UMEÅ UNIVERSITET Sociologiska institutionen
Mastersprogrammet i Ledarskap och Organisation Magisteruppsats i Ledarskap och Organisation, 15hp
Ledarskap och motivation inom socialt arbete En kunskapsöversikt
Handledare: Författare:
Fredrik Snellman Rosanna Ekman Lothian Examinator:
Susanne Tafvelin
2
Abstrakt
Socionomer arbetar i komplexa förhållanden med begränsade resurser, hög arbetsbelastning och rutiner utformade utifrån lagstiftning. Chefer inom socialt arbete bär ansvar för budget, utförandet av insatser men även att bedriva arbetsmiljöarbete. En aspekt i arbetsmiljöarbetet är att motivera och stimulera socionomer till att uppleva tillfredsställelse på arbetsplatsen och arbetsglädje. Med utgångspunkt i Fishers studie Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review of Theories and Related Studies, har nio refererade artiklar analyserats och sammanställts i en kunskapsöversikt. Kunskapsöversikten visar att socionomer som upplever motivation har positiv betydelse för högre prestation, kvalité och effektivitet. För att chefer ska lyckas med motivationsarbetet krävs kunskap om motivationsfaktorer samt relevant teoretiskkunskap om ledarskapets betydelse för upplevd motivation. Influerat av scoping review syftar studien till att analysera tillgänglig kunskap om motivation inom socialt arbete, samt ledarskapets betydelse för att främja motivationsskapande aktiviteter. Studien kan vara behjälplig för chefer genom att tillgodose sig tillgänglig kunskap avseende motivationsarbete. Studien kan även underlätta för chefer att identifiera vilken kunskap som är lämplig för implementering utifrån verksamhetens behov. Identifierade teman inom motivation är självbestämmande teorin, arbetsautonomi, passion, empatisk tillfredsställelse (compassion satisfaction), kunskapsutveckling - en viktig motivationsfaktor samt tillfredsställelse på arbetsplatsen.
Identifierade teman inom ledarskap är transformerande ledarskap, tjänande ledarskap, klientcentrerat ledarskap, ledarskap i relation till kultur och politik, handledarens roll i relation till tillfredsställelse på arbetsplatsen och till sist ett coachande förhållningssätt.
Nyckelord: leadership, motivation theory, social work, management
3
Innehållsförteckning
Syfte ... 4
Bakgrund ... 4
Teoretisk utgångspunkt ... 5
Central kunskap om motivation och ledarskap ... 6
Innehållsteori ... 7
Processteorier Värdeskapande eller socialjämförelse ... 9
Ledarskapsteorier ... 10
Metod ... 14
Etik ... 14
Scoping review... 15
Steg 1: Forskningsområde ... 16
Steg 2: Första gallringsprocessen ... 16
Steg 3: Andra gallringsprocess ... 17
Steg 4: Analys av data ... 17
Steg 5: Samla, sammanfatta och rapportera resultaten ... 17
Analys ... 18
Kunskap om motivation ... 18
Innehållsteori ... 18
Processteori ... 20
Substantiella likheter och skillnader ... 23
Ledarskapets betydelse vid implementering av motivationsarbete ... 25
Substantiella likheter och skillnader ... 31
Diskussion ... 34
Identifierade aspekter för vidare forskning ... 39
Referenslista ... 40
4
Syfte
Den här kunskapsöversikten syftar till att analysera tillgänglig kunskap om motivations- och ledarskapsteoretisering inom socialt arbete med fokus på substantiella likheter och skillnader mellan de olika teorierna.
Bakgrund
För individer i behov av stöd är socionomer som profession en viktig roll i vår välfärd. Att motiveras av “att hjälpa andra” är en central drivkraft inför valet av yrkesväg. Tidigare forskning visar däremot ”att hjälpa andra” inte är den enda faktorn som motiverar socionomen.
Allt eftersom verksamhetsområdet för socialt arbete utvecklats, har även motivation och ledarskap fått en mer central funktion utifrån att forma en kvalitativ organisation. Klassiska motivations- och ledarskapsteorier har tidigare studerats noggrant inom många olika branscher.
Enligt Fischer (2009) saknar många ledare praktisk kunskap om motivation och drivfaktorer hos socionomer, vilket är en nyckelfaktor för att lyckas bedriva ett framgångsrikt ledarskap.
Ledare inom socialt arbete behöver därmed kunskap om vad som motiverar socionomer utöver
”att hjälpa människor” som enskild drivkraft (Fisher, 2009).
För att lyckas med att forma en arbetsplats med ett bra arbetsklimat är det viktigt att chefen har kunskap och förståelse för socionomens arbetssituation. Kunskap om socionomernas operativa arbete är även viktigt för att möjliggöra de förutsättningar som ett kvalitativt arbete kräver trots de många utmaningar socionomerna står inför (Dulmus et al. 2014). Behov av förutsättningar och stöd varierar bland socionomer, därför behöver chefen undersöka individens unika behov (Dulmus et al. 2014). Enligt Fisher (2009) finns det många studier som belyser effektivt ledarskap och motivationsarbete inom privat sektor, men att den typen av kunskap saknas inom litteratur som avser socialt arbete.
Tidigare forskning visar att socionomer löper särskild stor risk för utbrändhet eller andra
psykologiska besvär (Bae et al. 2019). Det beror på att socionomer ofta ställs inför hög
arbetsbelastning och stressrelaterade situationer. Stressrelaterade situationer kan exempelvis
innebära situationer som att arbeta med barn som far illa, missbruksproblematik eller andra
ärenden som berör människor i utsatta situationer. Socionomer står även inför många
känslomässiga utmaningar kopplat till arbetets komplexitet i relation till klienten, vilket även
5 kan öka upplevd nivå av stress. För att främja ett hälsosamt arbetsliv behöver chefen arbeta för att uppnå arbetstillfredsställelse. Ny forskning påtalar betydelsen av empatisk tillfredsställelse (compassion satisfaction), vilket innebär upplevd tillfredsställelse med utfört arbete i relation till att hjälpa andra. Forskning indikerar att upplevd empatisk tillfredsställelse kan minska nivåer av faktorer som har betydelse för utbrändhet och psykologisk stress (Bae et al. 2019).
Socialt arbete är ett av de mest krävande och utmanande yrkena, både inom statliga och ideella organisationer (Pathak & Srivastava, 2020). När individen upplever passion för och tillfredsställelse av sina arbetsuppgifter så initierar individen själv till nya mål och avancemang, vilket bidrar till utveckling både för organisationen och individen. Missnöjda medarbetare tenderar att löpa större risk för att bidra med dålig service till klienter till skillnad från nöjda medarbetare (Pathak & Srivastava, 2020).
Den här kunskapsöversikten belyser vikten av att chefer har förståelse för vad som skapar motivation hos socionomer och aktivt praktiserar motivationsarbete. Vid implementering av motivationsarbete är ett välplanerat och strategiskt ledarskap genom konceptualisering nödvändigt (Popa, 2012). Därmed behöver chefen inhämta kunskap om chefens roll som redskap för att lyckas uppnå motivation bland socionomerna. I den här studien indikerar den analyserade kunskapen att välmående och motiverade medarbetare har betydelse för resurseffektivisering, kvalitetsarbete samt organisatorisk utveckling.
Teoretisk utgångspunkt
För att analysera tillgänglig kunskap om motivation- och ledarskapsteoretisering avser den
här studien att med utgångspunkt i Fischer (2009) analysera ny kunskap som publicerats efter
Fischers publicering. Fischer har utgått från elva klassiska teorier om ledarskap och
motivation kopplat till socialt arbete. Fischer (2009) menar att ledare och HR-medarbetare
saknar relevant kunskap inom området för att uppnå motivation hos socionomer. Därmed har
Fisher sammanfattat de identifierade teorierna samt exemplifierat teorierna utifrån praktiska
exempel.
6 Central kunskap om motivation och ledarskap
Ledarskap inom socialt arbete studeras inom universitetsvärlden men kopplas sällan samman med yrkeslivet. Kombinationen mellan teori och praktik är därtill otillgänglig inom studielitteraturen. Fishers (2009) studie har till avsikt att underlätta tillämpningsförfarandet och aktualisra klassiska teorier om motivation och ledarskap. Artikeln kan användas som ett redskap för praktiker att inhämta kunskap om ledarskapsteorier. Praktiska exempel underlättar för praktiker att identifiera vilken teori som är mest lämpad för respektive verksamhet (Fisher, 2009).
Fisher delar in motivationsteorierna i två olika kategorier, innehållsteorier och processteorier.
Innehållsteorier är teorier som syftar till specifika motivationsfaktorer och behov. De tre innehållsteorier som beskrivs är Maslow’s behovstrappa, Herzberg’s tvåfaktorsteori, även känd som motivation- och hygienteori, samt McClelland’s behovsteori. De två processteorierna som beskrivs är Värdeskapande eller Socialjämförelse samt Mål och Objekt som motivationsteori. Processteorierna handlar om interaktionen mellan behov, beteenden och belöning. Slutligen presenteras ledarskapsteorierna vilka är McGregors Teori X och Teori Y, Likerts System 1 och System 4, Blake & Moutons Managerial grid model, Hersey & Blanchards Situationsanpassat ledarskap, Atwater och Bass Transformativt ledarskap och till sist Organisatoriskt lärande (Fisher, 2009). För att skapa en överskådlighet över Fishers elva identifierade teorier har figur 1 skapats utifrån artikelns övergripande innehåll.
Figur 1 Fishers elva identifierade teorier.
Motivationsteori
Innehållsteorier
I.Maslow’s behovstrappa,
II.Herzberg’s tvåfaktorsteori, III.McClelland’s
behovsteori
Processteorier
IV.Värdeskapande eller Socialjämförelse, V.Mål och Objekt som
motivationsteori.
Ledarskapsteorier
VI. McGregor’s Teori X och Teori Y, VII.Likert’s System 1 och
System 4, VIII.Blake & Mouton’s Managerial grid model, IX.Hersey & Blanchard’s
Situationsanpassat ledarskap, X.Atwater och
Bass’s transformativy ledarskap, XI.Organisatoriskt lärande
7 Innehållsteori
Maslows behovstrappa
Maslows behovstrappa är en teori som länge använts inom yrkes- och utbildningsområdet.
Exempelvis inkluderar utbildning inom socialt arbete Maslows behovstrappa med syfte att utbilda studenter om mänskliga behov i relation till arbetet med klienter och sociala miljöer.
Behovstrappan kan även användas för att förbättra socionomens arbetsmiljö genom att chefen arbetar med motivationsskapande aktiviteter (Fisher, 2009). Teorins grundläggande principer är en trappa där behoven långt ner på trappan först måste tillgodoses innan behoven högre upp i trappan kan tillgodoses. Chefer i socialt arbete kan tillämpa teorin genom att identifiera vilken nivå som motsvarar medarbetarnas enskilda behov. Därmed kan chefen uppnå förståelse för de olika motivationsfaktorerna kopplat till respektive behovsnivå (Lewis et al. 2001).
Första nivån innefattar fysiologiska faktorer där mat, kläder och tak över huvudet är de mest centrala motivationsfaktorerna. Andra nivån är trygghetsbehov och inkluderar motivationsfaktorer kopplat till skydd från förluster och hot, exempelvis anställningsskydd.
Tredje nivån innefattar behov av närhet vilket innebär att socionomen upplever motivationsfaktorer såsom tillhörighet och acceptans bland kollegor och ledning. Den fjärde nivån är självhävdelsebehov, centrala motivationsfaktorer är behovet av självkänsla, status och erkännande från andra. Självförverkligande är den högsta nivån av behov, medarbetaren motiveras av möjligheten att använda sina talanger och kreativitet för att uppnå sin högsta potential (Fisher, 2009).
Behovstrappan används som hörnstenar i utförandet av motivationsarbete hos socionomen.
Chefer bör dock ta i beaktning att när exempelvis de två första nivåerna på behovstrappan är tillgodosedda genom att exempelvis erbjuda efterfrågad lön, så agerar inte de två första nivåerna som motivationsfaktorer längre. Uppfyllda behov blir efter en tid aspekter som medarbetaren tenderar att ta för givet och strävar därmed efter om att uppnå nästa behovs nivå.
Om organisationen inte längre kan tillgodose medarbetarna de två första behovsnivåerna kan
det innebära att behov som tidigare inte upplevts som motivationsfaktorer återgår till att vara
motivationsskapande. Chefen behöver därmed bli medveten om att medarbetarna kan befinna
sig på olika nivåer av behovstrappan och därmed anpassa ledarskapet utifrån medarbetarna
(Fisher, 2009). Individer som väljer en yrkesväg inom socialt arbete motiveras ofta av viljan
att hjälpa andra, den motivationsfaktorn är kopplad till högsta nivån på behovstrappan. Chefer
8 inom socialt arbete är ofta fokuserade på att tillgodose de högsta nivåerna av behov utifrån att de lägre nivåerna kan vara svårare att tillgodose med anledning av begränsade resurser (Lewis et al. 2001). Exempelvis kan det innebära att chefen arbetar för att främja ett positivt arbetsklimat samt att erbjuda avancering på arbetet, istället för att erbjuda högre löner och trygga anställningar.
Herzbergs tvåfaktorsteori
Herzbergs tvåfaktorsteori baseras på distinktionen mellan hygien- och motivationsfaktorer.
Hygienfaktorer är relaterade till arbetsmiljö, vilka ofta är faktorer som socionomer kan uppleva missnöje kring. Exempel på hygienfaktorer är lön, policys, säkerhet, relationen med chefer/ledning och kollegor samt arbetsvillkor. Motivationsfaktorerna innefattas av arbetsuppgifter, erkännande, prestation och ansvar. När hygien- och motivationsfaktorerna tillgodoses uppstår känslan av tillfredsställelse och trygghet i den befintlig arbetssituationen hos socionomen (Fisher, 2009).
Herzberg (1962) menar att människor i stor omfattning motiveras av självförverkligande och rekommenderar därför organisationer att skapa fler självförverkligande möjligheter för socionomer. Tvåfaktorsteorin kan vara av särskild relevans för verksamheter inom socialt arbete utifrån att hygienfaktorer inte är den primära motivatorn för människor som utbildar sig till socionomer (Fisher, 2009). Många verksamheter inom socialt arbete har ekonomiska restriktioner vilka medför många begränsningar. Utifrån ett ledarskapsperspektiv innebär det att chefen begränsas i att kunna tillgodose socionomen med hygienfaktorer. Eftersom ekonomiska begränsningar är vanligt förekommande inom socialt arbete påtalas vikten av att chefen arbetar mot att skapa balans mellan både hygien- och motivationsfaktorer (Herzberg, 1962).
Herzbergs teori inkluderar två typer av ledarskap som avser att stimulera arbetstillfredsställelse och att skapa arbetsuppgifter som inkluderar utrymme för handlingsfrihet.
Arbetstillfredsställelse syftar till att tillgodose flera motivationsfaktorer samtidigt genom att
exempelvis skapa processer där socionomen ges möjlighet att arbeta med en klient från början
till slut. Arbetstillfredsställelse kan även uppnås genom offentligt erkännande och bekräftelse
för goda prestationer av chef. Inom socialt arbete är det vanligt med breda arbetsuppgifter samt
ett begränsat handlingsutrymme i arbetet med klienten. Därför kan det finnas relevans i att
9 utöka handlingsutrymmet i syfte att möjliggöra för socionomen att planera sina arbetsuppgifter, vilket anses vara en nyckelfaktor till att uppnå arbetstillfredsställelse (Fisher, 2009).
McClellands behovsteori
McClellands behovsteori utgår från att människor har tre grundläggande behov; makt, tillhörighet och prestation. Behoven är inte formulerade i en hierarkisk ordning i kontrast till Maslows teori. Istället är utgångspunkten i McClellands teori att människor behöver få alla tre behoven tillgodosedda och att ett av de tre behoven tar form som en mer framträdande motivationsfaktor. För att arbeta med McClellands teori behöver chefer identifiera vilken motivationsfaktor som i huvudsak driver varje enskild medarbetare (Lewis et al. 2001).
Exempelvis, en medarbetare som primärt motiveras av makt uppnår högre prestation om arbetsuppgifterna inkluderas av att ha kontroll och inflytande över andra. McClelland har identifierat två typer av förhållningssätt till makt. Det ena förhållningssättet är när individen vill öka sitt individuella inflytande utan hänsyn till organisationens mål. Det andra förhållningssättet till makt är sociala faktorer som handlar om att influera andra till att förbättra och utveckla organisationen (Fisher, 2009).
Medarbetare som primärt motiveras av tillhörighet presterar bäst när de upplever sig vara accepterad och inkluderad av andra. Medarbetare som primärt motiveras av prestation har behov av möjlighet till framgång och har ofta förmågan att motivera sig själv. En vanlig begränsning med prestationsdrivna medarbetare är att de i kombination med önskan om att uppfylla högt uppsatta mål, ofta också innehar en rädsla för att misslyckas. Det är därför viktigt att chefer även uppmärksammar och bekräftar små framgångar och uppfyllda delmål (Fisher, 2009).
Processteorier
Värdeskapande eller socialjämförelse
Den värdeskapande teorin handlar om att medarbetare upplever motivation genom att jämföra sin egen prestation med kollegor och organisatorisk standard. Eftersom socionomernas arbete innebär att hantera svåra situationer, vänder sig socionomerna ofta till varandra för vägledning.
När chefen arbetar med värdeskapande aktiviteter är det viktigt att ta i beaktning att det kan
skilja mellan hur socionomerna förhåller sig till varandra och organisationen. Chefen kan skapa
jämförande forum genom att offentliggöra lönelistor för socionomerna att jämföra sig med. En
10 sådan organisering strider dock mot många värderingar inom socialt arbete som syftar till att främja individens individuella prestation och förmågor (Fisher, 2009).
Mål och objekt som motivationsteori
Gemensamma organisatoriska mål har visats vara gynnsam både utifrån individuella och organisatoriska beteenden. Fisher (2009) menar att beroende på hur djupt rotat organisatoriska beteenden är, påverkas medarbetarens prestation. Mål och objektsteorin (MBO) utgår ifrån att skapa motivation genom olika nivåer av mål. Först skapas ett övergripande organisatoriskt mål, sedan anpassas målet och bryts ner till mål anpassade för respektive avdelning, yrkesgrupp och individ. Att implementera MBO kräver en mycket noggrann planering, vilket även inkluderar standardisering av arbetsuppgifter. Chefer som avser att implementera MBO stöter ofta på utmaningar i att sätta för höga mål vilka kan vara svåra för socionomerna att uppnå. För högt uppsatta mål kan skapa en känsla av bestraffning hos socionomen om inte målen uppnås. För högt uppsatta mål kan generera att chefen tappar fokus från kärnuppdraget och tenderar istället att fokusera på att arbeta utefter egen agenda, alternativt slutar vara verksamhetsnära. För att arbeta med MBO finns ett verktyg för självbedömning framtaget av Drucker (1999) som är anpassat för socialt arbete. Socionomerna får i slutet av processen svara på frågor om vad uppdraget är, vem klienten är, klientens värde, organisationens resultat samt framtida mål och planer (Fisher, 2009).
Ledarskapsteorier
McGregors Teori X och Teori Y
McGregor skapade idén om teori X och teori Y baserat på tanken om att chefers ledarskapsstil
grundas i personliga antaganden om vad som motiverar respektive medarbetare. Chefer som
arbetar utifrån teori X anser att människans natur är att inte vilja arbeta och inte är
ansvarstagande. Utgångspunkten i teori X är att medarbetare främst motiveras av personliga
intressen. Chefer som betraktar sina medarbetare utifrån teori X tenderar att använda belöning-
och bestraffningssystem som motivationsfaktorer och skapar därmed många rutiner och regler
för medarbetarna att förhålla sig till. Den här typen av chefer tenderar att saknas tillit till sina
medarbetare och lägger stor vikt vid att identifiera medarbetarnas misstag. Konsekvensen av
chefer som utövar ledarskap baserat på teori X kan vara att en polariserande arbetsmiljö skapas
mellan chef och medarbetare (Weinbach, 1998).
11 Teori Y betraktar arbete som en naturlig del av människans välbefinnande. Teori Y utgår ifrån att människan är i behov av att vara kreativ, problemlösande och besitter viljan att uppnå självförverkligande. Chefer som arbetar utifrån teori Y har ofta stor tillit till sina medarbetare och strävar därför efter att skapa en gemensam “vi” -känsla där tillväxt och kreativitet är möjligt. Chefer inom socialt arbete tenderar att arbeta utifrån teori Y eftersom teori Y och utbildning inom socialt arbete har gemensamma nämnare gällande synsätt i arbetet med klienter (Fisher, 2009).
Teori X och teori Y är främst användbart som verktyg för chefer att utvärdera sina grundläggande antaganden om hur verksamheten de ansvarar för ter sig. Fischer (2009) skriver att genom teori X och Y kan chefer identifiera vad som verkligen sker bland medarbetarna och därmed se förbi förutfattade meningar.
Likert’s System 1 - System 4
Likert skapade en modell för att skapa förståelse gällande prestationsförmågan hos ledare och organisationer. Modellen går ut på att chefer och anställda ska genomföra en enkät som betygsätter ledarskapsprocesser, typen av motivationsfaktorer, kommunikationsprocesser, interaktion-influensprocesser, beslutsfattandeprocesser, målsättning och processerna av kontroll. Betygsättningen ligger sedan till grund för huruvida organisationen karaktäriseras som något av systemen 1 till 4. Respondenterna betygsätter även avdelningar eller delar av organisationen som högpresterande eller lågpresterande. Resultatet av utfallet ligger till grund för att skapa en överskådlighet av vart respektive grupp inte presterar (Likert, 1967).
Likerts forskning identifierade att betygsättningen bland högpresterande grupper varierade
mest, medan många av de lågpresterande gruppernas betygsättning ofta resulterade i
kategorisering inom system 1. Grupper som kategoriseras inom system 1 anses inte vara
flexibla och traditionellt byråkratiskt organiserade, medan grupper inom system 4 är väldigt
flexibla. Organisationer som befinner sig i system 1 tenderar att sträva efter att efterlikna
system 4. Förutsättningarna för att lyckas med ett skifte från system 1 till 4 kräver en ledning
som aktivt arbetar med förändringsfrågor. För att lyckas uppnå en förändring så måste
organisationen gå igenom system 2 och 3. Exempelvis innebär det att organisationen
implementerar ett tydligt ledarskap när organisationen befinner sig i system 1. System 2
innebär att ledare använder sig av försäljningstekniker för att engagera sina medarbetare.
12 System 3 innebär att chefen inkluderar medarbetarna i beslutsfattande forum, vilket skapar en känsla av erkännande och uppskattning. När organisationen når system 4 ansluter sig chefen till sina medarbetare som ett team, nöjda medarbetare befinner sig oftast i organisationer som är i system 4 (Fisher, 2009).
Blake & Moutons Managerial grid model
Managerial grid modellen togs fram under 1950-talet i syfte att skapa kunskap om chefers ledarskap samt om hur chefen uppfattar sig själv. Modellen syftar även till att skapa kunskap om hur medarbetarna upplever chefens ledarskap. Modellen är skapad med två axlar där den horisontella axeln X visar vilken grad chefer bryr sig om produktionsprocessen eller resultatet.
Den vertikala axeln Y visar vilken grad chefer bryr sig om sina medarbetare. Chefer får då ett resultat för varje axel på en skala från 1 till 9 som sedan genererar ett samlat poäng (Blake &
Mouton, 1964). Exempelvis kan en chef få poäng 9 på x axeln och 1 på y axeln där resultatet redovisas som 9,1. Ett resultat på 9,1 tyder på att chefen är resultatinriktad och strävar efter att minimera mellanmänskliga relationer med syftet att maximera produktion utifrån hårda regler och straff. Ett resultat på 1,9 karaktäriserar en chef som strävar efter att tillgodose medarbetarna en bra arbetsmiljö med mindre fokus på produktion. En chef som har ett resultat på 5,5 arbetar inte efter någon av ytterligheterna utan värdesätter istället att upprätthålla en god standard på produktionen men verkar även för att bygga mellanmänskliga relationer. Ett resultat på 9,9 karaktäriserar en chef som anser att det inte finns någon anledning att kompromissa mellan organisationen och medarbetarnas behov. Den typen av ledare karakteriseras även som kreatiav och hittar de bästa lösningarna tillsammans med sina medarbetare samtidigt som den upprätthåller en hög produktion (Fisher, 2009).
Managerial grid ger en fingervisning om hur chefen är som ledare, det ger dock inte konkreta verktyg om hur chefen kan utveckla sina ledaregenskaper. Modellen fungerar bra inom organisationer som bedriver socialt arbete eftersom modellen skapar möjlighet till kunskap om önskvärda beteenden hos chefen (Fisher, 2009).
Hersey & Blanchardss Situationsanpassat ledarskap
Hersey och Blanchard menar att ledarskap inte är ett resultat av genetiska egenskaper eller
förvärvade förmågor. Istället är ledarskapet att betrakta som en produkt anpassad efter situation
(Blanchard & Hersey, 1972). Situationsanpassat ledarskap är motsatsen till idén om det
13 traditionella ledarskapet som utgår ifrån att personlighetsdrag är direkt kopplat till ledaregenskaper (Lewis et al. 2001).
Det första steget i situationsanpassat ledarskap är att förstå medarbetarnas mognadsgrad.
Medarbetare som befinner sig i ett tidigt skede av mognadsgrad saknar ofta vilja och förmåga till utveckling. För att leda medarbetare i ett tidigt skede av mognadsgrad lämpar sig ett ledarskap vars huvudfokus är på utförandet av arbetsuppgiften, med mindre fokus på relationer.
Medarbetare som har vilja men saknar förmåga att utföra arbetsuppgifter, bör ledas med fokus på både arbetsuppgifterna och relationen. Medarbetare som har förmåga men saknar vilja behöver ett deltagande ledarskap, chefens fokus ligger då på relationsbyggande och mindre fokus på hur arbetsuppgiften utförs. För de medarbetare som besitter både förmåga och vilja är det lämpligt att tillämpa ett delegerande ledarskap. Chefen skapar ramen för uppgiften men tillåter medarbetaren att själv besluta hur arbetsuppgiften utförs vilket ökar känslan av självständighet hos socionomen. Situationsanpassat ledarskap påminner om socionomens arbetssituation där en central uppgift är att utföra individuella bedömningar utifrån vad klienten behöver, för att sedan skapa en strategi baserat på vad situationen kräver (Fisher, 2009).
Atwater och Bass’s transformerande ledarskap
Transformerande ledarskap betonar utbytet mellan ledare och medarbetare där krav och villkor för belöning står i centrum (Bass, 1985). Transformerande ledarskap baseras på belöning såsom löneförhöjning utifrån att socionomen har uppnått måluppfyllelse. Transformerande ledarskap innebär att stimulera flera olika motivationsfaktorer hos medarbetaren utöver enskilda motivationsfaktorer såsom belöning och bestraffning. Transformerande ledarskap förmedlas genom fyra huvudkomponenter; autentiskt ledarskap, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuell omtanke (Fisher, 2009).
Autentiskt ledarskap kan likställas med chefens karisma eller chefens förmåga att skapa
entusiasm. En autentisk ledare besitter förmågan att motivera sina medarbetare till att arbeta
efter organisationens mål och vision. För att lyckas motivera sina medarbetare behöver chefen
föregå med gott exempel, visa sig vara ansvarsfull, uttrycka passion för arbetet, samt vara
personligt involverad i kärnverksamheten. Motivation kan även uppstå hos medarbetarna
genom att chefen är närvarande vid problemlösande processer. Genom att chefen är närvarande
kan teamkänsla uppstå mellan chef och medarbetare. För medarbetarna innebär det även att
14 betrakta sig själv som en del i helheten, samt ökad tillit till organisationen. Intellektuell stimulans kan skapas genom att chefen på ett coachande förhållningssätt, uppmuntrar sina medarbetare till kreativitet och innovativ problemlösning (Fisher, 2009).
Senges organisatoriskt lärande
Senge har utformat fem principer för ledare att använda i förändringsprocesser. Den första principen är att implementera ett systemtänk inom organisationen som delvis liknar socialt arbete utifrån redan befintlig praxis med fokus på klienten och klientens närmiljö. Den andra principen är individuella egenskaper vilket innebär att ständigt utveckla relevant kunskap som anses vara gynnsamt för uppdraget. Att kontinuerligt utveckla och utbilda individen bidrar till att organisationen ständigt befinner sig i lärandeprocesser. Den tredje principen innebär att hantera mentala modeller utifrån etablerade antaganden vilka ingriper på hur socionomen betraktar situationer. Exempelvis inom socialtjänstens arbete med barn kan ett grundläggande antagande vara att klienten inte vill genomgå förändring. Mentala modeller kan ta sig i uttryck både på individuell och organisatorisk nivå (Fisher, 2009).
Den fjärde principen innebär att identifiera ett gemensamt mål för socionom och ledning. En gemensam målbild minskar förutsättningarna för att socionomen ska agerar efter egna mål och visioner. Den sista principen är att skapa lärande team via dialog och kunskapsutbyte. Det är viktigt att både individ och grupp ges erkännande för goda prestationer för att lyckas uppnå motivation (Fisher, 2009).
Metod
Etik
Den här studien avser att utgå från etiska överväganden baserad på god forskningssed. Den
metodologiska utgångspunkt som presenteras i metodstycket är noggrant beskriven i syfte att
skapa tillförlitlighet och ärlighet. Metodologiska utgångspunkten är fortlöpande genom hela
arbetet och redogörs utifrån ett transparent förhållningssätt. Min akademiska och yrkesmässiga
bakgrund innefattar en socionomexamen samt sex års erfarenhet som enhetschef inom socialt
arbete. Erfarenheten bör inte påverka studiens objektivitet utifrån att kunskapen som
analyserats avser att tillföra ny kunskap till studieområdet. Erfarenheten inom område som
studerats kan däremot bidra till ökad förståelse för sammanhang, situation samt förståelse för
helheten (Vetenskaps rådet, 2020).
15 Eftersom studien är influerad av scoping review innebär det att berörda deltagare i litteraturen som analyserats och litteraturens författare inte har kontaktats för inhämtande av samtycke till att delta i studien eller gets information om studiens syfte. Etiska principer har tagits i beaktning, såsom att säkerställa att deltagarna inte ska lida skada men, eller inkräkta på deltagarnas privatliv som effekt av hur litteraturen analyserats och använts för att besvara studiens syfte. Därmed har fokus varit att hantera materialet på ett respektfullt och hänsynsfullt tillvägagångssätt gentemot deltagarna och författarna i respektive studie. Den här studien behandlar inte litteratur som berör personliga uppgifter om deltagarna. Det innebär att konfidentialitetskravet är en etisk princip som i den här studien innebär att författarna till litteraturen som analyserats inte offentliggjort information oaktsamt (Bryman, 2018).
Scoping review
Studien är en kunskapsöversikt influerad av en scoping review som avser att analysera publicerad kunskap inom området motivation och ledarskap i socialt arbete. Studieområdet anses vara relevant eftersom utbudet av kunskapsöversyner inom det valda studieområdet är begränsade. Kunskapsöversikten är baserad på 9 vetenskapliga artiklar som refererat till Fischer (2009). Resultatet presenteras med utgångspunkt i Fischer (2009) och den kunskaps som publicerats efter 2009 fram till 2020. Studiens avser att sprida kunskap till praktiker eller beslutsfattare om tillgänglig forskning avseende motivation och ledarskap inom socialt arbete.
Studien genererar delvis identifiering av kunskapsluckor vilket kan ligga till grund för vidare forskning. Identifiering av kunskapsluckor innebär inte att peka på studier där kvalitén på resultatet anses bristfällig med anledning av att scoping review inte används i syfte att bedöma forskningens kvalité (Arksey & O'Malley, 2005).
Studien utgår ifrån O’Malleys (2005) metodologiska steg;
1.
Identifiera en forskningsfråga.
2.
Identifiera relevanta studier 3.
Studieval
4.
Analys av data
5.
Samla, sammanfatta och rapportera resultaten
16
Figur 2 Metodprocessen.Steg 1: Forskningsområde
Genom att formulera forskningsfrågor baserat på det valda studieområdet underlättades processen med att identifiera relevanta artiklar. När jag sökte artiklar utgick jag ifrån vad som är känt inom kunskapen om motivation hos socionomer samt vad är känt inom kunskapen om ledarskapets betydelse för motivation hos socionomer. Initialt var scoping review inte beslutad som forskningsmetod. En bred infallsvinkel underlättade för att få överskådlighet av tillgänglig litteratur (Arksey & O’Malley, 2005). Efter att ha undersökt tillgänglig litteratur så beslutades att angripa kunskapen genom scoping review metodik. Valet av metod grundas i metodens lämplighet vid skapandet av den här kunskapsöversynen genom att samla, kartlägga och sammanfatta information.
Steg 2: Första gallringsprocessen
För att hitta artiklar som besvarar forskningsfrågan har jag utgått ifrån den elektroniska databasen Scopus. Jag använde sökorden “leadership, motivation theory, social work, management” vilket resulterade i 52 sökträffar.
En övergripande granskning av de 52 sökträffarna gjordes i syfte att hitta nyckelkällor. 51 artiklar föll bort med anledning av att artiklarna saknade relevans för målgruppen socionomer alternativt saknade relevans för motivations- och ledarskapsteoretisering. Gallringen resulterade i 1 kvarvarande artikel vilket var Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review of Theories and Related Studies av Elisabeth Fisher (2009). För att
Forskningsområdet: Vad är känt från kunskapen om motivation hos socionomer samt? Vad är känt från kunskapen om ledarskapets betydelse
för motivation hos socionomer?
Databas: Scopus Sökorden: leadership, motivation theory, social work, management.
Sökresultatet resulterade i 52 artiklar.
51 artiklar gallarades bort eftersom dem saknade
relevans för målgrupp eller motivations och ledarskapsteoretisering.
Gallringsprocessen resulterade i 1 kvarvarande artikel som berörde både
målgrupp, motivations- och ledarskapsteorier. Därför tar kunskapsöversynen avstamp i
“Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review of Theories and Related Studies” av
Elisabeth Fisher (2009) .
Identifiering av de 29 refererade artiklar till Fisher (2009).
Gallring av de 29 refererade artiklarna resulterade i 9 kvarvarande artiklar då övriga artiklar saknade relevans för
målgrupp eller motvations- och ledarskapsteoretisering.
17 skapa kunskapsöversikten har jag med utgångspunkt från Fischer (2009) identifierat 29 refererade artiklar till Fisher.
Steg 3: Andra gallringsprocess
Genom att inkludera refererade artiklar till Fischer (2009) kunde en kunskapsbredd fångas upp, vilket även medförde att några irrelevanta artiklar identifierades med anledning av terminologiska aspekter. Därför infördes följande parametrar som en del i gallringsprocessen av litteraturen, studiens syfte samt målgrupp. Jag hade även ett förutbestämt tidsspann avseende när artiklarna ska vara publicerade vilket beslutades till år 2009–2020.
Språkkriterierna som valdes var att inkludera litteratur publicerade på svenska eller engelska.
Artiklarnas kontext såsom land, miljö och välfärdssystem påverkar inte litteraturens relevans i den här studien (Arksey & O’Malley, 2005). Gallringen gjordes genom att bedöma artiklarnas relevans där tre böcker exkluderades, gallringen gjordes eftersom studien just i det här specifika steget hade till avsikt att endast inkludera vetenskapliga artiklar. Nästa steg resulterade i att bedöma artiklarnas relevans baserat på abstrakt. I andra gallringprocessen gallrades 20 artiklar bort utifrån att artiklarna saknade relevans för målgruppen socionomer alternativt berörde inte motivations- och ledarskapsteoretisering. Sista steget i processen var att läsa kvarvarande 9 artiklar (se bilaga 1) i sin helhet (Arksey & O’Malley, 2005).
Steg 4: Analys av data
Nästa steg var att kartlägga det mest relevanta fynden i de nio kvarvarande artiklarna. Det här steget liknar en narrativ analysmetod vilket innebär att göra en analys av granskat material.
Varje artikel sammanfattades utifrån namn på författaren, publiceringsår och resultat (Arksey
& O’Malley, 2005). Analysen utfördes för att skapa en överblick av det resultat som identifierats, vilket underlättar vid sammanställning av materialet samt vid identifiering av teman.
Steg 5: Samla, sammanfatta och rapportera resultaten
Kunskapsöversikten redovisas utifrån olika teman då det bidrar till en bättre begriplighet och överskådlighet av litteraturen som analyserats på grund av kunskapens volym. En begränsning med det valda angreppssättet är att viss litteratur kan överskrida flera teman, styrkan däremot är att kunna göra en övergripande kunskapsöversikt och därigenom identifiera kunskapsluckor.
Trots begränsningen så avser den här studien att använda Arksey och O’Malleys
18 rekommenderade tillvägagångssätt. Slutligen kommer översynen redovisas genom en analys av materialet.
Analys
I det här avsnittet presenteras en analys av kunskap om motivation och ledarskap inom socialt arbete med utgångspunkt i nio refererade artiklar till Fisher (2009). Socionomer arbetar i en komplex arbetssituation med begränsade resurser, hög arbetsbelastning och rutiner baserade på lagstiftning. Dagligen ställs socionomer inför svåra utmaningar i mötet med klienter vilket ibland kräver tuffa beslut. Det finns många aspekter som influerar socionomens arbetssituation, där av vikten att chefer och ledning inom socialt arbete behöver kunskap om den verklighet socionomerna befinner sig i. Att tillämpa ledarskap som stimulerar motivation kan te sig på olika sätt. Därför bör chefen ta ansvar för att inhämta relevant kunskap i syfte att lyckas tillgodose socionom med stimulans och utveckling i arbetet. Analysen utgör en kunskapsöversikt för ledare att inhämta kunskap ifrån inför motivationsarbetet med socionomer. De identifierade teman som avser motivation kommer även att analyseras utifrån kategorierna innehållsteori och processteori som Fischer (2009) identifierat i sin publikation.
Innehållsteori avser kunskap om motivation som syftar till att tillgodose specifika motivationsfaktorer hos individen. Innehållsteori har vissa skiljaktigheter från processteori som istället syftar till hur relationen mellan behov, belöning och beteende påverkar känslan motivation (Fischer, 2009).
Kunskap om motivation
InnehållsteoriSjälvbestämmande teorin
Med utgångpunkt i självbestämmande teorin (SDT: Self-Determination-Theory) har en studie
i Delhi utförts bland socionomer för att undersöka hur psykologisk empowerment och
tillhörighet påverkar relationen mellan passion och tillfredsställelse i arbetet. Psykologisk
empowerment och tillhörighet syftar till individens relation och inställning till arbetet, medan
passion driver individen mot nya idéer och måluppfyllelse. SDT är en övergripande
motivationsteori med inriktning mot att tillgodose mänskliga psykologiska behov för att uppnå
motivation. För att tillgodose de psykologiska behoven arbetar chefen med att främja en
hälsosam arbetsmiljö. En hälsosam arbetsmiljö kan uppnås genom att leda socionomen mot
19 självständighet och skapa tillräckligt med handlingsutrymme för att kunna fatta egna beslut.
En hälsosam arbetsmiljö inkluderar även att chefen uppmuntrar goda prestationer samt värdesätter att socionomen upplever kollegial tillhörighet och stöd i arbetsgruppen vilket stärker de yrkesmässiga relationerna (Pathak & Srivastava, 2020). Enligt Pathak och Srivastava (2020) ska SDT vara tillämpningsbar för HR-avdelningen och ledare att implementera bland socionomer för att lyckas med att stimulera motivationsfaktorer.
Passion
Passion för socialt arbete är en viktig komponent utöver att socionomen besitter relevanta egenskaper och yrkesmässiga kvalifikationer. Relevansen av passion handlar om att passion stimulerar flera psykologiska behovsnivåer hos socionomen vilket har visat på positiv effekt i relation till arbetsprestation (Pathak & Srivastava, 2020). SDT behandlar aspekten passion utifrån två olika infallsvinklar, harmonisk passion och fanatisk passion. Harmonisk passion beskrivs som att socionomen kopplar samman arbetet med sin identitet genom internalisering.
För socionomen innebär harmonisk passion att arbeta inom sitt intresseområde, men även leva sitt intresseområde. Internalisering kan ha betydelse för socionomens flexibilitet och förhållningssätt till arbetet vars effekt påverkar känsla av självbestämmande och upplevd yrkestrygghet. Till skillnad från harmoniska passion beskrivs fanatisk passion som att socionomen inte arbetar inom ett intresseområde. Socionomer med fanatisk passion beskrivs vara engagerad i specifika aktiviteter på arbetsplatsen såsom att delta i sociala sammanhang med kollegor och chef. Socionomen har även stort fokus på att uppnå en högre lön samt tillkännagivande från ledning eller socialt erkännande (Pathak & Srivastava, 2020).
Socialt arbete innefattar ofta påfrestande arbetsuppgifter som kräver svåra känslomässiga utmaningar samt en ständigt ökad arbetsbelastning. För att minska effekten av utbrändhet i relation till påfrestande arbetsuppgifter och ökad arbetsbelastning, behöver fler motivationsfaktorer tillgodoses än enbart passion som enskild motivationsfaktor.
Känslomässiga utmaningar kan vara att socionomen blir inbjuden i utsatta människors liv, men
saknar resurser och mandat att kunna bistå klienten med relevanta insatser. För att minimera
stressfaktorer och därmed uppnå tillfredsställelse på arbetet är det viktigt att arbeta med
empowerment och tillhörighet. De psykologiska behoven är speciellt viktiga inom socialt
arbete då branschen medför vissa begränsningar såsom politiska ramar att förhålla sig till.
20 Exempelvis styrs socialt arbete av lagar och begränsad finansiering (Pathak & Srivastava, 2020).
Kunskapsutveckling, en viktig motivationsfaktor
För att uppnå motivation hos socionomen är kompetensutveckling en viktig motivationsfaktor som kan stärka och utveckla socionomen inom ramen för arbetet. Det kan vara relevant att organisation och ledning ser över tillgängliga möjligheter att stärka socionomens välbefinnande genom att använda tillfredsställelse av de psykologiska nivåerna som redskap.
För att lyckas främja ett öppet och hälsosamt arbetsklimat kan det vara relevant att fokusera på faktorer såsom kompetensutveckling i kombination med att chefen stärker socionomen till att ta initiativ och fatta beslut kring hur arbetet ska utföras (Pathak & Srivastava, 2020).
Processteori
Arbetsautonomi
Arbetsautonomi beskrivs genom individens upplevelse av kontroll och att kunna påverka komplexa och utvecklande arbetsuppgifter. Genom att chefen visar på förståelse och bekräftar god prestation, stimuleras socionomen till att bibehålla den inre drivkraften och passionen för socialt arbete. När socionomen upplever tydlighet och trygghet i yrkesrollen, stimuleras flera aspekter av tillfredsställelse i arbetet. För att uppnå yrkestrygghet är stöd från ledning, samt erbjudanden om mentorsprogram som innefattar kunskapsutbyte, viktiga faktorer för ledningen att sträva efter (Pathak & Srivastava, 2020). Genom att erbjuda socionomer att delta i mentorsprogram kan erfarna socionomer bidra till att nya socionomer upplever arbetet som meningsfullt, känna yrkesstolthet samt stimulerar till arbetsmotivation. För att skapa utrymme i arbetet för kunskapsutbyte kan ledningen erbjuda flexibla arbetsförhållanden och en balanserad arbetsbelastning (Pathak & Srivastava, 2020).
Organisatoriska medborgerliga beteende (OCB: Organizational Citizenship Behaviours) är en aspekt i känslan av arbetsautonomi vilket innebär interna beteenden som inte tillhör den övergripande organisationsstrukturen. Relevansen i att arbeta aktivt med OCB tar sig inte bara i uttryck hos socionomen utan även i hur socionomen bemöter klienten. För att utveckla individens prestation har OCB en viktig betydelse, särskilt viktigt är OCB i den era vi befinner oss i nu då socionomer förväntas uppnå högre prestation med mindre tillgängliga resurser.
Ledning behöver ta ansvar över att skapa goda relationer mellan kollegor, uppmuntra
21 socionomerna att ta initiativ till nya idéer som kan utveckla verksamheten, samt ge stöd i situationer som kräver det. (Liu, Wang & Zhang, 2020).
Låg arbetsautonomi i professionen har visats vara en återkommande faktor som initierar utbrändhet och även en nyckelkomponent i relation till krav. För att uppnå känslan av arbetsautonomi är upplevelsen av socialt kapital en viktig nyckelfaktor. Socialt kapital innebär att socionomen ges utrymme att bygga nätverk bestående av sociala relationer på arbetsplatsen vilket stimulerar individen och organisationen till utveckling. Socialt kapital innebär också att känna förtroende och stöd från sin ledare vilket har betydelse för ökat OCB (Liu, Wang &
Zhang, 2020).
Genom att ledningen visar på engagemang och föregår med ett gott exempel, bidrar det till ökad möjlighet för socionomen att uppnå organisatorisk måluppfyllelse. Liu, Wang och Zhangs (2020) studie visade att socialt kapital på arbetsplatsen har betydelse för relationen mellan transformerande ledarskap och OCB. Studien tyder även på att transformerande ledarskap är en viktig komponent för nystartade verksamheter som befinner sig i en utvecklingsprocess.
Studien visar även att det finns betydelse för att transformerande ledarskap har en viktig roll för socialtjänstens resultat (Liu, Wang & Zhang, 2020). Professionell autonomi har även betydelse för effekten av transformerande ledarskap och OCB. Relationen mellan de olika komponenterna indikerar att chefens roll inom socialt arbete är att stärka socionomen mot självständighet. För att skapa socialt kapital på arbetsplatsen är det relevant att uppmuntra samverkan och stöd mellan medarbetarna. Effekten av socialt kapital ökar effektiviteten hos individen, men även effektiviteten för organisationens helhet. För att chefen ska kunna skapa ett utarbetat socialt kapital för medarbetarna menar Liu, Wang och Zhang (2020) att ett transformerande ledarskap är nödvändigt. Liu, Wang och Zhang (2020) föreslår även att framgångsrika socialtjänster kan gynnas av att utveckla organisationen utifrån ett transformerande ledarskap. För att uppnå professionell autonomi behöver chefen genom ett närvarande ledarskap fokusera på team-building och motivationsskapande (Liu, Wang &
Zhang, 2020).
Empatisk tillfredsställelse (compassion satisfaction)
Empatisk tillfredsställelse (compassion satisfaction) innebär olika nivåer av tillfredsställelse
som en individ upplever i professionen vars primära uppgift är att hjälpa andra. Upplevelsen
22 av empatisk tillfredsställelse bidrar till att uppnå driv hos socionomen, samt vidga känslan av att besitta relevanta förutsättningar för att kunna utföra uppdraget på ett bra sätt. Bekräftelse på gott arbete är en del av att uppleva empatisk tillfredsställelse, exempelvis kan känslan bestå av att chefen bekräftar socionomen i arbetet med klienten. Enligt forskningen är det ännu inte bekräftat att arbetsautonomi har en direkt påverkan på empatisk tillfredsställelse bland socionomer men det finns ett tydligt samband till minskad upplevd stress (Bae et al. 2019).
Betydelsen av balans mellan arbetsliv och fritid är en viktig komponent för yngre generationer på arbetsmarknaden utifrån att privata intressen ligger till grund för val av yrke. Det finns studier som visar att det inte finns ett tydligt samband mellan balans i arbetslivet och tillfredsställelse bland socionomer (Bae et al. 2019).
Studien som utförts av Bae et al. (2019) visade att emotionell intelligens, arbetsautonomi och balans mellan arbetsliv och fritid är betydelsefulla faktorer för att uppnå känslan av empatisk tillfredsställelse. Emotionell intelligens syftar till förmågan att kunna använda och kontrollera sina känslor i arbetssituationer som kräver ett lösningsfokuserat förhållningssätt. Det innebär också att ha ett adaptivt förhållningssätt och förmågan att skapa mellanmänskliga relationer.
Emotionell intelligens kan även betraktas som en nyckelfaktor till att influera andras känslor och är fastställd som en viktig komponent för att lyckas i arbetet som socionom (Bae et al.
2019). Att chefen arbetar med att identifiera socionomernas upplevda motivationsfaktorer kan indikera vilka faktorer som bidrar till att socionomen stannar kvar på arbetsplatsen. Genom att minska omsättningen på socionomer kan ledningen bibehålla kunskap och utveckling internt inom organisationen (Bae et al. 2019). Likt Liu, Wang och Zhang (2019) förespråkar även Bae et al. (2019) att transformerande ledarskap är ett viktigt redskap i arbetet med de motivationsfaktorer som driver socionomen. Enligt Bae et al. (2019) beror det på att transformerande ledarskap till stor del fokuserar på att inspirera individen mot utveckling.
Transformerande ledarskap fokusera även på att utveckla individens unika potential, samt att
utveckla individen genom intellektuell stimulans vilket även stämmer överens med de principer
som finns inom socialt arbete (Fisher, 2009). Genom att stärka socionomen utifrån ett
individperspektiv så förbättras även kvalitén på insatserna till klienten (Brown, 2018).
23 Tillfredsställelse på arbetsplatsen
Berkman och Marmo (2018) genomförde en studie på ett hospice i USA som undersökte arbetstillfredsställelse hos socionomer i relation till samverkan mellan olika professioner och tjänande ledarskapsteori. Tjänande ledarskap innebär att chefens fokus är att leda organisationen mot att erbjuda god service till både medarbetarna och individen som organisationen är till för. Studien identifierade att korrelationen är positivt relaterad till betydelsen av att känna sig värderad av läkare och tillfredsställelse på arbetsplatsen. Den positiva relationen kan bero på att läkare har stort inflytande på verksamheten och inom de medverkande tvärteamen bestående av olika professioner (Berkman & Mermo, 2018). När det gäller samverkan inom tvärteamen med olika professioner ansågs variabeln ha större betydelse för intern arbetstillfredsställelse än för extern arbetstillfredsställelse. De som ansåg sig själva vara värderade av doktorerna på arbetsplatsen hade en högre nivå av upplevd arbetstillfredsställelse än de som inte ansåg sig vara värderade av doktorerna. Studien visade att arbetsgrupper bestående av socionomer hade positiv betydelse för upplevd extern arbetstillfredsställelse, i kontrast till de socionomer som arbetade i arbetsgrupper bestående av olika professioner (Berkman & Marmo, 2018).
Substantiella likheter och skillnader
Motivation är aspekten som driver medarbetaren till engagemang och prestation utöver att enbart utföra grundläggande arbetsuppgifterna. Nöjda och välmående medarbetare kan generera bättre kvalité på insatser, verksamhetsutveckling samt skapa en ekonomi i balans.
Kunskap inom motivation kan vara tillämpningsbar i olika utsträckning beroende på situation.
Kunskapen som analyserats har resulterat i sex identifierade teman enligt figur 3:
24
Figur 3 Kunskap om motivation hos socionomer.De sex teman som identifierats analysen är självbestämmande teorin (SDT: Self- Determination-Theory) (Pathak & Srivastava, 2020), tillfredsställelse på arbetsplatsen (Berkman & Marmo, 2018), kunskapsutveckling, en viktig motivationsfaktor, (Pathak &
Srivastava, 2020), passion (Pathak & Srivastava, 2020), arbetsautonomi (Pathak & Srivastava, 2020, Liu & Zhang, 2020, Bae et al, 2019) och empatisk tillfredsställelse (compasion satisfaction) (Bae et al. 2019). Utifrån de identifierade temana går det att utläsa att arbetsautonomi är det temat som enskilt återkommer i tre olika artiklar.
Kunskapen har även analyserats utifrån Fischers (2009) idé om motivationsteoretisk indelning som består av innehållsteori och processteori. Även om innehållsteori och processteori har vissa skiljaktigheter, utesluts inte möjligheten att tillämpa och kombinera kunskapen mellan de olika temana utifrån behov. Alla människor, situationer och förutsättningar är olika och kräver därmed olika förhållningssätt vilket återspeglas i analysen. Forskarna redogör delvis specifika rekommendationer för praktiker att utgå ifrån vid implementering av motivationsarbetet.
Samtidigt beskrivs kunskapen vara anpassningsbar och situationsstyrd vilket ställer höga krav på ledning att förstå verksamhetens utgångsläge inför påbörjande av motivationsarbete.
Litteraturen som publicerats uppfattas delvis tillföra ny kunskap till studieområdet. Exempelvis beskrivs vikten av kompetensutveckling i syfte att främja god arbetsmiljö.
Kompetensutveckling kan innebära både utbildningsförfarande och mentorskap för att trygg
Kunskap om motivation hossocionomer
Innehållsteorier
I.Självbestämmand e teorin (SDT: Self- Determination- Theory), (Pathak
& Srivastava, 2020)
ll.Passion, (Pathak
& Srivastava, 2020)
lll.Kunskapsutveck ling, en viktig motivationsfaktor,
(Pathak &
Srivastava, 2020)
Processteori
lV.Arbetsautonomi , (Pathak &
Srivastava, 2020), (Liu, Wang &
Zhang, 2020), (Bae et al, 2019)
V.Empatisk tillfredsställelse, (Bae et al. 2019)
Vl.Tillfredsställelse på arbetsplatsen,
(Berkman &
Marmo, 2018).
