är för anonymt. Denne menar att det inte skulle skada om det var lite mer profilerat och att företaget erbjöd mer arbetskläder med Veidekkes märke, något som skulle kunna öka stoltheten över att jobba på företaget.
18 Tabellen nedan presenterar resultaten av de påståenden som behandlade inre motivation.
Siffrorna visar hur många respondenter som har svarat på varje alternativ.
Påstående
Instämmer inte alls
Instämmer lite
Instämmer lite mer
Instämmer ganska mycket
Instämmer mycket
Instämmer helt Jag blir motiverad av positiv
feedback
2 4 1
Jag motiveras av utmaningar 1 2 3 1
Jag motiveras av omväxling och att lära mig nya saker
4 2 1
Jag upplever att det finns utvecklingsmöjligheter på min arbetsplats
1 3 2 1
Företaget har tydliga värderingar
1 4 2
Min närmsta chef har förtroende för mig
3 3 1
När jag har gjort framsteg i mitt arbete uppmärksammas detta
1 3 3
Jag får
uppmärksamhet/uppskattning för mitt arbete av min närmsta chef
2 3 2
Jag får
uppmärksamhet/uppskattning för mitt arbete av mina kollegor
1 4 2
Mitt arbete kräver att jag regelbundet lär mig nya saker
1 1 3 1 1
Jag känner att jag gör framsteg i mitt arbete
1 5 1
Jag är engagerad och bryr mig om mitt arbete
1 4 2
Jag känner att mitt arbete är meningsfullt, dvs. intressant och viktigt
1 4 2
Mina arbetsuppgifter är roliga 1 1 3 2
Mina arbetsuppgifter är utmanande
1 2 3 1
Jag söker hela tiden sätt att förbättra mitt arbetsutförande
1 2 4
Jag upplever att jag har tillräcklig kompetens för mina arbetsuppgifter
2 4 1
Jag får själv bestämma hur jag utför mina arbetsuppgifter
3 4
Jag är stolt över det arbetet jag utför
1 1 4 1
Tabell 2
19 4.4 Mål
Tabellen nedan presenterar resultaten av de påståenden som behandlar motivation genom uppsättning av mål. Siffrorna visar hur många respondenter som har svarat på varje alternativ.
Påstående
Instämmer inte alls
Instämmer lite
Instämmer lite mer
Instämmer ganska mycket
Instämmer mycket
Instämmer helt Jag motiveras av en
målsättning som är tydligt formulerad
1 1 1 3 1
Jag motiveras av
målsättningen ”gör ditt bästa”
1 2 2 2
Jag motiveras av mål som andra sätter upp åt mig
4 2 1
Jag blir mer motiverad om jag får vara med och sätta de mål som skall nås
1 3 2 1
Jag lägger mer energi på arbetet om jag har ett mål att uppnå
1 1 1 4
Jag har de kunskaper som krävs för att nå arbetsplatsens uppsatta mål
1 2 3 1
Jag blir mer motiverad att nå ett mål om jag får positiv feedback på mitt utförda arbete
2 5
Tabell 3
4.5 Rangordning av motivationsfaktorer
Tabellen nedan visar medelvärdet och variationen mellan respondenternas olika svar på rangordningen av motivationsfaktorerna.
Motivationsfaktor Medelvärde Variation
Framsteg i arbetet 3,5 1-7
Pengar 3,5 1-7
Att arbetet är meningsfullt 4,8 1-9
En befordran 5,2 1-9
Självbestämmanderätt 5,7 2-9
Utmaningar 5,7 2-9
Positiv feedback 6 4-9
Utvecklingsmöjligheter 4,2 2-6
Tydlig målsättning 6,5 4-9
Tabell 4
20
5. Analytisk diskussion
5.1 Yttre motivation
Av svaren angående bonussystemet kan vi utläsa att det verkar vara en hel del oklarheter med det nya systemet och om det över huvudtaget är nytt eller om det är samma som funnits i flera år som gäller. Enligt litteraturdiskussionen kan belöningssystem vara ett bra verktyg för att styra och motivera anställda. För att detta skall fungera effektivt krävs dock att det är tydligt utformat, vilket inte verkar vara fallet på Pelarbacken. Gemensamt för samtliga respondenter är att alla är överens om att företagets kollektiva belöningar är bra av den anledningen att olika projekt har olika förutsättningar. Dock påpekar samtliga respondenter vid intervjuerna att det vore en god idé att komplettera de kollektiva belöningarna med individuella. Som exempel föreslås att belöningar även borde ges på projektnivå, för en viss grupp eller för en individ som utfört ett bra arbete. Detta menar de skulle fungera som något som skulle kunna öka motivationen. Att endast en person svarar att det finns en förmån, att de anställda får köpa aktier i Veidekke med 20 procent rabatt, kan tolkas som att de övriga inte anser att detta är en förmån och bör således inte vara en faktor som påverkar deras motivation. Det finns dock flertalet problem med individuella belöningar som nämns i den teoretiska diskussionen och dessa bör övervägas. Något som är viktigt är att den inre motivationen inte trängs ut av yttre motivation såsom exempelvis en individuell bonus, eller att de anställda upplever att de måste tävla med varandra för att få den individuella belöningen då det kan skada arbetsrelationer. På Pelarbacken verkar det vara delade åsikter om ifall konkurrens mellan kollegor existerar eller inte. Av svaren från intervjuerna upplever vi att den konkurrens som möjligtvis finns på arbetsplatsen inte verkar vara något som skadar relationerna.
Majoriteten av de anställda på Pelarbacken motiveras, enligt tabell 1, av en hög lön, vilket inte stämmer överens med Kohns teori om att lön inte är en faktor som motiverar. En respondent svarar dock att denne endast motiveras lite av en hög lön. Att denne endast motiveras lite av detta kan bero på att individen ser på lönen mer som en självklarhet än något som motiverar. Samtliga respondenter motiveras av en löneförhöjning, även den respondent som endast instämmer lite till att en hög lön motiverar. Anledningen till att de anställda på Pelarbacken motiveras av löneförhöjningar kan bero på att denna löneförhöjning skulle kunna ses som uppskattning för ett väl utfört arbete och som positiv feedback, vilket enligt litteraturdiskussionen är faktorer som motiverar.
21 Fem av respondenterna instämmer med att de motiveras ganska mycket, mycket eller helt av en förväntad bonus, medan två av respondenterna instämmer lite med att de motiveras av detta. Enligt litteraturen leder en förväntad bonus till en yttre form av motivation, det vill säga den anställde kommer endast att göra det som krävs för att få denna. Detta innebär således att en majoritet av de anställda upplever denna form av yttre motivation då de förväntar sig en bonus.
Svaren på om de anställda motiveras av klara direktiv var spridda, men majoriteten verkar ändå anse att detta är en faktor som motiverar. Fyra av respondenterna svarade instämmer endast lite och en respondent lite mer med påståendet att de skulle uppleva direktiv som ett sätt att kontrollera deras beteende. Svaren från dessa påståenden kan därför tolkas som att de faktiskt uppskattar att få klara direktiv och inte ser det som ett försök att kontrollera dem.
Detta är något som är positivt för motivationen, även om det främst handlar om yttre motivation.
Majoriteten av respondenterna verkar inte vara speciellt rädda för kritik och negativ feedback.
Det kan bero på att de kanske inte känner att de tror att de skall råka ut för detta på arbetsplatsen. Kritik och negativ feedback är faktorer som enligt litteraturdiskussionen riskerar att minska den inre motivationen. Om de anställda på projektet inte är rädda för detta skulle det således kunna innebära att risken för att den inre motivationen minskar är liten.
De flesta har svarat att de instämmer mycket till att de motiveras av en utskällning då de vet att de inte har presterat bra. Enligt litteraturdiskussionen skulle det kunna vara ett exempel på den kontrollerade yttre motivationen som sker då en individ börjar arbeta hårdare för att chefen inte skall bli missnöjd eller för att slippa dåligt samvete. Att majoriteten i det här fallet verkar motiveras av denna yttre motivation skulle kunna bero på att de själva är medvetna om sin bristande prestation och att de motiveras eftersom de vet att de vet att de skulle kunna prestera bättre. En respondent kommenterat sitt svar och vi tolkar det som att denne blir motiverad av utskällningen, men menar på att det finns andra faktorer som kan bidra till att anställda blir motiverade till att prestera bättra nästa gång.
På frågan om en utskällning kan motivera trots att den anställde själv anser sig ha presterat bra, tolkar vi svaren som att detta inte motiverar. Detta kan kopplas till litteraturdiskussionen som menar att känslan av kompetens kommer från positiv feedback eller en belöning för ett
22 väl utfört arbete. Då det omvända istället sker och de blir bestraffade för ett väl utfört arbete upplevs det som negativt för motivationen. En respondent kommenterade påståendet med att utskällningar inte bör förekomma och att konstruktiv kritik är det som skulle göra denne motiverad till att prestera bättre nästa gång, vilket kan kopplas till litteraturdiskussionen som visar på betydelsen av feedback.
De anställda på Pelarbacken verkar ha olika syn på hur de upplever en utebliven bonus. Att svaren skiljer sig kan tänkas bero på hur frågan tolkas. Precis som en respondent har kommenterat, kan svaret självklart bero på varför belöningen uteblir och om det går att acceptera detta.
5.2 Inre motivation
Uppstartsmötet verkar vara ett bra sätt för företaget att få alla att känna sig involverade i projektet och ett bra tillfälle att sätta upp mål. Genom uppsättning av mål kan företag enligt litteraturdiskussionen skapa engagemang och motivation hos de anställda. Enligt svaren på enkäterna blir de anställda på Pelarbacken mer motiverade om de själva får vara med och sätta upp målen, vilket möjliggörs på uppstartsmötet.
Samtliga respondenter som deltog i intervjuerna verkar uppleva att Pelarbacken är en trevlig arbetsplats. Något som enligt litteraturen kan öka motivationen är stolthet. Förslaget från en av de anställda om att företaget skulle behöva bli lite mer profilerat, genom exempelvis nya arbetskläder med större och tydligare tryck med Veidekkes märke, kan därför anses vara en bra idé.
Av tabell 2 kan utläsas att nästan alla respondenter svarar att de instämmer ganska mycket, mycket eller helt på alla påståenden. Det vanligaste svaren är ”instämmer ganska mycket”
vilket skulle kunna tolkas som att respondenterna överlag känner en inre motivation.
Samtliga respondenter svarar att de instämmer ganska mycket, mycket eller helt med påståendet att de motiveras av positiv feedback. Detta är ett faktum som väl överrensstämmer med litteraturdiskussionen som pekar på att positiv feedback kan leda till en känsla av kompetens och således öka den inre motivationen.
Gällande utmaningar svarar sex av sju respondenter att de motiveras ganska mycket, mycket eller helt av utmaningar. Att detta är något motiverar överensstämmer med vad Ryan och Deci
23 funnit, att den inre motivationen kan öka då anställda ges utmanande arbetsuppgifter. Den respondent som svarat att denne endast instämmer lite med påståendet kan vara prestationsorienterad snarare än målorienterade och således vilja undvika utmaningar och situationer där det inte är säkert att denne kan lyckas. På påståendet om de anställda motiveras av omväxling och att lära sig nya saker svarade samtliga respondenter att de instämmer ganska mycket, mycket eller helt med att de motiveras av detta, vilket är något som stärker argumentet att detta är faktorer som ökar den inre motivationen.
Thomas menar att inre motivation kommer då en anställd känner en känsla av meningsfullhet, valfrihet, kompetens och framsteg. Några av de faktorer som kan skapa dessa känslor är tydliga värderingar, förtroende från chef, framsteg och uppskattning. Av enkäterna kan vi utläsa att de flesta anställda på Pelarbacken instämmer ganska mycket eller mycket med att dessa faktorer finns på arbetsplatsen. I enlighet med teorierna om att dessa faktorer ger en inre motivation skulle vi därför kunna anta att dessa personer kan tänkas ha en inre motivation till att utföra sina arbetsuppgifter på projektet.
Det verkar utifrån respondenternas svar som att det finns utvecklingsmöjligheter på Pelarbacken. Att respondenternas svar ändå skiljer sig från instämmer lite mer till instämmer helt kan möjligtvis bero på att respondenterna har olika positioner i företaget och befinner sig på olika ställen av sin karriär. Respondenterna verkar samtliga utom en motiveras av framsteg, något som enligt litteraturdiskussionen är en viktig faktor för att anställda ska känna sig motiverade, framsteg kan således ses som en viktig motivationsfaktor.
5.3 Mål
I tabell 3 kan utläsas att påståendet ”Jag motiveras av en målsättning som är tydligt formulerad” gav ganska spridda svar. Detta kan jämföras med påståendet som handlar om att motiveras av målsättningen ”gör sitt bästa”. Svaren på de båda påståendena lutar åt att fler respondenter upplever den tydligt formulerade målsättningen som mer motiverande än den sistnämnda. Paralleller kan dras till att mål bör vara specifika och tydliga för att motivera, även om individer i vissa situationer presterar bättre om de får höra ”gör ditt bästa”.
Majoriteten av de anställda verkar inte motiveras speciellt mycket av mål som andra sätter upp åt dem. På påståendet som handlar om de anställdas motivation då de själva får vara med och sätta upp målet svarar sex av respondenterna att de instämmer ganska mycket, mycket eller helt. Svaren på dessa två påståenden indikerar att majoriteten av respondenterna blir mer
24 motiverade om de får delta i uppsättningen av mål än om de bara får dem tilldelade. Detta överensstämmer inte helt med litteraturdiskussionen som säger att det inte skiljer i motivation mellan individer som har fått vara med och sätta upp mål och mellan dem som endast fått målen tilldelade.
Enligt litteraturen är mål ett bra sätt att motivera anställda och motivationen i sin tur leder till att mer energi läggs på arbetet. På påståendet ”Jag lägger mer energi på arbetet om jag har ett mål att uppnå” svarar fem av sju respondenter att de instämmer ganska mycket, mycket eller helt med. Majoriteten av de anställda anser sig således prestera bättre om de har ett mål att uppnå.
En känsla av kompetens leder enligt litteraturdiskussionen till inre motivation och på påståendet om de anställda upplever att de har den kompetens som krävs instämmer sex av sju respondenter ganska mycket, mycket eller helt. Att de anställda känner att de har den kompetens som krävs för att utföra sitt arbete innebär att de upplever att de mål som finns på arbetsplatsen går att uppnå, vilket är bra för deras motivation. För att mål ska vara effektiva behöver individen enligt litteraturdiskussionen få feedback på dessa. Positiv feedback är bättre för motivationen än negativ feedback, även om den senare också är viktig för att individen skall veta hur denne ligger till i förhållande till målet. I enkäten svarade samtliga respondenter att de blir mer motiverade att nå mål om de får positiv feedback på sitt utförda arbete.
5.4 Rangordning av motivationsfaktorer
Svaren som framkom då respondenterna fick rangordna motivationsfaktorer mellan 1-9 från den motivationsfaktor de ansåg vara mest motiverande till den som de ansåg vara mest motiverande fann vi vara väldigt spridda. Efter att ha sammanställt respondenternas svar och räknat ut medelvärdet på deras svarsalternativ fann vi två faktorer som verkar upplevas som mest motiverande, dessa två faktorer var pengar samt framsteg i arbetet. Variationen på svaren för dessa faktorer var dock spridda då båda faktorerna rangordnades mellan 1-7.
Likaså fann vi två faktorer som överlag verkar upplevas som mindre motiverande, dessa faktorer var en tydlig målsättning och positiv feedback. Spridningen på placeringen för dessa faktorer var dessutom mindre då de rangordnades mellan 4-9. Övriga faktorer att arbetet är meningsfullt, en befordran, självbestämmanderätt och utmaningar får medelvärden som är relativt liknande, variationen för samtliga faktorer är hög då respondenterna har svarat mellan 1-9 på samtliga. Utvecklingsmöjligheter är en faktor som respondenternas svar varierade
25 mindre på då de rangordnade den mellan 2-6. Dessutom var medelvärdet var lägre, vilket tyder på att det är en faktor som upplevs som något mer motiverande än ovan nämnda faktorer. Rangordningen visar på att vad de anställda upplever motiverar dem mest är väldigt individuellt, något som också nämn i teorin. En förklaring skulle kunna vara att de anställda är olika gamla och befinner sig på olika ställen i sin karriär. De två faktorer som upplevdes som mest motiverande, pengar och framsteg i arbetet, är enligt teorin också två faktorer som bör vara motiverande, även om problemen med monetära belöningar nämns. Amabile m.fl.
nämnde att framsteg i arbetet är den faktor som motiverar anställda mest och är också en faktor som leder till inre motivation. Intressant är att pengar hamnar högt upp då de anställda får rangordna vad som motiverar dem eftersom att Kohn (1993) argumenterar för att mer pengar inte är en motivationsfaktor som värderas särskilt högt.
26
6. Slutsats
Den här studien syftade till att undersöka hur de anställda på Pelarbacken upplever att de motiveras och vilka motivationsfaktorer som påverkar dem till att vilja utföra ett bra arbete.
Vad som kan konstateras är att motivation skapas av flertalet faktorer på arbetsplatsen. De anställda på Pelarbacken upplever att lön och löneförhöjningar motiverar dem i hög grad, något som visar på att de värdesätter monetära belöningar. Veidekke har ett bonussystem där de anställda en gång per år får en kollektiv belöning i form av en bonus som baseras på det årliga resultatet. Detta är något som samtliga respondenter som intervjuades anser vara bra.
Uppfattningarna om hur detta system fungerade verkade dock skilja sig mellan dessa. Något som därför bör förbättras, för att bonussystemet skall kunna fungera effektivt, är informationen om hur systemet fungerar och vad som krävs för att få bonusen. Eftersom olika projekt har olika förutsättningar är kollektiva belöningar förmodligen något som behövs på Veidekke. Detta system skulle däremot kunna kompletteras med individuella belöningar.
Några av de anställda på Pelarbacken uttrycker att något som skulle kunna öka deras motivation är om de skulle kunna belönas för ett specifikt projekt och att en viss grupp eller en ensam individ som presterat extra bra skulle ha möjlighet att belönas för detta. Eftersom människor motiveras av olika faktorer skulle en kombination av individuella och kollektiva belöningar förmodligen kunna leda till att fler individer motiveras. Det finns dock risker med yttre belöningar som påpekats i den teoretiska diskussionen. Det är viktigt att se till att den inre motivationen inte trängs ut av yttre belöningar. Vad som blir av stor betydelse att överväga är således hur de individuella belöningarna skall ges för att de anställda inte enbart skall fokusera på belöningen eller börja konkurrera inbördes om dessa. Det är annars något som skulle kunna skada arbetsrelationerna och istället leda till minskad motivationen.
För att tydliga mål skall kunna sättas upp och för att de anställda skall kunna känna sig involverade är uppstartsmötena en god idé. Eftersom de anställda har uttryckt att de motiveras mer då de får vara med och sätta mål, än när någon sätter upp målen åt dem, är det därför viktigt att även nya projekt i framtiden fortsätter med dessa möten. Viktigt är dessutom att de anställda får feedback och uppföljning på sina prestationer i förhållande till målet. Ett problem som har framkommit gällande medarbetarinvolveringen är att risken finns alla anställda inte alltid vill uttrycka sin åsikt, en del vill bara göra sitt jobb och inte engagera sig mer än så. Istället för att öka motivationen kan det istället minska motivationen för dem som inte vill bli involverade.
