Uppsala universitet
Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats VT 2013, 15 hp
Márcia Franzén & Josefin Öberg
Handledare: Lena Zander
Inlämningsdatum: 5 juni 2013
Hur överförs tyst kunskap?
– En studie av kunskapsintensiva företags tillämpade metoder
Tack till…
Vi vill inledningsvis tacka vår handledare Lena Zander, som under arbetets gång besvarat våra frågor och gett konstruktiv kritik. Vidare vill vi tacka samtliga studenter i vår seminariegrupp för värdefulla tips och kommentarer. Avslutningsvis riktar vi ett tack till personerna på Ernst & Young och PwC som tagit sig tid och ställt upp på intervjuer: Utan dessa hade studien inte varit möjlig.
Vi önskar er en trevlig läsning! Uppsala, 5 juni 2013
_____________________________ _____________________________
Sammandrag
Problem: Hög personalomsättning är en realitet i många branscher, vilket gör att företag står för utmaningen att framgångsrikt bevara kunskapen inom företaget när de anställda väljer att lämna. Eftersom att kunskapen i ett företag är starkt relaterad till företagets konkurrenskraft är det av stor vikt att ta till vara på och sprida kunskapen som har utvecklats och som existerar hos de anställda. Tyst personlig kunskap är svår att kodifiera, och på så sätt svår att bevara. Syfte: Denna uppsats syftar till att inom ämnet Knowledge Management undersöka hur kunskap överförs via face-to-face processer. Studien ämnar examinera frågan hur tyst kunskap överförs och bevaras i ett kunskapsintensivt företag, och då vilken roll interaktionen mellan individer spelar i kunskapsöverföringsprocessen.
Metod: Denna studie antar en kvalitativ ansats, med karaktären av både deskriptiv och explorativ studie. Data har primärt samlats in genom intervjuer på två olika företag inom revisionsbranschen.
Slutsatser: Face-to-face processer såsom teamarbete, nätverk och sociala aktiviteter används på de kunskapsintensiva företagen som metoder för överföring av tyst kunskap, flera av dessa processer är dock inte vedertagna kunskapsöverföringsprocesser för medarbetare. Anställda ser sina kollegor som den främsta källan till kunskap på arbetsplatsen, vilket kan förklaras med att det personliga mötet inkorporerar just den tysta dimensionen av kunskap. Företag kan i större utsträckning tydliggöra för sina anställda vilken betydelse social interaktion har för överföring och bevaring av tyst kunskap inom företaget.
Nyckelord: Knowledge Management, kunskapsöverföring, tyst kunskap, face-to-face
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5 1.1 Bakgrund ... 5 1.2 Problemdiskussion ... 6 1.3 Syfte ... 8 2. Teoretiskt ramverk ... 9 2.1 Definitionen av kunskap ... 92.1.1 Tyst och uttryckt kunskap ... 10
2.2 SECI-modellen ... 10
2.2.1 Kritik mot SECI-modellen ... 12
2.3 Kodifieringsstrategi och personaliseringsstrategi ... 13
2.4 Face-to-Face Processer ... 13
2.4.1 Vedertagna face-to-face processer ... 15
2.4.2. Icke-vedertagna face-to-face processer ... 16
2.5 Sammanfattning av teoretiskt ramverk ... 19
3. Metod ... 20 3.1 Forskningsansats ... 20 3.2 Forskningsurval ... 20 3.3 Datainsamling ... 22 3.3.1 Primär data ... 22 3.3.2 Utformning av intervjuguide ... 23 3.3.2 Sekundär data ... 24 3.4 Analys av data ... 24
3.5 Forskningens begränsningar och studiens kvalitet ... 25
4. Empiri ... 26
4.1 Om fallföretagen ... 26
4.2 Främsta källan till kunskap ... 26
4.3 Företagskultur ... 27
4.4 Team ... 27
4.5 Möten ... 28
4.6 Utbildning ... 28
4.7 Fadderskap och handledare ... 29
4.8 Sociala aktiviteter, mötesplatser, praktikbaserad gemenskap och nätverk ... 30
5. Analys ... 32
5.1 Främsta källan till kunskap ... 32
5.2 Företagskultur ... 33
5.3 Team ... 33
5.4 Möten ... 34
5.5 Utbildning ... 35
5.6 Fadderskap och handledare ... 36
5.7 Sociala aktiviteter, mötesplatser, praktikbaserad gemenskap och nätverk ... 36
6. Slutsats ... 38
6.1 Praktiska implikationer ... 39
6.2 Avgränsningar och förslag på vidare forskning ... 40
Källförteckning ... 41
1. Inledning
1.1 Bakgrund
“In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge.” - (Nonaka, 1991)
Hög personalomsättning är en realitet i ett flertal branscher (Van Dick, Christ, Stellmacher, Wagner, Ahlswede, Grubba, Hauptmeier, Höhfeld, Moltzen & Tissington, 2004). I boken “När karaktären krackelerar” beskriver Sennett (2000) en förändring av arbetslivet som har gått från att karaktäriseras av långsiktiga och trygga relationer till att idag kännetecknas av risktagande och flexibilitet med kortsiktiga anställningar som resultat. Det blir allt vanligare att en individ byter arbetsuppgifter och arbetsplatser flera gånger under sitt verksamma yrkesliv, och att organisationer inte ställer samma krav som tidigare på sina anställda att arbeta på samma position hela arbetslivet. Idén om att anställda ska stanna i ett och samma företag hela livet har mer och mer suddats ut (Cappelli, 2000; Sennett, 2000).
Konkurrensen mellan företag om kompetent personal är ett accepterat faktum (Cappelli, 2000; Michals, Handfield-Jones & Axelrod, 2001; Brundage & Koziel, 2010). Managementprofessorn Cappelli (2000) menar att företag gärna tar in nya begåvningarmen är inte lika positivt inställda till att se värdefull personal lämna. Därför använder sig företag av verktyg, såsom bonussystem och långsiktiga karriärmöjligheter, för att hålla kvar sin personal. Författaren poängterar dock att hur attraktivt ett företag än gör sin arbetsplats så kan det inte hindra marknadens dragningskraft och förflyttning av personal. Att isolera sina anställda mot attraktiva konkurrenter är inte möjligt (Cappelli, 2000).
Enligt befolkningsstatistik från Statistiska Centralbyrån ökar andelen äldre och under de kommande 15 åren beräknas antalet ålderspensionärer i Sverige öka med 600 000 personer (SCB - Befolkningsstatistik, 2013). Det kommer i längden innebära att nästan var fjärde person kommer vara pensionstagare år 2050. För organisationer betyder detta en fortsatt utveckling där de förlorar individer som bär på värdefull kunskap och erfarenheter. Att förlora sina anställda är en kostsam process både på grund av behovet av ny rekrytering och upplärning men även med anledning av förlusten av kunskap (Iverson & Deery, 1997). I en
studie som gjorts av KPMG Peat Warvick påvisades att nästan hälften av de studerade företagen hade drabbats av betydande bakslag då de förlorat nyckelpersoner vilket resulterat i försämrade relationer med kunder och leverantörer och minskade inkomster (Alavi & Leidner, 2001).
Wictoria Axell, Coordinator of Learning & Development på Ernst & Young, uttrycker att det hos dem, liksom hos övriga “Big Four”1, råder en hög personalomsättning2.
Mot den här bakgrunden står många företagför en utmaning som ställer allt högre krav på att inte förlora utan bevara kunskapen inom företaget när anställda väljer att lämna.
1.2 Problemdiskussion
Till följd av den ökade personalomsättningen blir bevarandet av kunskap av vikt för företags konkurrenskraft. Företag i Sverige kan dessutom inte längre konkurrera i de segment där andra aktörer kan tillverka produkter billigare, istället måste fokus ligga på att väga in kunskap som en faktor i företagens produkter som ett sätt att ge dessa extra värde (Nilsson, 2013).
Utifrån Resource Based View, vilket identifierar en organisations konkurrensfördelar i dess resurser, har ett kunskapsorienterat synsätt utvecklats, Knowledge Based View (Grant, 1996a). Inom Knowledge Based View anses individernas kunskap vara den viktigaste resursen i skapandet av konkurrensfördelar. Kunskap är till sin natur komplex och svår att imitera vilket gör det till en långvarig konkurrensfördel (Grant, 1996b; Alavi & Leidner, 2001). På grund av detta är skapandet, spridandet och bevarandet av kunskap avgörande för framgången för en modern organisation. Peter Drucker var en av de första forskarna som förutspådde förändringen från ett industrisamhälle till dagens kunskapsorienterade samhälle. Detta är en samhällsutveckling som har lett till en ökning av kunskapsintensiva organisationer. Enligt Druckers definition är kunskapsintensiva organisationer arbetsplatser där arbetet anses vara av intellektuell natur och där välkvalificerade anställda utgör den huvudsakliga delen av arbetskraften (Hislop, 2009). Kunskapsintensiva företag är särskilt beroende av användandet och värdet av dess kunskapsbas, då detta är dess främsta resurs (Donaldson, 2001).
1 Författarnas anmärkning: Deloitte, Ernst & Young, KPMG, och PricewaterhouseCoopers. 2 Axell, Intervju den 2 maj 2013.
Ämnet Knowledge Management har diskuterats i hundratals år men i ett samhälle där arbetskraften kommit att bli allt mer kunskapsorienterad har man sett ett växande intresse för ämnet inom organisationer (Hislop, 2009). Enligt Hislop (2009:59) definieras Knowledge Management som: “… alla medvetna handlingar för att hantera arbetskraftens kunskap i en
organisation…”3 och syftar till att skapa, lagra, överföra och tillämpa kunskapen i en
organisation för att framgångsrikt konkurrera. Ikujiro Nonaka, en inflytelserik forskare inom området Knowledge Management, poängterar att den enda säkra källan av långsiktiga konkurrensfördelar är just kunskap. Han exemplifierar sitt påstående genom att nämna att nyckeln till de stora japanska jättarnas framgång, som Honda och Canon, är deras unika sätt att hantera, bevara och manövrera kunskap i företaget (Nonaka, 1991).
Mycket av kunskapen, som ligger till grund för ett företags konkurrensfördel och huvudkompetens, är förkroppsligad i företagets personalresurser (Haesli & Boxall, 2005). Med andra ord är kunskapen som de anställda besitter värdefull för ett företags framgång. Utmaningen för organisationer är att använda kunskapspotentialen som finns inom organisationen för att kunna skapa värde (Kakabadse, Kouzmin & Kakabadse, 2001). Kunskapsöverföring är ett ämne som diskuterats i många studier inom Knowledge Management (Easterby-Smith & Lyles, 2003; Hislop, 2009; Jonsson, 2012;). Argote & Ingram (2000) väljer att definiera kunskapsöverföring i organisationer som processen genom vilken en enhet; det vill säga en person, grupp eller avdelning, blir påverkad av erfarenheten från en annan enhet.
Massingham (2008) belyser just problematiken som uppstår när anställda lämnar ett företag. Vad händer med deras kunskap? Går den förlorad? Hur bevarar man den tysta kunskapen i företaget? Betydelsen av Knowledge Management blir alltså tydlig i samband med en hög personalomsättning. Då kunskapen i ett företag är starkt relaterad till företagets konkurrenskraft är det av stor vikt att ta till vara på och sprida kunskapen som har utvecklats och som existerar hos de anställda.
3 Författarnas översättning från engelskans ”… any deliberate efforts to manage the knowledge of an
Forskare tenderar att skilja på två olika sorts kunskap; uttryckt och tyst kunskap4. Uttryckt kunskap är artikulerad och generaliserad kunskap, till skillnad från tyst kunskap som rotar sig i personlig handling och erfarenhet i en specifik kontext (Nonaka & Takeuchi, 1995), vilket gör tyst kunskap svår att kommunicera (Kakabadse et al., 2001). Intresset för forskning kring tyst kunskap är visserligen växande, men jämfört med uttryckt kunskap är området kring tyst kunskap inte lika utforskat eller förstått (Haldin-Hergaard, 2000; Jonsson, 2012). Som ovan nämnt är tyst kunskap inte lika lätt att kommunicera och hantera som uttryckt kunskap, det är dock en kritisk resurs för ett företag. American Productivity and Quality Center (APQC), tillsammans med andra forskare estimerar den tysta kunskapen till att stå för 80 % av den totala kunskapen som finns inom organisationer (Mohamed, Stankosky & Murray, 2004). Att den tysta kunskapen är så värdefull, samtidigt som den är komplex och svårhanterlig, ger anledning till att anse den utgöra ett intressant och viktigt forskningsområde. Verktyg för att överföra kunskap inom organisationer kan delas upp i två kategorier: virtuella metoder och face-to-face metoder. Face-to-face metoder, som involverar människor och interaktion snarare än IT-system, är de främsta förmedlarna av tyst kunskap (Spraggon & Bodolica, 2012). Tidigare forskning har främst fokuserat på tekniska verktyg istället för social interaktion och organisatoriska aspekter, som på senare tid har påståtts vara viktigare att förstå. (Jonsson, 2012) Därför är det metoder av dessa slag som denna uppsats fokuserar på. Då en hög personalomsättning kan leda till att tyst kunskap går förlorad, blir det av vikt att undersöka hur tyst kunskap överförs och bevaras i ett kunskapsintensivt företag.
1.3 Syfte
Mot bakgrund av organisationers behov av kunskap (Nonaka, 1991; Donaldson, 2001; Haesli & Boxall, 2005; Hislop, 2009), är syftet med denna uppsats att skapa en ökad förståelse för hur man i ett kunskapsintensivt företag överför och bevarar tyst kunskap.
Hur överförs och bevaras tyst kunskap i ett kunskapsintensivt företag?
2. Teoretiskt ramverk
Denna del innehåller en litteraturgenomgång som syftar till att ge en inblick i forskningen av det aktuella ämnet. Inledande ges en bild av definitionen av kunskap och två skilda former av kunskap presenteras; tyst och uttryckt kunskap. Fokus i detta arbete ligger, som ovan nämnt, på den tysta kunskapen, då denna form av kunskap är svårast att bevara i organisationen när en anställd slutar.
2.1 Definitionen av kunskap
För att undersöka kunskap och hur man överför och bevarar den inom en organisation, krävs det en definition av begreppet. Kunskap har under senare år fått en allt mer framträdande roll i managementforskningen (Alavi & Leidner, 2001; Hislop, 2009), men ännu finns meningsskiljaktigheter kring begreppets definition och natur. Kunskapsteorins utveckling grundar sig hos den grekiska filosofen Plato, då han introducerade kunskap som ”sann rättfärdigad tro” 5 (Nonaka & Takeuchi, 1995:58). Numera finns två dominerande kunskapsteorier, epistemologier, vars syn på kunskap skiljer sig åt; objektivist perspektivet och det processbaserade perspektivet6 (Hislop, 2009). Det först nämnda, objektivist perspektivet, betraktar kunskap som ett objekt vilket kan separeras från individen som besitter denna. Enligt det processbaserade perspektivet, å andra sidan, som utvecklades som kritik mot objektivist perspektivets föreställning av kunskap, anses kunskap utvecklas genom praktik i sin kontext. Organisationen är då ett distribuerande kunskapssystem för kunskapen som finns inbyggd i arbetsmetoder och processer. (Hislop, 2009). Synen på kunskap påverkar i sin tur definitionen av kunskapsöverföring och hur man ser på processen för att överföra kunskap inom en organisation. Det processbaserade perspektivet, vilket denna uppsats antar, fokuserar på vikten av social interaktion mellan individer för att möjliggöra kunskapsöverföring (Hislop, 2009; Jonsson, 2012). Detta perspektiv går i linje med den ökade kännedomen angående betydelsen av interaktion mellan människor för kunskapsöverföring, som nämnts i inledningen.
5 Författarnas översättning från engelskans “justified true belief”.
2.1.1 Tyst och uttryckt kunskap
Enligt Nonaka och Takeuchi (1995) delas den mänskliga kunskapen upp i två typer; uttryckt och tyst kunskap. Den uttryckta kunskapen är tydlig, konkret och kan därför samlas in och lagras. Eftersom att denna kunskap kan formuleras i systematiskt språk kan den relativt lätt förklaras och delas mellan individer och spridas inom organisationen (Nonaka & Takeuchi, 1995). Uttryckt kunskap beskrivs som objektiv, opersonlig och möjlig att kodifiera (Jonsson, 2012).
Till skillnad från den uttryckta kunskapen är tyst kunskap personlig och kontextspecifik, vilket gör den svår att kommunicera till andra (Polanyi, 1966; Jonsson, 2012). Eftersom att denna kunskap inte kan överföras till en annan individ utan att den först överförs till ett formellt och systematiskt språk är den svårare att sprida inom organisationen än uttryckt kunskap (Hislop, 2009). Tyst kunskap är subjektiv vilket gör att sändaren och mottagaren måste samarbeta vid överföring och mottagaren måste ges möjlighet att “uppleva” kunskapen (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Det finns som sagt olika teorier om kunskap (enligt Cook & Brown, 1999; McAdams & McCreedy, 2000; Empson, 2001; Werr & Stjernberg, 2003; Schultze & Stable, 2004 och Scarbrough i Hislop, 2009), och således skiljer sig även synen på tyst och uttryckt kunskap. Kunskap är en funktion där tyst och uttryck kunskap anses vara två olika dimensioner av samma fenomen (Polanyi 1966; Jonsson 2012). Enligt detta synsätt går det inte att göra en tydlig distinktion mellan tyst och uttryckt kunskap och tyst kunskap är generellt en förutsättning för användandet av uttryckt kunskap. Det är genom tyst kunskap som uttryck kunskap tolkas och anpassas till en specifik situation, samtidigt som det är den uttryckta kunskapen som betonas som utgångspunkten för att förvärva tyst kunskap (Polanyi, 1958; Kakabadse et al., 2001). Att den tysta kunskapen är så utbredd och svår att imitera gör den till en viktig organisatorisk resurs för strävan efter konkurrensfördelar (Grant, 1996b; Alavi & Leidner, 2001; Kakabadse et al., 2001).
2.2 SECI-modellen
SECI-modellen, främst utvecklad av Ikujiro Nonaka, syftar till att förklara förhållandet mellan tyst och uttryckt kunskap samt hur det vid interaktionen mellan dessa skapas, bevaras och sprids organisatorisk kunskap. SECI-modellen är en av flera modeller som beskriver just
hur individuell kunskap skapas och överförs (Nonaka & Takeuchi, 1995). SECI-modellen utgörs av fyra processer: socialisering (från tyst till tyst kunskap), externalisering (från tyst till uttryckt), kombination (från uttryckt till uttryckt) samt internalisering (från uttryckt till tyst), vilka tillsammans utgör organisatorisk kunskap. (Se Figur 1.)
Figur 1. SECI-modellen, Nonaka & Takeuchi, (1995)
Källan till samtliga beskrivningar av stegen i modellen som presenteras nedan är Nonaka och Takeuchi, 1995.
Socialisering är det första steget i modellen och syftar till omvandla tyst kunskap mellan
individer. Tyst kunskap är svår att kommunicera och formalisera eftersom den är personlig och är svår att uttrycka i ord. Således är överföringen av tyst kunskap mellan individer med olika bakgrund, erfarenheter och perspektiv ett komplicerat steg i processen. Socialiseringsfasen bygger på interaktion mellan individer för att möjliggöra för dessa att dela erfarenheter, känslor och mentala modeller. Det krävs för att de ska kunna skapa en gemensam förståelse för en individs erfarenhet och kunskap. Ett exempel på en metod som bevisats främja överföringen av tyst kunskap är arbete i grupp där anställda från olika funktioner eller nivåer samarbetar mot ett gemensamt mål.
Externalisering avser att kodifiera och verbalisera den tysta kunskapen till uttryckta begrepp
och således förenkla överföringen av kunskap mellan individer. För att göra detta möjligt och aktivera kunskapsöverföringen ställer det krav på att organisationen använder sig av och främjar kommunikation och gemensam dialog. Detta hjälper individer att reflektera över och förtydliga den tysta kunskapen och på så sätt göra den möjlig att uttrycka i ord.
Kombination är processen där uttryckt kunskap kombineras. Genom att tillvarata uttryckt
kunskap både inom och utanför organisationen kan man skapa en ny och ännu mer komplex kunskapsbas. Uttryckt kunskap är i relation till tyst kunskap lätt att sprida till andra individer eftersom att den kan sammanställas och lagras i databaser och dokument. Denna delprocess möjliggörs av medarbetares tillgång till den kunskap som finns hos andra medarbetare inom organisationen. Nätverkande främjar kombinationsprocessen eftersom personer då på olika nivåer och avdelningar kan ges tillgång till varandras kunskap.
Den fjärde och sista processen i SECI-modellen, internalisering, innebär att individer tillvaratar uttryckt kunskap i en organisation för att berika sin redan existerande tysta kunskapsbas. Individer kan förkroppsliga kunskap genom att använda dokumenterad kunskap, reflektera och tolka denna och på så sätt skapa sig ny kunskap. Genom att tillåta medarbetare att pröva och att praktiskt få utföra, det vill säga genom upplevelsebaserad inlärning, så underlättas internaliseringsfasen.
2.2.1 Kritik mot SECI-modellen
SECI-modellen är välciterad inom kunskapsdelningssammanhang (Hislop, 2009) men modellen har även fått möta viss kritik. Gourlay (2006) är en av de personer som ifrågasatt modellen då han menar att det inte finns tillräcklig empirisk bevisning för modellens trovärdighet. Han uttrycker även en konceptuell problematik, vilken grundar sig i hans skilda uppfattning om tyst kunskap. Han menar att tyst kunskap inte kan överföras till uttryckt (Gourlay, 2006). SECI- modellen har även kritiserats för att den inte skulle vara applicerbar på västerländska företag då den är utvecklad efter värderingar och kultur från ett österländskt perspektiv (Guldenberg & Helting, 2007). Även om det finns kritik mot SECI-modellen, så är det en modell som använts av många tidigare forskare såsom Holden och Von Kortzfleisch (2004); Song och Kolb (2009); Jonsson (2012); samt Karim, Razi och Mohamed (2012).
2.3 Kodifieringsstrategi och personaliseringsstrategi
Hansen, Nohria och Tierney (1999) delar upp verktygen för att hantera kunskap inom en organisation i två strategier. Den kodifierade strategin syftar till en process där kunskap överförs från människor till dokument. Denna strategi är främst relevant för företag vars konkurrensfördelar grundar sig i användningen av kodifierad kunskap. Inom denna strategi ska de anställda motiveras till att kodifiera sin kunskap, träning ska betona utvecklingen av IT-färdigheter och anställda ska belönas när de kodifierar sin kunskap (Hansen et al., 1999). Det andra tillvägagångssättet är personaliseringsstrategin, vilken istället ser på kunskapen hos de anställda som tyst och svår att kodifiera. Enligt Hansen et al. (1999) lämpar sig personaliseringsstrategin för företag vars konkurrensfördelar erhålls från processer där kunskap skapas och från de anställdas erfarenhet och kunskap, och fokus ligger här på att förbättra spridning av tyst kunskap mellan de anställda genom face-to-face processer. Individerna i företaget ska motiveras till att dela sin kunskap med andra samt belönas när detta sker. Träning ska betona utvecklingen av de anställdas interpersonella färdigheter då man vill förbättra de sociala processerna för att underlätta spridningen av tyst kunskap inom företaget (Hansen et al., 1999).
2.4 Face-to-Face Processer
Kakabadse et al. (2001) poängterar att det krävs en vilja hos anställda att dela med sig av sin kunskap. I sin artikel hänvisar Kakabadse et al. (2001) till en studie vilken påvisar att 89 % av respondenterna ser kunskap som den avgörande framgångsfaktorn i arbetslivet och därför är ovilliga att dela med sig av denna (Murray & Myers i Kakabadse et al., 2001). Av denna anledning är det enligt författarna av största vikt att främja en företagskultur som uppmuntrar de anställda att dela med sig av sin kunskap på alla nivåer och i alla processer. Vidare menar de att dialog och reflektion för delning av kunskap och erfarenheter är fundamentalt för lärande och kunskapsspridning inom en organisation. Teknik är endast en stödmekanism och inte ett substitut för personlig kontakt
Spraggon och Bodolica (2012) har tagit fram fyra kategorier för kunskapsöverföringsprocesser: statiska virtuella, dynamiska virtuella, vedertagna face-to-face och icke-vedertagna face-to-face processer7 (Se Figur 2). Denna uppsats behandlar endast de två sistnämnda kategorierna.
Figur 2. Klassificering av kunskapsöverföringsprocesser, Spraggon & Bodolica (2012)8.
Enligt Hansen et al:s personaliseringsstrategi (1999) skall företag, för att förbättra spridningen av tyst kunskap, fokusera på face-to-face processer. Kakabadse et. al (2001) betonar att informations- och datafokuserade processer är viktiga pelare för kunskapsöverföring som helhet, men att människo- och beteendeprocesser är den kritiska faktorn för en framgångsrik hantering av kunskap i ett företag. Författarna påpekar vidare att kunskapsöverföring till stor del sker under social aktivitet, vilket ställer krav på en arbetsmiljö som innefattar möjligheter för kommunikation. Även Jonsson (2012) anser att fokus kring kunskapsöverföring har varit för tekniskt, statiskt och handlat om kodifiering av kunskap och information snarare än medarbetarnas erfarenheter som det enligt hennes åsikt bör vara. Processerna med fokus på
7 Författarnas översättning av engelskans static virtual, dynamic virtual, canonical face-to-face och
non-canonical face-to-face processes.
människor snarare än teknologi som tas upp i Spraggon och Bodolicas kunskapsöverföringsmodell, och som är av mer vedertagen karaktär inkluderar tvärfunktionella team, projekt team, och olika typer av formella möten, såsom brainstorming, utbildning, träning, projektutvärdering/uppföljning och utbyte av erfarenheter. De framväxande och inte lika planerade kunskapsöverföringsprocesserna innefattar informella nätverk, praktikbaserad gemenskap, mentorskap, coaching, samt sociala “lekfulla” aktiviteter. Deras studie visade hur face-to-face processer bidrog till att ta till vara på kunskap som fanns inom grupper. Den personliga kommunikationen gjorde att personerna lättare kunde lära sig, komma ihåg och dela kunskap genom att ha direkt tillgång till varandras uppgiftsrelaterade kompetenser (Spraggon & Bodolica, 2012).
2.4.1 Vedertagna face-to-face processer
Vedertagna processer avser formaliserade metoder som planerats i förväg, vilket är fallet med projektgrupper, en form av team (Spraggon & Bodolica, 2012). Team är formellt definierade grupper, sammansatta under en definitiv tidsram eller för att uppnå ett specifikt mål. De bygger på en hierarkisk struktur med specifika roller och ansvarsområden (Hislop, 2009). Team, som enligt Nonaka och Takeuchi (1995) är det viktigaste verktyget för att omforma tyst kunskap till tyst, finns i flera former såsom projektgrupper och tvärfunktionella team.
Tvärfunktionella team består av personer från olika enheter som besitter specialkunskaper och
färdigheter som är relevanta för genomförandet av ett projekt (Ghobadi & D’Ambra, 2012). Team spelar en viktig roll i processen av kunskapsdelning, eftersom att de underlättar integreringen och utbytet av kunskap och även uppbyggandet av tillit (Love & Roper, 2009). För att sprida tyst kunskap krävs, som tidigare nämnt, metoder vilka innefattar social interaktion. Intresset för spridningen av tyst kunskap har framkallat ett behov av team och framförallt tvärfunktionella team, eftersom det möjliggör för anställda med olika kompetens, bakgrund och erfarenheter att omedvetet dela kunskap (Mohamed et al., 2004). Eftersom tyst kunskap är svår att kodifiera är det främsta motivet för användandet av team att de möjliggör spridning av tyst kunskap (Mohamed et al., 2004). Team ställer krav på kommunikation och effektiv kunskapsdelning mellan gruppmedlemmarna. Kunskap är även en konkurrensfördel och en maktfaktor för den som besitter den, vilket gör att individer ibland är rädda att förlora denna när kunskap delas (Yang & Wu, 2008). Tvärfunktionellt samarbete gynnar dock kunskapsdelning, då det associeras med eftersträvan av gemensamma intressen och individens uppfattning av kunskap som kollektivt användbar (Ghobadi & D’Ambra, 2012).
Spraggon och Bodolica (2012) beskriver formella möten (såsom möten för att spåna idéer, utbildning, utvärdering eller för utbyte av lärdomar9) som sessioner som är organiserade kring en struktur. Dessa är ofta schemalagda, följer förutbestämda steg och är oftast planerade av personer på högre nivåer i företaget. Formella möten ökar kunskapsintegration, eftersom att frekventa möten där samtliga medlemmar och gruppledare samlas stärker sammanhållningen, den gemensamma identiteten och förståelsen för uppgiften (Boerner, Schäffner & Gebert, 2012).
2.4.2. Icke-vedertagna face-to-face processer
Icke-vedertagna processer syftar till metoder som är oplanerade och spontana i naturen och utförs frivilligt av anställda (Spraggon & Bodolica, 2012). För att möjliggöra skapandet av ny kunskap i företag måste fem faktorer kombineras och användas, enligt Krogh, Ichijo och Nonaka (2000). Företag måste förmedla kunskapsvisionen, hantera konversationer, främja kunskapsaktiviteter, skapa rätt kontext samt globalisera lokalkännedom. De menar att det är förklaringen till varför tekniska kunskapsöverföringsstrategier inte fungerar så bra från en organisations perspektiv. Även om en viss grad av formella processer effektiviserar arbetet så kan för mycket formalisering hämma arbetet (Garmann Johnsen, 2011). Nishimoto och Matsuda (2007) menar att fördelen med informella processer delvis är att de inte kräver någon förberedelse av den sakkunnige i förväg och att den största insatsen krävs av den kunskapssökande.
Icke vedertagna processer är, såsom informella nätverk och mötesplatser, dynamiska och utvecklas som ett resultat av individers engagemang (Spraggon & Bodolica, 2012). Informella sociala nätverk har ingen permanent struktur. Dessa utvecklas genom delade erfarenheter och intressen bland individer (Garmann Johnsen, 2011). Informella
mötesplatser, så som kafeteria, lunchrum, lobby och korridorer ökar synergier mellan
företagets olika avdelningar. Det stödjer kunskapsöverföring och aktiverar det mänskliga nätverket inom en organisation (Nishimoto & Matsuda, 2007).
9 Författarnas översättning av engelskans brainstorming, training, teaching, post-mortem och best practice
Praktikbaserad gemenskap10 är informella grupper av individer, som träffas för att dela erfarenheter och lösa problem kring specifika arbetsrelaterade ämnen (Wenger, McDermott & Snyder, 2002, i Borzillo, Schmitt & Antino, 2012). Detta stödjer överföringen av kunskap eftersom det tillåter en gemensam kunskapsbas, delad identitet och överlappande värderingar (Brown and Dugild, 1998, i Easterby-Smith & Lyles, 2003; Hislop, 2009). Främsta skillnaden mellan denna gemenskap och formella team är att det först nämnda utvecklas successivt grundat på gruppmedlemmarnas gemensamma intressen och värderingar till skillnad från formella grupper som är definierade från dess start (Hislop, 2009). Gemenskapen främjar problemlösning eftersom den möjliggör för de anställda att engagera sig i varandras intressen och då på så sätt tillsammans kan generera nya idéer (Gouillart & Billings, 2013).
Mentorskap har under de senaste årtiondena vuxit till att bli en erkänd mekanism för
kunskapsöverföring och mentorer har alltid betraktats som personer som besitter en djup kunskapsbas som kan användas för lärande (Swap, Leonard, Shields & Abrams, 2001). Mentorskap kan definieras som ”... en utvecklingsmässigt orienterad interpersonell
relation som typiskt sett är mellan en mer erfaren individ (d.v.s. mentorn) och en mindre erfaren individ (d.v.s. skyddslingen).” (Lester, Hannah, Harms, Vogelgesang & Avolio,
2011;409, författarnas översättning). Swap et al. (2001) menar att det finns mycket litteratur som påvisar att mentorskap förmedlar kunskap om organisatoriska rutiner och ledarsystem, både formella och informella. Mentorer lär ut beteendenormer och värderingar som präglar organisationen, vilket inkluderar tysta dimensioner (Swap et al., 2001). Det informella mentorskapet innebär att en mer erfaren kollega överför värderingar och företagskultur till en mer oerfaren kollega genom att ta denne under sina vingars beskydd (Allen & Poteet, 1999).
Sociala ”lekfulla” aktiviteter11 är också en kunskapsöverföringsprocess. Lek har alltid haft en central roll i det experimentella lärandet eftersom att det integrerar - upplevelse, reflektion, tänkande och handlande (Kolb & Kolb, 2010).
10 Författarnas översättning av engelskans communities of practice. 11 Författarnas översättning av engelskans social ludic activities.
2.4.3 Historieberättande12
Spraggon och Bodolica (2012) tar inte upp historieberättande i den presenterade modellen, det är dock ett återkommande fenomen i litteraturen om kunskapsöverföring och tas därför upp i denna uppsats som ett tillägg till de ovannämnda face-to-face processerna.
Snowden (1999) poängterar att berättande av historier är en gammal mänsklig färdighet som har använts av människor för att dela med sig av kunskap under många år. Han beskriver vidare hur detta verktyg har placerats i ett nytt sammanhang; nämligen det växande intresset för Knowledge Management. Användandet av berättelser är en återupptäckt av en viktig och grundläggande skicklighet som har fört samman människor och samhällen i århundranden (Snowden, 1999). Berättelser och historier existerar i alla organisationer och en målmedveten hantering av dessa kan ge en organisation ett starkt instrument för spridning och exponering av kunskapstillgångar som finns inom organisationen (Boland & Tenkasi, 1995; Snowden, 1999).
Ett medvetet användande av historieberättande skapar ett i stort sätt självgående medel till låg kostnad, genom vilket kunskap fortgående kan bevaras (Swap et al., 2001). Swap et al. (2001) presenterar flera argument kring varför berättelser är värdefulla verktyg för kunskapsöverföring. Då berättelser är mer engagerande, underhållande, levande och på ett enkelt sätt kan relateras till personlig erfarenhet än regler och direktiv, är det mer sannolikt att personer kommer ihåg och tar till sig dessa. Även att reflektera kring och integrera informationen och kunskapen som man redan besitter menar Swap et al. (2001) bidrar till att man kommer ihåg denna bättre. På grund av mängden kontextuella detaljer som finns i berättelser, menar både Snowden (1999) och Swap et al. (2001) att dessa är ideala bärare av tysta dimensioner av kunskap. Även ledarsystem, normer och värderingar kan bli kommunicerade genom berättandet och dess moral.
Jonsson (2012) poängterar att uttryckta uttalanden i en organisation som historieberättande som ett medel för kunskapsöverföring påvisar att individen är viktig för organisationen och att samtal och samarbete är av stor vikt för att främja interaktion mellan de anställda. Historieberättande fungerar både som ett verktyg för kunskapsöverföring och även för att främja och tydliggöra organisationskulturen (Jonsson, 2012).
2.5 Sammanfattning av teoretiskt ramverk
Det finns två huvudsakliga strategier för hantering av kunskap i en organisation; kodifierings- och personaliseringsstrategin. Kodifieringsstrategin fokuserar främst på kodifiering av kunskap i dokument, samtidigt som personaliseringsstrategin fokuserar på hantering och överföring av kunskap, främst den tysta, genom sociala face-to-face processer. Spraggon och Bodolicas modell presenterar olika face-to-face processer som verktyg för kunskapsöverföring (se Figur 2). Till dessa har, av författarna till denna uppsats,
historieberättande lagts till. Historieberättande är nämligen inkorporerat i det personliga
mötet och relaterar på så sätt till flera av sociala face-to-face processerna. Nonaka och Takeuchis SECI-modell beskriver de olika stegen genom vilka kunskap omvandlas för att överföras och bevaras inom organisationen. Anledningen till valet att använda SECI-modellen är att det är en av de mest citerade modellerna inom området för kunskapsöverföring (bland annat i Easterby-Smith & Lyles, 2003; Glisby & Holden, 2003; Hislop, 2009; Hong, 2012 samt Jonsson, 2012) och således haft en viktig roll i dess utveckling. För att stegen i SECI modellen ska äga rum behöver de anställda i företaget ta del av kunskapsöverförande processer. Spraggon & Bodolicas face-to-face processer, tillsammans med historieberättande, fungerar i denna undersökning som utgångspunkt för vilka metoder som kan tänkas användas av företag för kunskapsöverföring, och möjliggöra att stegen i SECI-modellen äger rum.
3. Metod
Denna del beskriver forskningsmetoden som har använts i denna studie. Forskningsansats, forskningsurval och insamling av data presenteras, och avslutas med en reflektion kring forskningens kvalitet och begränsningar.
3.1 Forskningsansats
Då detta arbete ämnar undersöka hur tyst kunskap överförs och bevaras i kunskapsintensiva företag, är arbetet främst av deskriptiv art. Studien utforskar dessutom på vilket sätt tillämpade metoder överför kunskap, vilket även ger studien explorativ karaktär (jfr. Saunders, Lewis & Thornhill, 2007) Syftet med arbetet är att få en djupare förståelse för ett specifikt fenomen, och för att åstadkomma detta har en kvalitativ metod valts. En kvalitativ studie är en typ av intensiv studie där man endast fokuserar på ett fåtal fall, till exempel genom intervjuer, till skillnad från en kvantitativ studie där resultat och slutsatser bygger på insamling av numerisk data (Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2007). Då kunskap, särskilt tyst kunskap, är ett komplext och relativt abstrakt fenomen, så krävs det en kvalitativ studie då en sådan metod kan angripa ämnet på ett djupare sätt än vad en kvantitativ studie hade gjort. En kvantitativ studie hade varit att föredra om arbetet syftade till att dra slutsatser baserade på en större mängd data som behandlar mätbara variabler. Detta är dock inte fallet i detta arbete, och en kvalitativ ansats har valts där arbete och analys grundas på det empiriska material som samlats in genom intervjuer med anställda på de valda företagen. Bryman och Bell (2007) beskriver hur respondentens, snarare än undersökarens, synsätt och synpunkt står i fokus vid en kvalitativ undersökning, vilket stämmer in på denna studie. I en kvalitativ studie tillåts deltagaren att spela en mer aktiv och deltagande roll, vilket är viktigt för denna studie då den syftar till att ta reda på och undersöka hur ett visst fenomen ser ut i de studerade företagen, och således behövs deltagarnas synpunkter och berättelser (jfr Bryman & Bell, 2007).
3.2 Forskningsurval
För att möjliggöra en studie av fenomenet kunskap, och användandet av det, måste det analyseras i sin kontext. Denna studie undersöker kunskapsintensiva företag, då problematiken som beskrivs och angrips i bakgrund och problemformulering främst blir aktuell i företag där kunskap är en central resurs. Med andra ord är det just i
kunskapsintensiva företag som vikten av och svårigheten i att bevara tyst kunskap blir som mest relevant. Swart och Kinnie (2003) beskriver att kunskapsintensiva företag refererar till de företag där den större delen av arbetet är av intellektuell natur och där majoriteten av arbetskraften består av välutbildade och kvalificerade medarbetare. Författarna ovan exemplifierar kunskapsintensiva företag som bland annat konsultföretag, jurist- och redovisningsfirmor och reklambyråer. Företagen som valts för denna studie är konsultföretag, vilket är en form av kunskapsintensivt företag (Alvesson, 1993; Alvesson, 1995). Konsultföretagens främsta resurs är just humankapitalet; konsulterna och dess tjänster är vad företaget har att erbjuda kunden. Kunskapen som personalen i företaget besitter blir därför av stor vikt och den eventuella förlusten av kunskap desto större. Med anledning av detta har konsultföretag valts som det område inom vilket denna studie kommer att utforska bevaringen och spridningen av tyst kunskap.
Två liknande företag har valts för att höja graden av möjlighet till generalisering. Denna studie undersöker alltså kunskapsintensiva företag, genom branschen redovisning och revision, och ämnar inte jämföra de två företagen som urvalet består av. Företagen som ligger till grund för empirin är väletablerade företag inom konsultbranschen; Ernst & Young (E&Y) samt PricewaterhouseCoopers (PwC). Företagen är globalt ledande aktörer inom revision, redovisning, skatt, transaktioner och rådgivning (E&Y – Om oss, 2012; PwC – Om oss, 2012). Fokus i denna studie är affärsområdena revision och redovisning. Enligt Ernst & Youngs Års- och Hållbarhetsredovisning 2011/2012 ”... är kunskap en avgörande faktor för
att nå framgång och medarbetarna är vår viktigaste tillgång”. För att få en övergripande och
bredare bild av det studerade fenomenet hos fallföretagen har personer på olika positioner intervjuats (se Tabell 1). För att ordentlig analys och reflektion kring resultatet ska vara möjlig krävs det flera källor som demonstrerar olika perspektiv, vilket även ökar möjligheten till generalisering (Yin, 2003).
Företag Namn Position Intervjudatum Ernst &
Young Axell, Wictoria Coordinator of learning and development 2013-05-02 Ernst &
Young Blomqvist, Daniel Revisorsassistent 2013-05-02
Ernst &
Young Halldén, Jonas Revisorsassistent 2013-05-07
Ernst &
Young Strandh, Peter
Partner med ansvar över
revisionsverksamheten, Stockholm 2013-05-07 PwC Dahlberg, Johan Gruppchef för
redovisningsavdelningen, Uppsala 2013-04-26
PwC Eklund, Mattias Knowledge manager 2013-04-26
PwC Liljeberg, Annika Redovisningskonsult 2013-05-03
PwC Wiig, Martin Redovisningsassistent 2013-05-03
Tabell 1. Respondenter
Både E&Y och PwC är etablerade runt om i hela världen, (E&Y – Om oss, 2012; PwC – Om oss, 2012) dock är denna studie avgränsad till kunskapsöverföringen inom Sverige, med fokus på Stockholm och Uppsala. Detta fokus beror främst på valet att göra personliga intervjuer och på grund av tids- och resursbegränsningar. Ytterligare en anledning till valet av fallföretag är att deras personalomsättning har setts öka under de senaste åren, och det således är av intresse för studiens frågeställning. E&Y och PwC:s personalomsättning har ökat med 3,7% respektive 5% under år 2011 till 14% (E&Y - Års- och Hållbarhetsredovisning, 2010/2011; PwC - Verksamheten 2011/2012).
3.3 Datainsamling
3.3.1 Primär dataDå denna uppsats antar en kvalitativ ansats har intervjuer använts för att samla in material. Sammanlagt har åtta intervjuer utförts, vilka har varat mellan 30 - 60 minuter. Samtliga intervjuer har genomförts personligen och båda författarna har varit närvarande. Det personliga mötet har givit möjlighet att avläsa respondentens kroppsspråk och reaktioner,
vilket gynnar interaktionen under intervjuns gång och ger en mer fullständig bild av respondentens uttryckta uppfattningar.
Intervjuer är den viktigaste källan till information vid tillämpandet av en kvalitativ studie (Yin 2003; Bryman & Bell, 2007). Studien uppfyller även alla de förhållandekriterier som enligt Saunders et al. (2007) gör intervjuer till den mest fördelaktiga kvalitativa metoden, nämligen; att ett stort antal frågor används, att frågorna är komplexa med öppna svar samt att frågornas ordningsföljd kan variera. Även tidigare undersökningar stärker metodvalet då det visat sig att chefer mer troligen ställer upp på att medverka i intervjuer än enkäter (Saunders et al., 2007). Saunders et al. (2007) skiljer mellan olika typer av intervjuer såsom strukturerade, semi-strukturerade och osemi-strukturerade intervjuer. Enligt dennes definition av intervjumetod så skulle det anses att semi-strukturerade intervjuer vore lämpliga för denna studie. Semi-strukturerade intervjuer anses vara lämpliga när syftet är att nå ny förståelse genom att undersöka vad som “händer” (Saunders et al., 2007), vilket i detta fall är hur anställda på fallföretagen överför och bevarar tyst kunskap. Semi-strukturerade intervjuer är enligt Saunders et al. (2007) applicerbara både vid deskriptiva och explorativa studier. De utförda intervjuerna har utgått från en mall, som ger utrymme för öppna svar och följdfrågor, men där ordningen på frågorna varierar beroende på respondentens position på företaget samt för att skapa en naturlig följd i varje enskild intervju (jfr Saunders et al., 2007) (se Appendix). Att använda en mall som utgångspunkt fungerar som ett visst stöd under intervjuerna, men styr inte svaren i allt för hög grad. Genom att använda en “begränsad” struktur ökar möjligheterna att fånga upp intervjuobjektens upplevelse samtidigt som metoden minskar risken för missförstånd då det är en interaktiv process. Intervjuer ger en förståelse för hur respondenterna resonerar och valet av semi-strukturerade intervjuer ger frågeställaren möjlighet att anpassa frågorna till varje intervju, till skillnad från strukturerade intervjuer där frågorna är förutbestämda (Saunders et al., 2007).
3.3.2 Utformning av intervjuguide
Det teoretiska ramverket har legat till grund för utformningen av frågorna i intervjuguiden (se Appendix) för att skapa en täckande bild av ämnet kunskapsöverföring.
De första frågorna som ställts har syftat till att få en bakgrund om respondenten för att kunna skapa en ökad förståelse och ett sammanhang för dennes svar. Resten av frågorna i
intervjuguiden ämnar övergripande att besvara frågan hur tyst kunskap överförs och bevaras i företaget. Frågor ställdes kring företagskulturen och hur denna uppfattas av respondenten. Detta för att få en bild av hur förutsättningarna för kunskapsöverföring är på företaget, vilket enligt Kakabadse et al. (2001), som tas upp i det teoretiska ramverket, är av stor betydelse. Genom att tidigt i intervjun fråga hur respondenten bäst lär sig på arbetsplatsen skapades en förståelse för på vilket sätt det huvudsakliga och mest värdefulla lärandet på företaget sker, och om face-to-face processer är förmedlare av tyst kunskap. Vidare ställdes frågor kring hur respondenten uppfattar att företaget arbetar direkt med kunskapsöverföring. Detta för att få en bild av vilka processer som är vedertagna kunskapsöverföringsprocesser bland de anställda, och kunna jämföra svaren med Spraggon och Bodolicas modell (2012) över vedertagna och icke-vedertagna processer.
Nästkommande frågor, som till exempel behandlar vilka möjligheter som ges för medarbetare att interagera med varandra, ämnar fritt låta respondenterna resonera kring hur interaktion sker på arbetsplatsen och i sin tur hur kunskap överförs. Beroende på respondenternas svar samt hur dialogen utformar sig har stödfrågor utformats som tar upp de olika metoderna för kunskapsöverföring som Spraggon och Bodolica (2012) tar upp. Detta för att se om liknande metoder finns på företagen och kunna jämföra dessa med vad som beskrivs i det teoretiska ramverket. Att låta respondenten tala kring de metoder som under intervjun förs på tal syftar till att koppla dessa till SECI-modellen (Nonaka & Takeuchi, 1995) för att se på vilket sätt överföringen av kunskapen sker och utforska vilka steg i modellen som är aktuella.
3.3.2 Sekundär data
Sekundär data har samlats in från respektive företags hemsida och årsredovisningar. Denna har använts som ett komplement till intervjuerna. Genom att utnyttja sekundära källor har en bättre bakgrundsinformation erhållits som bidrar till en helhetsbild av företaget.
3.4 Analys av data
Samtliga intervjuer spelades in för att förhindra bortfall samt feltolkning av insamlad information. Sedan avlyssnades och transkriberades intervjuerna för att underlätta analys av data samt för att göra det möjligt att jämföra det teoretiska ramverket med det empiriska resultatet. Att transkribera intervjuerna minskar risken för personliga tolkningar av materialet samt att det tillåter författarna att gå tillbaka och kontrollera informationen från intervjuerna
senare under arbetet (Bryman & Bell, 2007). Efter transkriberingen identifierades den information som ansågs betydelsefull för uppsatsens syfte och den frågeställning som studien ämnar besvara. Den relevanta informationen kopplades till det teoretiska ramverket, likt vad som beskrivs i stycket utformning av intervjuguide. Detta för att möjliggöra analys av vilka sätt tyst kunskap överförs och bevaras på inom de studerade företagen.
3.5 Forskningens begränsningar och studiens kvalitet
Att utföra en kvalitativ studie resulterar naturligt i att urvalet och antal respondenter blir mindre. En kvantitativ studie, där det krävs mindre tid per respondent, möjliggör ett större urval. Som tidigare förklarats kräver detta arbete en kvalitativ studie för att kunna hantera och få en förståelse för ämnet på ett tillfredsställande sätt. En studie med endast ett antal företag som studieobjekt kan inte generaliseras över en hel bransch med säkerhet. För att höja generaliserbarheten av studien, har dock mer än ett företag undersökts. Vidare är det inte möjligt att med säkerhet veta att de intervjuade personerna på respektive företag har gett en fullt representativ bild av företaget, för att uppnå högre säkerhet hade ett större antal anställda behövts intervjuas. Genom att intervjua personer på olika nivåer och positioner är informationen dock mer omfattande och speglar olika perspektiv, vilket bidrar till en mer korrekt bild av fenomenet som studien undersöker och ökar validiteten.
Bryman & Bell (2007) poängterar att det är svårt att uppnå hög extern reliabilitet, som innebär graden till vilken en studie kan bli replikerad, vid en kvalitativ studie, därför att det är omöjligt att frysa en social miljö eller kontext för att kunna göra denna replikerbar. Saunders et al. (2007) poängterar att den specifika situationen som respondenterna befinner sig vid intervjutillfället kan leda till en svarsskevhet. Det finns två sorten av svarsskevhet; ja- och nej-sägare och social önskvärdhet. Social önskvärdhet innebär att respondentens svar påverkas av dennes önskvärda svar vilket grundar sig i att personen vill ge en positiv bild av sig själv. I ett försök att undvika detta har frågorna utformats på ett sådant sätt att som Bryman & Bell förslår, då respondenterna istället för att endast diskutera sina egna handlingar även får uttrycka sig om andras beteende och agerande i organisationen. Det går dock inte med säkerhet veta om respondenternas svar är helt sanningsenliga, då det finns en risk för att respondenter vill få företaget eller sig själva att framstå på ett sätt som inte stämmer överens med verkligheten.
4. Empiri
Denna del består av de empiriska resultat som den kvalitativa studien har gett genom intervjuer med olika personer på de studerade företagen. Återkommande områden inom ämnet för kunskapsöverföring har tagits fram utifrån respondenternas svar och beskrivs nedan. Då denna studie inte avser jämföra de två studerade företagen, utan tillsammans låter dessa representera kunskapsintensiva företag, så delas inte det empiriska resultatet upp mellan de två företagen utan presenteras tillsammans.
4.1 Om fallföretagen
Ernst & Young och PricewaterhouseCoopers är två globala servicebolag, vilka utgör en del av den grupp revisionsbolag som benämns som “The Big Four”. E&Y och PwC har i Sverige ca. 2000 respektive ca. 3800 medarbetare och 61 respektive 130 kontor (Ernst & Young – Års- och hållbarhetsredovisning 2011/2012; PwC – ’Om oss’, 2012). På E&Y och PwC:s kontor i Stockholm sitter idag mer än 1000 personer och på PwC:s Uppsalakontor sitter det knappt 100 stycken anställda13. Båda företagen säljer komplexa och icke-standardiserande tjänster på en marknad med hög konkurrens.
4.2 Främsta källan till kunskap
När respondenterna inledningsvis besvarade frågan om hur man på företaget arbetar med kunskapsöverföring tog de främst upp dokument som ett verktyg i vilka information ska bevaras. När de fick frågan om vad de lär sig mest av på arbetet, svarade samtliga att de lär sig mest av kollegor. Detta beskrivs bland annat i följande citat: “Jag lär mig i princip enbart
genom att prata med dem jag jobbar med, så att de får förklara och sedan att jag gör det själv.” (Blomquist, Revisionsassistent). Respondenterna menar att manualer, dokument och
andra informationskällor är komplement och stöd till att lära sig, men det utbyte som sker kollegor sinsemellan bidrar mest till lärandet. De anställda lär sig genom att prata med sina kollegor, de får på så sätt ta del av erfarenheter och perspektiv som de kan dra nytta av i sitt eget arbete. Kommunikationen gör även att de på ett bättre sätt kan få saker och ting förklarade för sig. Upplevelsebaserad inlärning är en annan faktor som bidrar mycket till de anställdas lärande, genom att rent praktiskt stöta på problem och situationer lär de sig mycket. Praktisk erfarenhet och kunskap från kollegor går hand i hand, då flera av medarbetarna
förklarar att det personliga mötet med en kollega ger möjligheten att testa kunskapen som man får av denne direkt efteråt. En kollega kan bidra med en synvinkel på ett problem eller specifik fråga som man direkt kan testa på till exempel kunden. Även visuell inlärning anser medarbetarna att de lär sig väldigt mycket av. Genom att få följa med mer erfarna kollegor på kundmöten och andra arbetsrelaterade situationer känner medarbetarna att de utvecklas mycket.
4.3 Företagskultur
Samtliga respondenter beskrev företagens kultur på liknande sätt. Både E&Y och PwC har en hierarkisk organisationsstruktur, där de anställda har tydliga positioner längst karriärstegen. Samtidigt beskrivs kulturen som platt och med ett öppet diskussionsklimat, då man, även om det finns en tydlig hierarki, enkelt kan samtala med anställda på andra nivåer. De anställda uppfattar kulturen som öppen, där det är enkelt att kommunicera och man uppmuntras till att ställa frågor. Detta exemplifieras genom ett citat av en av revisionsassistenterna på E&Y:
“Jag har lärt mig väldigt mycket eftersom att det är en så pass platt organisation att man kan prata med folk inom olika nivåer.” (Blomquist, Revisionsassistent). De intervjuade
personerna på högre nivåer i de studerade företagen menar att det ligger i företagets intresse och strategi att uppmuntra de anställda till att dela kunskap med sina kollegor. Däremot anser flera av respondenterna att många av de anställda på dessa företag är karriärsdrivna, och att kunskap är en källa till makt, vilket enligt ett par respondenter skulle kunna vara ett potentiellt hinder för kunskapsöverföring. Detta poängteras bland annat av partner med ansvar över revisionsverksamheten i Stockholm: “Sen är det karriärsdrivet, det får man inte glömma.” (Strandh, Partner). Man menar även att graden av kunskapsdelning kan ha med personlighet att göra. De intervjuade medarbetarna anser dock att de anställda på företaget är villiga att sprida sin kunskap och att de inte ser att folk föredrar att hålla inne på sina egna erfarenheter. En faktor som dock visats påverka kunskapsöverföringen negativt är de anställdas brist på tid.
4.4 Team
Arbetet på företagen är i hög grad teamorienterat. På PwC:s hemsida kan man läsa att:
“Teamwork står för att komma fram till de bästa lösningarna i samarbete med kollegor och kunder. Detta samarbete är en förutsättning för att kunna leverera rätt kompetens och rätt lösning utifrån specifikt behov” (PwC - Om oss, 2012). Storleken på de olika teamen varierar
redovisning sällan ensam på ett uppdrag. Teamen består alltid av anställda på olika nivåer och kan även bestå av anställda över affärsområden, det vill säga tvärfunktionella team. Teamen roterar vilket gör att de anställda ges möjlighet att arbeta med många olika personer under sin tid på företaget. Samtliga av de intervjuade ansåg att teamarbetet bidrar till deras personliga- och karriärmässiga utveckling, eftersom att man får ta del av andra anställdas arbetssätt samt att team är den största källan till erfarenhet och kunskap från andra medarbetare. Inom team utbyter man erfarenheter och samtalar om vad man kan förbättra i sitt arbete. “Teamet bidrar
till mitt ‘day-to-day-learning’.” (Halldén, Revisionsassistent).
4.5 Möten
Medarbetarna träffas på möten i olika sammanhang. Inför projekt eller nya uppdrag har de ofta ett möte där de planerar projektet och utbyter idéer, på PwC kallas dessa för planning-möten. Motsvarade möten äger även rum på E&Y: “Vi har något vi kallar
team-planning event. ... Revisionsteamet träffar varandra för att gå igenom vad vi hade före erfarenheter från föregående år och hur tar vi med dessa till kommande år.” (Strandh,
Partner). Dessa möten ska i regel hållas formellt men får ibland en mer informell karaktär. Inom revision hålls även ibland ett avslutande möte efter projekt. Samtliga möten är oftast kopplade till ett specifikt uppdrag eller kund, och sker inom teamet. Medarbetarna har uppfattningen att möten som inkluderar olika team och inte är kopplade till specifika uppdrag, där medverkande kan dela med sig av allmänna erfarenheter, råd och funderingar inte sker särskilt ofta. Det händer dock ibland att möten som inte är projektanknutna hålls, till exempel möten för anställda på samma position eller inom samma affärsområde. Under intervjun med Knowledge Manager på PwC framgick det att det finns en metod som kallas “peer-review”, där man sätter ihop flera team i ett möte för att tankar och kunskap ska ventileras och bollas. Dessa sker dock väldigt sällan. På det mindre Uppsalakontoret inleds dagen med ett gemensamt morgonmöte, till skillnad från de större Stockholmskontoren där man endast bokar in möten med berörda parter i den mån det finns ett behov. På E&Y poängteras även att man vanligen avslutar formella möten med vad som kallas ett öppet forum. Under en sådan session uppmanas medarbetarna att ställa valfria frågor till de mer erfarna som hållit i mötet.
4.6 Utbildning
När nyanställda introduceras i arbetet på E&Y och PwC får de en två till tre veckors lång utbildning som innefattar föreläsningar och webbaserade kurser delvis i revision, redovisning
och IT. På E&Y avslutas denna utbildning med en vecka i Spanien. Introduktionsutbildningen anses av medarbetena på båda företagen som intensiv, men att den gav dem goda möjligheter att etablera kontakter och lära känna övriga anställda. Dessa veckor är således inte enbart i syfte att lära sig om sina nya arbetsuppgifter utan även för att ta del av företagskulturen och för att skapa sig ett nätverk inom företaget. Inom både E&Y och PwC ligger stort fokus på utbildning och kurser även senare under anställningen, både lärarledda och webbaserade. Inom företagen finns lärarprogram med anvisningar för antalet utbildningstimmar och vad de anställda bör lära sig under respektive år.
Samtliga av de intervjuade medarbetarna anser att de lär sig mer av den lärarledda utbildningen framför den webbaserade. Detta går i linje med Coordinator of learning and developments åsikt: “Lärarledda [författarnas anm.: utbildningar] tror jag nog är bra när
man är ny, att ha den här kommunikationen.” (Axell, Coordinator of learning and
development). Särskilt den typen av lärarledd utbildning och workshops som avslutas med att de medverkande själva får sitta med uppgifter och diskutera i grupper, anser medarbetarna är mest värdefull. Övergripande anser medarbetarna att kunskapen som förmedlas via utbildningar ibland blir svårare att komma ihåg jämfört med utbytet som sker med kollegor. Det förekommer både interna och externa presentationer men i den mån det går försöker båda företagen utnyttja den kompentens som finns hos de anställda inom företagen. En av de anställda på E&Y uttrycker att alla anställda besitter information som är värdefull och som de uppmuntras att dela med andra men att det finns en viss problematik i att använda sig av interna lärare, då det innebär uteblivna debiterbara timmar hos kund.
Medarbetarna på företagen anser att de anställda uppmuntras till att dela med sig av sin kunskap, men de yngre uttrycker även att de själva inte har så mycket att tillföra. Flera av de intervjuade personerna berättar dock att när de själva har fått tillfälle att lära ut, antingen via en föreläsning eller via att en kollega ber om hjälp, så kommer de till större insikt angående sin egen kunskap.
4.7 Fadderskap och handledare
På både E&Y och PwC anses det vara en viktig aspekt i kunskapsöverföringen att yngre medarbetare får stöd och hjälp från mer erfarna medarbetare, och det är även något som de båda företagen menar sig vilja utveckla och förbättra. I samband med introduktionsfasen tilldelas de nyanställda en fadder, en mer erfaren person, vars huvudsakliga uppgift är att
agera kontaktperson och en ingång i den sociala gemenskapen. Fadderskapet berör främst den sociala aspekten på arbetsplatsen och skiljer sig från det som kallas handledare/coach. Coaching omfattar feedback och respons från chefer och kollegor (E&Y - Hållbarhetsredovisning, 2010/2011). Båda företagen erbjuder varje anställd en coach eller en handledare, vilket är en mer erfaren medarbetare. Handledaren ska guida den anställda i dennes karriärmässiga utveckling och tillsammans har man regelbundna utvärderingssamtal. På PwC är ett av de fyra huvudområdena som man berör just hur den anställde delar med sig av sin kunskap. De anställda ser varken handledar- eller fadderskapet som verktyg för kunskapsöverföring, utan de ser handledarskapet snarare som ett verktyg för utvärdering, och sin fadder som en kontaktperson.
Ibland händer det dock att ett informellt mentorskap utvecklas, när en mindre erfaren kollega får ta del av en mer erfaren kollegas arbete, till exempel genom att följa med på kundmöten. Värdet av detta belyses av Knowledge Manager på PwC: “Att man går bredvid, när denne
[red. anm.: handledare] levererar en tjänst till kunden och att man då under projektets gång lär sig av varandra - man tar efter varandra. Överföring av tyst kunskap handlar ofta om att kopiera och ta efter andra.” (Eklund, Knowledge manager).
4.8 Sociala aktiviteter, mötesplatser, praktikbaserad gemenskap och
nätverk
Som tidigare nämnt anser medarbetarna att den främsta källan till kunskap är kollegor. De anställda är medvetna om vikten av nätverk, då dessa möjliggör för dem att kontakta och fråga ett större antal personer samt utbyta erfarenheter.
Nätverksbyggande på företagen sker genom att exponera anställda för varandra, vilket görs på flertalet sätt. Företagen anordnar aktiviteter för sina medarbetare, bland annat idrottsaktiviteter, middagar och pubkvällar, som utnyttjas flitigt av anställda på olika nivåer. De anställda träffas även på arbetsplatsen och pratar om både arbets- och fritidsrelaterade ämnen. Både E&Y och PwC erbjuder mötesplatser för medarbetare, så som lunchrum, fikarum och lounger med sittplatser och whiteboards. Samtliga av de intervjuade tar ibland en kaffe på jobbet och träffar på det sättet andra anställda, men ingen av företagen har en stark, som de kallar det, “fikakultur”, vilket bland annat tydliggörs under intervjun med Partner med ansvar över revisionsverksamheten i Stockholm: “Men vi har väl egentligen ingen fikakultur,
