UPPSALA UNIVERSITET EXAMENSARBETE
Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi D, 10 p.
VT 2007
Emma Arvidson Karlsrogatan 9 752 38 UPPSALA Katarina Frimodig Luthagsesplanaden 34 b 752 31 UPPSALA
Hur kan det tysta göras uttalat?
– en studie av hur produktutvecklingsavdelningen på Phadia AB överför tyst kunskap
Handledare: Cecilia Pahlberg
Sammandrag
Kunskap är idag ett maktvapen för företag i den hårda konkurrenssituation som råder på många marknader. Det kan därför vara av vikt för företag att få de individuella medarbetarnas kunskap att integreras i organisationen, så att alla individer delar med sig av kunskap sinsemellan. Den kunskap som är svårast att överföra mellan medarbetare är den kunskap som benämns som tyst, eftersom denna kunskap inte går att formulera och föra in i manualer och rapporter.
För att undersöka denna problematik har vi gjort en kvalitativ undersökning genom att intervjua respondenter på Phadia AB:s produktutvecklingsavdelning. Syftet med uppsatsen har varit att undersöka om, och i så fall hur, produktutvecklingsavdelningen på Phadia AB överför sin tysta kunskap mellan medarbetarna.
Vi kom fram till att produktutvecklingsavdelningen har valt flera olika sätt för att underlätta den tysta kunskapsöverföringen. De har främst valt att använda sig av möten av olika karaktär samt det spontana samtalet medarbetare emellan. Den tysta kunskap som finns på avdelningen är till största delen sådan kunskap som medarbetarna får tillgång till genom sitt arbete. Vi har sett en del brister i Phadias hantering av kunskapsöverföring. De framkommer när en medarbetare lämnar organisationen, då går ofta en del av dennes kunskap och erfarenheter förlorad. Organisationen är nämligen uppbyggd kring en förväntan om att kunskapen redan delats under medarbetarens tid på avdelningen vilket inte alltid tycks vara fallet i verkligheten. Det är således viktigt att avdelningen arbetar för att få en mer tydlig strategi för att se till att kunskap inte går förlorad när personer lämnar företaget.
- 3 -
Innehållsförteckning
SAMMANDRAG
1. PRESENTATION AV UNDERSÖKNINGEN...- 4 -
1.1 BAKGRUND TILL UNDERSÖKNINGSOMRÅDET... - 4 -
1.2 PROBLEMATISERING... - 5 -
1.3 ÄNDAMÅL FÖR UNDERSÖKNINGEN... - 6 -
1.4 AVGRÄNSNINGAR OCH VAL AV FOKUS... - 6 -
2. KUNSKAP ...- 7 -
2.1 ”VI VET MER ÄN VI KAN UTTALA” - TYST KUNSKAP... - 7 -
2.2 TILLGODOGÖRANDE AV KUNSKAP... - 8 -
2.3 KUNSKAPSARBETARE... - 9 -
2.4 KUNSKAPSÖVERFÖRING... - 10 -
2.4.1 Kunskapsöverföringens olika faser...- 10 -
2.4.2 Barriärer vid kunskapsöverföring ...- 11 -
2.4.3 Underlättande av kunskapsöverföring...- 12 -
2.5 SAMMANFATTNING AV TYST KUNSKAPSÖVERFÖRING... - 13 -
3. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ...- 15 -
3.1 VAL AV ANGREPPSSÄTT... - 15 -
3.2 SKAPANDET AV INTERVJUGUIDE... - 15 -
3.3 VAL AV RESPONDENTER... - 16 -
3.4 INSAMLING AV DATA OCH EMPIRI... - 16 -
3.5 KÄLLKRITIK... - 17 -
3.6 OPERATIONALISERING... - 18 -
4. ÖVERFÖRING AV TYST KUNSKAP INOM PHADIAS PRODUKTUTVECKLINGSAVDELNING………… -20-
4.1 PHADIA AB ... - 20 -
4.2 KARTLÄGGNING AV KUNSKAP INOM PHADIA... - 21 -
4.3 TYST KUNSKAP... - 21 -
4.4 TYST KUNSKAPSÖVERFÖRING... - 22 -
4.4.1 Barriärer vid tyst kunskapsöverföring ...- 23 -
4.4.2 Underlättande vid tyst kunskapsöverföring ...- 25 -
5. ANALYS AV HUR TYST KUNSKAPSÖVERFÖRING FUNGERAR INOM PHADIAS PRODUKTUTVECKLINGSAVDELNING ...- 27 -
5.1 FINNS TYST KUNSKAP INOM PHADIAS PRODUKTUTVECKLINGSAVDELNING? ... - 27 -
5.2TYST KUNSKAPSÖVERFÖRING... - 28 -
5.2.1 Barriärer vid tyst kunskapsöverföring ...- 29 -
5.2.2 Underlättande vid tyst kunskapsöverföring ...- 31 -
6. SLUTSATSER...- 33 -
REFERENSER ...- 35 -
BILAGOR...- 38 -
1. Presentation av undersökningen
___________________________________________________________________________
I detta inledande kapitel ges en bakgrund till det område vi ämnar undersöka i uppsatsen (1.1) Problemområdet tydliggörs med en problematisering (1.2) och syfte (1.3) för uppsatsen.
Vi avlutar det första kapitlet med att beskriva de avgränsningar (1.4) som har gjorts.
1.1 Bakgrund till undersökningsområdet
I dagens globaliserade samhälle där det råder stark konkurrens om marknadsandelar och kunder kan organisationens viktigaste tillgång ses vara dess medarbetare. Den kunskap som dessa har kan vara ett maktvapen i denna konkurrens. Kunskap hos den enskilde individen, men även hos organisationen som helhet, kan vara en konkurrensfördel gentemot andra organisationer (King, 2006). Företag bör vara medvetna om vilken kunskap som deras anställda har och vikten av att ta tillvara ”rätt” kunskap (Skyrme, 1999). Kunskapen kan vara av skilda slag och se olika ut för olika företag, dessutom kan den skilja sig åt mellan grupper inom organisationen. Kunskapen som medarbetarna har är ofta specifik och rör den egna gruppen, med allt från sociala relationer medarbetarna emellan till mer yrkesspecifik kunskap som rör företagets verksamhetsområde (Baumard, 2001). För att medarbetarnas kunskap ska kunna användas av företaget måste företaget se till att det finns rutiner för överföringen av kunskapen (Tsai, 2001). Genom att medarbetarna utbyter erfarenheter kan den enskilde individens kunskap komma till nytta för organisationen som helhet (Nonaka, 1991). Här kan organisationer stöta på problem eftersom det kan finnas vissa svårigheter i själva kommunikationen eftersom överföringen av kunskap ofta innefattar en mängd utbyten av kunskap. (Skyrme 1999) För att underlätta dessa kunskapsutbyten måste kommunikationen och relationen mellan avsändare och mottagare vara god (Szulanski, 1996).
Kunskap är ett begrepp med många innebörder och är därför svårt att ge en enskild definition till. Skyrme (1999) förklarar begreppet kunskap genom en händelse där data blir till information som blir till kunskap och slutligen visdom. Det förklaras enklast genom följande exempel: Data kan vara fakta och siffror och en sifferrad som denna säger inte så mycket för den som inte kan tolka siffrorna; 03772 41565 83385 10157. Utifrån dessa data kan ett sammanhang ses vilket kan generera mer information än vad datan initialt gjorde. Det sammanhang som kan utläsas ur sifferraden ger; Heathrows väderstation; sikt 15km, total molnighet, nordvästlig vind, hastighet 85knop, temperatur 15,7 grader. Genom denna information kan sedan meningsfull kunskap utvinnas; min erfarenhet indikerar att detta väder
- 5 -
kommer att orsaka svåra flygförseningar. Vishet skapas då kunskapen blir till insikt: I detta fall nås detta då jag bokar tåg genom den Engelska kanalen, före det att andra passagerare kommer på detta mer pålitliga alternativ. (Skyrme 1999:47)
Trots svårigheten att definiera kunskap brukar en åtskillnad göras mellan uttalad och tyst kunskap. Den förra karakteriseras av att den kan lagras i databaser och manualer och är lättare att överföra mellan individer eftersom den går att lagra och skapa rutiner till för överföring.
(Nonaka, 1991) Den senare är svårare att överföra eftersom den inte kan kodas, formuleras och sedan uttryckas så att andra kan följa dessa instruktioner. Eftersom kunskapen inte kan kodas leder det till att överföringen inte blir självklar utan istället komplex. (Styhre, 2003) Den tysta kunskapen är ofta den mest värdefulla kunskapen för ett företag. Den finns i huvudet på individerna i organisationen och problem uppstår om kunskapen inte överförs till andra då den riskerar att gå förlorad när dessa personer lämnar organisationen. Dilemmat för företaget blir då hur den tysta personliga kunskapen ska omvandlas till kunskap för organisationen. (Skyrme, 1999)
1.2 Problematisering
Överföringen av den tysta kunskapen kan anses som särskilt viktig hos ett producerande företags produktutvecklingsavdelning där varje medarbetares individuella kunskap och erfarenhet är värdefull och viktig för avdelningens fortlevnad. Hos Phadia AB, som är ett läkemedelsföretag som främst utvecklar och producerar diagnosverktyg för allergier och autoimmunitet1, är denna avdelning en del av företagets kärnverksamhet (Phadia, 2007c).
Överföringen av den kunskap som medarbetarna har kan därför anses vara av avgörande betydelse för företagets långsiktiga utveckling och konkurrenskraft. För den uttalade kunskapen finns ofta inarbetade rutiner för överföring medan den tysta kunskapen kommer i skymundan. Det är denna problematik vi ämnar undersöka i vår uppsats. Finns det en inarbetad strategi för att säkerställa att tyst kunskap överförs mellan medarbetare på avdelningen? Hur arbetar avdelningen för att behålla tyst kunskap som annars lämnar organisationen med medarbetaren och hur tillgodogör sig nyanställda den tysta kunskapen som finns inom företaget?
1 Med autoimmunitet menas att immunförsvaret angriper kroppens egna vävnader på ett sådant sätt att individen blir sjuk. Vid autoimmuna sjukdomar bildas alltså antikroppar mot en eller flera delar av den egna kroppen.
(Phadia, 2007b)
1.3 Ändamål för undersökningen
Syftet med uppsatsen är att undersöka om, och i så fall hur, tyst kunskap överförs mellan medarbetarna vid produktutvecklingsavdelningen på Phadia AB.
1.4 Avgränsningar och val av fokus
Vi har valt att fokusera på hur Phadia överför tyst kunskap mellan sina medarbetare vid produktutvecklingsavdelningen. Vi valde denna fokus eftersom det finns svårigheter kopplade till överföringen av denna typ av kunskap, eftersom den tysta kunskapen inte går att föra över i manualer och dylikt. Vi har medvetet valt att inte koncentrera oss på uttalad kunskap då detta fenomen inte innebär samma komplexitet vid överföringen och således inte är lika svår att fånga. Dock är vi medvetna om att de två typerna av kunskap inte kan isoleras från varandra då de är varandras motpoler och således anser vi att uttalad kunskap inte kan exkluderas helt från undersökningen. Anledningen till att vi valde produktutvecklingsavdelningen är att de har arbetat mycket med denna typ av frågor samt att medarbetarna kan tänkas vara restriktiva med att dela med sig av kunskap då de har erfarenheter som kan vara värdefulla för den individuella medarbetaren.
2. Kunskap
___________________________________________________________________________
I detta kapitel ger vi de teoretiska ramarna för det område vi har valt att undersöka. Vi inleder med att göra en beskrivning av vad tyst kunskap är (2.1). Kapitlet fortsätter med en beskrivning av hur medarbetarna kan tillgodogöra sig den kunskap som finns inom en organisation (2.2). I avsnitt 2.3 beskriver vi vad en kunskapsarbetare är, för att i avsnitt 2.4 komma in på kunskapsöverföring och de hinder som kan uppkomma vid överföring av kunskap samt hur organisationen kan underlätta kunskapsöverföringen.
2.1 ”Vi vet mer än vi kan uttala” - Tyst kunskap
Polanyi (1967) var den som först talade om begreppet tyst kunskap och menade att det var en slags personlig kunskap. Den tysta kunskapen är svårgreppbar, framförallt när den ska beskrivas, och Polanyi menar att den tysta kunskapen inte kan kodas och av den anledningen blir svår att överföra mellan olika individer. Om andra inte har liknande upplevelser är den tysta kunskapen följaktligen svårkommunicerad, eller som Polanyi uttrycker det: ”Vi vet mer än vi kan uttala”2 (Polanyi, 1967:4). All objektiv kunskap utvecklas av individer och grundas i individernas tysta kunskap. Även Barney (1994) menar att endast delar av vad individen har vetskap om, kan göras uttalad. Han menar även att individer ofta är omedvetna om vad de faktiskt har kunskap om.
Nonaka (1994) skriver att det finns fyra olika omvandlingsmöjligheter för kunskap, nämligen:
från tyst kunskap till tyst kunskap, från uttalad kunskap till uttalad kunskap, från tyst kunskap till uttalad kunskap och från uttalad kunskap till tyst kunskap. Detta illustreras i matrisen nedan:
Figur 1; Metoder för kunskapsomvandlande:
TILL
Tyst kunskap Uttalad kunskap Tyst kunskap Socialisering Externalisering FRÅN
Uttalad kunskap Internalisering Kombination (Nonaka, 1994:19)
2 På engelska: ” We know more than we can tell”.
Nonaka (1991) förklarar matrisen ovan genom att beskriva hur den första japanska bakmaskinen konstruerades. Själva knådandet av degen är ett hantverk som tar lång tid för bagare att lära sig, och det är svårt att beskriva med ord hur det praktiskt går till. Trots samma ingredienser vid bakning fick ingenjörerna och bagarna olika resultat. Därför studerade ingenjörerna hur bagarna gjorde för att lyckas med knådningen. Studerandet ledde senare till att de kunde konstruera en bakmaskin som kunde knåda degen lika bra som den bästa bagaren.
Överföring från tyst kunskap till tyst kunskap innebär att ingenjören som ska lära sig hemligheten att knåda degen som den bästa bagaren, följer med bagaren i dennes arbete och genom socialisering successivt får tillgång till mer och mer information. Denna information kan sedan bearbetas till kunskap. (ibid.) Den andra kategorin, externalisering som är när tyst kunskap överförs till uttalad kunskap, menar Nonaka (1991) är när ingenjören översätter hemligheten till uttalad kunskap som denne kan kommunicera till sina medarbetare som ska konstruera bakmaskinen. Den tredje kategorin kombination innebär att medarbetarna sedan standardiserar kunskapen och samlar den i manualer och sedan utvecklar det till en produkt, vilket innebär att uttalad kunskap blir uttalad kunskap. Den sista kategorin, internalisering, är när uttalad kunskap överförs till tyst kunskap och Nonaka (1991) beskriver hur ingenjörerna genom sin erfarenhet av att skapa bakmaskinen har utökat sin egen tysta kunskapsbas. Här startar en kunskapsspiral om igen men nu på en högre nivå. Den nya tysta kunskapen som ingenjörerna har, om hur en högkvalitativ bakmaskin skapas, förmedlas vidare till andra anställda inom organisationen. De kan utnyttja denna kunskap för att utveckla nya högkvalitativa produkter. På detta sätt breddas hela organisationens kunskap. (ibid.)
2.2 Tillgodogörande av kunskap
Organisationsenheter är olika bra på att tillgodogöra sig den kunskap de får. Cohen och Levinthal (1990) menar att förmågan att använda sig av kunskap beror på den kunskap individen har sedan tidigare. Det vill säga; längre erfarenhet innebär ett bättre tillgodogörande av kunskapen. Det innebär att den nya kunskapen relateras till den tidigare erfarenheten och tillämpas på denna och får ett nytt värde. Tsai (2001) lägger till att enheter som har relevant kunskap sedan tidigare har en bättre förståelse för ny teknik som sedan kan generera idéer till nya produkter. Vidare menar Tsai (2001) att enheten måste kunna absorbera inputen för att kunna skapa en output och detta kräver alltså tidigare erfarenhet för att göras optimalt. Tsai (2001) anser att det finns en positiv korrelation mellan förmågan att uppta kunskap och
- 9 -
enhetens förmåga att skapa innovationer. En organisationsenhets position i nätverket och dess förmåga att absorbera kunskapen visar således på hur enheten tillgodogör sig kunskap från andra delar inom organisationen. Dess position i nätverket visar alltså på förmågan att inhämta kunskap från andra delar av organisationen medan förmågan att uppta den visar att enheten även kan använda kunskapen och lägga till den till sin redan befintliga kunskap. Det vill säga skapa ny kunskap. Den viktigaste faktorn för organisationen kan vara att behålla den person som förfogar över kunskapen inom organisationen (Holdt Christensen, 2003).
2.3 Kunskapsarbetare
3Davenport (2005) skriver om hur olika medarbetare fyller skilda funktioner genom att de använder olika typer av kunskap i sitt arbete. Han skriver om begreppet kunskapsarbetare och förklarar det på följande sätt: “Knowledge workers have high degrees of expertise, education, or experience, and the primary purpose of their jobs involves the creation distribution, or application of knowledge.” (Davenport, 2005:10)
Davenport (2005) menar alltså att kunskapsarbetare ägnar sin arbetstid åt problemlösning, beslutstagande och kommunikation, men de behöver inte nödvändigtvis arbeta i kunskapsintensiva industrier då exempelvis chefer i de flesta branscher är kunskapsarbetare, eftersom de använder kunskap för beslutsfattande. Det kan vara svårt att definiera kunskapsarbetare då det kan anses att de flesta arbeten kräver någon typ av kunskap. Även om de flesta yrken kräver just en viss typ av kunskap är det inte självklart att dessa individer är att betrakta som kunskapsarbetare. För att betraktas som en sådan måste kunskap vara det mest centrala i arbetet. Davenport (2005) menar även att det är viktigt hur instruktioner till kunskapsarbetare ges. Det går inte, enligt författaren, att ge uttalade instruktioner eftersom deras arbetsuppgifter inte är uttalade och att kunskapsarbetare i större utsträckning har behov av att strukturera sitt arbete själva. Eftersom kunskap är så centralt i deras arbete kan de tendera att vara mindre benägna att dela med sig av den. Kunskapsarbetare värderar sin egen kunskap högt och att det är den egna kunskapen som skiljer kunskapsarbetare åt.
3 Översättning från Davenports (2005) engelska begrepp knowledge workers.
2.4 Kunskapsöverföring
Som visat ovan finns det en mängd olika former av kunskap och olika sätt att klassificera begreppet, att ge en enda definition av kunskap blir därför svårt (Styhre, 2003). Många forskare är däremot överens om att kunskap är en kombination av idéer, regler, procedurer och information (Skyrme, 1999). Ny kunskap kan sägas uppstå när redan befintlig kunskap förenas på ett nytt sätt. Denna typ av kunskap uppstår hela tiden i företag och den skapas även genom att ny kunskap tillförs företaget utifrån. Ibland är företagen inte villiga att ta till sig denna kunskap och då finns verktyg som underlättar implementeringen av den nya kunskap och utnyttjandet av denna. (Wikström och Normann, 1999) Företag vet ofta vilken typ av kunskap som är viktig för dem och av avgörande betydelse för dess framgång (Skyrme, 1999). Ny kunskap startar, enligt Nonaka (1991), inom en individ, vare sig det handlar om utvecklingen av en ny produkt som uppkommer genom en idé hos en expert på marknadstrender eller om det är en verkstadsarbetare som genom sin erfarenhet kommer med en idé som leder till processförbättring. I båda dessa fall är det en individs kunskap som omvandlas till kunskap som är värdefull för hela företaget. Detta sätt på vilket personlig kunskap blir organisatorisk kunskap pågår ständigt i företag på olika nivåer.
Det organisatoriska lärandet kräver att kunskap överförs mellan de olika delarna av organisationen och att denna kunskap sedan kan användas av organisationen. Genom kunskapsöverföringen kan organisationen upptäcka nya möjligheter och nå ny kunskap genom att de olika delarna interagerar med varandra. En överföring av erfarenheter kan leda till att den kunskap som överförs från en del av organisationen till en annan bildar ny kunskap och öppnar möjligheter för innovationer. (Tsai, 2001) Överförandet av kunskap är det som skapar en komparativ fördel för ett företag. Hur effektivt ett företag är på att överföra kunskap skiljer sig mellan olika företag (King, 2006).
2.4.1 Kunskapsöverföringens olika faser
Kunskapsöverföring som sker inom organisationen kan enligt Szulanski (1996) delas upp i fyra faser. Inledningsfasen inkluderar beslutet att överföra kunskap och förberedelsen till överföringen. Överföringen börjar när det finns ett behov av kunskap, och när kunskap att möta detta behov, samexisterar. Implementeringsfasen är när överföringen sker och kunskap strömmar mellan avsändaren och mottagaren. Implementeringen ska göras så smidig som möjligt för mottagaren och problem vid tidigare överföring ska försöka undvikas.
- 11 -
”Upptrissningsfasen” inleds med att mottagaren av den överförda kunskapen börjar använda den. Ett ineffektivt användande av kunskapen är inte ovanligt i inledningen av fasen men effektiviteten ökar sedan i och med mer förståelse för hur kunskapen ska hanteras.
Integreringsfasen innebär att mottagaren nu vet hur kunskapen ska användas på ett tillfredställande sätt och rutiner införs. Dessa rutiner leder till att organisationen nu vet hur de ska använda kunskapen på bästa sätt och bli en del av den kunskap som organisationen tar för given.
2.4.2 Barriärer vid kunskapsöverföring
Kunskapsöverföring innebär således att kunskap överförs från en del av organisationen till en annan del genom att individer delar med sig av den kunskap de har. Det kan dock vara en del svårigheter att få individer att dela med sig av sin kunskap. King (2006) menar att en orsak till detta är att kunskap är makt. Om en person inte delar med sig av sin kunskap blir denne person således oumbärlig för organisationen och skapar en slags trygghet för sig själv.
Ett skäl till varför innehavare av kunskap kan visa motstånd till att dela med sig av denna är alltså att de är rädda för att förlora sin ställning i organisationen. Individen kan även vara ovillig att spendera de resurser som kunskapsöverföringen kräver. Om kunskapen kommer från en källa som uppfattas som opålitlig är risken för motstånd större än om kunskapskällan är trovärdig. En del mottagare av kunskap är ovilliga att ta till sig den då den kommer från en källa utanför den egna gruppen. Sådant motstånd gör det svårare att implementera den nya kunskapen. Kunskapsöverföringen kan ses som lyckad när den bibehålls av mottagaren och implementeras i mottagarens ”kunskapsbank”. (Szulanski, 1996)
Resultat från en studie genomförd av Szulanski (1996) visar på ett antal barriärer som kan hindra en smidig kunskapsöverföring. Det första av dessa hinder uppstår då mottagaren av kunskapen inte har förmågan att kunna använda sig av den och har för lite tidigare erfarenhet.
Nästa barriär som beskrivs är hur djup kunskap mottagaren har. Det sista hindret i kunskapsöverföringen handlar om relationen mellan parterna. En svår relation tenderar nämligen att stoppa upp kunskapsöverföringen.
Szulanski (1996) anser att det största problemet är att mottagaren inte vet hur denne ska hantera kunskapen. En annan svårighet ligger i att kommunicera hur kunskapen ska användas på bästa sätt. Anledningen till denna svårighet är att det handlar om tyst kunskap, det vill säga
kunskapen som finns inom människan. Tsai (2001) menar att det kan vara svårt att få tillgång till tyst kunskap som finns inom människorna i organisationen. Även om kunskapen är tillgänglig kan svårigheten ligga i att den som tar emot kunskapen inte vet hur den ska använda sig av den. Kanske har mottagaren inte tillräcklig erfarenhet för att tillgodogöra sig den.
2.4.3 Underlättande av kunskapsöverföring
För att underlätta kunskapsöverföring kan det vara av vikt för organisationen att undersöka vad som påverkar individernas attityder till att dela med sig av sin kunskap. Detta har Kwok och Gao (2005-2006) gjort; de undersökte externa variabler som skulle kunna påverka attityderna. Yttre motivation handlar om vilka incitament som finns för kunskapsdelning, till exempel belöningar. Deras studie visade att belöningar inte påverkade medarbetarnas vilja till kunskapsdelning. En annan variabel handlar om mottagarens förmåga att tillgodogöra sig den överförda kunskapen. Både lärandet och användandet av den överförda kunskapen är av vikt för att delningen av kunskapen ska kunna anses som slutförd. Ju bättre förmåga mottagaren har att använda sig av kunskapen desto bättre attityd till kunskapsdelning anses individen ha.
Den tredje variabeln som Kwok och Gao (2005-2006) har undersökt är kunskapsdelning som skett via olika interpersonella kanaler. Det kan vara informella kanaler såsom informella seminarier eller konversationer under fikarasten men även mer formella möten och utbildningar. Personlig överföring av kunskap, genom till exempel mentorskap, är mest effektiv om kunskapen som ska överföras är specifik, medan mer opersonliga kanaler är effektiva vid överförandet av kunskap av mer allmän karaktär. Kwok och Gao (2005-2006) menar att kunskapsöverföringen inte behöver göras så krånglig som ovan beskrivna kanaler utan lyckad kunskapsöverföring kan även genomföras genom vardagliga dialoger på arbetsplatsen. De menar slutligen att ju bättre kanaler som finns för kunskapsöverföring desto öppnare attityd har medarbetarna till kunskapsdelning. Om kanaler för kunskapsdelning och överföring finns, bör organisationen se till att dessa används samt underlätta användandet av dem.
För att kunskap ska kunna spridas inom organisationen och överföras på ett bra sätt krävs tillgång till kunskapen. Ett sätt, på vilket kunskap kan göras tillgänglig, är genom interna nätverk. Dock kan även tillgång till extern kunskap vara av vikt för organisationen. Sociala nätverk inom organisationen underlättar skapandet av ny kunskap inom organisationen. En
- 13 -
organisationsenhets plats i det interna nätverket är av betydelse vad gäller tillgängligheten till kunskap. En central roll i nätverket tenderar att skapa mer innovationer på grund av att tillgången av kunskap kan göra att enheten kan anpassa sina produkter för att möta marknadens behov och nya marknadstrender. (Tsai, 2001) Szulanski (1996) menade att det är svårt att sprida kunskap i en organisation där relationer mellan de olika delarna inte existerar.
Genom de interna nätverken mellan olika delar av organisationen skapas således möjligheten att överföra kunskap mellan de olika delarna (Tsai, 2001).
Ett sätt på vilket organisationen kan få personalen att dela med sig av sin kunskap är genom att styra dem med till exempel regelbundna möten och deadlines. Dessa metoder används för att säkerställa att de arbetar för organisationens bästa och inte endast ser till sitt personliga bästa. Ett annat sätt är att låta de anställda arbeta som ett kollektiv istället för som en samling av individuella arbetare. (King, 2006) Genom att skapa en stark interpersonell kultur inom organisationen skulle det enligt Kings (2006) studier främja kunskapsdelningen mellan individerna. Holdt Christensen (2003) menar att om relationen mellan medarbetarna bygger på tillit och att de ser varandra som partners istället för rivaler så skapar det ett företagsklimat som bäddar för en god kunskapsöverföring.
2.5 Sammanfattning av tyst kunskapsöverföring
Polanyis (1967) beskrivning av den tysta kunskapen är grundläggande för att förstå problematiken kring begreppet, då tyst kunskap är en typ av personlig kunskap och denna är svår att greppa, framförallt när den ska beskrivas. Den tysta kunskapen kan inte heller kodas och den blir på grund av det svår att överföra mellan olika medarbetare. En individs förmåga att använda sig av kunskap är beroende av dess tidigare erfarenhet, den nya kunskapen tillämpas sedan på denna och får genom det ett nytt värde (Cohen och Levinthal, 1990).
Överföring av den kunskap som finns inom en organisation är av stor vikt för organisationens fortlevnad. Det kan finnas en del svårigheter med att få individer att dela med sig av sin kunskap, där motivet är att medarbetaren hoppas på att bli oumbärlig för organisationen (King, 2006 och Szulanski, 1996). Det största problemet vid överföring av kunskap är dock att mottagaren inte vet hur denne ska hantera den nya kunskapen och det kan vara svårt att förmedla hur kunskapen ska användas. Anledningen till detta är att tyst kunskap är svårkommunicerad. (Szulanski, 1996 och Tsai, 2001)
För att motverka dessa svårigheter bör organisationen skapa tillfällen för medarbetarna att dela med sig av sin kunskap genom exempelvis regelbundna möten och deadlines (King, 2006). Det mest effektiva sättet att motverka dessa svårigheter är genom personlig överföring av kunskap med exempelvis mentorskap. Samtidigt behöver kunskapsöverföring inte göras så besvärlig då lyckad kunskapsöverföring även kan genomföras genom vardagliga dialoger på arbetsplatsen. (Kwok och Gao, 2005-2006) Barriärerna motverkas också om relationen mellan medarbetarna bygger på tillit och att medarbetarna ser varandra som partners istället för rivaler (Holdt Christensen, 2003).
3. Tillvägagångssätt
___________________________________________________________________________
I detta kapitel beskriver vi hur undersökningen har genomförts. Vi inleder med ett avsnitt där vi motiverar vårt val av angreppssätt (3.1). I nästa avsnitt förklarar vi konstruktionen av vår intervjuguide (3.2) och i avsnitt 3.3 motiverar vi valet av respondenter. I avsnitt 3.4 beskriver vi insamlingen av data och empiri för att avsluta kapitlet med källkritik (3.5) och en diskussion om operationalisering (3.6.).
3.1 Val av angreppssätt
Då vi har valt att undersöka ett specifikt företag, och hur kunskapsöverföring fungerar vid just detta, passar den kvalitativa metoden bra. Vi avser att undersöka problemet på djupet och strävar efter att få förståelse för fenomenet. Med den kvalitativa metoden ges möjlighet till att få närhet till det vi studerar vilket kan vara av vikt för att förstå helheten. (Holme och Solvang, 1997)
Med hjälp av kvalitativa intervjuer har vi valt att göra en fallstudie av Phadia, vilket innebär att vi studerar detta företag på djupet. Vi undersöker det unika inom det valda problemområdet för det specifika fallet (Bryman och Bell, 2005). Avsikten med att vi använder oss av den kvalitativa intervjun är att vi som undersökare inte ska styra samtalet i så hög utsträckning utan låta intervjupersonen få påverka dess riktning. Intervjun syftar till att ge ökad förståelse för det problem som studeras och kvalitativa intervjuer gör det även möjligt att gå tillbaka till intervjupersonen senare om det visar sig att informationen behöver kompletteras. (Holme och Solvang, 1997) Våra respondenter gav klartecken att vi gärna fick återkomma om vi hade ytterligare frågor eller om något behövde tydliggöras.
3.2 Skapandet av intervjuguide
Vi vill inte styra våra respondenter i för stor utsträckning och har därför valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer, då vi syftar till att få fram respondenternas egna uppfattningar (Bryman och Bell, 2005). Skapandet av en intervjuguide4 ger intervjuerna viss struktur som vi kan ha som stöd för att de inte ska falla helt utom ramarna för syftet med uppsatsen. Om intervjupersonen kommer in på ett spår kan vi istället följa upp det och ställa följdfrågor. Vi bör dock se till att samtalet inte tappar kopplingen till det vi undersöker. (Holme och Solvang, 1997)
4 Se bilagor
3.3 Val av respondenter
Vi har valt att intervjua de personer som vi har ansett varit relevanta för vår undersökning och som har varit tillgängliga för intervju vid Phadia. Den första intervjun gjordes med Monica Testorf som arbetar som HR- manager på Phadia och har arbetat mycket med kompetensmapping5 på företaget. Avsikten med intervjun var att få en övergripande bild av hur Phadia arbetar med överföring av kunskap. Intervjun med Testorf gav oss en bra grund att utgå ifrån vid nästa intervju. Den andra intervjun genomförde vi med Annika Rimland som är avdelningschef för produktutvecklingsavdelningen på Phadia och har arbetat en hel del med kunskapsöverföring. För att få en bild av hur en medarbetare som arbetar operativt på avdelningen upplever den tysta kunskapsöverföringen valde vi att intervjua Anna Lindberg som är utvecklingsledare på avdelningen.
3.4 Insamling av data och empiri
Vi inledde insamlandet av data genom att söka på knowledge management i universitetets Internetbaserade bibliotekskatalog DISA. Sökningen gjorde att vi fick veta var i biblioteket liknande litteratur var placerad. På detta sätt fann vi en mängd litteratur och genom att se vilka böcker och artiklar författarna refererat till fick vi ett stort antal källor att utgå från. Vi valde att fokusera på Polanyis (1967) beskrivningar av den tysta kunskapen då han var en av de första forskare som beskrev denna problematik. Många andra har utvecklat begreppen än mer men utgångspunkten ligger i Polanyis grunddefinition. Nonaka (1991 och 1994) är en av de forskare som mer nyligen tittat närmare på den tysta kunskapen. Utifrån hans artiklar fick vi även tillgång till annan nyare forskning på området genom att söka upp de källor han använt sig av. Kunskapsöverföring är även det ett område som det har forskats en hel del kring.
Szulanski (1996) är en av de författare som beskriver kunskapsöverföringen relativt grundläggande med bland annat kunskapsöverföringens olika faser. Han pekar dessutom på de barriärer som finns vid kunskapsöverföring, varför vi har valt att använda oss av hans teorier. Det finns även en del moment som underlättar kunskapsöverföring. Kwok och Gao (2005-2006) utreder dessa genom att undersöka de externa variabler som påverkar attityderna, vilket vi har valt att beskriva närmare.
5 Det innebär att hon har arbetat med att kartlägga de kompetenser som finns inom företaget och kategoriserat dem i exempelvis olika roller. Sedan har hon lagt in dem i ett kompetensregister som finns i personalsystemet Persona. Genom detta ska företaget på ett enkelt sätt kunna söka reda på personer med rätt kompetens för olika positioner i företaget. (Monica Testorf, 2007-04-23)
- 17 -
Vid intervjuerna användes bandspelare och de har även transkriberats efteråt för att vi lättare skulle kunna analysera materialet och minska risken för feltolkningar. Genom inspelningen kunde vi lättare koncentrera oss på vad respondenterna sa och dessutom möjliggör det för andra att kunna ta del av materialet. (Bryman och Bell, 2005) Det var ett avslappnat klimat under intervjuerna och respondenterna var positiva till att låta sina namn publiceras i uppsatsen.
3.5 Källkritik
Det kan vara svårt vid intervjuer att veta om rätt personer har intervjuats. Vi anser att de personer vi har intervjuat vid Phadia har varit relevanta för vår uppsats syfte. Då vi studerar överföringen av tyst kunskap vid produktutvecklingsavdelningen får chefen för denna samt en medarbetare anses vara relevanta personer att intervjua. Den inledande intervjun med Testorf gjordes för att ge oss en inblick i kompetenskartläggning och vikten av kunskapsöverföring vid Phadia. Testorf var mycket insatt inom detta område och visade ett stort intresse för vår uppsats. Det bör dock tilläggas att hon endast arbetat på företaget i drygt ett år och därför inte har så lång erfarenhet. Då hon arbetar som HR- manager anser vi att hon var en bra person att starta undersökningen med och det var hon som ledde oss vidare mot avdelningen för produktutveckling och intressanta personer att intervjua där. Annika Rimland är chef vid produktutvecklingsavdelningen på Phadia och har ett genuint intresse i kunskapsfrågor.
Avdelningen har arbetat mycket med den typen av frågor men risken med att intervjua Rimland kan vara att hon har en teori om hur det ska fungera men att det kanske inte fungerar i praktiken. För att komma runt detta problem har vi valt att intervjua Anna Lindberg som arbetar mer operativt på avdelningen och denna intervju blir alltså ett bra komplement för att belysa samma frågor från ett annat håll.
En svårighet med att intervjua dessa personer är att de representerar ett företag och att de kan vilja framställa företaget från dess bästa sida. Det är därför viktigt att vi förhåller oss kritiskt till intervjumaterialet då det kan spegla deras personliga uppfattningar om Phadia och dess sätt att arbeta med kunskapsöverföring. Dessutom kan de personer som vi intervjuar på Phadia bli påverkade av oss som undersökare. Detta försöker vi undvika genom att inte ställa ledande frågor. Ytterligare ett problem med metoden kan anses vara att vi inte kan dra några generella slutsatser av vår undersökning. I denna uppsats undersöker vi hur tyst kunskap överförs inom Phadia och avser således inte att generalisera, varför detta inte vållar oss några problem.
Vi anser att de tryckta källor som vi har använt oss av är tillförlitliga eftersom de utgörs av vetenskapliga tidsskrifter som genomgått rigorösa granskningar innan de har publicerats. De böcker som vi har använt oss av anser vi vara tillförlitliga då de är skrivna av forskare och erkända författare inom området knowledge management. Det kan vara en nackdel att en del av litteraturen är från början av 1990-talet och därför kan anses gammal. Vi bedömer dock att den fortfarande är relevant för vår uppsats då den nyare litteratur som vi har läst refererar till den äldre litteraturen i stor utsträckning.
3.6 Operationalisering
Vi har valt att undersöka problematiken med tyst kunskapsöverföring på Phadia och förklarar denna problematik med ett antal teorier. Undersökningens syfte är att se om, och i så fall hur, det går att överföra tyst kunskap inom avdelningen samt hur de definierar tyst kunskap och därtill även vilka barriärer och underlättande av överföring som finns. För att komma åt det fenomen som vi ämnar undersöka har vi sammanställt en intervjuguide som innehåller ett frågeunderlag. Eftersom tyst kunskap, enligt Polanyi (1967), är ett komplicerat begrepp ställer det högre krav på att våra frågor är enkla att förstå även för dem som inte är insatta i terminologin. Vår intervju med Testorf hade en övergripande funktion varför våra frågor också hade en mer övergripande och allmän karaktär för att vi skulle fånga hur överföring av tyst kunskap fungerar generellt på företaget. För att missförstånd inte skulle uppstå gällande terminologin valde vi att inledningsvis förklara vår definition på tyst kunskap som överrensstämmer med Polanyis (1967), som en slags personlig kunskap som inte går att kategorisera.
Eftersom Wikström och Normann (1999) talar om verktyg som kan underlätta implementeringen ställde vi vid intervjun med Rimland frågor om hur kunskap faktiskt överförs mellan medarbetare på avdelningen. Eftersom vi redan innan denna fråga ställdes fått Rimland att bena ut olika typer av kunskaper som förekom på avdelningen var det enklare att diskutera hur den kunskap som inte går att formalisera överförs. Vi ansåg att det var ett av de tydligaste sätten för att inte ställa ledande frågor samt att låta henne hitta egna begrepp för vår definition av tyst kunskap. Allt för att vara säker på att vi talade samma språk. För att utveckla begreppet överföring fortsatte vi ställa frågor om hur de på avdelningen specifikt arbetade med att ta tillvara på erfarenhet och kunskaper inom avdelningen och om de använder ett inarbetat system för överföring av tyst kunskap.
- 19 -
En viktig del av överföring av tyst kunskap, som King (2006) skriver om, är den eventuella motvilja som medarbetarna känner för att dela med sig av sin egen kunskap till andra medarbetare. Denna fråga skulle kunna vara känslig för respondenterna att svara på varför vi valt att inte ställa den frågan direkt till respondenterna. Vi valde istället att ställa frågor kring ämnet för att få fram de attityder till kunskapsdelning som finns vid avdelningen.
Vi valde att ställa liknande frågor till Lindberg, en av medarbetarna på avdelningen, för att täcka in om det finns skillnader på hur avdelningschefen upplever den tysta kunskapsöverföringen med hur en av medarbetarna på samma avdelning upplever densamma.
Här har vi istället valt att fokusera på frågor kring hur medarbetaren upplevt att den fått del av kunskap från andra samt hur denna överföring av kunskap genomförts.
4. Överföring av tyst kunskap inom Phadias produktutvecklingsavdelning
___________________________________________________________________________
Empirikapitlet inleds med en presentation av fallföretaget Phadia (4.1). Kapitlet fortsätter med en beskrivning av kartläggning av kunskap vid Phadia (4.2). Vi fortsätter kapitlet med ett avsnitt om vilken typ av kunskap som finns vid produktutvecklingsavdelningen (4.3) för att sedan komma in på hur kunskapen överförs (4.4).
4.1 Phadia AB
Phadia AB är ett läkemedelsföretag som främst utvecklar och producerar diagnosverktyg för allergier och autoimmunitet (Phadia, 2007c). Phadia var tidigare en del av Pharmacia och har genomgått flera olika fusioner och uppdelningar genom åren där den senaste var sammanslagningen år 1995 med The Upjohn Company som då tillsammans bildade Pharmacia & Upjohn Diagnostics. År 2003 köps företaget upp av läkemedelsföretaget
Pfizer och 2004 blir Pharmacia Diagnostics självständigt med huvudkontor i Uppsala. De nuvarande ägarna är ett brittiskt finansbolag och i och med ägarbytet bytte Pharmacia Diagnostics namn till Phadia AB. (Phadia, 2007a)
Första steget mot dagens Phadia togs i mitten av 1960-talet då två skilda forskarteam upptäckte immunglobulin6 (IgE). Två svenska forskare utvecklade sedan en metod för att mäta nivån av IgE i blodtester och upptäckte då sambandet mellan nivån av IgE i antikroppar och allergiska symptom. Denna upptäckt ledde till att forskarna föreslog att Pharmacia skulle tillverka kommersiella allergitester. Efter detta utvecklades en banbrytande produkt Phadebas RAST som har gjort att Phadia än idag är världsledande inom allergitester. (Phadia, 2007a) Huvudkontoret ligger i Uppsala, och där ligger fokus på allergidiagnostik och i Freiburg i Tyskland sker all utveckling och tillverkning inom det autoimmuna området (Phadia, 2007c).
På den undersökta produktutvecklingsavdelningen utvecklas ImmunoCAP Rapid-testet. Det är ett instrument som genom ett blodprov hjälper läkare att göra en allergiprofil för sin patient med symptom som rinnande näsa eller väsande andning. Testet ger ett snabbt svar till patienten så att behandling kan sättas in. (Phadia, 2007d)
6 Är ett annat namn för antikropp som är ett protein som produceras av kroppens immunförsvar. Dess uppgift är att motverka främmande ämnen för kroppen, antigener. (Nationalencyklopedin, 2007c)
- 21 -
4.2 Kartläggning av kunskap inom Phadia
Monica Testorf, HR- manager på Phadia, har under sitt första år på företaget arbetat med ett projekt med syfte att införa ett kompetensregister. Registret ska underlätta för cheferna att få en överblick över sina anställdas kunskaper så att dessa uppgifter enkelt ska göras tillgängliga för dem. Testorf berättar att ett liknande system tidigare funnits inom företaget men att endast en administratör på HR- avdelningen hade tillgång till det. Det system som hon implementerat är en modul som ingår i Phadias personaldatasystem, Persona. Testorf kategoriserade, tillsammans med ett kompetensråd bestående av chefer från olika delar av organisationen, de olika roller som finns inom företaget. ”En het roll”, som hon uttrycker det, är projektledarrollen, eftersom det är en bristvara inom Phadia. Genom registret kan information fås om vilka som arbetat som projektledare tidigare på olika nivåer och avsikten med systemet är att cheferna ska kunna söka i registret då en ny tjänst ska tillsättas och på så sätt få fram de personer inom företaget som har ”rätt” kunskap för tjänsten.
Läkemedelsbranschen är speciell på så sätt att företagen har hårda krav på sig, med olika kontroller och standarder. Phadia ligger under ISO7- och FDA8-krav vilket innebär att företaget måste uppfylla vissa standarder för att leverera säkra produkter. Testorf menar att om brister i Phadias produktion upptäcks kan det leda till att de måste stänga ner sin verksamhet. Kompetensregistret ger Phadia större möjligheter att bevisa att den nödvändiga kunskapen finns inom företaget. (Testorf, 2007-04-23)
4.3 Tyst kunskap
Alla tre respondenter hävdar att det finns mycket kunskap inom den undersökta avdelningen på Phadia. Rimland (2007-05-10) menar att det främst finns mycket teknisk kunskap inom utvecklingsavdelningen. Det finns dock medarbetare som framförallt fått sin kunskap genom att de arbetat länge inom Phadia. Det är inte biokemi eller annat, utan den produktkännedom de har fått genom sin erfarenhet. Delar av kunskapen har medarbetarna fått genom universitetsstudier men att lära sig hur delarna knyts ihop och blir en produkt har de lärt sig på plats. Rimland säger att det inte att går att gå någon färdig kurs för att sedan kunna gå hem och utveckla ImmunoCap Rapid-test. Hon betonar dessutom att avdelningen behöver många olika sorters kunskap. Alla delar är viktiga, saknas en kugge kan det leda till att projektet
7 ISO är en organisation som fastställer internationella standarder av vilken en del består av kvalitetssäkring och kvalitetsledning. (Nationalencyklopedin, 2007b)
8 FDA står för Food and Drug Administration och är en myndighet i USA som handlägger läkemedelsärenden genom att exempelvis godkänna nya preparat och ge tillstånd för kliniska
läkemedelsprövningar. (Nationalencyklopedin, 2007a)
faller. Det krävs mycket kunskap, som kommer från olika ställen. Både Testorf och Rimland talar om att avdelningen åker på kongresser både i Sverige och utomlands för att få in nya influenser och lära sig hur de tänker på andra ställen. Dessutom poängterar Rimland vikten av att få veta hur kunden upplever produkterna som Phadia tillverkat. Vad blev resultatet och hur gick de vidare med behandlingen?
Lindberg (2007-05-10) menar att det finns mycket kunskap inom avdelningen som inte går att föra in i rapporter. Det mesta som de arbetar med går heller inte att plugga eller läsa sig till.
Istället finns kunskapen inom medarbetarna vilket gör att den är svåråtkomlig. Det sätt på vilket hon och hennes medarbetare har lärt sig sina arbeten är genom att lära sig på plats.
Lindberg berättar att hon inte har många högskolepoäng inom det område där hon arbetar utan att hon har blivit upplärd på plats. Hon menar att det inte finns några externa kurser att gå för att lära sig detta. Svårigheten, menar Lindberg, är att det går att bli upplärd hur vissa saker görs men att den fingertoppskänsla som erfarna medarbetare förfogar över är svårare att ”lära sig”. Hon anser att det är viktigt att veta vem det är som sitter på kunskapen så att de vet vilken person de ska fråga.
”Vi vet att det finns en tyst kunskap som man måste försöka få mer uttalad” (Rimland, 2007- 05-10). Rimland menar att det kan vara den empiriska kunskapen medarbetarna har. Som exempel förklarar hon att Lindberg vet hur hon ska köra ett test och att det kan bli brutna linjer, detta skulle hon dock inte kunna förklara i en skriftlig rapport. Om ett annat projekt blir osäkra så kan de använda den erfarenhet som hon har. ”Är det här något som händer ofta?
Måste vi larma om det eller spelar det ingen roll?” Detta är frågor som hon genom sin erfarenhet kan besvara. (Rimland, 2007-05-10)
4.4 Tyst kunskapsöverföring
Produktutvecklingsavdelningen är medvetna om den tysta kunskap som finns inom avdelningen och har pratat om hur denna kunskap ska kunna göras mer uttalad för att kunna överföras mellan medarbetarna. (Rimland, 2007-05-10) De som kommer helt nya introduceras dels genom en allmän introduktion som HR anordnar där kunskap om organisationen som helhet fås, men det finns även specifika introduktioner för personal med direktpåverkan på produkt eftersom avdelningen sedan ”frisläpper produkten” och att kvaliteten måste kunna säkras. (Testorf, 2007-04-23) Produktutvecklingsavdelningen har även egna metoder för upplärning såsom faddersystem och genom att medarbetaren direkt blir involverad i olika
- 23 -
projekt. Genom detta kan den nyanställde snabbt ta till sig av medarbetarnas kunskap och erfarenhet. Det finns formella upplärningsdokument och sedan får de nya även följa med och arbeta tillsammans med andra mer erfarna, och till exempel göra labbar. Genom att träffa olika personer inom avdelningen börjar den nyanställde att bygga upp ett första kontaktnät. På detta sätt lär sig denne vilka specialkompetenser olika personer på avdelningen har. De som kommer in på avdelningen som examensarbetare arbetar sida vid sida med de andra medarbetarna och lär sig på så sätt efter hand. Om de sedan får fortsatt anställning på avdelningen behövs ingen introduktion eftersom de redan har lärt sig arbetet och har fått mycket kunskap genom det. (Lindberg, 2007-05-10)
Rimland menar att när en ny person kommer in på avdelningen formas tjänsten mycket efter den individuelle medarbetarens kunskaper. Det handlar inte alltid om att ta över efter den som hade tjänsten innan utan mer om att anpassa tjänsten till den nyanställdes kunskap. När Lindberg började på Phadia var det en medarbetare som blev som en ”mamma” för henne och som hon har fått mycket kunskap ifrån. Lindberg tror på att vara ödmjuk och lyssna och lära av andra medarbetare. Hon anser att hon under tiden på företaget ”sugit in” mer och mer kunskap bland annat genom de projekt hon har deltagit i, och menar att hon har lärt sig mer efter hand.
4.4.1 Barriärer vid tyst kunskapsöverföring
Ett hinder som Lindberg ser i överföringen av kunskap är att ”kunskapen sitter i huvudet på folk”. Det är inget problem så länge medarbetarna är kvar på företaget, men när den som har kunskapen försvinner så blir det problem. ”Det den personen inte har hunnit dela med sig av är förlorat” (Lindberg, 2007-05-10). Det är viktigt att ”suga åt sig” av den kunskap som den personen har innan denne hinner lämna företaget. Hon tror att tanken är att den person som ska lämna företaget, på grund av till exempel pension, ska ha delat med sig av sin kunskap till övriga medarbetare. Dock säger hon i nästa andetag att hon inte vet vad hon skulle göra om vissa personer försvann från företaget. Hon menar att risken då finns att hjulet uppfinns på nytt eftersom de som är kvar får ta tag i saker igen. Även Testorf menar att historiken och de erfarenheter som medarbetarna har är det som är svårast att överföra.
Rimland tror även hon att en del kunskap kan gå förlorad när medarbetare slutar och lämnar organisationen. Företaget förlorar främst medarbetarens sätt att använda sin kunskap vilket denne kan ha gjort på sitt eget unika sätt. Testorf ger ett exempel där hon beskriver att en
medarbetare kan ha arbetat med ett ämne i flera år och vet hur det har reagerat i en viss miljö tidigare. Svårigheten kan då vara att förmedla vad det var i miljön som gjorde att reaktionen kom. Hon menar att organisationen får börja om igen när den erfarne medarbetaren försvinner. Dock tror hon att med god kommunikation och samarbete mellan medarbetarna kan det ändå gå.
Företaget har inte råd att dubblera allting och låta två personer göra samma sak. De försöker dock se till att inte en person ”sitter på all kunskap” eftersom de då blir otroligt sårbara när denne person försvinner. ”För det mesta när någon lämnar blir det ett visst tapp.” (Rimland, 2007-05-10) Förhoppningen är dock att andra ska ha snappat upp så mycket som möjligt och här, menar Rimland, att rapporter blir viktiga så att det åtminstone finns hårda fakta att gå tillbaka till. I dessa syns inte reflektionerna men resultaten finns i alla fall där. Rimland tror dock att ”kunskapshålet” som uppstår efter att en person lämnar företaget sluter sig ganska snabbt.
Ett annat hinder i överföringen tror Lindberg kan vara att medarbetarna glömmer bort att dela med sig av sin kunskap. Hon berättar att hon själv har svårt att komma ihåg detta. ”Man tänker inte på att det här är något nytt som andra skulle behöva få del av” (Lindberg, 2007-05- 10). Nyligen hade avdelningen ett seminarium för att avhjälpa problemet då avsikten med mötet var att delge andra medarbetare sina erfarenheter. Lindberg har som ett av sina personliga mål att bli bättre på att dela med sig av sin kunskap till andra på gruppmöten och så vidare. ”Jag måste påminna mig för att komma ihåg det, för annars gör man inte det”
(Lindberg, 2007-05-10). Hon tror att det är viktigt att inse att alla i gruppen inte tänker likadant. Det blir lätt så att de som jobbar tätt ihop tänker på samma sätt och att sprida detta till övriga kan vara svårt.
Rimland tror att det som skulle kunna hindra medarbetare från att dela med sig av sin kunskap är att medarbetarna är rädda för att sätta ”fel tankar” i huvudet på andra. Som exempel beskriver Rimland att hon som mindre kunnig inom ett område gärna vill göra det enkelt för sig genom att acceptera andras kunskap som en färdig sanning för att sedan använda sig av den sanningen i andra sammanhang och sprida den vidare. Den som levererar sanningen vill då vara säker på att denna är något att bygga vidare på. Många gör en värdering av vad de vågar säga i synnerhet om det ska spridas till många och till sådana som inte har kunskapen att värdera det som sägs. Om någon talar till någon annan som är lika insatt inom ett område,
- 25 -
menar Rimland, att denne reagerar om en osanning sägs medan en mindre erfaren inte reagerar på det utan istället tar det för en sanning. Denna osäkerhet tror Rimland kan hindra att medarbetare överför kunskap. Ytterligare ett hinder i överföringen som hon nämner är tidsbrist. ”De gör så mycket de orkar och kan, men det finns ett informationsöverflöd som gör att de inte orkar ta in vad arbetskamraterna till höger pratar om, eftersom de har fullt upp med sitt eget försök” (Rimland, 2007-05-10).
4.4.2 Underlättande vid tyst kunskapsöverföring
Lindberg menar att de inom produktutvecklingsavdelningen har ett mycket öppet och prestigelöst klimat. Hon upplever inte att någon ”sitter på” sina resultat och inte vill dela med sig av dem. Dock menar hon att vissa kanske inte är så öppna som personer och att de därför inte delar med sig av sin kunskap, inte på grund av ovilja på något sätt. Dessa personer får istället tillfrågas och då brukar de inte ha några problem att dela med sig. Rimland bekräftar detta: ”Man får fråga mera och kanske tala om vad man kommer att använda det man frågar efter till, men det är inte så att man inte får reda på det.” Varken Lindberg eller Rimland tror att personalen är ovillig att dela med sig av sin kunskap. Rimland poängterar att en person med för snäv kunskap inte har något värde för organisationen och att det handlar om att vara en del av en helhet: ”Får vi inte veta någonting har vi ingen nytta av dem.” Hon menar att det är viktigt att överlappa varandras kunskap och erfarenhet. ”Vi kommer från olika rötter som sedan går ihop i ett träd, och det är det som är produkten” (Rimland, 2007-05-10).
Överföring av kunskap på avdelningen sker, enligt Lindberg, främst genom möten, både formella och informella. Det kan vara att någon kommer på något på ett gruppmöte som den delar med sig av, till exempel ”om jag kommit fram till ett resultat, hur har jag då kommit fram till det?” (Lindberg, 2007-05-10). Utöver gruppmötena har avdelningen även projektmöten vilka även kan vara indelade i resultatmöten där mindre grupper diskuterar resultat och lär sig av varandra. För en tid sedan hade avdelningen även ett seminarium där Lindberg fick presentera hur hon och hennes projektmedlemmar tänker i olika frågor. Mötet genomfördes för att andra grupper skulle få lära sig nya sätt att arbeta och tänka på för att komma vidare i ett projekt. Vidare menar Lindeberg att mycket av överföringen sker i korridorerna genom informella möten från mun till mun. ”Det kan vara att man stöter på någon i korridoren som gjort något liknande tidigare eller vet någon som har gjort det, sedan kan man gå vidare och fråga den personen” (Lindberg, 2007-05-10). Hon menar även att arbetsplatsmiljön med öppna arbetsplatser bidrar till dessa informella möten.
Rimland berättar om att avdelningen till exempel har studerat flöden genom filter under flera år och att den erfarenhet och de slutsatser de har kommit fram till är svåra att föra in i rapporter. Rimland menar att under gruppmöten och resultatmöten rapporteras, förmedlas och tolkas till exempel olika resultat som avdelningen har fått fram men att det inte alltid finns tid att gå in på djupet och diskutera mer filosofiskt ”varför blev det på ett sätt och inte på ett annat?”. Det var därför avdelningen bjöd in till ett seminarium dit de som var intresserade fick komma och diskutera; ”vad har vi lärt oss av det här och hur lär vi oss ännu mer?”. Personal från avdelningen som är specialister på olika ämnen fick presentera sitt specialistområde och introducera det som de kände sig bekväma med. Dock fanns det säkert resultat som de inte kände sig bekväma med och därför valde att inte ta upp. I denna typ av forum, menar Rimland, att de som kommer dit antecknar och är där för att lära sig något nytt. En annan metod för att underlätta kunskapsöverföringen och få den att ske naturligt, menar Rimland, är att avdelningen arbetar mycket i projekt och försöker undvika ensamarbete. Dessutom menar hon att avdelningen hela tiden utvärderar sin överföring och hon ser inte att de kommit på något bättre sätt än de redan gör.
5. Analys av hur tyst kunskapsöverföring fungerar inom Phadias produktutvecklingsavdelning
___________________________________________________________________________
Kapitlet inleds med ett avsnitt om huruvida det finns tyst kunskap på utvecklingsavdelningen (5.1), avsnitt 5.2 behandlar överföringen av den tysta kunskapen med dess barriärer och underlättande.
5.1 Finns tyst kunskap inom Phadias produktutvecklingsavdelning?
Den typ av kunskap som Testorf har arbetat med att kartlägga tycks främst vara uttalad i form av sådana kunskaper som medarbetarna har fått genom att läsa sig till dem via utbildningar eller kurser som de har gått. Det visar dock på att Phadia är medvetna om den kunskap som finns inom företaget och att de arbetar med nätverk för att kartlägga var kunskapen finns inom företaget. Det handlar alltså om det som Tsai (2001) menar underlättar spridningen av kunskapen. Den uttalade kunskap som samlats i kompetensregistret kan vara ett steg för Phadia att dels strukturera den kunskap som finns så att rätt personer hamnar på rätt positioner och att företaget vet var kunskapen finns. Ett sådant kompetenssystem tycks dock inte tillräckligt eftersom det inte fångar upp den tysta kunskapen.
Både Testorf och Rimland talade om att mycket kunskap sitter i medarbetarnas huvud och att de fått sin kunskap genom erfarenhet och att kunskapen inte går att läsa sig till. Denna kunskap går att likställa med Polanyis (1967) teorier om tyst kunskap, som han menar är svårkommunicerad eftersom den inte kan kodas. Både Rimland och Lindberg talar om att medarbetarna framförallt fått sin kunskap genom att de arbetat länge inom Phadia. De menar att mycket av den kunskap som finns på avdelningen inte går att lära sig genom kurser utan att det är något de måste lära sig på plats. Rimland talar ändå om en typ av kunskap som faktiskt kan föras över i rapporter, detta menar hon främst är teknisk kunskap. Den kunskap som avses här kan vara uttalad, då det kan handla om tillväggångssätt för att genomföra ett test. Detta går att förklara i en rapport medan analysen av processen och orsaken samt förståelsen till att vissa resultat nås är svårare att förklara, vilket tyder på tyst kunskap. Denna typ av kunskap menar Rimland och Lindberg är svårare att föra ner i rapporter och kunskapen fås istället genom att medarbetarna ser och lär av varandra. Phadia löser det genom att medarbetarna överför sin kunskap praktiskt genom att ”gå med” den medarbetare som har den efterfrågade kunskapen samt genom möten.
Vid intervjuerna framkom att det finns mycket kunskap inom utvecklingsavdelningen och att avdelningen anser att det är viktigt att ta tillvara den kunskap som finns. Då de utvecklar en produkt som är viktig för företaget och genom att avdelningen ser sig själva som mycket kunskapsintensiv tyder det på att avdelningen har kunskapsarbetare enligt Davenports (2005) definition. Enligt Davenport (2005) karaktäriseras en kunskapsarbetare av att kunskap är det mest centrala i arbetet och att det är svårt att ge uttalade instruktioner till kunskapsarbetare.
Respondenterna poängterade alla vikten av att kunskapen sprids mellan medarbetarna och att de har arbetat mycket med och diskuterat kring kunskapsöverföring och om svårigheten att överföra den kunskap som finns på avdelningen i skriftliga rapporter och liknande, vilket återigen tyder på att den kunskap som avses är tyst kunskap enligt Polanyis (1967) definition.
Sammanfattningsvis tyder undersökningen på att avdelningen är mycket kunskapsintensiv och att de är medvetna om att en del av kunskapen är svår att sprida mellan medarbetarna. Det vill säga att den typen av kunskap är att anse som tyst då den är svår att förklara och överföra i rapporter och dylikt.
5.2 Tyst kunskapsöverföring
Phadia har genom beslutet att introducera en ny medarbetare på avdelningen påbörjat kunskapsöverföringen. Då avdelningen, enligt Rimland, har inarbetade metoder för överföring behövs dock inte så mycket förberedande annat än att avdelningen bestämmer vem som ska handleda den nye. Szulanskis (1996) inledningsfas hoppar avdelningen därmed över. Behovet av kunskap har avdelningen i och med att de beslutat om en anställning och möjligheten att dela med sig av kunskap finns eftersom de andra medarbetarna har mycket kunskap att dela med sig av. Szulanskis (1996) implementeringsfas kan ses inledas då den nyanställde introduceras i arbetet och i olika projekt för att på så sätt få tillgång till de mer erfarna medarbetarnas kunskap. Då nyanställda på avdelningen går parallellt tycks syftet delvis vara att inleda ett personligt nätverksbyggande. Då den nye antagligen inte ännu är fullärd och således inte använder sin kunskap optimalt kan nätverket vara en hjälp för att kunna öka förståelsen för kunskapsanvändning, det vill säga det som Szulanski (1996) kallar upptrissningsfasen. Integreringsfasen är svårare att se då Lindberg ger intrycket att det kan finnas en viss osäkerhet i att dela med sig av sådant som medarbetarna inte är hundra procent säkra på. Vid de tillfällen då det ändå görs vid resultatmöten och så vidare sprids kunskapen och utökar avdelningens gemensamma kunskap.
- 29 -
Nonakas (1994) matris om olika omvandlingsmöjligheter för kunskap skulle kunna användas för att beskriva hur tyst kunskap överförs på Phadia. Rimland beskrev hur Lindberg med sin erfarenhet att genomföra test kan överföra denna erfarenhet till andra avdelningar genom att hon bjuds in och berättar samt deltar i deras arbete. Precis som Nonakas (1991) beskrivning av hur ingenjörerna tillgodogjorde sig kunskap från bagare med erfarenhet från att knåda deg får de andra medarbetarna tillgång till Lindbergs erfarenhet från tester genom socialisering.
Utifrån detta kan medarbetare på andra avdelningar föra in Lindbergs erfarenheter i rapporter för att inte behöva ta hjälp från henne varje gång, till exempel de vanliga orsaker som finns till brutna linjer i testen. Den tysta kunskapen överförs således till uttalad kunskap och är det Nonaka (1991) benämner externalisering. Detta skulle kunna göras för att optimera resurserna. Genom att medarbetare har tagit till sig den nya kunskapen har de utökat sin egen tysta kunskapsbas och på så sätt har hela organisationens kunskap breddats genom kunskapsöverföring. Detta bekräftas av Rimland som talar om hur de arbetar för att göra den tysta kunskapen mer uttalad för att på sätt kunna överföra den smidigare mellan medarbetarna.
5.2.1 Barriärer vid tyst kunskapsöverföring
Ett av de största problemen vid kunskapsöverföring på Phadia tycks vara hur den erfarenhet en medarbetare har ska kunna överföras till en annan anställd när den som har kunskapen försvinner från organisationen. Alla tre respondenter på Phadia nämner det glapp som uppstår då en erfaren medarbetare lämnar organisationen. Rimland menar att detta gör dem sårbara eftersom de inte har råd att dubblera alla funktioner inom organisationen. Ur det som framkommit under intervjuerna kan tolkas att det råder ett bra avdelningsklimat och att det främsta problemet är att avdelningen inte har resurser att låta två personer göra samma arbete.
Holdt Christensen (2003) menar att ett gott företagsklimat främjar en god kunskapsöverföring. Det kan då leda till att det kunskapshål som uppstår minskar. Enligt Rimland är det precis det som sker på deras avdelning, då hon menar att den kunskapsförlust som kan uppstå sluter sig relativt snabbt efter att en person har lämnat organisationen.
Lindberg berättar dock att om vissa personer försvann från företaget vet hon inte vad hon skulle göra. Det skulle kunna lösa sig naturligt då den som övertar arbetet skulle kunna införa nya metoder och tankesätt. Risken finns att hjulet uppfinns på nytt men det är svårt att se att något arbete skulle stå och falla med en person på en så pass viktig avdelning med hårda krav på kvalitet.
