Examensarbete
Kandidatexamen
Ledarskap, trivsel och motivation
En kvalitativ studie om medarbetare och chefers syn på
ledarskapets betydelse för trivsel och motivation
Författare: Albin Sundkvist & Sofia Axelsson Handledare: Alexis Rydell
Examinator: Tina Forsberg
Ämne/huvudområde: Personal och arbetsliv Kurskod: PA2008
Poäng:15hp
Examinationsdatum: 2020-06-04
Vid Högskolan Dalarna finns möjlighet att publicera examensarbetet i fulltext i DiVA.
Publiceringen sker open access, vilket innebär att arbetet blir fritt tillgängligt att läsa och ladda ned på nätet. Därmed ökar spridningen och synligheten av examensarbetet.
Open access är på väg att bli norm för att sprida vetenskaplig information på nätet.
Högskolan Dalarna rekommenderar såväl forskare som studenter att publicera sina arbeten open access.
Jag/vi medger publicering i fulltext (fritt tillgänglig på nätet, open access):
Ja ☒ Nej ☐
Högskolan Dalarna – SE-791 88 Falun – Tel 023-77 80 00
Sammanfattning
Denna studie undersöker synen på ledarskapets betydelse för den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön hos medarbetare, men också hur ledare värderar sitt eget ledarskap. Studien är genomförd med en kvalitativ metod och materialet har samlats in genom semistrukturerade intervjuer. Empirin har transkriberats, tematiserats och analyserats abduktivt.
Forskare har under flera år belyst vikten av ett gott ledarskap och dess betydelse för organisationen samt medarbetarnas motivation och trivsel (Dilschmann, 2005; Granberg, 2017;
Theorell, 2003). Ledarskapet har inte bara betydelse för medarbetarnas motivation utan bidrar även till att skapa konkurrenskraftiga och framgångsrika organisationer (Granberg, 2017).
Theorells (2003) krav-kontroll-stöd-modell används för att mäta det psykosociala klimatet på arbetsplatsen och Dilschmann (2005) menar att det finns vissa aspekter en ledare måste se till för att främja gott arbetsklimat.
Studien visar tydlig konformitet mellan vad tidigare forskare säger om ledarskap och vad de medverkande respondenterna anser vara bra ledarskap. I studien, som inriktar sig på industrisektorn, framkommer viktiga egenskaper hos den idealiska ledaren, vad som främjar den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön samt hur chefer ser på betydelsen av sitt eget ledarskap. Studien visar att ledarskapet påverkar motivationen och trivseln för medarbetarna.
Det blir även tydligt att ansvaret för att skapa och bibehålla trivsel och motivation låg fördelat på medarbetare, chef och högre ledning, samt att det krävs ett samspel mellan dessa aktörer för att optimera den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön. En slutsats som kan dras från detta arbete är att en ledares önskvärda egenskaper för skapandet av motivation och trivsel på en arbetsplats är subjektiva i allra högsta grad. Detta då alla individer är olika och således kräver olika typer av ledning och styrning från sin chef.
Nyckelord: Organisatorisk- och social arbetsmiljö, psykosocial arbetsmiljö, ledarskap, motivation, trivsel, ledarskap inom industrin,
Abstract
This study examines the view of leadership´s importance to the organizational and social work environment of employees and managers. The study is conducted using a qualitative method and data was collected through semi-structured interviews. The empiricism has been transcribed, thematized and analysed abductively.
For several years’ researchers have highlighted the importance of good leadership and its importance for the organization as well as the motivation and well-being of the employees (Dilschmann, 2005; Granberg, 2017; Theorell, 2003). Leadership is not only important for employee motivation, but also to create competitive and successful organizations (Granberg, 2017). Theorell (2003) uses his demand-control-support model to cope with the psychosocial climate in the workplace, and Dilschman (2005) argues that there are certain aspects a leader must take to promote a good work climate.
The study shows clear conformity between what previous researchers say about leadership and what the participating respondents consider to be good leadership. The study, which focuses on the industrial sector, reveals important characteristics of the ideal leader, what promotes the organizational and social work environment as well as how managers view the importance of their own leadership. The study shows that leadership affects the motivation and well-being of employees. It also becomes clear that the responsibility for creating and maintaining well-being and motivation was distributed among employees, managers and senior management, and that an interaction between these actors is needed to optimize the organizational and social work environment. One conclusion that can be drawn from this work is that a leader’s desirable characteristics for the creation of motivation and job satisfaction in a workplace are highly subjective. This is because all individuals are different and thus require different types of management and control from their manager.
Keywords: Organizational and social work environment, psychosocial work environment, leadership, motivation, job-satisfaction, industry leadership
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till alla som har bidragit till att göra denna studie möjlig. Tack till alla respondenter som ställt upp på intervjuer, tack till vår eminente kontakt på företaget, tack till alla studiekamrater som hjälpt oss på vägen med opponering och stöd, tack till vår handledare Alexis Rydell som stöttat och hjälpt oss hela vägen, och sist men inte minst tack till våra familjer och vänner som stöttat oss när det varit svårt på vägen!
Tack!
Högskolan Dalarna, Maj 2020
Albin Sundkvist & Sofia Axelsson
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Syfte ... 2
1.1.1 Frågeställningar ... 2
2. Teoretisk referensram ... 2
2.1 Ledarskap ... 2
2.1.1 Transformativ ledarskapsstil ... 2
2.1.2 Transaktionell ledarskapsstil ... 3
2.2 Organisatorisk och social arbetsmiljö ... 4
2.2.1 Krav-kontroll-stöd-modellen ... 5
2.3 Ledarskapets inverkan på medarbetaren ... 5
2.4 Motivation och trivsel ... 7
3. Metod och tillvägagångssätt ... 7
3.1 Vetenskapligt perspektiv ... 7
3.2 Urval och avgränsningar ... 8
3.3 Datainsamling ... 9
3.3.1 Inspelning av intervjuer ... 9
3.3.2 Intervjuareffekten ... 10
3.4 Genomförande... 11
3.4.1 Covid-19 ... 11
3.5 Analysmetod och databearbetning ... 12
3.5.1 Transkribering ... 12
3.5.2 Abduktion ... 12
3.5.3 Tematisk analys ... 13
3.7 Forskningsetiska aspekter ... 14
4. Resultat ... 15
4.1 Trivsel ... 15
4.1.1 Ansvar och förutsättningar ... 15
4.1.2 Chefens påverkan på trivsel ... 15
4.2 Motivation ... 17
4.2.1 Ansvar och förutsättningar ... 17
4.2.2 Chefens påverkan på motivation ... 18
4.3 Chefens perspektiv ... 19
4.3.1 Chefens perspektiv på ledarskap ... 19
4.3.2 Chefens arbete för att främja trivsel och motivation ... 19
4.4 Ledarskapets viktigaste delar ... 21
5. Analys ... 22
5.1 Motivation och trivsel ... 22
5.2 Chefens perspektiv ... 24
5.3 Idealiskt ledarskap ... 25
6. Diskussion ... 26
6.1 Metoddiskussion ... 27
6.2 Teori- och empiridiskussion ... 28
7. Slutsats ... 30
7.1 Förslag till vidare forskning ... 31
Referenslista ... 32
Bilaga 1 Informationsbrev ... 35
Bilaga 2 Intervjuguide ... 36
1. Inledning
Ledarskap samt organisatorisk- och social arbetsmiljö är två begrepp som ständigt florerar i arbetslivet, men vad innebär de egentligen? Och har ledarskapet någon faktisk betydelse för den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön? Personalen är organisationens viktigaste resurs (Nordgren & Olsen, 2006; Kumar & Garg, 2011). Av den anledningen kan det tyckas vara viktigt att säkerställa trivsel och motivation på arbetsplatsen för att behålla medarbetarna och skapa ett gott arbetsklimat. Det är även intressant att utforska sambanden för vad som skapar trivsel och motivation, samt vad chefers ledarskap faktiskt har för inverkan på dessa aspekter.
Enligt Granberg (2017) är en god arbetsmiljö med välmående anställda avgörande för att en organisation ska fungera optimalt, vilket även kan leda till en ökad konkurrenskraft för organisationen. Vidare beskriver författaren ledarskap som en viktig del för att motivera anställda till att uppnå de gemensamma mål som finns uppsatta i organisationen. Författaren delar även upp ledarskapet i två olika kategorier, transaktionellt och transformativt ledarskap, som kännetecknas av olika karaktärsdrag hos ledaren (Granberg, 2017).
Granberg (2017) definierar ledarskap som en interaktiv process där de anställda påverkas av ledaren och vice versa. Malmquist, Vinberg och Larsson (2007) samt Dilschmann (2005) menar att ledarskap inverkar på medarbetarens organisatoriska- och sociala arbetsmiljö, antingen genom direkt interaktion med medarbetarna eller indirekt handlande (Malmquist et al., 2007;
Dilschmann, 2005). Dock menar Dellve, Skagert och Vilhelmsson (2007) samt Nyberg (2009) att undersökningar kring ledarens inverkan på medarbetarna är bristfälliga och behöver förstärkas med mer ingående forskning för att kunna säkerställa om ledarskapet verkligen har en inverkan på medarbetarens organisatoriska- och sociala arbetsmiljö (Dellve et al., 2007;
Nyberg, 2009).
Eftersom forskarna med hjälp av litteraturgranskning tidigare lagt märke till att mycket av tidigare forskning inom området mest fokuserat på vård- och omsorgs- samt utbildningsbranschen, väcktes ett intresse hos författarna att utforska en annan bransch. Således ämnar denna studie undersöka hur medarbetare i ett företag verksamt inom industrisektorn upplever chefers ledarskap, mer specifikt hur ledarskapet inverkar på medarbetarnas motivation och trivsel på arbetsplatsen.
1.1 Syfte
Syftet med studien är att undersöka hur chefers ledarskap påverkar medarbetares motivation och trivsel på ett företag inom industrisektorn.
1.1.1 Frågeställningar
- Vad är det som påverkar trivsel och motivation hos medarbetarna?
- Hur ser chefer på deras roll och ansvar för att medarbetarna ska känna trivsel och motivation?
- Hur arbetar chefer för att främja trivsel och motivation hos medarbetarna?
2. Teoretisk referensram
I detta avsnitt presenteras den teoretiska referensramen i form av tidigare forskning i för studien relevanta områden.
2.1 Ledarskap
Enligt Granberg (2017) är ledarskap ett begrepp som ofta blandas ihop eller jämförs med chef och chefskap, men som egentligen skiljer sig ganska ordentligt från det. Chefskap ses som en mer tilldelad och formell position där administrativa behörigheter som exempelvis budget, planering och personalansvar tilldelats chefen. Ledarskap ses istället som en mer informell befattning där inflytande, engagemang och trovärdighet är några av nyckelorden (Granberg, 2017).
Kaufmann & Kaufmann (2010) menar att en ledare ska agera medlare och åsiktsbärare för medarbetarna uppåt i organisationen, men även vidarebefordra information ner till och emellan medarbetare, omgivningen och organisationens olika intressenter. Ledaren ska vårda sociala samspel internt och externt samt representera organisationen i olika situationer (Kaufmann &
Kaufmann, 2010). Ledarens viktigaste uppgift är att skapa framgångsrik kommunikation i organisationens alla led (Hilmarsson, 2012).
2.1.1 Transformativ ledarskapsstil
Granberg (2017) beskriver att det transformativa ledarskapet karaktäriseras av en vilja och förmåga att förändra. En ledare av den karaktären är ofta självsäker, målinriktad och har en hög
förståelse för vilka behov som finns hos de anställda. Ett transformativt ledarskap kan delas upp i fyra olika dimensioner; idealiserande ledarskap, inspirerande motivation, omtänksamhet och intellektuell stimulans. Det idealiserande ledarskapet innebär att den anställde ser upp och känner en tillgivenhet till ledaren. I den inspirerande motivationen ökar ledaren motivationen och känslan av samhörighet genom att kommunicera företagets mål och visioner till medarbetarna. Omtänksamhet handlar om att personalen får stöttning och coachning från ledaren, och intellektuell stimulans innebär att chefen uppmuntrar personalen till att se problem ur olika synvinklar för att skapa en ökad förståelse (Granberg, 2017).
Bass och Bass (2009), såväl som Howell och Avolio (1993), menar att det transformativa ledarskapet främjar en godare relation mellan chefer och medarbetare, att relationen mellan dessa blir mer personlig och att det skapar motivation hos medarbetarna att anstränga sig mer för arbetsuppgifterna (Bass & Bass, 2009; Howell & Avolio, 1993).
2.1.2 Transaktionell ledarskapsstil
Det transaktionella ledarskapet kännetecknas enligt Granberg (2017) istället av belöningar och straff, där ledarstilen är mer svart eller vit jämfört med den transformativa ledarskapsstilen (Granberg, 2017). Bass & Bass (2009) beskriver det som självförverkligande av egenintressen mellan chef och medarbetare, med villkorliga belöningar och förväntningar (Bass & Bass, 2009). Granberg (2017) delar in ledarskapsstilen i fyra olika dimensioner; aktivt kritiserande, passivt kritiserande, villkorliga belöningar och låt-gå-ledarskap. Aktivt kritiserande handlar om att ledaren styr de anställda på ett aktivt sätt för att få bedrifter att öka. Vid ett passivt kritiserande använder ledaren bestraffning och negativ kritik för att korrigera medarbetare vid oönskat handlande. Villkorliga belöningar innebär att ledaren först delegerar tydliga arbetsuppgifter och sedan belönar medarbetarna för dessa om uppgifterna slutförs på ett bra sätt. Vid ett låt-gå-ledarskap ignorerar ledaren sina medarbetare och engagerar sig inte i deras problem (Granberg, 2017). Bass & Bass (2009) menar, precis som Granberg (2017), att ett sådant ledarskap kan ses som apatiskt där eventuella problem inte får någon förebyggande lösning när de uppdagas. De anställda får här inte heller någon möjlighet att styra sitt arbete (Bass & Bass, 2009; Granberg, 2017).
Bass och Bass (2009) hävdar att transaktionellt ledarskap bygger på utbyte av självförverkligande av egenintressen mellan chef och medarbetare. Bass och Bass (2009) menar även att den transaktionella ledaren kan ses som passiv och väntar ofta till problem uppdagas
innan åtgärder sätts in (Bass & Bass, 2009). Howell och Avolio (1993) menar att ett transaktionellt ledarskap är kontraproduktivt och inte adekvat för arbetsmiljön (Howell &
Avolio, 1993).
2.2 Organisatorisk och social arbetsmiljö
Enligt Sunt arbetsliv (2018) benämns det som tidigare kallades psykosocial arbetsmiljö idag organisatorisk- och social arbetsmiljö. Ändringen trädde i kraft den 31a mars 2016 i och med att Arbetsmiljöverket uppdaterade sina föreskrifter (Sunt arbetsliv, 2018). I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk- och social arbetsmiljö (AFS 2015:4) kan det utläsas att begreppet handlar om hur de anställda mår, trivs och interagerar med varandra på arbetsplatsen (AFS 2015:4). Arbetsgivarens skyldigheter angående den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön på arbetsplatsen regleras i Arbetsmiljölagen (AML, 1977:1160). Lagen sammanfattas i arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk- och social arbetsmiljö (OSA), där råd för hur organisationen ska arbeta med dessa frågor framgår. Råden gäller exempelvis arbetstid, arbetsbelastning och kränkande särbehandling (AFS 2015:4). I föreskriften framgår även att chefer och arbetsledare ska besitta viss kunskap om hur de ska arbeta med psykosocial arbetsmiljö samt att de ska ges möjlighet att arbeta med det i organisationen (AFS, 2015:4).
Enligt Granberg (2017) påbörjades arbetsmiljöarbetet inom gruvindustrin redan under 1600- talet med syfte att förebygga olyckor på arbetsplatsen. Idag arbetar företag med arbetsmiljö för att förebygga fysiska skador såväl som psykosociala. Både Granberg (2017) och Palm (2008) menar att arbetsmiljöarbetet används som konkurrensfaktor med motivering att företag behöver välmående och motiverade medarbetare för att vara framgångsrika och konkurrenskraftiga, både mot kund och i rekryteringsförfaranden (Granberg, 2017; Palm 2008). Åteg, Andersson
& Rosén (2005) menar att arbetet med organisatorisk- och social arbetsmiljö innebär att organisationer arbetar strategiskt med att motverka stressfaktorer, samt förebygga säkerhet och jämlikhet för medarbetare (Åteg et al., 2005). Bohgard (2008) beskriver den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön som viktig att arbeta med eftersom det rör faktorer som påverkar medarbetaren genom hela arbetslivet och dessutom involveras i alla delar av organisationen (Bohgard, 2008).
2.2.1 Krav-kontroll-stöd-modellen
Theorell (2003) har, för att mäta eller beskriva det psykosociala klimatet på en arbetsplats, tagit fram en modell som benämns krav-kontroll-stöd-modellen.
Modellens tre delar - krav, kontroll och stöd - är omgivningsförhållanden och kan styras av organisationsstrukturer exempelvis genom hur arbetsuppgifter fördelas i förhållande till medarbetarnas kunskapsnivå (Theorell, 2003).
Karasek och Theorell (1990) delar upp krav i kvalitativa och kvantitativa psykologiska krav i arbetet. Kvalitativa krav handlar om samarbete med kollegor, samt att vara observant och koncentrerad på arbetsuppgiften medan kvantitativa krav handlar om att kunna vara produktiv i arbetet. Det kan exempelvis handla om förmågan att hålla deadlines eller producera så mycket som möjligt under en viss tid. För höga psykologiska krav i arbetet är skadligt för medarbetarnas hälsa. Kontroll handlar om i vilken utsträckning medarbetaren har kunskap och möjlighet att kontrollera sin arbetssituation, exempelvis fatta beslut eller styra hur arbetsuppgifter ska utföras. Känsla av kontroll styrs av tydlighet i arbetsuppgifter och att tillräcklig information ges till medarbetaren. För att motverka ohälsa hos medarbetarna behöver medarbetaren även stöd från både chef och medarbetare. Det kan handla om att känna gemenskap till sina kollegor, att chefer ger feedback på arbetsuppgifter eller på andra sätt stöttar medarbetaren i arbetet (Karasek & Theorell, 1990).
2.3 Ledarskapets inverkan på medarbetaren
Dilschmann (2005) menar att kulturen och strukturen i organisationens ledarskap är viktig eftersom det påverkar medarbetarna. Extra viktigt är ledarskapet för linje- eller mellanchefer eftersom de oftast kommer i direkt kontakt med medarbetarna. Direktkontakten mellan chef och medarbetare avgör huruvida medarbetaren upplever stöd, omtanke och i vilken utsträckning individen är fri eller har begränsningar i sitt arbete. Chefer kan därigenom påverka medarbetarens organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Enligt Dilschmann (2005) finns det viktiga aspekter som en ledare måste ta hänsyn till för att kunna främja god hälsa hos medarbetarna. Chefen ska kunna visa omtanke, vara karismatisk, tillgodose medarbetarna med
Figur 1. Krav- kontroll- stöd- modellen (Hämtad från Karasek & Theorell, 1990)
utmaningar som stimulerar dem intellektuellt, involvera medarbetarna i dagliga frågor samt ge dem frihet och kontroll över sitt arbete. Den här typen av ledarskap kallas relationsorienterat ledarskap. Ett ledarskap som enligt Dilschmann (2005) inte främjar hälsa är det uppgiftsorienterade ledarskapet där chefen detaljstyr och använder sig av utbyten mellan prestation från medarbetarna och belöningar i form av till exempel lön eller status. Den här typen av chefer upplevs inte visa omtanke och ger inte medarbetarna inflytande eller frihet att styra över sitt eget arbete. Det finns kritiker till ledarstilarna som menar att dessa behöver kompletteras med ett situationsanpassat ledarskap, som skiftar mellan ovan nämnda ledarstilar utefter gruppens mognadsgrad. Oavsett ledarstil är det dock chefens förhållningssätt och egen motivation som avgör huruvida personen lyckas bra som ledare eller inte (Dilschmann, 2005).
Malmquist et al. (2007) hävdar att ledarskapet har en indirekt påverkan på medarbetarna, då det är ledaren som styr de faktorer som påverkar medarbetarnas arbetsmotivation. Dessa faktorer är exempelvis krav och kontroll. Författarna tar även upp att ett relationsbaserat ledarskap eller kombinerat ledarskap som bygger på struktur, är positivt för medarbetarnas motivation för arbetet (Malmquist et al., 2007).
Nyberg (2009) framhäver svårigheten med att konkret bevisa hur ledarskapet påverkar medarbetarnas hälsa och att det behövs noggrann och djup forskning för att ta fram mer pålitliga bevis. Trots det menar Nyberg (2009) att olika ledarskapsstilar och beteende hos ledaren har inverkan på medarbetares stressnivåer och hälsotillstånd. Forskning om ledarskapets effekter på medarbetarnas hälsa samt organisatoriska- och sociala arbetsmiljö visar att medarbetarna kan drabbas av stress och ohälsa till följd av chefers uppförande och strategier beroende på ledarstilar (Nyberg, 2009). Dellve et al. (2007) menar att ledarens roll i arbetet med den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön är välkänd, trots detta finns endast ett fåtal studier som undersöker hur en ledare kan minska arbetsrelaterade störningar hos de anställda. Därmed är även kunskapen och betydelsen kring ledarskapets strategiska arbete med den psykosociala arbetsmiljön bristfällig och något outforskad. En ledare kan påverka arbetsförhållanden både direkt och indirekt. Direkt genom beslut och handlingar, indirekt genom förbättrade förhållanden (Dellve et al., 2007).
Westerberg och Tafvelin (2014) menar att arbeten där de anställda verkar enskilt utan direkt tillgång till kollegor eller chef kan bidra till en minskad känsla av stöd och därmed en försämrad arbetsmiljö. Det transformativa ledarskapet kan kopplas ihop med en mer positiv
arbetstillfredsställelse, där chefen fungerar som en förebild och ett stöd för att stärka förutsättningarna för de anställda att uppnå de gemensamma målen (Westerberg & Tafvelin, 2014). Även Jacobsen (2019) benämner den transformativa ledaren som en förebild för de anställda. Författaren belyser också denna typ av ledare som karismatisk, med en stor vilja att leda sina medarbetare in i framtiden med grandiosa visioner (Jacobsen, 2019).
2.4 Motivation och trivsel
För att uppnå effektivt ledarskap där medarbetarna trivs och känner sig motiverade bör ledares känslor enligt Zineldin (2017) vara välbalanserade med en transformativ ledarskapsstil. Detta är viktigt då känslor och personlighet hos en ledare kan påverka organisationen samt dess medarbetare och effektivitet. Författaren betonar också att motiverande, inspirerande, uppmuntrande och hänsynstagande ledare ökar de anställdas arbetstillfredsställelse och bidrar därmed till en ökad motivation och trivsel på arbetsplatsen (Zineldin, 2017).
Andersen, Bjørnholt, Ladegaard och Holm-Petersen (2016) menar att medarbetare motiveras av en distinkt målbild som förtydligar det eftersträvade resultatet och därav syftet med uppgiften. Även att skapa förståelse för vikten av medarbetarens arbetsuppgift och vad denne bidrar med för organisationens måluppfyllelse, är en viktig aspekt för medarbetarens motivation till arbetet. Tillgängligheten till sin chef samt hur många chefer som finns mellan medarbetaren och högsta ledningsnivån kan även det påverka motivationen. En chef som arbetar nära sina medarbetare har bättre chans att kommunicera med dem, vilket skapar motivation. Men det kan även leda till att chefen ses som mindre auktoritär vilket kan leda till att medarbetarna tappar respekt för ledaren och vikten av måluppfyllnad (Andersen et al., 2016).
3. Metod och tillvägagångssätt
I detta avsnitt presenteras studiens vetenskapliga perspektiv samt hur urval och avgränsningar sett ut. Vidare beskrivs datainsamling, genomförande, analysmetod och databearbetning, studiens tillförlitlighet samt forskningsetiska aspekter.
3.1 Vetenskapligt perspektiv
Kvale och Brinkmann (2014) belyser hermeneutik som ett tolkande perspektiv inom den vetenskapliga forskningen. Hermeneutik är en interpreterande ansats som innebär att forskare
försöker bilda en uppfattning om människors realitet, och hur de själva tolkar denna genom att granska och tyda information (Kvale & Brinkmann, 2014). Enligt Bryman (2018) är hermeneutiken ett tolkningssynsätt som över lag är kunskapsteoretiskt och utgår från att det inte finns någon definitiv sanning utan verkligheten är subjektiv och relativ utifrån olika människors perspektiv (Bryman, 2018). Kvale och Brinkmann (2014) menar att perspektivet förutsätter att forskarna har en viss förförståelse kring det aktuella ämnet och att de sedan genom egen forskning sätter ihop olika delar till en helhet (Kvale & Brinkmann, 2014). Dock menar Bryman (2018) att forskare som använder sig av tolkande paradigm och tolkar det sociala sammanhanget ur ett externt perspektiv, kan komma att finna intressanta resultat om hur undersökningspersonerna tolkar sin omvärld (Bryman, 2018).
Syftet med denna studie är, som tidigare nämnt, att undersöka hur anställda och chefer upplever trivsel och motivation på arbetsplatsen, samt hur detta påverkas av ledarskap. Forskarna önskade även veta hur respondenterna själva tolkade realiteten kring ämnet. Därtill hade studiens forskare innan genomförandet en viss förförståelse kring organisatorisk- och social arbetsmiljö som erhållits från tidigare kurser på högskolan. Med dessa aspekter i åtanke är det hermeneutiska perspektivet mest lämpligt för studien och dess metod.
3.2 Urval och avgränsningar
Innan en studie ska genomföras behöver det enligt Denscombe (2013) göras en urvalsram och avgränsningar för vad som ska undersökas. Urvalsramen är en specificering av den population som urvalet sedan görs utifrån. När urval sedan görs behövs det bestämmas hur stort urvalet ska vara för att lämpas för studien. Ju större urvalet är desto mindre blir risken att studiens resultat blir missvisande (Denscombe, 2013). I studiens teoretiska referensram kan det utläsas att det aktuella ämnet till största del undersökts inom omsorgssektorn. Då det finns ett genuint intresse hos studiens forskare kring ledarskapskulturen inom industrisektorn, valdes istället denna sektor som en plattform för denna studie.
Eftersom undersökningen ämnade svara på hur medarbetares trivsel och motivation påverkas av ledarskap, behövde respondenterna vara i en position där de har en överordnad ledare. Även respondenter i chefsposition med personalansvar behövdes för att få in fler perspektiv av forskningsfrågan och därigenom få ett så givande resultat som möjligt. Inför studien har det valts att bortse från faktorer som kön, etnicitet och ålder eftersom det ansågs vara irrelevant för studiens syfte. Om dessa kriterier ingår minskar dessutom urvalets storlek och kontaktpersonen
på företaget som väljer ut respondenter blir begränsad om valmöjligheterna minskar. Fokus har istället legat på att välja respondenter från två olika nivåer i organisationen, samt att respondenterna ska tillhöra samma enhet. Respondenter till studien har valts ut av kontaktpersonen på företaget med hjälp av intervjuguiden och andra kriterier för urvalet, dessa har tilldelats via mejl. Det eftersom kontaktpersonen har insyn i organisationen och vet vilka personer som är bäst lämpade för studien. Kriterierna för de utvalda respondenterna var att fem respondenter ska vara i chefsposition och fem respondenter i medarbetarposition. Detta kom dock att ändras till tre medarbetare och sex chefer då rådande samhällssituation gjorde att endast ett begränsat antal respondenter fanns till förfogande.
3.3 Datainsamling
I studien används en kvalitativ metod i form av intervjuer. Enligt Larsen (2012) kan kvalitativa data utöver intervjuer även vara texter och observationer. En kvalitativ metod i form av intervjuer kan användas både som komplement till andra metoder likväl som en solitär metod (Larsen, 2012). Den kvalitativa metoden i form av intervju kan enligt Trost (2014) och Bryman (2018) vara strukturerad på olika sätt; strukturerad, semistrukturerad och ostrukturerad. Den strukturerade intervjun kännetecknas av fasta frågor och svar, där den intervjuade inte har samma möjlighet att svara lika fritt. Den semistrukturerade intervjun innehar fortfarande en hög grad av struktur i intervjun, men här är frågorna istället mer öppna och respondenten får större möjligheter till att svara fritt. En ostrukturerad intervju innehåller mer generella och öppna frågor där respondenten styrs mycket lite eller inte alls av den intervjuande sidan (Trost, 2014;
Bryman, 2018). En viktig aspekt av den kvalitativa metoden enligt Bryman (2018) är att den kräver mycket tid. I och med detta är det extra viktigt att planera och boka intervjuer i god tid.
I denna undersökning har semistrukturerade enskilda intervjuer använts. Detta då författarna önskat få en hög grad av fria svar och följdfrågor, då det är respondenternas egna tankar och uppfattningar som eftersöks. Bryman (2018) menar att en semistrukturerad intervju är fördelaktig att använda för att erhålla kunskap om hur den intervjuade uppfattar och tänker kring ämnet (Bryman, 2018).
3.3.1 Inspelning av intervjuer
Genomförda intervjuer har, efter godkännande av respondenten, spelats in för att sedan transkriberas. Inspelningen skedde via ett inspelningsprogram med hjälp av dator och mobiltelefon. Bryman (2018) menar att det positiva med att spela in intervjun är att
frågeställaren kan fokusera på att just ställa frågor, och distraheras inte av att behöva föra anteckningar, analysera vad som sägs och komma på nya frågor samtidigt. Nackdelen med att spela in intervjuerna är att respondenterna kan komma att bli obekväma över vetskapen om att allt som sagts finns inspelat och känna oro över att inspelningen kan komma att höras av andra.
Om respondenten inte är bekväm med att intervjun spelas in kan denne även ge ytliga eller otydliga svar. Vid inspelning av en intervju måste forskarna dock vara flexibla vad gäller problem som kan uppstå, exempelvis om tekniken krånglar precis innan intervjun eller att de tekniska verktygen slutar fungera mitt under inspelningen (Bryman, 2018).
Trots de nackdelar som lyfts i ovanstående stycke angående inspelning av intervjuer har dessa spelats in. Detta för att författarna skulle kunna fokusera på att genomföra en bra intervju där så mycket information som möjligt utvinns. I och med att intervjuerna spelades in, blev det också lättare att analysera materialet. Därmed minskade även risken för att svarsmaterial skulle gå förlorat, och studiens tillförlitlighet stärktes.
3.3.2 Intervjuareffekten
Larsen (2012) och Bryman (2018) menar att intervjuareffekten är en av den kvalitativa metodens största nackdel. Intervjuareffekten innebär att respondenten och dennes svar påverkas av dem som håller i intervjun. Det kan exempelvis handla om att respondenten svarar vad denne tror att intervjuarna vill höra, att respondenten påverkas av att bli inspelad, eller att omgivningen påverkar respondentens svar (Larsen, 2012; Bryman, 2018). Descombe (2013) nämner ålder, etnicitet och kön som tre påverkande faktorer i en intervju. Författaren menar att dessa faktorer kan ha inverkan på hur mycket data en respondent är villig att lämna ut i en intervju, och således även hur mycket data en forskare kan få ut från en undersökning. Det poängteras dock att det egentligen inte är identiteten på forskaren som avgör detta, utan snarare den relation som respondenten har till just den identiteten (Descombe, 2013).
Descombe (2013) framhåller svårigheter med att kunna eliminera och minska intervjuareffekten. Detta då det inte går att dölja just etnicitet, kön, ålder etc. Det som kan göras för att åtminstone minska intervjuareffekten är att tänka på att skapa en bra atmosfär för respondenten. Detta kan ske genom att tänka på klädsel, lyhördhet, artighet och neutralitet (Descombe, 2013).
För att minska intervjuareffekten har ovan nämnda aspekter tagits i beaktan i samtliga intervjuer. Författarna har tänkt på att inte styra intervjun för mycket, vara artiga och trevliga, hålla en neutral syn på frågor och svar, samt tänka på en neutral klädsel. Då intervjuerna skedde på distans och åtta av dessa utan visuell kontakt, försvann dock syftet med den neutrala klädseln. Detta var något författarna inte visste innan varje intervju, så därför fanns denna aspekt ändå i tanken inför intervjuerna.
3.4 Genomförande
Innan intervjuerna genomfördes skickades en intervjuguide (se bilaga 2) innehållande samtliga intervjufrågor ut till respektive respondent. Sedan bestämdes en tid för när varje respondents intervju skulle genomföras, samt vilken kommunikationstjänst som skulle användas.
Totalt intervjuades nio personer, varav tre stycken medarbetare och sex stycken chefer.
Intervjuerna skedde med en respondent i taget, och då rådande coronavirus hindrade både respondenter och intervjuare från att besöka arbetsplatsen, hölls intervjuerna via kommunikationstjänsterna Skype och Microsoft Teams. Då respondenterna använde sig utav företagsversionen av dessa program, kunde författarna inte bjuda in dem utan fick istället be respondenterna skicka en länk med inbjudan. Åtta av nio respondenter valde att inte ha sin webbkamera igång under intervjun. Detta var något som författarna valde att inte fråga om för att respektera respondenternas integritet då de arbetade hemifrån. Den tid som respondenterna ombetts avsätta för intervjutillfället var cirka 60 minuter. När intervjuerna sedan genomfördes varierade tidsåtgången för respektive respondent mellan 20–60 minuter. Under intervjuerna närvarade båda författarna där en höll i intervjun och ställde frågorna, medans den andre antecknade och observerade. För att inte missa viktig information från respondenterna spelades varje intervju in, då tillstånd gavs av samtliga respondenter. Genomgående under intervjuerna togs hänsyn till intervjuareffekten, detta genom att i största möjliga mån inte påverka respondenternas svar, samt efterleva de aspekter som tidigare nämnts under avsnitt 3.3.2.
3.4.1 Covid-19
Sent 2019 upptäcktes ett nytt coronavirus i Kina som snabbt kom att sprida sig över världen, och i mars 2020 blev utbrottet klassat som en pandemi av organisationen World health organization (folkhälsomyndigheten, 2020). Denna pandemi orsakade att företaget studien inriktar sig på, valde att stänga sina kontor av säkerhetsskäl. Besöksförbud infördes och många
valde att arbeta hemifrån för att minska risken för smittspridning. Detta medförde att den planerade metoden för studien behövde göras om och anpassas efter rådande förutsättningar.
3.5 Analysmetod och databearbetning
3.5.1 Transkribering
Genomförda intervjuer har efter inspelning transkriberats. Bryman (2018) beskriver transkribering som att den inspelade intervjun kodas genom avskrivning, där varje uttalat ord skrivs ner. Transkribering sker oftast för att forskarna lättare ska kunna analysera det som sägs av respondenterna, men även på vilket sätt de uttrycker sig. Att omskriva intervjuerna till text kan även medföra att det blir enklare att tematisera materialet. Nackdelen med att transkribera intervjuerna är den tidsåtgång som krävs till arbetet, både vad gäller att skriva ner allt som sagt men även att gå igenom och analysera det omskrivna materialet. Det finns även risk för feltolkningar eller att misstag görs vid omskrivningen på grund av att personen som skriver av intervjun är trött eller av andra anledningar ofokuserad (Bryman, 2018).
Som tidigare nämnts har intervjuerna spelats in för att minimera bortfall av information från intervjuerna. Dessa har sedan transkriberats för att lättare kunna tematiseras och analyseras.
Trots att transkribering är krävande både tids- och koncentrationsmässigt är det mer lönt att genomföra än att riskera informationsbortfall och en sämre analys. Transkriberingen är även bra då författarna har möjlighet att gå igenom allt material noggrant och kan genom det få en djupare förståelse och fler tankar inför analysen. I samband med transkriberingen kodades respondenterna för att anonymiseras. Respondenterna i chefsposition döptes till C1, C2, C3, C4, C5 och C6, medan respondenterna i medarbetarposition döptes till M1, M2 och M3 för att i resultatet tydliggöra eventuella skillnader.
3.5.2 Abduktion
Vid analysering av intervjuresultat används olika former av metoder (Brinkman & Kvale, 2014). Abduktiv analysmetod innebär att forskare skiftar mellan teori och empiri, för att på det sättet försöka använda och utveckla teorierna. Detta är ett resonemangsförfarande som kan ses vara pragmatiskt och används när vi ska tolka och förklara något vi saknar förståelse för (Brinkman & Kvale, 2014).
I studien användes en abduktiv analysmetod då studien utgår från redan kända teorier samt egna empiririska undersökningar som utförts på företaget. Studiens forskare utgick från tidigare
forskning för att sedan inhämta empiri från företaget. Efter detta analyserades empirin med tidigare forskning. Undersökningen rör människors uppfattning och påverkan på deras arbetsmiljö och området som undersökts är alltså något som inte är förutsägbart, och upplevelserna om arbetssituationen kan variera från individ till individ.
3.5.3 Tematisk analys
Bryman (2018) beskriver tematisk analys som en metod där resultatet från undersökningen kodas i olika teman. Genom en tematisk analys kan insamlad data efter intervjuerna delas upp i olika kategorier som beskriver olika teman. Tematisk analys kan ses som kodning där ett tema är en kod, eller där ett tema är flera koder. Även fast tematisk analys ofta förekommer i kvalitativa undersökningar finns inga specifikationer för tillvägagångssätt för analysmetoden utan forskarna får själva relativt fritt välja hur tematiseringen ska gå till (Bryman, 2018).
I studien tematiserades empiriresultatet delvis utifrån de teman som gjorts i intervjuguiden, men även utifrån områden och nyckelord som upptäcktes intressanta och relevanta under genomgången av empirin. En tematisk analys är lämplig för denna studie eftersom det skapar en tydlig struktur över materialet som ska analyseras, och påverkansfaktorer kan lättare upptäckas. Eftersom undersökningen behandlar olika områden i den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön, kan tematisering även underlätta för att sortera svarsmaterialet som samlats in från intervjuerna. En svårighet som kan uppstå av att tematisera materialet är att hitta rätt teman, att inte göra dessa för vida, samt att sortera in olika delar av materialet i rätt tema.
3.6 Studiens tillförlitlighet
Brinkman och Kvale (2014) menar att när resultat av en studie presenteras gäller det att framställa resultatet som trovärdigt, sanningsenligt och tillförlitligt. Detta mäts vanligtvis i reliabilitet och validitet i forskningen. Reliabilitet handlar om att påvisa trovärdighet i resultatet genom att undersökningen ska kunna återskapas av andra personer vid andra tillfällen samt om respondenterna i forskningens undersökning ger likartade svar eller inte vid olika intervjutillfällen. Validitet handlar om huruvida det som avses mätas faktiskt mäts, och huruvida resultatet anses vara sanningsenligt (Brinkman & Kvale, 2014). Bryman (2018) menar att reliabilitet och validitet som begrepp inte används i kvalitativa studier eftersom kvalitativa studier är svåra att upprepa, samt för att studierna berör områden som inte bör anses ha en absolut sanningen för beskrivningen av det observerade, utan det observerade kan tolkas och
beskrivas olika beroende på situation och person. Kvalitativa studier beskrivs istället med trovärdighet, överförbarhet och tillförlitlighet. För att göra forskningsresultatet trovärdigt gäller det för forskarna att presentera resultatet på ett sätt att läsarna anser det vara en rimlig beskrivning av verkligheten, samt att forskarna kan styrka att det som avsetts undersökas faktiskt har undersökts. Överförbarheten i kvalitativa forskningar handlar om att resultatet ska beskrivas ingående och ge läsarna en detaljerad och djup bild av det beskrivna. Trovärdighet och överförbarhet är det som i kvantitativa forskningar kallas validitet. Tillförlitlighet handlar om att forskarna behöver beskriva hela forskningsprocessen, från början till slut, så att läsaren kan få en bild av vad som gjorts, vilka metoder som använts, hur data samlats in och hur den analyserats (Bryman, 2018).
Då denna studie är kvalitativ behöver tillförlitligheten framställas som Bryman (2018) beskriver ovan. Studien har därför så utförligt som möjligt beskrivits från början till slut för att läsarna ska kunna ta del av processen på ett så transparent sätt som möjligt. Med en kvantitativ studie hade det möjligtvis varit lättare att påvisa sanningsenligheten i studien. Området som undersöks är av den sorten att det kan anses finnas flera sanningar och inte en absolut sanning om hur verkligheten är. Den största utmaningen blir därför att beskriva resultatet och analysen av den, på ett konstruktivt och konkret sätt så att läsaren kan anta att beskrivningen av det som undersökts är rimlig.
3.7 Forskningsetiska aspekter
Genomgående under detta arbete har de fyra forskningsetiska principerna tagits hänsyn till.
Bryman (2018) beskriver dessa principer som informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Informationskravet innebär att studiens deltagare ska informeras om syftet med undersökningen. Deltagarna ska också bli informerade om studiens innehåll och upplägg, samt att de när som helst kan avbryta sin medverkan i studien utan att behöva ange anledning. Samtyckeskravet innebär att samtycke ska inhämtas från studiens deltagare, samt att de medverkande ska kunna styra över sitt eget deltagande genom hela studien. Konfidentialitetskravet innebär att uppgifter om deltagarna i studien ska hanteras med konfidentialitet, alltså lagras på ett säkert sätt där utomstående nekas tillgång till uppgifterna. Den sista forskningsetiska principen är nyttjandekravet. Denna princip handlar om att de insamlade uppgifterna endast får nyttjas i studieändamålet (Bryman, 2018).
För att ta hänsyn till de forskningsetiska principerna har studiens respondenter blivit informerade om att studien följer dessa och vad det innebär. Detta genom ett informationsbrev (se bilaga 1) innehållande principerna som skickades ut till berörda deltagare innan studien startade. I informationsbrevet kunde respondenterna utläsa syftet med undersökningen, rätten till att när som helst avbryta sin medverkan, området i vilket materialet kommer att nyttjas, samt att studiens uppgifter kommer att lagras på ett säkert sätt i form av högskolans lösenordskyddade databas. Inför varje individuell intervju har författarna försäkrat sig om att samtycke finns för att genomföra intervju och inspelning.
4. Resultat
Under detta avsnitt presenteras resultaten från de individuella intervjuerna som genomförts med respondenterna. Respondenterna har kodats så att medarbetare utan chefsposition benämns M1, M2 och M3, medans medarbetare med chefsposition kodats med C1, C2, C3, C4, C5 och C6.
Respondenternas anställningstid inom företaget varierar mellan 4 och 33 år.
4.1 Trivsel
4.1.1 Ansvar och förutsättningar
Samtliga respondenter anser att medarbetarnas trivsel är ett delat ansvar mellan chef och medarbetare. Enbart en respondent anser att chefen inte har speciellt mycket ansvar över trivseln, men ändock ett visst ansvar. Det blev också tydligt att cheferna förväntas skapa så bra förutsättningar som möjligt för medarbetarnas trivsel i arbetet. Flera respondenter ser trivsel som ett subjektivt ämne, där olika individer kräver olika förutsättningar för att trivas. Gällande respondenternas förutsättningar för att känna trivsel på arbetsplatsen, anser åtta av nio respondenter att de ges rätt förutsättningar. Den respondent som för tillfället inte känner rätt förutsättningar ansvarar för två avdelningar och var tvungen att gå emellan dessa. Densamme poängterade dock att förutsättningarna är bra utöver den nuvarande situationen. Flera respondenter nämnde också den nuvarande arbetssituationen, där arbetet måste skötas hemifrån på grund av coronaviruset, som en negativ inverkan på trivseln eftersom de inte har samma kontakt med kollegorna. Däremot poängterades det att förutsättningarna är bra i normala fall då respondenterna befinner sig fysiskt på arbetsplatsen.
4.1.2 Chefens påverkan på trivsel
Graden av påverkan på medarbetarens trivsel från chefen varierade mellan respondenterna.
Respondent C4 anser att chefens dörr alltid ska vara öppen så att en medarbetare ska kunna gå
in och ta några ord, oavsett om det är arbetsrelaterat eller inte. Respondent C5 betonar att en chef som hela tiden är på dåligt humör definitivt skulle påverka dennes trivsel på ett negativt sätt och att det kan leda till mindre kontakt och sämre kommunikation mellan chefen och medarbetaren.
“Jo men det är klart att skulle man märka att man hade en chef som inte jobbade med trivsel och med dom frågorna för att göra det bättre, så skulle det såklart påverka mig som individ också.” (Respondent C5)
Respondent C6 nämner en tidigare roll där denne jobbat globalt som en jämförelse på hur ledarskapet kan se ut på olika arbetsplatser med olika kulturer. Med detta poängterar respondenten att dennes arbetsplats har ett mer öppet klimat där chefer och medarbetare kan diskutera frågor på en annan nivå.
“De skillnader i ledarskap som vi har, där är man mer van att bestämma att “så gör vi”, och man ifrågasätter inte om chefen har kommit med något som ska göras. Här har vi istället ett klimat som gör att kommer det en fråga så diskuterar man den gärna med sina medarbetare.”
(Respondent C6)
4.1.3 Ledaregenskaper för ökad trivsel
Angående viktiga egenskaper hos en ledare för trivseln på arbetsplatsen, menar flera respondenter att en motiverande ledare ökar deras trivsel. Vad som sågs motiverande var dock individuellt hos respondenterna. Respondent C1 anser det vara viktigt att chefen har ett stort förtroende till medarbetaren, och att chefen visar ett intresse för arbetsuppgifter som utförs av medarbetaren. Respondenten poängterar också att en chef bör utstråla ett lugn, men också vara stöttande och kunna tillåta kreativitet. Respondent C2 betonar att en chef bör vara utmanande och främja ständig utveckling genom att tilldela nya ansvarsområden och uppdrag. Samma respondent poängterar även att mängden ansvar och rörelsefrihet spelar in. Även C3 anser att utvecklingsfrämjande är mycket viktigt. Respondent M1 poängterar istället vikten av en chef som kan bli en del av arbetsgruppen genom att exempelvis delta på fikaraster, men också att chefen ska vara lyhörd, vilket även respondent C6 lyfter som en viktig egenskap.
“För mig personligen så är det viktigt att jag får mycket ansvar och mycket rörelsefrihet i hur jag jobbar.” (Respondent C2)
Att kunna ge konstruktiv kritik tillsammans med förmågan att ofta vara positiv är något som respondent C4 ser som en av de viktigaste egenskaperna, medan respondent M2 anser att en chef måste ha kunskap inom de områden som medarbetarna arbetar i. Att vilja arbeta med människor och kunna intressera sig i hur medarbetarna mår är också något som M2 poängterar.
Densamme ser även trygghet som en av de viktigaste egenskaperna.
“Trygghet, att man är trygg i sig själv när man går ut och är chef. Att man vågar öppna upp, att våga ställa dom här känsliga frågorna. Våga fråga; ’Hur mår du idag?’, när man ser att det inte är riktigt bra.” (Respondent M2)
4.2 Motivation
4.2.1 Ansvar och förutsättningar
Ledarskapet är enligt C6 och M2 väldigt viktigt eftersom ledaren har stort ansvar för motivationen. Respondent M3 anser att det är chefens ansvar att skapa förutsättningar och vara uppmärksam på om medarbetarna är motiverade eller inte. Respondent C3 exemplifierar chefens ansvar som att denne ska motivera anställda att utföra alla typer av uppgifter, och att skapa förståelse för varför uppgifter är nödvändiga att genomföra även fast de ibland känns onödiga eller trista. Det är även chefens ansvar att bygga upp en teamkänsla och inkludera alla i gruppen lika mycket samt ge alla samma möjligheter menar respondent M1.
En annan respondent anser att det är individens eget ansvar att upprätthålla motivation, men att chefen ska lyssna till vad som motiverar individen och hjälpa till att skapa förutsättningar för motivation. Samtliga respondenter anser att de ges rätt förutsättningar för att vara motiverade till sina arbetsuppgifter. Flera kommenterar dock att det är speciella tider just nu då de flesta sitter hemma och arbetar på grund av rådande pandemi och att det gör att motivationen sänks något för stunden eftersom kontakten med kollegorna och chefen inte är densamma.
Både respondent M2 och M3 lyfter kraven på rapportering och resultatstyrning som negativa påverkansfaktorer för motivation. De belyser dock att faktorerna inte hämmar motivationen helt utan menar att det är viktigt att hålla koll på detta för att undvika för stor press och stress som kan leda till hämmad motivation.
”Det som kan vara ett hinder det är ju att vi lever ju under väldiga resultatkrav på företagen idag. Och det skapar ju stress, så det är väl en sak som man ska hålla koll på i varje fall.”
(Respondent M3)
4.2.2 Chefens påverkan på motivation
Vad gäller chefens påverkan på motivationen råder delade meningar. Två respondenter anser att deras motivation inte påverkas speciellt mycket av chefen, utan menar istället att motivation är en inre drivkraft hos människan. Övriga sju respondenter anser att motivationen påverkas relativt mycket av chefen. Något som dock framträder gemensamt hos respondenterna är synen på att chefen motiverar medarbetarna genom att vara positiv och visa intresse för medarbetarnas arbete. Respondent C4, C5 och C6 anser även att motivation kan skapas genom att chefen framställer arbetsuppgifter som viktiga och värdefulla. C4 poängterar även vikten av att sätta upp mål och strategier, samt att dessa mål bör brytas ned så att alla individer i gruppen kan relatera till dem. Utöver intresse anser respondent M2 att det även är viktigt att chefen delger information till sina anställda så att de är uppdaterade om vad som händer och får en förståelse för varför vissa uppgifter ska utföras. M3 menar att chefen motiverar sina anställda genom att strukturera upp arbetet och lyfta prestationer och resultat. En annan aspekt som av respondent C2 anses vara motivationshöjande, är utmaningar och tilldelat ansvar att få lösa uppgifter på egen hand.
M1 framhåller vikten av att få beröm vid prestationer och feedback på uppgifter, samt att chefen lyssnar till medarbetarna och engagerar sig i det arbete medarbetarna utför. En chef som tar åt sig äran för gruppens arbete hämmar motivationen snarare än främjar.
“Man ska ju lyfta den som har gjort jobbet och den som gör sakerna istället för att chefen tar åt sig.” (Respondent M1)
4.2.3 Ledaregenskaper för ökad motivation
Det framkom hos respondent C2 att en viktig egenskap hos chefen för att motivera medarbetarna, är att chefen ska kunna ge lagom stora utmaningar till medarbetarna. Respondent C3, C4 och C5 menar att chefen dessutom ska vara bra på att ge konstruktiv feedback. En chef ska enligt C3 och M3 även kunna vara öppen och tydlig i sin kommunikation och målsättning, samt kunna visa uppskattning och förtroende för medarbetarna. En chef måste också ha förmåga att växla mellan att styra över arbetsgruppen och att vara kompis med arbetsgruppen. Om
chefen endast har en kompisrelation till medarbetarna menar respondent M3 att denne riskerar bli utnyttjad för detta. Chefen ska även vara ett föredöme och leva upp till sina egna satta regler menar samma respondent.
4.3 Chefens perspektiv
4.3.1 Chefens perspektiv på ledarskap
När frågan väcks om hur cheferna ser på ledarskapets betydelse, är samtliga överens om att ledarskap har stor betydelse för hur medarbetarna trivs och motiveras på arbetsplatsen. En av respondenterna lyfter vikten av att kunna anpassa sitt ledarskap efter individen, eftersom alla är olika och har olika behov. Respondenten menar att varje individ kräver olika mycket stöttning från chefen. Vissa behöver mer stöttning och rådgivning medan andra vill vara mer fria att bestämma själva över sina uppgifter. Även här lyfts vikten av att ge feedback, vara tillgänglig, tydlig och att ge ansvar till medarbetarna.
Vad gäller chefers förutsättningar att motivera sina anställda, framkommer att problematik ibland kan uppstå med kommunikationsvägarna då organisationen är stor. Det är något cheferna tror kan resultera i att motivationen hämmas för medarbetarna eftersom de i sin tur inte blir tillräckligt informerade. Respondenterna belyser dock att de oftast får tillräcklig information av högre ledning som sedan kan föras vidare ner till medarbetarna. En annan förutsättning för att stötta och motivera de anställda anses vara att arbetsgruppen som chefen ansvarar över inte är för stor till antalet. Detta för att chefen ska hinna engagera sig i alla medarbetare. Det anses även vara av vikt att chefen själv inte har för mycket arbete som gör att tiden för medarbetarna försvinner.
“Sen tror jag också en viktig bit i ledarskapet är att vara tillgänglig. Att om någon kommer till mig, även om jag har jobb upp över öronen, om någon kommer till mig för att bolla en fråga så måste jag kunna lägga undan det jag har och vara tillgänglig. Medarbetarna blir inte motiverade av en chef som inte är tillgänglig.” (Respondent C4)
4.3.2 Chefens arbete för att främja trivsel och motivation
I undersökningen framkommer det att cheferna till viss del arbetar ganska lika varandra vad gäller att försöka främja motivation och trivsel i arbetsgruppen. Men det är några svar som profilerar sig.
Respondent C1 lyfter vikten av att skapa teamkänsla genom att uppmuntra medarbetarna till att kommunicera mycket med varandra och delge varandra information om vad som jobbas med för stunden. Samma respondent berättar även att teamet har aktiviteter utanför arbetstid för att skapa trivsel, och när detta inte går att genomföra på grund av pandemin som råder försöker arbetsgruppen istället ha fika via Microsoft Teams för att medarbetarna ska få interagera med varandra även fast de inte kan träffas fysiskt på arbetsplatsen. Respondenten framhäver vikten av att inte enbart se individen som en arbetare och bara kommunicera kring jobbfrågor, utan även visa intresse för saker som händer utanför arbetet. Samma respondent poängterar även det juridiska ansvaret chefer har för den organisatoriska- och sociala arbetsmiljön.
“Det är min roll som chef att min grupp ska trivas och att min grupp ska prestera individuellt men också som ett team.” (Respondent C1)
Respondent C1 anser också att det är viktigt att ge medarbetarna eget ansvar över sitt arbete och låta dem vara kreativa. Chefens roll är inte bara att ge feedback, utan även att följa upp och ha koll på att det går bra för medarbetarna eller om de behöver stöd. Även C3 lyfter vikten av att se individen och att ta sig tid till att prata även om saker utanför jobbet för att skapa en trivsam stämning.
Respondenterna C2, C3 och C4 lyfter vikten av att ge konstruktiv feedback och att stötta sina medarbetare. Respondent C3 poängterar även vikten av personlig utveckling genom individuella mål som är anpassade utifrån varje individs målbild och arbetsroll.
C2 menar att chefens uppgift också är att skapa motivation och trivsel genom praktiska förutsättningar för medarbetarna, genom att tillgodose dem med teknik och material som fungerar väl och gör att de slipper krångla med exempelvis datorer.
C5 beskriver sitt ledarskap som en vägledare som hjälper till att staka vägen framåt och ska finnas där som bollplank och stöttning, men att medarbetarna samtidigt får styra mycket själva mot målet. Chefen ska finnas där som stöttning om medarbetarna stöter på problem. Även respondent C5 och C6 lyfter aktiviteter utanför arbetet som ett sätt att skapa trivsel i arbetsgruppen.
På frågan om medarbetarna har stort inflytande över sin situation så påpekas än en gång att det är ett delat ansvar mellan chef och medarbetare. Respondent C2 berättar att medarbetarna själva får planera sin arbetsdag och lägga upp arbetet på det sätt som passar dem bäst, vilket respondenten tror påverkar motivationen och trivseln hos den anställde. En annan respondent lyfter att den individuella inställningen hos medarbetarna är viktig, och att medarbetarna har ett socialt ansvar och kan påverka hur arbetsgruppen fungerar genom hur de agerar mot varandra.
Respondenten menar också att det är medarbetarnas ansvar att vara uppmärksamma och rapportera om någon kollega blir orättvist behandlad i arbetsgruppen eller om arbetsgruppen inte arbetar bra ihop. En tredje respondent berättar att medarbetarna får en timme i veckan där de utifrån målen som satts av chefer högre upp i organisationen får arbeta fram delmål som blir påtagliga för dem själva och sedan sätta upp egna strategier för hur gruppen ska nå målen.
4.4 Ledarskapets viktigaste delar
Undersökningen uppdagar vissa aspekter som extra viktiga för att ledarskapet ska vara så framgångsrikt och främjande som möjligt för trivsel och motivation. Något som en respondent som idag är medarbetare, men som varit i chefsposition, lyfter upp är att det är viktigt att som ledare ha god självkännedom och vara trygg i sig själv. Densamme framhäver även vikten av att som ledare ha förståelse för att det är medarbetarna som ska vara experter på området och att chefen inte behöver ha kunskap om avdelningens alla uppgifter.
”En ledare behöver ju inte alls kunna exakt vad gruppen gör, utan det är ju mina gruppmedlemmar som ska vara experter inom sitt område. Och jag behöver inte ha den spetskompetens som de har för att kunna hjälpa dem och vara ett effektivt team.” (Respondent C1)
En respondent menar att det som chef är viktigt att kunna vara flexibel i sin roll och anpassa ledarskapet efter individen. Respondenten menar att en chef aldrig blir helt fullärd i ledarskapet, utan ständigt ställs inför nya utmaningar och får nya lärdomar. C5 menar också att det utöver att vara positiv och närvarande, även är viktigt att som chef bry sig om sin personal och kunna se individen som en social varelse som behöver må bra för att prestera. En annan respondent anser att chefens viktigaste uppgift är att uppmärksamma medarbetarna och det arbete de lägger ner. Densamme menar att chefen ska kunna framföra all typ av kritik på ett sådant sätt att det inte uppfattas negativt. Även om något skett på ett felaktigt sätt, ska utgångspunkten vara att tillsammans ta lärdom av situationen. För att vara ett framgångsrikt arbetsteam handlar det inte
bara om att var individ för sig sköter sitt arbete bra, utan gruppdynamik och social interaktion är också viktigt för trivsel.
”När gruppen trivs och man har lite harmoni inom gruppen, då ökar produktiviteten också, man presterar mycket bättre och man mår bättre.” (Respondent C5)
Av resultatet framkommer även vikten av att inkludera alla i gruppen, samt ha en förståelse för att medarbetarna uppfattar och värdesätter saker olika, och ibland inte alls på samma sätt som chefen vilket anses viktigt att ha i beaktning som chef.
5. Analys
I detta avsnitt analyseras studiens teori tillsammans med den empiri som inkommit från intervjuerna.
5.1 Motivation och trivsel
För att motivera och främja trivsel hos medarbetarna behöver en ledare enligt Zineldin (2017) anta den transformativa ledarstilen. En ledare som är uppmuntrande, motiverande, inspirerande och som visar hänsyn till medarbetarna skapar motivation och trivsel hos medarbetarna (Zineldin, 2017). Detta är något som tillstyrks av flera respondenter. Egenskaper som motiverande och hänsynstagande tas upp som viktiga för att skapa trivsel och motivation för medarbetarna. Respondenterna menar att en ledare förväntas skapa rätt förutsättningar för medarbetarnas välmående. Westerberg och Tafvelin (2014) lyfter vikten av att medarbetaren har tillgång till kollegor och bra kontakt med chefen för att känna stöd och upplevelse av en god arbetsmiljö (Westerberg & Tafvelin, 2014).
Andersen et al. (2016) menar att en ledare kan skapa motivation hos medarbetarna genom tydliga målbilder samt genom att lyfta hur viktiga arbetsuppgifterna som medarbetarna utför är. Författaren menar även att organisationsstrukturen med antal anställda under respektive chef påverkar motivationen eftersom det är motivationsskapande att ha bra kommunikation med närmsta chef. Dock kan för bra kontakt med chefen göra att denna blir mindre auktoritär och tappar respekt från medarbetarna (Andersen et al., 2016). En respondent belyser just detta, att för god kontakt i form av en kompisrelation med medarbetarna, inte fungerar i längden.
Respondenten menar, precis som Andersen et al., (2016), att respekten riskerar att brista vilket i sin tur kan resultera i ett utnyttjande av kompisrelationen mellan chef och medarbetare.
I resultatet av empiristudien framgår det tydligt att både medarbetare och chefer rankar ledarskapet som viktigt för främjandet av motivation och trivsel. Dilschmann (2005) menar att ledarskapets karaktär synnerligen är av stor vikt för linje- och mellanchefer eftersom de har mest kontakt med medarbetarna. Chefer som befinner sig på den nivån i organisationen har störst inverkan på medarbetarnas organisatoriska- och sociala arbetsmiljö och det är den direkta interaktionen med medarbetarna som avgör om medarbetarna upplever chefens ledarskap som positivt eller negativt (Dilschmann, 2005). I empiriresultatet kan det utläsas att det är Dilschmanns (2005) definition av relationsorienterat ledarskap som är mest åtråvärd hos respondenterna eftersom både chefs- och medarbetarrespondenterna efterfrågar ledare som bryr sig om medarbetarna, vågar utmana dem intellektuellt samt involverar medarbetarna i det dagliga arbetet. Dilschmann (2005) lyfter även det uppgiftorienterade ledarskapet, som anses vara mer kontrollerande och där ledaren använder sig av belöningar för prestationer.
Malmquist et al. (2007) antyder att ledaren påverkar medarbetarnas motivation och att det görs genom kontroll, krav och struktur. Empiriresultatet stärker påståendet då nästintill samtliga respondenter anser att deras motivation påverkas av chefen och att det är chefens ansvar att medarbetarna ges motivationsförutsättningar. Två framkomna aspekter som kan vara motivationshämmande är kraven på resultatstyrning och att rapportera allt uppåt i organisationens led. Detta är något som kan hänvisas till vad Karasek och Theorell (1990) menar om att för höga kvantitativa krav på medarbetaren, alltså krav på prestation och effektivitet, hämmar medarbetaren. Dellve et al. (2007) menar att ledare påverkar medarbetare både indirekt eller direkt. Direkt genom beslut och handlingar, indirekt genom förbättrade förhållanden (Dellve et al., 2007). Detta kan också relateras till studiens resultat, då både chefer och medarbetare poängterar att ledaren förväntas agera, ta beslut och förbättra arbetsförhållanden som resulterar i att trivsel och motivation förbättras och bibehålls.
Både respondenter med chefsposition och medarbetarposition anger vikten av en ledare som kan delegera och revidera arbetet, men som inte kontrollerar för mycket utan istället vågar överlåta ansvaret till medarbetarna själva att kontrollera och styra de givna arbetsuppgifterna.
Medarbetarna uppger även att det var viktigt med en ledare som är öppen, kommunicerar väl och informerar medarbetarna om vad som händer i organisationens olika led, samt om vad som ska göras och varför det ska göras. Om chefen kontrollerar för mycket eller inte informerar medarbetarna hämmas motivationen. Detta är något som tillstyrks av Karasek och Theorells
(1990) krav-kontroll-stöd-modell som lyfter att det är viktigt att medarbetarna känner kontroll över sin situation. Empiriresultatet visar även att den idealiska ledaren ska främja gemenskap, hjälpsamhet i arbetslaget och anpassa arbetssätt såväl som ledarskapet efter individen. Den idealiska ledaren ska även följa upp arbetsuppgifter, verifiera att alla hinner med arbetsuppgifterna i tid samt tillsätta stöd för medarbetaren om det erfordras. Aspekterna förordar det Karasek och Theorells (1990) modell säger om delarna krav och stöd, som även dem enligt Karasek och Theorell (1990) är viktiga för främjandet av god arbetsmiljö.
Nyberg (2009) menar att olika ledarskap har olika inverkan på medarbetarnas upplevda stress och hälsa på arbetsplatsen. Flera respondenter framför vikten av att både medarbetare och chefer har koll på att stressen och pressen hos medarbetarna inte blir för hög. Detta är något som även styrks av Westerberg och Tafvelin (2014) som poängterar att en för hög arbetsbelastning påverkar stressnivåerna.
5.2 Chefens perspektiv
Empiriresultatet visar en enighet bland cheferna som lyfter betydelsen av bra ledarskap eftersom chefens ledarskap har inverkan på medarbetarnas motivation och trivsel. Det är enligt respondenterna således viktigt hur chefer agerar och interagerar med medarbetarna för att trivsel och motivation ska främjas. Det är något som kan sammankopplas med vad Dilschmann (2005) och Malmquist et al. (2007) säger om att chefer påverkar medarbetarens motivation och trivsel antingen direkt eller indirekt.
En respondent lyfter vikten av att vara tillgänglig och prioritera tid till sina medarbetare. Det är något som styrks av Westerbergs och Tafvelins (2014) teori om att medarbetare behöver tillgängliga och stöttande chefer. Respondenten menade att medarbetarnas motivation hämmas om de inte har god kontakt med cheferna. Det är något som tillstyrks av teorin där Andersen et al., (2016) menar att god kommunikation mellan chefen och medarbetarna skapar motivation.
Både Dilschmann (2005), Malmquist et al. (2007) tar upp vikten av att chefer förmår ge feedback och Karasek & Theorell (1990) lyfter vikten av att ge stöd till medarbetarna.
Respondenterna tar upp i intervjuerna att det är viktigt att kunna ge stöd och feedback, men poängterar samtidigt att alla medarbetare har olika behov och olika förväntningar på chefernas ledarskap. Medarbetarna behöver enligt cheferna olika mycket feedback och olika former av stöttning.
