2011-01-05
Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats HT2010
Handledare: Lars Frimanson
Målstyrning – motiverande efter ett outsourcingbeslut?
En jämförelse av målstyrningens effekter på de anställda efter beslut om neddragning respektive nedläggning
Sandra Brunzell Julia Westin
Sammanfattning
Denna uppsats undersöker målstyrningens samband med anställdas motivation efter ett neddragningsbeslut. Den kvantitativa undersökningen genomfördes på ett läkemedelsföretags personalavdelning vars verksamhet delvis skulle outsourcas. Undersökningens resultat
jämförs med resultaten från en studie av Häsänen, Hellgren och Hanssons (in press) om målstyrningens samband med anställdas motivation efter ett nedläggningsbeslut. Tidigare forskning har visat att neddragningar kan associeras med minskad prestation och motivation, medan nedläggningar kan förknippas med en ökning i prestation och motivation.
Neddragningar anses även skapa mer arbetsorsakade spänningar än nedläggningar, då de anställda står inför en mer osäker arbetssituation. Föreliggande undersökning visar att det finns samband mellan målstyrning och motivation även efter ett neddragningsbeslut. Dock var sambanden färre och inte lika starka som efter ett nedläggningsbeslut. Vidare visar
jämförelsen av resultaten att de anställdas arbetstillfredsställelse, målengagemang, organisatoriska beteende samt arbetsorsakade spänningar var lägre efter ett
neddragningsbeslut än efter ett nedläggningsbeslut.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 3!
1.1. Syfte ... 4!
2. Teori... 5!
2.1. Målstyrning ... 5!
2.1.1. Den positiva dimensionen av målstyrning... 5!
2.1.2. Den negativa dimensionen av målstyrning ... 7!
2.2. Motivation ... 8!
2.2.1. Arbetstillfredsställelse... 9!
2.2.2. Målengagemang... 10!
2.2.3. Organisatoriskt beteende... 12!
2.2.4. Arbetsorsakad spänning ... 13!
3. Metod... 14!
3.1. Undersökningsmiljö ... 14!
3.2. Val av metod ... 14!
3.3. Urval... 15!
3.4. Enkätundersökning... 15!
3.5. Bortfallsanalys... 16!
3.6. Statistisk metod ... 17!
3.7. Reliabilitet och validitet ... 18!
4. Resultat ... 18!
4.1. Företaget och outsourcingbeslutet... 19!
4.2. Deskriptiv statistik... 19!
4.2.1. Den positiva dimensionen av målstyrning... 20!
4.2.2. Den negativa dimensionen av målstyrning ... 21!
4.2.3. Motivation... 21!
4.3. Korrelationer ... 22!
4.3.1. Arbetstillfredsställelse... 22!
4.3.2. Målengagemang... 22!
4.3.3. Målengagemang neddragningsmål ... 24!
4.3.4. Organisatoriskt beteende... 24!
4.3.5. Arbetsorsakad spänning ... 24!
5. Diskussion ... 25!
6. Slutsats... 32!
Källförteckning ... 34!
1. Inledning
Dagens samhälle kännetecknas av snabba förändringar som medför att företag kontinuerligt behöver utveckla och förnya verksamheten för att fortsätta vara konkurrenskraftiga (Forslund, 2009 s. 312). Genom att outsourca delar av verksamheten kan företag uppnå effektivitet och flexibilitet samt bibehålla och utveckla sin kärnkompetens. Detta medför dock i de flesta fall neddragningar av den interna verksamheten och uppsägning av personal (Staufenbiel &
König, 2010). Neddragningar innebär därmed en osäkerhet för de anställda angående vem som får stanna och vem som får gå (Cheng & Chan, 2008), vilket kan minska
arbetstillfredsställelsen, engagemanget och öka de arbetsorsakade spänningarna (Sverke, Hellgren & Näswall, 2002). Enligt Hansson och Wigblad (2008) kan den försämrade
prestationen och motivationen sägas vara en möjlig effekt av att beslutsfattandet centraliseras, förtroendet för organisationen minskar och att teamarbetet försämras efter att beslutet om neddragning tagits. Dessa psykologiska tillstånd och beteenden hos de anställda kallas ofta för överlevnadssyndromet och kan kvarstå flera år efter att neddragningen genomförts.
En verksamhet som läggs ned helt kan till skillnad mot en neddragning, ofta kännetecknas av två olika faser (Hansson & Wigblad, 2008). Den första fasen då beslutet om nedläggning nyligen tagits och processen fortfarande förhandlas, kännetecknas precis som vid en
neddragning av osäkerhet och negativa reaktioner hos de anställda. Detta resulterar i många fall i minskad motivation och produktivitet. Den andra fasen, då förhandlingar är genomförda och tidsramen för nedläggningsprocessen är klar, kännetecknas däremot av en ökad
produktivitet. Det innebär att de anställda i denna fas kan känna ökat målengagemang,
arbetstillfredsställelse samt ökar det organisatoriska beteendet i form av prestationer utöver de formella målen. Eftersom det står klart i denna fas att alla tjänster kommer att försvinna minskar även de anställdas arbetsorsakade spänningar (Häsänen, Hellgren & Hansson, in press). Denna ökning av anställdas motivation förklaras ofta av att det skapas en miljö där de anställdas självständighet ökar, informella grupper skapas och ledningens kontroll minskar eftersom produktionsmålen försvinner vid nedläggningsbeslutet (Hansson & Wigblad, 2008).
Ökningen i arbetsprestation är känt under begreppet nedläggningseffekten (Häsänen et al., in press).
I och med dessa skillnader mellan nedläggningar och neddragningar förefaller det som en större utmaning för företag att hålla de anställdas motivation uppe efter ett outsourcingbeslut,
framförallt då en sådan neddragning i vissa fall kan ta flera år för organisationen att genomföra. Att de anställdas motivation främjas kan även vara ännu viktigare vid ett neddragningsbeslut än vid ett nedläggningsbeslut, eftersom en del anställda kommer att fortsätta arbeta inom organisationen även efter att beslutet verkställts. För att organisationer ska kunna främja motivationen och styra de anställdas handlingar i önskad riktning är målstyrning en vanligt förekommande metod. De anställdas prestation och motivation anses öka då målen är utmanande, specifika och relevanta och när de anställda förstår vilka beteenden som leder till måluppfyllelse samt har tillräcklig kompetens för att utföra
arbetsuppgiften (Locke & Latham, 1990b). Olika studier har även empiriskt bekräftat att mål är viktiga för att främja laganda, ge stöd åt de anställda samt öka arbetsprestationen (Vigoda- Gadot & Angert, 2007; Locke & Latham, 2002). Vidare har en positiv stämning visats främja anställdas arbetstillfredsställelse och minska osäkerheten vid beslut om neddragning och nedläggning (Martin, Jones & Callan, 2005).
1.1. Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka eventuella samband mellan målstyrning och de anställdas målengagemang, arbetstillfredsställelse, organisatoriska beteende samt
arbetsorsakade spänningar efter ett neddragningsbeslut. Då neddragningar många gånger anses medföra minskad anställningstrygghet och därmed minskad motivation är det av vikt att undersöka om målstyrning trots omständigheterna medför de fördelar som förväntas.
Outsourcing och andra former av neddragningar blir även allt vanligare i dagens samhälle. I den amerikanska tillverkningsindustrin ökade till exempel importerade tjänster som andel av totala inköp från 1 procent till cirka 4 procent mellan åren 1995 och 2002 (Svensson, 2009).
Det har även påvisats skillnader mellan neddragnings- och nedläggningssituationer,
framförallt avseende prestationen (Hansson & Wigblad, 2008). Häsänen et al. (in press) har undersökt målstyrningens effekt på anställdas motivation och prestation vid nedläggning av en verksamhet. Så vitt vi vet har dock ingen undersökning gjorts av målstyrning och
motivation efter ett neddragningsbeslut. Trots att det finns flera gemensamma nämnare mellan neddragningar och nedläggningar har dessa två forskningsområden hållits relativt isolerade från varandra (Hansson och Wigblad, 2008). Vi har därför valt att jämföra målstyrningens samband med målengagemang, arbetstillfredsställelse, organisatoriskt beteende samt
arbetsorsakade spänningar efter ett neddragnings- respektive ett nedläggningsbeslut. Genom att jämföra Häsänen et als. (in press) resultat med resultaten från föreliggande studie hoppas
vi kunna tillföra ytterligare kunskap om likheter och skillnader mellan de två forskningsområdena.
2. Teori
Kapitlet inleds med en presentation av målstyrning samt dess positiva och negativa
dimension. Därefter behandlas målstyrningens inverkan på de anställdas motivation, det vill säga målengagemang, arbetstillfredsställelse, organisatoriska beteende samt arbetsorsakade spänning. Utifrån teorin formuleras även förväntade samband för dessa variabler (markerade i kursiv text).
2.1. Målstyrning
För att organisera och hantera sina resurser använder många organisationer någon form av formaliserad målstyrning (Lee, Bobko, Early & Locke, 1991). Detta har visats vara mer effektivt än att enbart uppmana de anställda att göra sitt bästa (Latham & Seijts, 1999).
Målstyrning anses fungera som bäst när målen är specifika, möjliga att uppnå, mätbara, relevanta och tidsbestämda (Forslund, 2009, s. 39). Under dessa förutsättningar kan målstyrning innebära fördelar som ökad arbetstillfredsställelse, arbetsprestation och ökat målengagemang hos de anställda (Locke & Latham, 2002). Däremot finns en risk att
målstyrning även kan medföra nackdelar såsom prestationsångest (Forslund, 2009, s. 39), oro och stress (Locke & Latham, 1990a, s. 241). Med andra ord kan målstyrning sägas ha både en positiv och en negativ dimension.
2.1.1. Den positiva dimensionen av målstyrning
Stöd från överordnad/eget deltagande i målsättningsprocessen kan till exempel innebära att anställda får uppmuntran och hjälp med att utveckla handlingsplaner för hur målen kan
uppnås samt att de olika målens prioritetsordning klargörs (Lee et al., 1991). Att låta anställda vara delaktiga i utformningen av sina egna mål kan medföra att målen lättare accepteras samt att de anställda blir mer engagerade i att uppnå målen (Merchant & Van der Stede, 2007, s.
340). Om målen däremot berör områden där den anställde i fråga inte har tillräcklig kunskap anses det inte alltid lämpligt att den anställda är delaktig i processen (ibid, s. 341).
Måleffektivitet innebär att organisationen hjälper den anställda att utveckla sin kapacitet och effektivitet att uppnå målen (Lee et al., 1991). Detta kan främjas genom till exempel
kompetensutveckling och återkoppling om hur den anställde presterar i förhållande till sina mål. Locke och Latham (1990a, s. 277) menar att om den anställde inte besitter tillräcklig kompetens kan det troligen bli svårt att uppnå målen, hur hög motivationen än är. Därmed kan det anses viktigt att den överordnade ser till att den anställda har tillräcklig kompetens att uppnå målen. Ett sätt att främja detta är att låta den anställda delta i målsättningsprocessen (ibid).
Återkoppling, som till exempel prestationsutvärdering, anses vara viktigt för att målen ska fungera effektivt (Locke & Latham, 2002). Genom återkopplingen får de anställda
information om hur de presterar i relation till sina mål. Locke och Latham (2002) menar vidare att utan återkoppling kan det vara svårt, eller till och med omöjligt, för de anställda att justera nivån eller riktningen på sin ansträngning. Bland annat kan återkoppling leda till att den anställda som tidigare inte hade specifika mål sätter ett mål för att förbättra prestationen (Latham & Yukl, 1975). Vidare kan återkopplingen medföra att den anställda höjer nivån på sina mål efter att ha uppnått ett mål. Ytterligare en anledning till att den anställda ökar
ansträngningen är när återkopplingen informerar om att nuvarande prestationer inte räcker till för att uppfylla målen. Till sist kan återkopplingen informera den anställda om hur dennes metoder att utföra uppgiften kan förbättras.
Mållogik är även relaterat till återkoppling då det anses öka den anställdas förståelse för målen (Lee et al., 1991). Om de anställda inte förstår målen kan det finnas en risk att beteendet riktas fel och att de anställda fokuserar på handlingar som inte är önskvärda (Merchant & Van der Stede, 2007, s. 180). Mållogik kan främjas genom att den anställda är delaktig i målsättningsprocessen (ibid, 2007, s. 340) samt att den överordnade förklarar varför den anställda har målen och hur prestationen mäts (Lee et al., 1991).
Målklarhet innebär att målen är specifika och klart utformade vilket hjälper de anställda att veta vad som förväntas av dem (Locke & Latham, 1990a, s. 49). Att målen är klart utformade och att svårighetsgraden specificeras medför att de anställda får information om vilket
beteende som är önskat samt vad lägsta förväntade prestationsnivå är (Vigoda-Gadot &
Angert, 2007). Målklarhet reducerar även risken att anställda själva tolkar syftet med målen (Locke & Latham, 1990a, s. 49).
Organisationen kan främja målen genom att anpassa målens svårighetsgrad (Merchant & Van der Stede, 2007, s. 335) och avsätta de resurser som krävs för att målen ska vara möjliga att uppnå (Lee et al., 1991). Om organisationen sätter mål som inte innebär någon större
utmaning kommer det inte krävas mycket ansträngning eller kreativitet av de anställda för att uppnå målen (Merchant & Van der Stede, 2007, s. 336). Om målen däremot är för utmanande kan de anställda bli avskräckta inför att ens försöka uppnå dem. Locke & Latham (1990a, s.
25) menar dock att höga utmanande mål ökar prestationen och engagemanget hos de anställda eftersom det krävs stor ansträngning och koncentration för att kunna uppnå målen. Om
organisationen inte väljer att sätta utmanande mål är det inte troligt att personalen kommer prestera på en högre nivå (Merchant & Van der Stede, 2007, s. 335). För att målen ska vara möjliga att nå bör organisationen även se till att tillräckliga resurser finns tillgängliga för de anställda (Lee et al., 1991). Dessa resurser kan vara ytterligare utrustning, personal, tid eller pengar.
Belöningar i olika former kan kopplas till målen för att ge anställda incitament till att prestera på en högre nivå (Lee et al., 1991). Belöningen kan bestå av bonus, löneförhöjning,
anställningstrygghet, befordran, beröm eller semester. Anställda reagerar dock inte likadant på olika sorters belöningar vilket ibland kan medföra svårigheter att förutse effekterna av olika belöningsformer (Merchant & Van der Stede, 2007, s. 31). Icke montera belöningar såsom anställningstrygghet, beröm och befordran anses dock ha en mer långsiktigt positiv effekt än monetär belöning (Kohn, 1993). Kritik har framförts mot materiella belöningar då de sägs underminera den inre motivationen hos de anställda medan verbala belöningar sägs öka den inre motivationen (Deci, 1971). Belöning anses vara en viktig komponent för att motivera personalen, men det bör finnas en direkt och tydlig koppling till prestationen för att kunna motivera personalen till rätt handlingar (Spraakman, 2003).
2.1.2. Den negativa dimensionen av målstyrning
Målstress kan skapas då målen sätts högt vilket bland annat kan medföra att de anställda tar alltför höga risker för att nå målen (Locke & Latham, 1984, s. 160-163). Risktagande kan inte undvikas helt men planer bör upprättas för att försöka undvika, begränsa eller lindra
eventuella konsekvenser. Locke och Latham (1984, s. 160-163) menar även att när målen sätts på en hög utmanande nivå ökar risken för misslyckande och motivationen hos de anställda kan bli svår att upprätthålla. För att motverka detta förordas att den anställda får
uppnås. Målstress kan även reduceras genom diskussioner mellan överordnad och anställd där de diskuterar vad som gick fel och vad som kan göras för att komma till rätta med problemet (Locke & Latham, 1984, s. 160-163).
Andra negativa aspekter med målstyrning är så kallade dysfunktionella effekter av målen (Locke & Latham 1984, s. 168-171). Det kan till exempel vara att anställda har känslan av att målen finns mer för att straffa än för att främja ett bra arbete. Den höga nivån på målen kan även leda till oärlighet och fusk inom organisationen, till exempel kan företagets siffror manipuleras för att ge sken av att det önskvärda resultatet har uppnåtts. Detta kan dock
motverkas genom att den anställda och överordnad tillsammans upprättar handlingsplaner i ett tidigt skede vilket kan leda till att svårigheter med att nå målen upptäcks på förhand. Vidare sägs återkommande återkoppling vara ett sätt att undvika oärlighet, detta genom att den överordnade får en bra bild av hur det går för den anställda och dessutom kan hjälpa till vid svårigheter och problem. Det anses även vara viktigt att den överordnade är öppen för negativ information och visar villighet till att agera för att lösa problem (Locke & Latham 1984, s.
168-171).
Målkonflikt kan uppkomma eftersom det kan vara svårt att utforma mål där alla är ense inom organisationen då det kan finnas olika intressenter som försöker influera målstyrningen och målen (Locke & Latham, 1990a, s. 327). Detta kan innebära att en anställd har mål som inte är kompatibla med varandra eller mål som är i konflikt med den anställdas egna värderingar (Locke & Latham, 1990a, s. 241). Målkonflikt kan minska engagemanget eftersom det kan vara svårt för personalen att veta vilket mål som är viktigast (Häsänen et al., in press). Genom att överordnade på ett tydligt sätt förklarar tanken bakom målen för de anställda sägs
målkonflikt kunna förhindras eller kontrolleras (Locke & Latham, 1990a, s. 328).
2.2. Motivation
Begreppet motivation kan sägas innefatta arbetstillfredsställelse, målengagemang, organisatoriskt beteende samt arbetsorsakade spänningar. Detta på grund av att anställda tenderar att bli mer motiverade när de känner sig tillfreds med sin arbetssituation, vare sig tillfredsställelsen kommer från att utföra arbetsuppgiften i sig eller från den belöning som arbetsprestationen resulterar i (Gagné & Deci, 2005). Engagemang anses ofta vara nära
sammankopplat med motivation, en anställd som inte känner någon motivation är troligen inte
heller engagerad (Locke & Latham, 2002). De anställdas organisatoriska beteende innebär prestation och ansträngning utöver de formella målen vilket de anställda sällan väljer att göra om de inte känner sig motiverade till det (Wright et al., 1993) . Arbetsorsakad spänning som stress och oro kan hämma motivationen hos de anställda och är med andra ord en negativ aspekt av motivationen (LePine, Podaskoff & LePine, 2005).
2.2.1. Arbetstillfredsställelse
Anställdas arbetstillfredsställelse främjas när de blir belönade för sin prestation, får
återkoppling och erkännande, stöd och deltagande från de överordnade samt har låga nivåer av målkonflikt och målstress (Locke & Latham, 1990b; Lee et al., 1991). Locke & Latham (2002) menar att måluppfyllelse speglar arbetstillfredsställelse. De som uppnår sina mål känner sig tillfreds med sin arbetsinsats. Detta innebär att de som har mer utmanande mål kan känna sig mindre tillfredsställda eftersom målen är svårare att nå. För låga mål sägs å andra sidan leda till en lägre prestation. Detta medför att företaget måste ta ställning till den
byteshandel som skapas mellan den högre prestationen som uppnås genom höga mål och den ökade arbetstillfredsställelse som lägre mål medför (Locke & Latham, 1984, s. 95). I och med att måluppfyllelse antas leda till arbetstillfredsställelse kan samtliga variabler inom den positiva dimensionen förväntas leda till arbetstillfredsställelse. Positiv återkoppling förväntas även leda till att den anställda känner tillfredsställelse över sin prestation vilket motiverar den anställda genom att indikera att fortsatt ansträngning kommer att leda till ytterligare
tillfredsställelse (Lee et al., 1991). Därmed kan följande förväntning formuleras:
Förväntning 1: Arbetstillfredsställelse förväntas ha ett positivt samband med den positiva dimensionen av målstyrning, det vill säga a.) stöd från överordnad/eget deltagande i målsättningsprocessen, b.) måleffektivitet, c.) återkoppling d.) mållogik, e.) målklarhet, f.) organisationens främjande av målen samt g.) belöningar
Häsänen et al. (in press) fann vid sin undersökning av en nedläggning positiva samband mellan arbetstillfredsställelse och stöd från överordnad/eget deltagande, återkoppling, mållogik, organisationens främjande, måleffektivitet, belöningar samt målklarhet.
Målstyrningen kan därmed sägas ha ett positivt samband med arbetstillfredsställelsen efter ett nedläggningsbeslut. Framför allt dysfunktionella effekter, men även målkonflikt, visades ha ett negativt samband med arbetstillfredsställelse. Det vill säga, de som instämmer med att det
finns dysfunktionella effekter av målen och upplever målkonflikt är mindre benägna att känna sig tillfreds med sin arbetssituation (Häsänen et al., in press).
Neddragningar har associerats med en signifikant minskad arbetstillfredsställelse (Armstrong- Stassen, 2002) och en viktig orsak till detta anses vara arbetsosäkerheten (Hansson &
Wigblad, 2008). Studier har visat att anställda som upplever arbetsosäkerhet är mer missnöjda med sin arbetssituation än de som upplever anställningstrygghet (Sverke et al., 2002). Dock visar en undersökning av Martin et al. (2005) att goda relationer mellan arbetskollegorna samt stöd från överordnad inverkar positivt på arbetstillfredsställelsen vid neddragningar.
Kommunikation med den närmaste chefen anses vara av stor vikt vid organisatoriska förändringar då den överordnade har möjlighet att påverka och förändra den anställdas beteende. Den överordnade kan tillhandahålla information som är relevant för positiv självutvärdering och social jämförelse, vilket kan leda till förbättrat självförtroende. Detta sägs vara viktigt vid anpassning till nya situationer, och påverkar starkt huruvida den anställda uppfattar situationen som hotande eller utmanande.
2.2.2. Målengagemang
Locke och Latham (2002) menar att två kategorier med faktorer är viktiga för att uppnå målengagemang. Den första kategorin innefattar faktorer som gör att målet blir viktigt för den anställda. Det kan exempelvis vara att belöningar är kopplat till målen. Detta anses fungera bäst då de anställda anser att målen är möjliga att nå (Locke & Latham, 1990a, s. 143). Målet kan även bli viktigt genom stöd från ledningen och delaktighet i målsättningsprocessen vilket ger de anställda större möjlighet att utforma mål som engagerar dem och tillgång till
information om hur uppgiften effektivt kan genomföras (Earley, 1985). Den andra kategorin innefattar faktorer som förstärker den anställdes tro på sin förmåga att nå målen (Locke &
Latham, 2002). För att uppnå detta kan ledningen ge återkoppling i form av att de kommunicerar tilltro till den anställdas förmåga att prestera och se till att det finns en måleffektivitet genom att den anställda har en lämplig utbildning. Hur utmanande målen är påverkar, även utan koppling till belöning, en anställds målengagemang (Locke & Latham, 1990a, s. 147). Engagemanget kan minska då målens svårighetsgrad ökar eftersom de
anställdas möjligheter att nå målen minskar. Locke och Latham (1990a, s. 129) menar vidare att när målengagemanget minskar försämras även prestationen och därmed måluppfyllelsen.
Med andra ord kan samtliga variabler inom målstyrningens positiva dimension förväntas ha
samband med målengagemang, då de underlättar för den anställda att nå målen. Därmed kan följande förväntning formuleras:
Förväntning 2: Målengagemang förväntas ha ett positivt samband med a.) stöd från
överordnad/eget deltagande i målsättningsprocessen, b.) måleffektivitet, c.) återkoppling, d.) mållogik, e.) målklarhet, f.) organisationens främjande av målen samt g.) belöning.
Vid en nedläggning av en verksamhet har Häsanen et al. (in press) funnit positiva samband mellan målengagemang och samtliga variabler inom den positiva dimensionen av
målstyrning. Undersökningen visar på positiva samband mellan målengagemang och stöd från överordnad/eget deltagande i målsättningsprocessen, måleffektivitet, återkoppling, mållogik, målklarhet, organisationens främjande av målen samt belöningar. Detta innebär att anställda genom att till exempel erhålla belöning kan acceptera företagets mål om nedläggning och engagera sig i att uppnå dem.
Eftersom neddragningar inom en verksamhet innebär minskad anställningstrygghet kan det ha en negativ effekt på anställdas engagemang till sina arbetsuppgifter och till organisationen (Sverke et al., 2002). Ibland kan den minskade anställningstryggheten däremot ge motsatt effekt (Staufenbiel & König, 2010). Konkurrensen om vem som får stanna och vem som får gå kan leda till ett ökat engagemang hos de anställda. Oron över att vara den som förlorar arbetet kan medföra att de anställda motiveras till att öka engagemanget och prestationen eftersom de tror att det då finns större chans till att få stanna kvar i organisationen (ibid). Då anställningstryggheten minskar kan anställda som är relativt unga och har en hög
utbildningsnivå ha en fördel mot övriga anställda (Prussia, Fugate & Kinicki, 2001).
Engagemang i neddragningsmål och personliga mål om återanställning har visats vara mindre troligt hos äldre lågutbildade anställda eftersom de till exempel kan oroa sig för att bli utsatta för åldersdiskriminering (ibid). Därmed kan följande förväntning formuleras:
Förväntning 3: Målengagemang i företagets neddragningsmål förväntas ha ett negativt samband med a.) ålder och ett positivt samband med b.) utbildningsnivå
2.2.3. Organisatoriskt beteende
Organisatoriskt beteende är en anställds frivilliga beteende som inte omfattas av de formella målen men som långsiktigt ändå kan bidra till en organisations framgång (Dyne, Graham &
Dienesch, 1994). Det kan till exempel vara att hjälpa medarbetare, formulera innovationer eller hjälpa till att organisera tillställningar för arbetsgruppen (Podsakoff, MacKenzie &
Bommer, 1996). Målen ses som den minimala förväntade ansträngningen, all ansträngning utöver kan därför ses som organisatoriskt beteende (Podaskoff, MacKenzie, Paine &
Bachrach, 2000). Återkoppling anses ha en positiv effekt på anställdas vilja till organisatoriskt beteende. När anställda får återkoppling på både formella (måluppfyllelse) och informella prestationer (organisatoriskt beteende) förväntas ansträngningen öka (Vigoda-Gadot &
Angert, 2007). När målen ökar i svårighetsgrad och blir mer utmanande kan en anställds totala resurser i form av tid, energi och uppmärksamhet krävas för att nå målen. Detta kan i sin tur medföra att anställda till exempel inte har tid att hjälpa kollegor. Om de anställda är engagerade i att uppfylla målen kan alltså svåra och utmanande mål tränga undan det organisatoriska beteendet (Wright, George, Farnsworth & McMahan, 1993). Därmed kan följande förväntningar formuleras:
Förväntning 4: Organisatoriskt beteende förväntas ha ett positivt samband med a.) återkoppling och ett negativt samband med b.) målengagemang
Efter ett nedläggningsbeslut har Häsänen et al. (in press) funnit ett positivt samband mellan organisatoriskt beteende och stöd från överordnad/eget deltagande i målsättningsprocessen, måleffektivitet, återkoppling, mållogik, målklarhet, organisationens främjande av målen samt belöningar. Detta tyder på att anställda i högre grad är villiga att anstränga sig utöver sina mål om de till exempel känner att de besitter tillräcklig kompetens, har passande utbildning och känner tillfredsställelse av att utföra sina arbetsuppgifter.
Det finns lite tidigare forskning om hur ett neddragningsbeslut och den därmed minskade anställningstryggheten påverkar anställdas organisatoriska beteende. Det finns dock undersökningar som visar att anställda som upplever oro och stress över den osäkra
arbetssituationen väljer att minska det organisatoriska beteendet för att känslomässigt klara av stressen (Staufenbiel & König, 2010).
2.2.4. Arbetsorsakad spänning
Målstyrning kan även ge negativa effekter hos de anställda som stress, oro och
sömnsvårigheter (Lee et al., 1991). Enligt Locke och Latham (1984, s. 94) kan stress skapas vid för många, svåra, otydliga eller konflikterande mål. Vidare kan för många eller för utmanande mål, det vill säga målstress, medföra oro och stress på grund av att den anställde känner sig osäker på om målen kommer att kunna uppnås. Om farhågorna besannas, och målen inte uppnås, skapas ytterligare stresskänslor hos den anställda som känner sig missnöjd med sin arbetsinsats (ibid, s. 95). I en sådan situation kan spänningarna öka ytterligare om den anställda känner att målen finns till mer för att straffa än för att främja ett bra arbete och den överordnade är ovillig att prata om problem och svårigheter med målen (ibid, s. 163).
Otydliga mål eller målkonflikt skapar stress främst eftersom den anställda känner osäkerhet inför vad han/hon bör lägga sin energi och ansträngning på för att lyckas (ibid, s. 99-100).
Stöd från överordnad och eget deltagande i målsättningsprocessen anses dock minska arbetsorsakad spänning då den anställda får hjälp med att utveckla handlingsplaner och prioritera mål (Lee et al., 1991). Därmed kan följande förväntningar formuleras:
Förväntning 5: Arbetsorsakade spänningar förväntas ha ett positivt samband med a.) dysfunktionella effekter, b.) målstress och c.) målkonflikt och ett negativt samband med d.) stöd från överordnad/eget deltagande i målsättningsprocessen
Häsänen et als. (in press) undersökning av målstyrningens samband efter ett
nedläggningsbeslut visar att målkonflikt, målstress och dysfunktionella effekter har ett positivt samband med arbetsorsakade spänningar. Stöd från överordnad/eget deltagande i målsättningsprocessen, mållogik, återkoppling, organisationens främjande av målen samt målklarhet har ett negativt samband till arbetsorsakad spänning.
Organisationsförändringar, som neddragningar, kan vara en stor källa till arbetsrelaterade spänningar och har associerats med många negativa beteenden (Martin et al., 2005). För de anställda innebär neddragningar en stor osäkerhet eftersom de inte vet vad som väntar, vem som får gå och vem som får stanna (Sverke et al., 2002). En del forskare menar att denna arbetsosäkerhet kan vara en av de mest signifikanta stressfaktorerna i arbetssammanhang (ibid). Vid nedläggningar, till skillnad från neddragningar, vet de anställda med säkerhet att de kommer att bli av med sina arbeten och blir därmed av med en stor stressfaktor, nämligen
större utsträckning än nedläggningar. Det har dock visats att ett positivt socialt klimat och stöd från överordnad kan medföra att stresskänslorna inför den kommande förändringen minskar då de anställda känner sig mer säkra och i kontroll över hur förändringarna kan komma att påverka dem (Martin et al., 2005).
3. Metod
Detta kapitel introduceras med undersökningsmiljö och val av metod för vår undersökning.
Sedan presenteras urvalsgruppen, bortfallet, enkätundersökningens utformning samt statistiskt tillvägagångssätt. Till sist diskuteras undersökningens reliabilitet och validitet.
3.1. Undersökningsmiljö
Denna undersökning genomfördes på ett läkemedelsföretag där ett beslut om neddragning fattats under 2009. Data har insamlats vid ett tillfälle från anställda på de delar av
personalavdelningen som delvis kommer att ousourcas under 2012. Den kvarvarande
organisationens utformning är vid denna tidpunkt inte klar, men det kommer finnas möjlighet för de anställda att söka tjänster då dessa definierats. En jämförelse har gjorts med Häsänen et als. (in press) datainsamling som skett vid två tillfällen på en produktionsenhet vid ett stort läkemedelsföretag i Sverige. Företaget valde där att outsourca hela produktionen vilket ledde till att enheten lades ned helt och alla tjänster avvecklades. Precis som Häsänen et al. (in press) undersöker vi alltså läkemedelsindustrin, men inom en administrativ avdelning istället för en produktionsavdelning. Eftersom vår undersökning endast genomfördes vid ett tillfälle har vi valt att jämföra vårt resultat med Häsänen et als. (in press) resultat vid tidpunkt ett.
Detta eftersom det motsvarar ungefär samma tidpunkt under processen i vår undersökning.
Detta innebär att resultaten inte är direkt jämförbara, men får ändå anses som en god grund för jämförelser.
3.2. Val av metod
Uppsatsen rapporterar resultaten från en kvantitativ studie som undersöker hur målstyrning påverkar anställdas motivation efter ett neddragningsbeslut. Data samlades in genom att en enkätundersökning skickats vid ett tillfälle till de anställda som berörs av outsourcingen på företaget. Anledningen till att vi valt en enkätundersökning är att vi tror att sannolikheten för mer uppriktiga svar ökar då de anställda kan delta anonymt. Detta på grund av att de kan vara
känsligt för anställda att uttrycka eventuellt missnöje. Då tanken från början var att
undersökningen skulle ske på alla berörda personalavdelningar inom företaget hade inte heller intervjuer varit passande eftersom dessa avdelningar är belägna i Sverige, England och USA.
Eftersom avdelningarna i England och USA valde att inte delta i undersökningen har vi för att täcka in olika infallsvinklar och tillföra undersökningen mer information valt att genomföra intervjuer både med den globala och med den svenska chefen för den personalavdelning som ska outsourcas samt ta del av interna dokument om beslutet.
Eftersom vi hade kännedom om att alla respondenter har tillgång till dator valde vi att skicka ut enkätundersökningen genom den Internetbaserade tjänsten Surveymonkey. En länk till undersökningen e-postades till respondenterna och var öppen att besvara under fyra dagar. En påminnelse skickades även ut efter två dagar.
3.3. Urval
Urvalsgruppen består av 46 anställda som arbetar inom personalavdelningen i Sverige. 2 respondenter är män (6 procent) och 29 är kvinnor (94 procent). Av respondenterna är 7 personer (23 procent) mellan 20 och 35 år, 18 personer (58 procent) mellan 36 och 50 år och 6 personer (19 procent) mellan 51 och 65 år, vilket ger en medelålder på 42,9 år. Bland
respondenterna är utbildningsnivån fördelad på följande sätt: 2 personer (6 procent) grundskola, 17 personer (55 procent) gymnasium och 12 personer (39 procent)
universitet/högskola. I och med att avdelningarna i England och USA valde att inte delta i undersökningen minskade urvalsgruppen från 120 till 46 anställda. Då urvalsgruppen inte blev så stor var det av stor vikt att erhålla svar från så många respondenter som möjligt. Vi valde därför att skicka ut enkätundersökningen till de anställda genom avdelningens chef som även skickade ut en påminnelse om att besvara enkätundersökningen. Med
enkätundersökningen bifogades även information om författarna, syftet med undersökningen samt att enkäten beräknades ta cirka 10-15 minuter att besvara.
3.4. Enkätundersökning
I enkätundersökningen (se bilaga 1) fick respondenterna ta ställning till ett antal påståenden angående målstyrning och motivation. Vi utgick till en början från samma påståenden och variabler som Häsänen et als. (in press) valt att undersöka i sin studie av målstyrning vid ett nedläggningsbeslut. Detta för att kunna utföra så tillförlitliga jämförelser som möjligt. Vi
valde dock att utesluta vissa påståenden (markerade inom parantes i bilaga 1) eftersom enkätundersökningen annars skulle bli för omfattande för respondenterna att besvara
(Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, s. 396) . Då vi hade ett litet urval var det kritiskt att få in så många svar som möjligt. Vi har även valt att utesluta variabeln arbetsprestation eftersom vi inom tidsramen för denna uppsats inte hade möjlighet att delta i de anställdas
prestationsutvärdering. Jämförelsen med Häsänen et als. (in press) undersökning avser således inte variabeln prestation.
Enkätundersökningen utformades med en fem-gradig Likertskala som motsvarar svarsalternativen instämmer helt, instämmer till viss del, neutral, instämmer inte och
instämmer inte alls. När respondenterna tog ställning till påståenden om anställningstrygghet var svarsalternativen väldigt nöjd, nöjd, varken nöjd eller missnöjd, missnöjd och mycket missnöjd. Utöver detta fick respondenterna ange ålder, kön och utbildningsnivå. Enkäten skickades ut till 46 personer och av dessa svarade 35 personer varav 31 svar var fullständiga.
Två respondenter svarade inte på påståenden om motivation. De ytterligare två ofullständiga svaren hade endast svarat på de grundläggande frågorna gällande kön, ålder och
utbildningsnivå. Dessa fyra respondenter uteslöts från analysen vilket innebär en svarsfrekvens på 69 procent.
Målstyrning mättes genom en översättning av Lee, Bobko, Earley och Locke (1991), baserad på Locke och Lathams (1984) skala. Skalan består av 10 variabler, med mellan tre och sex påståenden under varje variabel. För att mäta de anställdas arbetstillfredsställelse använde vi oss av Weiss, Dawis, England och Lofquist (1967) skala. De anställdas målengagemang mättes med hjälp av Hollenbeck, Williams och Kleins (1989) skala. I Häsänen et als. (in press) undersökning hade de individuella målen förändrats till nedläggningsmål vilket inte skett på företaget när undersökningen genomfördes. Vi ställde därför frågor angående de anställdas engagemang både till de individuella målen och till neddragningsmålen.
Organisatoriskt beteende undersöktes genom Öhrming & Sverkes (2001) skala. För att mäta hur de anställda upplevde arbetsorsakade spänningar användes House och Rizzos (1972) skala.
3.5. Bortfallsanalys
Av de 46 anställda som enkäten skickades ut till är 5 personer föräldralediga. För dessa
procent) i åldern 20-35 svarade medan 18 av 20 personer (90 procent) i åldersgruppen 36-50 svarade på enkätundersökningen. I åldersgruppen 51-65 fick vi den lägsta svarsfrekvensen där endast 6 av 14 personer (43 procent) besvarade enkäten. Detta gör att det är svårt att dra några tillförlitliga slutsatser om åldersgruppen 51-65 år. 2 av 2 personer (100 procent) som är utbildade på grundskolenivå svarade på enkätundersökningen. Av de som är utbildade på gymnasienivå svarade 17 av 22 personer (77 procent). Bland de som har högskole-
/universitetsutbildning svarade 12 av 14 personer (86 procent) på enkätundersökningen. Detta innebär att vi har en relativt jämn fördelning av svarsfrekvensen när det gäller
utbildningsnivå. Vi saknar dock uppgifter om 3 personer (10 procent) angående
utbildningsnivå. Könsfördelningen bland de anställda är ojämnt fördelad. 2 av de 3 anställda männen (67 procent) svarade medan 29 av de 38 kvinnorna (76 procent) svarade på
enkätundersökningen. Detta ger dock en relativt jämn svarsfrekvens procentuellt, men vi kan ändå inte dra några eventuella slutsatser om män respektive kvinnor.
3.6. Statistisk metod
Data från enkätundersökningen har analyserats i Excel och SPSS. Vid bearbetningen i Excel togs hänsyn till om påståendena var negativa eller positiva. Då vi valt att ha flera påståenden kopplat till varje variabel i enkätundersökningen testade vi reliabiliteten genom Cronbachs alpha som beräknades i SPSS. När Cronbachs alpha överstiger 0.6 anses det statiskt
tillförlitligt att slå ihop påståendenas medelvärden till ett medelvärde för variabeln (Peterson, 1994). I de fall Cronbachs alpha understeg 0.6 räknade vi ut variabelns mean inter-item korrelation i SPSS. I de fall detta värde ligger mellan 0.2 och 0.4 finns det en möjlighet att slå ihop påståendena till en variabel (Briggs & Cheek, 1986). Medelvärde och standardavvikelse har även beräknats i SPSS. Variablernas typvärden och svarens procentuella fördelning har räknats ut i Excel. För att undersöka om det finns ett samband mellan de olika variablerna samt styrkan av sambanden har en korrelationsanalys genomförts. För att visa de eventuella sambandens styrka har vi använt oss av Spearmans rangkorrelation där 0 inte visar något samband och +/- 1 visar ett perfekt positivt eller negativt samband (Saunders et al., 2009, s.
459). Spearmans rangkorrelation bör användas för att undersöka samband mellan variabler som mäts enligt ordinalskala (Ibid, s. 461). Vi har valt en signifikansnivå på 5 procent då data analyserats (Ibid, s. 450).
3.7. Reliabilitet och validitet
Då vi valt att göra en enkätundersökning ökar risken för missförstånd (Eliasson, 2006, s. 30).
För att minska risken för detta har vi utgått från en redan beprövad skala till
enkätundersökningen. Vi har dessutom testat undersökningen på vår kontaktperson på
företaget för att reducera risken att frågorna misstolkas. Eftersom valet av ämne är känsligt då de anställda inte vet om de kommer att förlora arbetet eller inte finns även risken att de inte vågar svara uppriktigt. Denna risk har vi försökt att reducera genom att de anställda fått svara anonymt på enkätundersökningen. Om vi valt att ge respondenterna längre tid än fyra dagar för att svara på enkätundersökningen hade det funnits en möjlighet att få in fler svar. Vi skickade ut enkätundersökningen i god tid, men vi insåg att det skulle bli tidskrävande (Saunders et al., 2009, s. 144) att bearbeta data då vi gjort en omfattande undersökning med 14 variabler och 64 påståenden. I och med detta såg vi det inte som möjligt att ge
respondenterna längre tid att besvara enkätundersökningen. Då vi valt att utesluta påståenden från den skala Häsänen et al. (in press) använt i sin undersökning finns en risk att
jämförbarheten mellan våra studier minskar. Vårt urval (N=31) är även betydligt mindre än Häsänen et als. (N=131) vilket även kan bidra till minskad möjlighet till trovärdiga
jämförelser. Ett litet urval ger mindre möjlighet att uttala sig om en större population, det kan med andra ord finnas en risk att vår undersökning endast beskriver situationen på en del av det undersökta företaget och inte kan appliceras på andra företag som beslutat om
neddragning. Dessutom kan ett litet urval medföra att det är svårare att få signifikanta
samband mellan variablerna. Att Häsänen et al. (in press) funnit signifikanta samband mellan variabler som inte vi funnit i vår undersökning kan alltså bero på skillnaden i urvalsstorlek.
Då 1 motsvarar svarsalternativ instämmer helt och 5 motsvarar instämmer inte alls i vår undersökning kan detta öka risken för misstolkning av medelvärden och typvärden. Det kan därför vara bra att ha i åtanke att ett lågt medelvärde för exempelvis målengagemang är något positivt när resultaten läses.
4. Resultat
Kapitlet inleds med en kort bakgrundsbeskrivning av företaget och outsourcingbeslutet.
Därefter presenteras deskriptiva resultat från enkätundersökningen. Slutligen analyseras statistiska samband genom korrelationsanalys.
4.1. Företaget och outsourcingbeslutet
Beslutet att outsourca de delar av personalavdelningen som undersöks togs under 2009 och kommer preliminärt att verkställas i Sverige under juli 2012. Beslutet kommunicerades i september 2009 på en gemensam videokonferens där alla inblandade hade möjlighet att ställa frågor. Outsourcingprojektet har övergripande mål som ännu inte är kopplat till de anställdas individuella mål. Däremot arbetar de anställda med arbetsuppgifter som har med
neddragningsmålen att göra. För neddragningsmålen har de anställda ingen
prestationsutvärdering och det finns inte heller någon belöning kopplat till dessa mål.
Vid intervjutillfället uppgav personalavdelningens chef att beslutet att outsourca till viss del var väntat, men naturligtvis var väldigt jobbigt och upprivande för många anställda. Hon beskriver att beslutet efterhand har landat hos de anställda och att personalen trots omständigheterna är otroligt lojala och levererar fantastiska resultat. Trots den osäkra situationen har uppsägningar bland avdelningens personal inte ökat sedan beslutet. I Sverige genomförs varje kvartal en mindre enkätundersökning för att reda ut vad som fungerar bra och vad som behövs arbetas med. Vissa delar, som till exempel om de anställda känner att deras arbete värdesätts, har efter outsourcingbeslutet fått sämre resultat. Avdelningens chef menar att detta inte är konstigt eftersom tjänster kommer att försvinna. Alla tjänster kommer däremot inte att försvinna, det kommer att finnas möjlighet för personalen att söka tjänster inom den kvarvarande organisationen när väl utformningen är klar och tjänsterna har definierats. Den personal som blir av med sitt arbete kommer förmodligen erbjudas avgångsvederlag.
4.2. Deskriptiv statistik
Deskriptiv statistik och variablernas reliabilitet redovisas i tabell 1. Reliabiliteten (Cronbachs alpha) uppnår acceptabla nivåer för alla variabler utom målklarhet, så att samtliga påståendens medelvärden kan vägas samman till ett medelvärde för variabeln. Då mean inter-item
korrelation för målklarhet ligger mellan 0.2 och 0.4 finns det ändå en möjlighet att slå ihop påståendenas medelvärden (Briggs & Cheek, 1986). Då detta värde för målklarhet uppgår till 0,32 kan påståendena sammanvägas till ett medelvärde för variabeln.
Tabell 1. Deskriptiv statistik och reliabilitet för variablerna, N = 31
Variabel Medelvärde* Std. Avvikelse* Typvärde Cronbachs alpha
Antal påståenden
Stöd och eget deltagande 1,24 (1,27) 0,42 (1,02) 1 0,66 3 (3)
Måleffektivitet 2,22 (1,17) 0,83 (0,68) 2 0,72 3 (4)
Återkoppling 1,64 (1,55) 0,68 (0,81) 1 0,87 6 (10)
Mållogik 1,86 (1,68) 0,77 (1,01) 1 0,73 3 (4)
Målklarhet 1,59 (1,25) 0,64 (0,77) 1 0,58 3 (4)
Org. främjande av målen 2,45 (1,88) 0,95 (0,81) 2 0,67 3 (5)
Belöning 3,10 (1,86) 0,99 (0,92) 4 0,75 3 (4)
Målstress 3,62 (2,87) 0,83 (0,82) 4 0,68 3 (3)
Dysfunktionella effekter 4,18 (3,30) 0,64 (0,76) 5 0,65 4 (7)
Målkonflikt 3,65 (2,99) 0,81 (0,82) 4 0,80 5 (8)
Arbetstillfredsställelse 2,08 (1,31) 0,44 (0,61) 2 0,82 14 (20)
Målengagemang 1,81 (1,32) 0,58 (0,71) 1 0,61 5 (8)
Målengagemang
neddragningsmål 2,39 0,71 2 0,82 5 (0)
Organisatoriskt beteende 1,75 (1,06) 0,57 (0,61) 2 0,76 5 (8)
Arbetsorsakad spänning 2,70 (2,58) 1,00 (0,99) 2 0,88 6 (7)
* Vägda värden för hela variabeln
Värden inom parantes är resultat från Häsänen et al. (in press)
4.2.1. Den positiva dimensionen av målstyrning
Stöd från överordnade och eget deltagande i målsättningsprocessen har ett typvärde på 1 (instämmer helt) vilket även överensstämmer med medelvärdet 1,2. I snitt instämmer 96 procent helt eller delvis med variabelns påståenden. Utmärkande är att 100 procent av respondenterna anser att de själva får delta då de egna målen sätts. Typvärdet för
måleffektivitet är 2 (instämmer till viss del) och medelvärdet uppgår till 2,2. 72 procent av respondenterna instämmer helt eller till viss del med variabelns påståenden. För variabeln återkoppling är typvärdet 1 (instämmer helt), medelvärdet 1,7 (instämmer till viss del) och 82 procent av de anställda instämmer helt eller till viss del med variabelns påståenden. Hela 90 procent instämmer helt eller till viss del med påståendet ”vid utvärdering av prestationen berättar min chef för mig vad jag har gjort bra”. Medelvärdet för målens logik är 1,9
(instämmer till viss del) medan typvärdet är 1 (instämmer helt). Av urvalet anser 80 procent att de helt eller till viss del instämmer med påståendena i variabeln målens logik. Det mest
avvikande påståendet är ”jag förstår hur prestationer mäts på arbetet”, där 16 procent av respondenterna svarade instämmer inte. Typvärdet för målklarhet är 1 (instämmer helt) och medelvärdet är 1,6 (instämmer till viss del). En stor andel av respondenterna, 90 procent, instämmer helt eller delvis med påståendena. Dock instämmer inte 13 procent av
respondenterna med påståendet ”om jag har fler än ett mål att uppnå, vet jag vilka mål som är viktiga och vilka som är mindre viktiga”. Typvärdet för hur organisationen främjar målen är 2 (instämmer till viss del) och medelvärdet är 2,2. I genomsnitt instämmer 74 procent helt eller delvis med variabelns påståenden. 84 procent av respondenterna instämmer helt eller delvis med påståendet att ”avdelningen/teamet arbetar tillsammans för att nå målen”.
Variabeln belöningar har ett typvärde på 4 (instämmer inte) och medelvärdet är 3 (neutral).
Spridningen av de anställdas inställning till variabeln är stor, i snitt svarar 39 procent att de instämmer helt eller till viss del medan 44 procent inte instämmer. I påståendet ”om jag når mina mål, känner jag att anställningstryggheten ökar” svarar 55 procent av respondenterna att de inte instämmer.
4.2.2. Den negativa dimensionen av målstyrning
Variabeln målstress har ett medelvärde på 3,6 (instämmer inte) och typvärdet är 4. I
genomsnitt svarar 66 procent av respondenterna att de inte instämmer med påståendena. Det påstående som utmärker sig är ”jag finner arbetet att uppnå mina mål som väldigt stressande”
där 42 procent instämmer helt eller till viss del och en lika stor andel inte instämmer med påståendet. Typvärdet för dysfunktionella effekter av målen är 5 (instämmer inte alls) och medelvärdet är 4,15 (instämmer inte). 81 procent av respondenterna svarar att de inte instämmer med variabelns påståenden. Målkonflikt har typvärdet 4 (instämmer inte),
medelvärdet 3,7 och 69 procent av respondenterna instämmer inte med variabelns påståenden.
45 procent instämmer helt eller till viss del, medan 48 procent inte instämmer, med påståendet
”jag har för många mål/för stor arbetsbelastning i mitt arbete”.
4.2.3. Motivation
Typvärdet för arbetstillfredsställelse är 2 (nöjd) och medelvärdet är 2,3. I snitt är 74 procent mycket nöjda/nöjda medan 18 procent varken är nöjda eller missnöjda. Respondenternas svar på anställningstryggheten visar en stor spridning, majoriteten (39 procent) är nöjda och 35 procent är missnöjda eller mycket missnöjda. De aspekter som de anställda är mest nöjda med är sättet som chefen behandlar underställda på, närmaste chefens kompetens att fatta beslut
till viss del) och typvärdet är 1 (instämmer helt). 85 procent av respondenterna instämmer helt eller till viss del med variabelns påståenden. Till påståendet ”jag tycker att nivån på mina mål är rimlig” svarar 97 procent av respondenterna att de instämmer helt eller till viss del.
Målengagemang neddragningsmål har medelvärdet 2,69 (neutral) och typvärdet 2 (instämmer till viss del). 47 procent instämmer helt eller till viss del med variabelns påståenden. 61 procent av respondenterna har svarat att de instämmer helt eller delvis med påståendet ”jag är väldigt engagerad i att neddragningsmålen ska uppnås”. Organisatoriskt beteende har ett typvärde på 2 (instämmer till viss del), ett medelvärde på 1,8 och 88 procent instämmer helt eller delvis med variabelns påståenden. Samtliga respondenter instämmer helt (65 procent) eller delvis (35 procent) med påståendet att de tar initiativ för att lösa problem i arbetet.
Variabeln arbetsorsakad spänning har medelvärdet 2,70 (neutral), typvärdet 2 (instämmer till viss del) och 58 procent instämmer med variabelns påståenden. Till påståendet ”mitt arbete påverkar min hälsa” instämmer 75 procent av respondenterna helt eller delvis och 71 procent säger detsamma om ”jag har känt mig nervös eller orolig på grund av mitt arbete”.
4.3. Korrelationer
För att undersöka vilka samband som existerar genomförde vi en korrelationsanalys med Spearmans rangkorrelation. Samtliga korrelationer finns sammanställda i tabell 2.
4.3.1. Arbetstillfredsställelse
Korrelationen mellan arbetstillfredsställelse och stöd/eget deltagande, måleffektivitet samt återkoppling är mellan 0,55-0,58 vilket tyder på tämligen starka positiva samband. Dessa korrelationer har en signifikans på 0,001. Resultaten tyder även på att det finns ett positivt samband mellan mållogik och arbetstillfredsställelse där korrelationen på 0,48 har
signifikansen 0,006. Korrelationen mellan organisationens främjande av målen och
arbetstillfredsställelse är 0,40 med en signifikans på 0,025. Korrelationsanalysen visar inga signifikanta samband mellan belöningar och arbetstillfredsställelse samt målklarhet och arbetstillfredsställelse.
4.3.2. Målengagemang
Målengagemang och målklarhet har en korrelation på 0,55 med signifikansen 0,001.
Målengagemang har även positiva samband med stöd från överordnad/eget deltagande, måleffektivitet, återkoppling, mållogik samt organisationens främjande med korrelationer mellan 0,40-0,46.
Tabell 2. Korrelationsmatris
Variabel 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
1. Kön 1
2. Ålder 0,40* 1
3. Utbildningsnivå -0,32 -0,46* 1
4. Stöd och eget deltagande 0,17 0,12 -0,14 1
5. Måleffektivitet 0,00 0,03 -0,06 0,25 1
6. Återkoppling 0,33 0,03 -0,08 0,57** 0,33 1
7. Mållogik 0,11 -0,01 -0,02 0,52** 0,24 0,57** 1
8. Målklarhet 0,17 0,16 0,04 0,52** 0,35 0,57** 0,55** 1
9. Organisationens främjande -0,19 -0,05 -0,04 0,29 0,46* 0,07 0,20 0,24 1
10. Belöningar 0,28 0,15 -0,25 0,29 0,33 0,35 0,40* 0,27 0,35 1
11. Målstress 0,10 -0,10 0,03 -0,19 -0,28 -0,15 -0,33 -0,34 -0,44* -0,37* 1
12. Dysfunktionella effekter 0,23 -0,26 0,29 -0,46** -0,07 -0,13 -0,43* -0,28 -0,23 -0,07 0,48** 1
13. Målkonflikt 0,21 0,03 -0,23 -0,29 -0,50** -0,20 -0,28 -0,43* -0,38* -0,17 0,66** 0,43* 1
14. Arbetstillfredsställelse 0,03 0,01 -0,08 0,55** 0,56** 0,58** 0,48** 0,28 0,40* 0,32 -0,24 -0,31 -0,27 1
15. Målengagemang -0,25 -0,17 0,02 0,46** 0,40* 0,45* 0,45* 0,55** 0,44* 0,10 -0,34 -0,38* -0,41* 0,37* 1
16. Målengagemang
neddragningsmål 0,03 -0,49** 0,30 0,21 0,05 0,41* 0,25 0,23 0,12 0,23 -0,04 0,05 -0,12 0,20 0,44* 1
17. Organisatoriskt beteende -0,13 -0,07 0,02 0,24 0,28 0,46** 0,17 0,13 -0,13 -0,16 0,12 -0,12 0,03 0,47** 0,42* 0,29 1
18. Arbetsorsakade spänningar 0,15 0,06 -0,07 -0,16 0,10 0,16 0,00 -0,06 -0,15 0,11 0,32 0,28 0,48** -0,16 0,02 0,13 0,25 1
* Korrelationen har en signifikans på mindre än 0.05
** Korrelationen har en signifikans på mindre än 0.01
Sambandet med stöd från överordnad/eget deltagande har en signifikans på 0,01 medan resterande samband har signifikanser på 0,025, 0,011, 0,011 respektive 0,014. Korrelationen mellan målengagemang och dysfunktionella effekter är -0,38 vilket tyder på ett negativt samband mellan dessa variabler. Korrelationen har en signifikans på 0,035. Även korrelationen mellan målengagemang och målkonflikt tyder på ett negativt samband där korrelationen är -0,42, med en signifikans på 0,024. Dock visar korrelationsanalysen inte något signifikant samband mellan målengagemang och belöning.
4.3.3. Målengagemang neddragningsmål
Korrelationen mellan de anställdas målengagemang i företagets neddragningsmål och ålder är -0,49, vilket tyder på ett negativt samband. Korrelationen har signifikansen 0,006. Något samband mellan målengagemang i neddragningsmålen och utbildningsnivå har inte framkommit. Däremot tyder resultaten på att det finns samband mellan återkoppling och målengagemang i neddragningsmålen . Korrelationen mellan dessa variabler är 0,41 och har en signifikans på 0,022.
4.3.4. Organisatoriskt beteende
Korrelationen mellan organisatoriskt beteende och återkoppling är 0,46 vilket tyder på att det finns ett positivt samband mellan dessa variabler. Korrelationen har en signifikans på 0,010.
Korrelationsanalysen visar även positiva samband mellan organisatoriskt beteende,
arbetstillfredsställelse och målengagemang, där korrelationerna är 0,47 respektive 0,42, med signifikanser på 0,007 respektive 0,019. Dock finns det inga signifikanta samband mellan organisatoriskt beteende och måleffektivitet samt organisatoriskt beteende och
organisationens främjande av målen.
4.3.5. Arbetsorsakad spänning
Korrelation mellan arbetsorsakad spänning och målkonflikt är 0,48 vilket tyder på ett positivt samband. Sambandets signifikans är 0,006. Resultaten visar dock inga signifikanta samband mellan arbetsorsakad spänning och målstress samt arbetsorsakad spänning och
dysfunktionella effekter.
5. Diskussion
Att jämföra målstyrning vid ett neddragningsbeslut med ett nedläggningsbeslut kan medföra vissa svårigheter då målen i större utsträckning ändras vid en nedläggning. Vid nedläggning kan organisationens mål förändras till mål som rör nedläggningen, alternativt inga mål alls, medan vid en neddragning har organisationen fortfarande mål om att fortsätta verksamheten på ett effektivt sätt. De individuella målen kan därmed även skilja vid ett nedläggnings- och neddragningsbeslut eftersom de många gånger utformas efter organisationens mål. I Häsänen et als. (in press) studie satte den undersökta organisationen däremot höga prestationsmål under hela nedläggningsprocessen, till och med högre mål än innan beslutet att lägga ned verksamheten. Detta medför att det går att göra mer tillförlitliga jämförelser mellan de två olika fallen eftersom de båda har mål om en fortsatt hög produktivitet. I tabell 3 sammanfattas förväntningar samt resultat från föreliggande och Häsänen et als. (in press) undersökning.
Tabell 3. Sammanfattning av förväntade samband och resultat
Variabel Förväntning Resultat Häsänen et al.
1. Arbetstillfredsställelse a.) stöd/eget deltagande b.) måleffektivitet c.) återkoppling d.) mållogik e.) målklarhet f.) org. främjande av
målen g.) belöningar
a.) stöd/eget deltagande b.) måleffektivitet c.) återkoppling d.) mållogik e.) -
f.) org. främjande av målen
g.) -
a.) stöd/eget deltagande b.) måleffektivitet c.) återkoppling d.) mållogik e.) målklarhet f.) org. främjande av
målen g.) belöningar 2. Målengagemang a.) stöd/eget deltagande
b.) måleffektivitet c.) återkoppling d.) mållogik e.) målklarhet f.) org. främjande av
målen g.) belöningar
a.) stöd/eget deltagande b.) måleffektivitet c.) återkoppling d.) mållogik e.) målklarhet f.) org. främjande av
målen g.) -
a.) stöd/eget deltagande b.) måleffektivitet c.) återkoppling d.) mållogik e.) målklarhet f.) org. främjande av
målen g.) belöningar 3. Målengagemang
neddragningsmål a.) ålder (neg)
b.) utbildningsnivå a.) ålder (neg)
b.) - - (ej undersökt)
4. Organisatoriskt
beteende a) återkoppling b.) målengagemang
(neg)
a.) återkoppling
b.) målengagemang a.) återkoppling b.) målengagemang
5. Arbetsorsakad spänning a.) dysfunktionella effekter b.) målstress c.) målkonflikt
d.) stöd/eget deltagande (neg)
a.) - b.) -
c.) målkonflikt d.) -
a.) dysfunktionella effekter b.) målstress c.) målkonflikt
d.) stöd/eget deltagande (neg)
(neg) = negativt samband. Om inget annat anges, är eller förväntas sambandet vara positivt - = resultaten tyder inte på ett signifikant samband
Lee et al. (1991) menar att det finns samband mellan arbetstillfredsställelse och samtliga variabler inom den positiva dimensionen av målstyrning. Vi finner dock inga samband mellan arbetstillfredsställelse och belöningar samt arbetstillfredsställelse och målklarhet. Alla
förväntningar för arbetstillfredsställelse har därmed infriats utom 1 e.) målklarhet och 1g.) belöningar. En möjlig orsak till att det inte finns något samband med belöningar skulle kunna vara att respondenterna i vår undersökning inte instämmer med att måluppfyllelse leder till ökad anställningstrygghet, vilket kan förklaras av den nuvarande neddragningsprocessen.
Dock talar det faktum att Häsänen et al. (in press) fann samband även mellan arbetstillfredsställelse och belöningar emot denna förklaring då de anställda i deras
undersökning stod inför liknande omständigheter. Att våra resultat skiljer sig från Häsänen et als. (in press) skulle kunna vara ett resultat av att de två arbetsplatsernas belöningssystem är utformade på olika sätt. Belöningssystemet i Häsänen et als.(in press) undersökningsmiljö kan till exempel ha en starkare koppling mellan belöning och prestation. Resultaten från vår undersökning kan även tyda på att de anställdas arbetstillfredsställelse främjas av andra saker än belöning, som till exempel positiv återkoppling. Detta antagande stärks av det faktum att vi fann det starkaste sambandet mellan arbetstillfredsställelse och återkoppling. 90 procent anser att överordnad berättar vad den anställda har gjort bra vilket tyder på att de får erkännande för sin prestation, vilket enligt Locke och Latham är viktigt för att främja arbetstillfredsställelsen (1984, s. 163). Detta talar för antagandet att arbetstillfredsställelse och motivation mer långsiktigt främjas av immateriell belöning, som positiv återkoppling (Kohn, 1993). En förklaring till att vi inte fann något samband mellan arbetstillfredsställelse och målklarhet kan vara att vi när det gäller målklarhet fann vi en större spridning på påståendet ”om jag har fler än ett mål att uppnå, vet jag vilka mål som är viktiga och vilka som är mindre viktiga”. Detta tyder på att en del anställda upplever att det finns målkonflikt vilket kan motverka
arbetstillfredsställelsen. Därmed kan målkonflikt vara en möjlig orsak till att det inte finns något samband mellan arbetstillfredsställelse och målklarhet.
Medelvärdet för arbetstillfredsställelsen är 2,08 och variabelns standardavvikelse på 0,44 tyder på att de anställda till viss del är överens om hur de upplever arbetstillfredsställelsen.
Häsänen et als. (in press) undersökning av arbetstillfredsställelsen vid en nedläggning visade ett medelvärde på 1,31, vilket tyder på att de anställda var mer tillfreds med sin
arbetssituation. Detta överensstämmer med vad Sverke et al. (2002) menar, det vill säga att
