Uppsala Universitet 2008-01-16 Företagsekonomiska institutionen HT 2007
Företagsekonomi C, examensarbete Handledare: Leon M. Caesarius
Skapande av organisationskunskap i små, unga forskningsintensiva företag
En studie av tre företag i Uppsala
Författare:
Olle Eriksson
Niklas Johansson
Abstract
Because of among other things the globalization and a focus on core competencies knowledge has become very important for the companies of today, especially for research-intensive companies. The problem is that the companies become more sensitive to how knowledge is created and spread, that is, how organizational knowledge is created. Especially sensitive are companies who are small, young and research-intensive. The purpose with this thesis is to explore how organizational knowledge is created in small, young and research intensive companies.
The theory is based on a five-phase model of organizational knowledge creation and four modes of knowledge conversion described by Nonaka and Takeuchi (1995). These concepts constitute the foundation of the analytical model used in the thesis.
The study is carried out by qualitative, highly structured interviews with low standardization.
Representatives from three companies in Uppsala working with scientific research are interviewed. The empirical findings are structured according to the five phases of the analytical model, and treat mainly the development of an idea to a prototype or a final product, but also activities around this process.
The conclusion is that the three small, young, research-intensive companies studied create organizational knowledge in a continuous process consisting of five phases. Through
interaction ideas are created. They are then furthered refined into detailed concepts, which are realized in the form of a prototype, if a number of criteria are met. The prototype and the work behind it is the basis for the creation of new knowledge, both within and outside the companies. The process agrees relatively well with the presented theoretical model, but some deviations are identified.
Sammanfattning
På grund av bland annat globaliseringen och fokusering på kärnkompetens har kunskap blivit mycket viktigt för dagens företag, speciellt forskningsintensiva sådana. Problemet är att företagen också blir känsligare för hur kunskap skapas och sprids i företaget, det vill säga hur organisationskunskap skapas. Speciellt känsliga för detta är små, unga forskningsintensiva företag. Syftet med denna uppsats är därför att utforska hur organisationskunskap skapas i små, unga forskningsintensiva företag.
Teorin utgår ifrån Nonakas och Takeuchis (1995) beskrivning av hur organisationskunskap skapas i fem faser med fyra kunskapsomvandlingar, och dessa begrepp ligger till grund för uppsatsens analysmodell.
Studien genomförs med hjälp av kvalitativa, högt strukturerade men lågt standardiserade intervjuer av representanter från tre företag i Uppsala med teknisk eller naturvetenskaplig forskning. Det empiriska materialet struktureras utifrån analysmodellens fem faser, och behandlar främst utvecklingen av en idé till en prototyp eller färdig produkt, men även aktiviteter runt denna process.
Slutsatsen är att de tre små, unga, forskningsintensiva företag som har studerats skapar organisationskunskap i en fortlöpande process som består av fem faser. Genom interaktion skapas idéer som vidareförädlas till detaljerade koncept, vilka förverkligas i form av en prototyp, om ett antal kriterier har uppfyllts. Prototypen och arbetet bakom den ligger till grund för skapandet av ny kunskap, både inom och utom företagen. Processen
överensstämmer relativt väl med den teoretiska modell som presenteras, men några avvikelser kan identifieras.
Innehållsförteckning
1 Introduktion ... 1
1.1 Bakgrund...1
1.2 Problematisering ...1
1.3 Syfte och avgränsning...2
2 Teori... 3
2.1 Organisationskunskap ...3
2.2 Tyst och explicit kunskap ...3
2.3 Fyra typer av kunskapsomvandling ...4
2.4 Fem faser för skapande av organisationskunskap...6
3 Metod ... 9
3.1 Studieobjekt ...9
3.2 Insamling av empiriskt material...9
3.3 Intervjuernas genomförande ...10
3.4 Intervjuernas innehåll...11
3.5 Direktobservation...12
3.6 Källkritik ...13
3.7 Etiskt problem...14
3.8 Analysmodell ...14
4 Empiriskt material ... 15
4.1 Chromogenics ...15
4.2 Denator...19
4.3 Nanospace ...24
5 Analys ... 28
5.1 Dela tyst kunskap...28
5.2 Skapa koncept ...28
5.3 Rättfärdiga koncept...29
5.4 Bygga en arketyp ...30
5.5 Ta kunskap till nya nivåer...31
6 Slutsats... 32
Källförteckning... 34
1 Introduktion
1.1 Bakgrund
Globaliseringen i världen idag har gjort att företag som tidigare framgångsrikt agerade på lokala marknader nu tvingas ut på en arena med globala konkurrenter. Det som tidigare gav konkurrensfördelar räcker inte längre. Insikten om att man måste vara globalt konkurrenskraftig har gjort att företag har börjat söka efter mer hållbara konkurrensfördelar. Specialisering och idéer som att fokusera på sin kärnkompetens har blivit populära och viktiga inslag. Kärnkompetensen, eller en av dess viktigaste beståndsdelar, utgörs ofta av den kunskap som finns i företaget. Denna kompetens består inte av maskiner eller kapital, utan är mer svårfångad och svår att kopiera.
Davenport och Prusak (2000:xxii) skriver till exempel att ”Peter Drucker har identifierat kunskap som den nya basen för konkurrens i det postkapitalistiska samhället och Stanfordekonomen Paul Romer har kallat kunskap för den enda obegränsade resursen, den enda tillgång som växer med användningen”.
Nya koncept som den lärande organisationen (Senge, 1990) och knowledge
management har dykt upp som ett bevis på att man har insett kunskapens värde, och värdet av att ha en organisation anpassad till hur kunskap hanteras och skapas.
1.2 Problematisering
Den stora vikt som kunskap har fått för dagens företag gör att det blir allt viktigare hur denna värdefulla resurs hanteras. Vad händer om en individ med mycket
erfarenhet lämnar företaget? Det kan också vara så att kunskap finns i ett företag utan att den kommer till användning för att den är begränsad till några få individer. Hur görs denna kunskap tillgänglig för resten av företaget? Allt handlar dock inte om att hantera kunskap, för att bibehålla ett försprång gentemot konkurrenter måste det kontinuerligt skapas ny kunskap som kan ge nya konkurrensfördelar. Hur sker detta?
En grupp företag som är extra känsliga för dessa problem är små, unga
forskningsintensiva företag. Forskningsintensiva företag är känsliga just eftersom kunskapen utgör en så viktig del i deras verksamhet. I företag som är små kan några få individer besitta en väsentlig del av företagets kunskap. Detta gör små företag extra
känsliga för förlust av individer eller begränsning av kunskapsspridningen. Unga företag är känsliga eftersom de mer sällan har hunnit finna rutiner för att sprida och skapa ny kunskap.
Bakom de presenterade problemen ligger det grundläggande problemet: Har företaget lyckas skapa ny organisationskunskap? Organisationskunskap är ”förmågan hos ett företag som helhet att skapa ny kunskap, sprida den genom organisationen, och förkroppsliga den i produkter, tjänster och system” (Nonaka & Takeuchi, 1995:3).
Om individers kunskap kan spridas och göras till organisationskunskap så lindras effekterna av personalförlust, kunskap förblir inte oanvänd och ett kontinuerligt skapande av ny kunskap ger goda förutsättningar för konkurrensfördelar.
Av dessa anledningar är det särskilt intressant att studera hur organisationskunskap skapas, och då speciellt i små, unga forskningsföretag eftersom de är extra känsliga i detta hänseende.
1.3 Syfte och avgränsning
Syftet med denna uppsats är att utforska hur organisationskunskap skapas i små, unga forskningsintensiva företag. Undersökningen avgränsas till att behandla hur
organisationskunskap skapas i utveckling av nya produkter i företag med teknisk eller naturvetenskaplig forskning.
2 Teori
Det perspektiv som används i denna uppsats utgår från Nonakas och Takeuchis (1995) beskrivning av fyra sätt att omvandla kunskap och deras femfasmodell för skapande av organisationskunskap. Denna utgångspunkt har valts då den har använts för att beskriva hur organisationskunskap skapas i ett flertal företag (Nonaka & Takeuchi, 1995), och uppsatsens syfte är att beskriva just detta förlopp.
I detta avsnitt ges först definitioner av vad organisationskunskap, tyst individuell kunskap och explicit individuell kunskap är. Det ger förutsättningarna för att sedan karaktärisera fyra typer av kunskapsomvandling, vilka därefter används för att beskriva den process i vilken organisationskunskap skapas enligt Nonaka och Takeuchi (1995).
2.1 Organisationskunskap
Innan vi börjar tala om organisationskunskap behövs en definition av vad
organisationskunskap är i förhållande till individers kunskap. Nonaka och Takeuchi (1995) beskriver att en tom organisation inte kan skapa någon kunskap. Därför är organisationens medlemmar alltid utgångspunkten för skapandet av
organisationskunskap, och det sker när den kunskap individerna skapar förstärks genom den interaktion som individerna har i organisationen. Definitionen av
organisationskunskap ges av Nonaka och Takeuchi (1995:3) som ”förmågan hos ett företag som helhet att skapa ny kunskap, sprida den genom organisationen, och förkroppsliga den i produkter, tjänster och system”.
2.2 Tyst och explicit kunskap
Enligt Brown och Duguid (2001) introducerades idén om den tysta
kunskapsdimensionen 1966 av Polanyi, Han att man kan veta mer än man kan uttrycka, och den del som man inte kan uttrycka är tyst kunskap, medan resten är explicit, artikulerbar kunskap.
Erfarenheter, färdigheter och förmågor, men också mentala modeller som perspektiv och sätt att se på världen är exempel på tyst kunskap. Explicit kunskap kan däremot kodifieras och artikuleras med ett formellt språk, till exempel genom skriftlig nedteckning. På detta sätt kan denna kunskap lätt överföras och spridas, medan tyst
kunskap som består av personliga erfarenheter och är situationsspecifik, inte enkelt kan uttryckas eller överföras. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
2.3 Fyra typer av kunskapsomvandling
Nonaka och Takeuchi (1995) använder två dimensioner i sin beskrivning av hur kunskap skapas. De kallar dem för den epistemologiska och den ontologiska dimensionen. Den epistemologiska grunden för deras teori är uppdelningen av
kunskap i tyst och explicit kunskap. De fyra sätt på vilka tyst och explicit kunskap kan omvandlas kallas socialisering, externalisering, kombinering, och internalisering, och beskrivs nedan. Den springande punkten är att i en organisation uppstår en spiral där de fyra omvandlingarna sker kontinuerligt efter varandra (se figur 1). Denna spiral skapar en oscillation i den epistemologiska dimensionen, det vill säga en pendling mellan tyst och explicit kunskap. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
Figur 1. Kunskapsspiralen beskriver hur de fyra kunskapsomvandlingarna samverkar (efter Nonaka & Takeuchi, 1995:62).
Den ontologiska dimensionen betonar att trots att kunskap skapas av individer, så är det först när organisationen förstärker detta skapande som organisationskunskap blir till. Därför beskriver den ontologiska dimensionen skalan från individ, via grupp till organisation eller rent av till interorganisatorisk nivå. Den kunskapsspiral som svänger i den epistemologiska dimensionen kan beskrivas i den ontologiska
dimensionen, och i korthet hävdar Nonaka och Takeuchi (1995) att spiralen fortsätter och förstärks när den rör sig genom de olika nivåerna från individ via grupp och vidare upp genom organisationen, och fortsätter dessutom utanför denna.
Socialisering Externalisering
Internalisering Kombinering
Tyst kunskap Till Explicit kunskap
Explicit kunskap Tyst kunskap Från
2.3.1 Socialisering
Socialisering är interaktionen mellan tyst och tyst kunskap. Här är huvudelementet delad erfarenhet. Genom den skapar individer ny tyst kunskap, utan att först göra den explicit med till exempel språket. Detta sätt att skapa ny kunskap har länge använts för att överföra hantverksskicklighet från mästare till lärjunge genom observation och imitation. På så sätt skapas en gemensam erfarenhet och nya mentala modeller
överförs. Socialiseringsprocessen kräver ett sammanhang som upplevs tillsammans.
Socialiseringens delade erfarenheter stimulerar individer till diskussion, och på detta sätt följer externalisering av socialisering. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
Nonaka och Takeuchi (1995) ger ett exempel på en sorts socialiseringsevenemang som används av många japanska företag, bland annat Honda. Företaget anordnar idékläckarläger där de anställda reser till en kurort för att diskutera problem i produktutvecklingen, medan de samtidigt umgås, äter gott och badar i varma källor.
Vid diskussionerna är det inte tillåtet att ge ickekonstruktiv kritik. Alla kan delta i diskussionerna, oavsett befattning i företaget, och även anställda som inte arbetar med produktutveckling kan delta. Förutom explicita diskussioner och lösningar, så gör dessa läger att de anställda får uppleva saker tillsammans och därigenom skapa sig gemensamma erfarenheter och perspektiv. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
2.3.2 Externalisering
Artikuleringen av tyst kunskap till explicit kunskap kallas av Nonaka och Takeuchi (1995) externalisering. Att använda metaforer, formulera koncept eller förklara modeller är olika sätt att omvandla tyst kunskap till explicit. Ett mycket vanligt sätt är att använda språket, och då ofta i skriven form. Men detta kan många gånger vara otillräckligt. Brist på överensstämmelse mellan de explicita formuleringarna och den ursprungliga tysta kunskapen stimulerar nya diskussioner och interaktion.
Eftersom tyst kunskap inte är lätt att uttrycka i direkt form så kan metaforer och analogier användas under omvandlingen. Detta skapar ny kunskap genom att gruppen blir tvungen att tolka något de har kunskap om på ett nytt sätt, vilket leder till
reflektion och dialog. Externaliserad kunskap leder lätt till kombinering av denna kunskap, vilket är nästa kunskapsomvandling. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
2.3.3 Kombinering
Kombinering är interaktionen mellan explicit och explicit kunskap. Explicit kunskap kan samlas och utbytas på många olika sätt. En individ kan samla artikulerad kunskap genom att läsa olika sorters dokument och böcker, tala med andra människor direkt, eller genom att använda kommunikationssystem som telefon och Internet. När denna kunskap sorteras, kategoriseras eller kombineras så skapas ny explicit kunskap. Detta sker typiskt i skolutbildning. En vidare bearbetning av den nya kunskapen leder till internalisering. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
2.3.4 Internalisering
Omvandlingen av explicit kunskap till tyst kallas för internalisering. Internaliseringen är nära förknippad med begreppet learning by doing, att lära genom att göra. Genom att arbeta med koncept som gjorts explicita genom externalisering och kombinering kan kunskapen de står för internaliseras. Skapandet av ny tyst kunskap kan underlättas av att använda andras erfarenhet som redan har artikulerats i form av dokument, handböcker, berättelser, med mera. På detta sätt kan individer återuppleva situationer som andra har varit med om, och skapa tyst kunskap av det. Så förutom genom socialisering så kan ny tyst kunskap skapas genom en internalisering av explicit kunskap. Den nya tysta kunskap som individen får måste socialiseras för att kunna ge upphov till ny organisationskunskap, och på det sättet startar en ny cykel i
kunskapsspiralen. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
2.4 Fem faser för skapande av organisationskunskap
Genom att använda de fyra typerna av kunskapsomvandling som är kunskapsspiralens beståndsdelar har Nonaka och Takeuchi (1995) definierat en modell i fem faser för hur organisationskunskap skapas. De fem faserna i den idealiserade modellen är: dela tyst kunskap, skapa koncept, rättfärdiga koncept, bygga en arketyp, och ta kunskap till nya nivåer.
2.4.1 Dela tyst kunskap
Källan till organisationskunskap är enligt Nonaka och Takeuchi (1995) den tysta kunskap som finns hos organisationens individer. Därför överförs och förstärks denna kunskap i den första fasen av modellen. Att individer med olika bakgrund, mål och sätt att se på saker delar med sig av sin tysta kunskap genom interaktion är avgörande för att ny organisationskunskap ska kunna skapas. Denna fas karaktäriseras alltså av
den kunskapsomvandling som kallas socialisering. Ett fält för interaktion mellan individerna krävs för att möjliggöra att gemensam erfarenhet skapas. (Nonaka &
Takeuchi, 1995)
2.4.2 Skapa koncept
Nästa steg i Nonakas och Takeuchis (1995) femfasmodell är att skapa koncept. När socialiseringsprocessen i den första fasen har skapat en gemensam mental modell så börjar den artikuleras i diskussioner i gruppen. Den gemensamma erfarenheten underlättar diskussionerna av de tankar och idéer som individerna har fått under socialiseringen. Denna fas karaktäriseras således av externalisering, där artikuleringen av den tysta kunskapen kan göras antingen direkt eller med hjälp av metaforer och analogier. De motsägelser och oklarheter som uppstår när olika individer uttrycker den tysta kunskapen på olika sätt och ur olika perspektiv stimulerar nya diskussioner och ytterligare externalisering och detaljerade beskrivningar av idéerna och de delade erfarenheterna, vilket omvandlar dem till explicita koncept. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
2.4.3 Rättfärdiga koncept
De koncept som skapas av individerna måste vid någon tidpunkt rättfärdigas ur organisationens perspektiv. Organisationen måste avgöra om konceptet är värt att vidareutveckla. Detta görs genom att konceptet jämförs med organisationens och samhällets behov. Enligt Nonaka och Takeuchi (1995) sker detta rättfärdigande lämpligast just efter att ett nytt koncept har skapats, men den slutliga kunskapen om konceptet var värt att vidareutveckla får man när produkten har nått markanden.
Organisationens mål och strategi kan ligga till grund för granskningen av konceptet.
Det är inte ovanligt att fokus hos företag ligger på kostnad, vinst, tillväxt, men
kriterierna kan vara såväl kvalitativa som kvantitativa. Kriterierna behöver heller inte vara objektiva, de kan grundas på estetik, känslor, värderingar med mera. (Nonaka &
Takeuchi, 1995)
2.4.4 Bygga en arketyp
Om de koncept som skapats i den andra fasen passerar rättfärdigandeprocessen, så vidareutvecklas de till en konkret arketyp i den fjärde fasen av Nonakas och Takeuchis (1995) modell för skapandet av organisationskunskap. Om företaget utvecklar nya tjänster så kan arketypen vara en ny arbetsmodell, medan den i
utveckling av nya produkter uttrycks i form av en prototyp. Både nyligen skapad och äldre explicit kunskap härrörande från olika källor kombineras ihop till en prototyp. I ett företag är det individer från olika avdelningar som forsknings- och utvecklings-, marknads- och produktionsavdelningarna, som samlas och kombinerar sin
sakkunskap, explicit uttryckt i form av till exempel specifikationer. Denna fas karaktäriseras alltså av kunskapsomvandlingen kombinering. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
2.4.5 Ta kunskap till nya nivåer
Kunskapsspiralen stannar inte i och med att en arketyp har utvecklats, den fortsätter att skapa ny kunskap. I denna femte fas internaliseras kunskap som har skapats under tidigare faser, och spiralen fortsätter att rotera, men på andra ontologiska nivåer. Den kunskap som skapats i och med byggandet av arketypen kan inom företaget ge upphov till en spiral som utbreder sig både horisontellt och vertikalt inom
organisationen. Horisontellt kan kunskapen ge upphov till nya idéer och koncept inom samma eller på andra avdelningar inom organisationen. Vertikalt kan kunskapen inspirera och tjäna som en utgångspunkt för bildandet av nya större koncept på hierarkiskt högre nivåer. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
Spiralen kan dock även fortsätta rotera ut utanför organisationen. Den nya kunskapen kan sätta igång skapandet av nya idéer och ny kunskap i interaktionen med kunder och leverantörer. En prototyp förenklar samspelet med kunder och gensvaret kan utlösa nya cykler av produktutveckling. Utvecklingen av en arketyp kan också
fungera som en inspiration för konkurrenter, och reaktioner på konkurrenters framsteg föder nya kunskapsspiraler. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
3 Metod
3.1 Studieobjekt
Ett viktigt grundelement i denna studie var att välja rätt företag att studera, och för att göra det användes de kriterier som presenteras i tabell 1 i valet.
Nr Kriterium Beskrivning
1 Lokalisering Geografiskt beläget i Uppsala 2 Forsknings-
intensitet Bedriver forskning som en av sina huvudverksamheter 3 Storlek Antalet anställda är högst tio stycken
4 Ålder Företaget har inte bedrivit aktiv verksamhet i mer än fem år Tabell 1.Kriterier som de studerade företagen var tvungna att uppfylla.
Det första kriteriet valdes av två orsaker. För det första är Uppsala en universitetsstad vilket medför att det finns en mängd företag som har knoppats av från universitetet som uppfyller de övriga tre kriterierna. Tillsammans med dessa finns även företag med annat ursprung, många lokaliserade till en av flera företagsparker. Av de universitetsstäder som finns med liknande kluster av företag valdes Uppsala utifrån geografisk närhet. De övriga tre kriterierna härleds direkt ifrån problemformuleringen och syftet med uppsatsen.
Cirka 140 företag belägna i Uppsala granskades via förteckningar på Internet över företagsparker i Uppsala. Utav dessa företag verkade 30 kunna uppfylla kriterierna.
En djupare granskning via officiell information på deras hemsidor visade att tio företag uppfyllde alla kriterierna. Av dessa tio kontaktades först de företag som hade störst variation mellan deras verksamheter. Detta gjordes för att försäkra sig om en stor variation mellan de företag som skulle delta i studien, eftersom variation är det som först och främst prioriteras vid kvalitativa studier (Trost, 1993). Av de tio företagen nåddes nio per telefon, och fyra var villiga och hade tid att delta.
3.2 Insamling av empiriskt material
För att samla empiriskt material för uppsatsen genomfördes intervjuer. Tyst kunskap är svår att undersöka (Patriotta, 2003:60) och detta motiverar användningen av kvalitativa intervjuer eftersom de ger oss en möjlighet att få en djupare förståelse än en kvantitativ intervju (Trost, 1993). Vi fick också möjligheten att göra deltagande direktobservationer under cirka en timme vid ett av de studerade företagen.
3.3 Intervjuernas genomförande
Intervjuerna var uppdelade i två omgångar, en första med bredare inriktning, och en andra kompletterande fördjupningsomgång. En strävan var att hålla frågorna enkelt formulerade, och baserade på frågeorden: när, hur, vad och vem för att i möjligaste mån undvika ledande frågor (Eriksson, 1997). Om man använder begreppen
standardisering och strukturering för att beskriva intervjuerna (Trost, 1993), så hade de en låg nivå av standardisering i den meningen att frågorna ställdes i en ordning som passade intervjusituationen och så att följande frågor ställdes beroende på föregående svar. Intervjuerna var högt strukturerade i den meningen att frågorna tillsammans försökte besvara hur organisationskunskap skapas.
Den analys av svaren som genomfördes efter den första intervjuomgången gjorde att vi hos de tre företagen hittade jämförbara processer, och kunde fokusera mer på just dessa under den andra omgången. På detta sätt ökade validiteten i undersökningen.
Reliabiliteten kan också anses ha ökat i och med valet att intervjua personer från fler än ett företag. På detta sätt minskade risken för systematiska fel i beskrivningen av hur organisationskunskap skapas eftersom flera oberoende processer kunde studeras.
Mellan 60 och 90 minuter varade intervjuerna och de spelades in för att förenkla sammanställningen av det empiriska materialet och för att öka tillförlitligheten på det insamlade materialet. Ytterligare fördelar med inspelningen var att full
uppmärksamhet kunde riktas mot vad som sades under intervjun, och efteråt kunde intervjuarbetet utvärderas för att göras bättre vid följande intervju.
De första intervjuerna genomfördes i företagens kontor och alltid med två intervjuare och mellan en och två intervjuade. Det föreföll passande att vara två intervjuare för att få två tolkningar av intervjun och för att delvis komplettera varandra då noggranna inspelningar inte kan ersätta de intryck man får under ett intervjutillfälle. En risk med att vara två intervjuare är att den intervjuade kan uppfatta sig vara i en underlägsen position (Trost, 1993), men å andra sidan hölls intervjuerna på de intervjuades egna kontor, vilket ansågs kompensera denna risk.
Under den första intervjuomgången upptäcktes att ett av företagen inte uppfyllde de kriterier som vi hade ställt upp för studien, så arbetet fortsatte därefter med de tre återstående företagen. De uppföljande intervjuerna gjordes i ett fall på företagets kontor, och i de två andra fallen med hjälp av telefonkonferensutrustning.
Totalt gjordes alltså två intervjuer vid vart och ett av de tre företag som presenteras i uppsatsen. I stället för att göra fler intervjuer med fler företag gjordes dessa intervjuer mer omfattande. Fler intervjuer hade mest bidragit till en överväldigande mängd material som hade varit svårt att analysera, och kanske inte ens hade bidragit till studien, och när man gör en kvalitativ studie, i motsats till en kvantitativ, så är antalet studerade objekt inte av samma vikt (Trost, 1993).
De företag och personer som deltog i intervjuerna presenteras i tabell 2.
Företag Intervjuad Tjänst
Chromogenics David Kulander Produktchef
Denator Karl Sköld Forskare
Marcus Svensson Forskare
Nanospace Pelle Rangsten Chefsingenjör
Tomas Wilhelmsson Student skrivande
examensarbete Tabell 2. Intervjuade
3.4 Intervjuernas innehåll
Under de första intervjuerna försökte vi få ett grepp om hur verksamheten i företagen bedrevs för att hitta projekt och processer som vi kunde studera närmare ur
kunskapsperspektiv. De följande kompletterande intervjuerna var än mer fokuserade på just de delar som skulle ge mest kunskap om hur organisationskunskap skapas i företaget.
I första intervjuomgången behandlades frågor som berörde företagets grundande, start av verksamhet, personalens bakgrund, anställning och kompetens, arbetsgång,
aktiviteter, projekt och produkter. Personerna som intervjuades i den första omgången var Kulander från Chromogenics, Rangsten från Nanospace, och från Denator Sköld och Svensson, vilka intervjuades tillsammans.
Intervjupersonerna var passande, då Kulander var ansvarig för utvecklingen av flera produkter och hade varit med på Chromogenics länge (Kulander, 2007-12-06). Sköld och Svensson var upphovsmän till den idé som nu utgör Denators huvudprodukt, och var också med i hela utvecklingsprocessen (Sköld, 2007-12-06). På Nanospace är Rangsten chefsingenjör och har därmed stor kunskap om hur utvecklingen av idéer och prototyper går till. Han var också en av de första som anställdes på företaget
(Rangsten, 2007-11-29). Wilhelmsson är den person som utvecklar den senaste prototypen (2007-12-21), och var på så sätt en passande källa.
Enligt Nonaka och Takeuchi (1995) är utvecklingen av nya produkter den kärnprocess som skapar ny organisationskunskap, och därför försökte vi under främst den andra intervjuomgången att fokusera på en idé som har gått ifrån att vara idé till att bli en ny produkt i varje företag. Vi ville hitta en idé som helst hade skapats i företagets
verksamhet, alltså inte innan företaget bildades, men samtidigt skulle idén helst också ha gått hela vägen förbi prototyp ända fram till färdig produkt. Det var inte möjligt att följa en produkt hela vägen i varje företag, men olika produkter hade genomgått olika faser under företagets verksamhet, så vi försökte ändå täcka in varje steg i den
femfasmodell som beskrivs i teorin.
I Chromogenics fall valde vi att följa utvecklingen av flygplansfönster, men sista fasen hade ännu inte nåtts. Därför behandlades motorcykelhjälmvisir i sista fasen då projektet i sig inte var det intressanta utan innehållet i faserna. På Denator kunde vi följa ett utvecklingsprojekt genom alla de fem faserna. Det gällde affärsidén som låg till grund för företaget och hur den realiserades. På Nanospace fick vi chansen att följa hur en idé skapades under ett idékläckningsmöte vilket ledde vidare till ett examensarbete. I den sista fasen var vi där, liksom i fallet med Chromogenics, tvungna att delvis studera ett annat av företagets system.
I den andra intervjuomgången deltog samma personer, förutom för Nanospace då Wilhelmsson intervjuades tillsammans med Rangsten. Att Wilhelmsson deltog under andra intervjun var bra då många av frågorna behandlade detaljer kring
examensarbetet.
3.5 Direktobservation
Ett tillfälle för direktobservationer vid det första intervjutillfället på Nanospace (2007-11-29) uppstod. Under cirka en timme kunde vi studera och delta i ett
frukostmöte. Detta tillfälle utnyttjades till att få ett intryck av stämningen och förstå vad som behandlas vid dessa möten. Intrycken antecknades efter den följande intervjun.
3.6 Källkritik
Vi är medvetna om att den beskrivning vi fick av det som hade inträffat tidigare i företagens historia var uttryck för hur de intervjuade ser på händelserna i efterhand, och inte säkert är exakt det som hände. Händelserna kan även återges med en viss försköning av de intervjuade. För att minska denna risk undvek vi att på förhand ge intervjupersonerna tillgång till frågorna så de inte skulle kunna förbereda svar.
Samtidigt försökte vi med våra intryck av hur de intervjuade svarade och den
helhetsbild vi fick avgöra hur väl beskrivningen kunde stämma överens med det som faktiskt skett. Eftersom vi fick mycket öppenhjärtiga svar och beskrivningar av sådant som kan tyckas känsligt fick vi i flera fall ett intryck av sanningsenliga svar.
Det kan uppstå missförstånd, både av ställda frågor och av de intervjuades svar.
Under intervjuerna ställdes kontrollfrågor för att räta ut oklarheter när vi kände oss osäkra på svarens innebörd. På detta sätt försökte vi undvika att frågorna missförstods eller att vi gjorde felaktiga tolkningar av otydliga svar. Flera intervjuområden
behandlades också två gånger i och med de två intervjuerna. Detta gav upphov till en andra kontroll som gav en något högre reliabilitet.
Det genomfördes intervjuer med två personer samtidigt. Detta kan påverka de intervjuade till att vara mindre öppna eller till att anpassa sina svar. Frågorna behandlade dock ämnen som vi ansåg inte skulle generera svar som kunde vara känsliga att ge i annan någon medarbetares närvaro.
En nackdel med inspelning av intervjuer är att de intervjuade kan bli nervösa eller känna sig besvärade av inspelningsapparaten och svara mer försiktigt. I detta fall berörde de frågor som vi formulerade inte någon känslig information. Vi informerade också om syftet med vår undersökning och vilken roll den intervjuade skulle spela i arbetet, samt informerade om att någon fullständig transkribering av intervjun inte skulle bifogas arbetet, utan inspelningen var endast en hjälp för minnet. Tillsammans bör detta ha minskat riskerna kopplade till inspelning.
Att vi var en deltagande part i direktobservationen påverkade givetvis mötets innehåll.
Det vi iakttog kunde dock jämföras med den beskrivning vi fick genom intervjuerna, och på så sätt minskade risken att vi drog slutsatser från en observation som vi själva starkt påverkade.
3.7 Etiskt problem
Under arbetet har vi stött på information som oansvarligt använd kan vara till skada för både företag och intervjuade personer. De intervjuade har i flera fall varit mycket öppenhjärtiga, och vi respekterar denna öppenhet och utnyttjar inte information som kan vara till skada för individerna eller för företaget. Uppsatsens resultat har inte påverkats av detta val.
3.8 Analysmodell
Den analysmodell som används för att beskriva empirin och göra analysen består av den femfasmodell som presenterats i teoriavsnittet. Det empiriska material som inhämtades strukturerades efter de fem faserna och presenteras på detta sätt i
empiriavsnittet. I analysavsnittet görs en analys av vilka kunskapsomvandlingar som sker i varje fas, och då används de fyra typerna av kunskapsomvandling som också har presenterats i teoriavsnittet. Analysen ger en jämförelse av företagen i fråga om kunskapsomvandling. Slutsatserna av denna analys presenteras sedan, och likheter och avvikelser från den teoretiska modellen beskrivs.
4 Empiriskt material
4.1 Chromogenics
4.1.1 Bakgrund
Företaget Chromogenics grundades 2003 utifrån forskning vid Ångström Solar Center på Uppsala universitet, men det var inte förrän i början av 2005 som de första
anställningarna skedde. Idag har företaget nio stycken anställda (Kulander, 2007-12-06).
Företaget bedriver forskning och utveckling av plastfolier som ändrar
genomskinlighet. Folien består av flera lager av olika material där två av lagren är elektrokroma, det vill säga ändrar färg och genomskinlighet med hjälp av elektriska spänningar. Genom att forma och applicera folien på olika material utvecklar företaget tillsammans med partner och kunder produkter som motorcykelhjälmvisir, bilbackspeglar, flygplansfönster, med mera (Kulander, 2007-12-06).
Konkurrenter till Chromogenics har produkter baserade på liknande teknologier, men Chromogenics utmärker sig genom att använda plast och inte glas för teknologin, samt att ett av ämnena som används gör att materialet kan skifta i grå färgnyanser, gentemot konkurrenternas blå (Kulander, 2007-12-06).
4.1.2 Dela tyst kunskap
Chromogenics startade sin verksamhet i en korridor på Ångströmlaboratoriet vid Uppsala universitet. Medarbetarna träffades och samtalade varje dag och det var ett naturligt sätt att sprida information på. Fyra av dagens medarbetare var med på den tiden, och Kulander beskriver att han på så sätt lärde sig om teknologin, och hur man ser på framtiden (Kulander, 2007-12-20).
Idag har företaget egna lokaler, men i just korridorerna sker fortfarande mycket av informationsspridningen. Det är informella möten i korridoren i princip hela tiden, berättar Kulander (2007-12-06). Ibland deltar nästan alla på kontoret i mötet. Även de som ämnet formellt sett inte berör deltar av nyfikenhet. De har börjat försöka
anteckna resultatet av alla diskussioner, men ofta är det så mycket som diskuteras att det inte går att fånga allting på papper (Kulander, 2007-12-06).
4.1.3 Skapa koncept
Målet med verksamheten, redan när den bedrevs som en del av forskningen på
Ångström Solar Center, var att skapa ”smarta fönster”, det vill säga fönster som själva reglerar ljus- och värmeinsläpp. Därför fanns redan då idéer om framtida produkter som fönster till byggnader och olika typer av fordon. Den idé som var unik för Chromogenics var motorcykelhjälmsvisir med reglerbar mörkhetsgrad, och denna produkt var orsaken till att man valde att starta företagets verksamhet. Av företagets övriga idéer är flygplansfönster den idé som har utvecklats längst (Kulander,
2007-12-20).
Från början trodde man på Chromogenics att det skulle vara svårt att komma in i flygplansindustrin. De hade erfarenhet av långa ledtider från bilindustrin, att det kunde ta tre, fyra år från färdig produkt tills den fanns i fordonen och företaget kunde börja få inkomster, och de trodde att detsamma gällde för flygplansindustrin.
Dessutom antog de att kraven på till exempel livslängd skulle vara mycket höga. Det var först när de blev kontaktade av en underleverantör till flygplansindustrin som det blev uppenbart att denna marknad kunde vara intressant. Det visade sig att de inre fönstren i flygplanskabiner består av plast, och på grund av repor och slitage byts de ut ungefär vartannat år. Detta tidsspann låg inom marginalen för vad Chromogenics teknologi klarade i livslängd, och dessutom fick Chromogenics ny information som visade att tiden till inkomst var kortare än de tidigare hade trott. Som ett resultat av den kontakt som Chromogenics fick med kunden arbetar de nu aktivt med
flygplansfönstren, vilket skulle ha dröjt ytterligare ett par år om kontakten inte hade tagits (Kulander, 2007-12-20).
Kulander (2007-12-20) berättar att kontakten med potentiella kunder och
samarbetspartner i ett första steg sker via telefonsamtal eller e-post, men eftersom det är svårt att beskriva teknologin så att inga missförstånd uppstår vill de gärna att kunderna kommer på besök för att utöver presentationer och diskussioner även
uppleva teknologin direkt. Kulander (2007-12-20) hävdar att det på det sättet är lättare att förstå teknologin och tillsammans med kunden eller partnern komma fram till hur teknologin kan användas i just detta samarbete.
Vidare beskriver Kulander (2007-12-20) att man i idealfallet får en
konstruktionsritning och annan information av kunden som är tillräcklig för att kunna
konstruera en prototyp som blir bra direkt, men att det i verkligheten inte har varit så.
När det gäller flygplansfönster har kunden tagit med sig fönsterramar för att man på Chromogenics ska kunna göra mätningar och kunna bilda sig en uppfattning om hur företagets teknologi ska kunna användas i detta sammanhang. Kulander (2007-12-20) betonar att man har lärt sig att det är mycket viktigt att vara noggrann och förstå hur teknologin ska integreras innan man bestämmer hur prototypen ska se ut.
4.1.4 Rättfärdiga koncept
Redan från början hade Chromogenics det långsiktiga målet att nå fram till produktion av smarta fönster, och eftersom alla känner till detta mål så är det ganska klart vilka kriterier som gäller när man väljer vilka koncept som ska vidareutvecklas, trots att kriterierna inte är nedskrivna, säger Kulander (2007-12-20). Ett kriterium är hur mycket vidareutveckling av teknologin som krävs, men så länge företaget kommer närmare smarta fönster, så är vidareutveckling ingen nackdel (Kulander, 2007-12-20).
Enligt Kulander (2007-12-20) har mål på kortare sikt varit att arbeta med produkter som är enkla att tillverka och som kan ge inkomster tidigt. Företagets första produkt, motorcykelhjälmvisir, var till exempel en storleksmässigt liten produkt som bara krävde en mindre tillverkningsmaskin. Kraven på produktens egenskaper var inte så hårda, och då det inte fanns någon konkurrerande produkt på marknaden behövde produkten inte uppfylla någon befintlig specifikation, utan Chromogenics kunde utarbeta en egen specifikation med kunden. Det fanns också en möjlighet att relativt snabbt introducera produkten på markanden och börja få en inkomst, vilket är viktigt för ett litet företag som Chromogenics, säger Kulander (2007-12-20). Han påpekar vidare att tiden till de första inkomsterna är ett viktigt kriterium eftersom företaget lever på riskkapital.
Bilindustrin har i och med sina långa ledtider problem, men den potentiella marknaden är stor, vilket också är ett kriterium. Det kan vara värt att satsa på en produkt som öppnar upp för andra produkter. Flygplansindustrin kanske först vill ha fönster i cockpit, och marknaden för just cockpitfönster kanske är liten. Men om man visar att teknologin fungerar för cockpitfönster, så kanske acceptansen för teknologin blir högre, och då kan det öppna upp för användning även i kabinfönster vilket skulle ge mycket större volymer (Kulander, 2007-12-20).
När det kommer förslag utifrån görs en första sållning av vd:n eller någon av de två produktcheferna. Förslagen diskuteras också mer informellt på olika möten eller i korridoren. Om de går vidare med en idé så är nästa steg en marknadsundersökning som ska avgöra hur stora produktionsvolymerna kan bli, och var prisnivåerna kan ligga. De försöker ta fram all tillgänglig information och sedan väga samman den i ett affärsfall. När det gäller flygplansfönster utvärderade de hur många flygplan som säljs i världen varje år, hur många fönster de har, hur många av fönstren skulle kunna vara elektrokroma, var fönstren introduceras först, till exempel i affärsklass, var
prisnivåerna kan ligga, med mera. De försökte uppskatta den framtida potentialen.
Tillsammans med vd:n granskas sedan alternativet, och om det är tillräckligt bra så tas det till styrelsen. Styrelsen godkänner affärsplanen, och i affärsplanen ligger de olika affärsfallen med en tidsplan (Kulander, 2007-12-20).
4.1.5 Bygga en arketyp
När det är dags att bygga en prototyp, berättar Kulander (2007-12-20), så är det han som produktchef som är ansvarig för konstruktionen av prototypen. Formellt beställer produktchefen prototypen från produktionen eller forsknings- och
utvecklingsavdelningen. Eftersom han har haft kontakten med kunden eller
samarbetspartnern och därför vet vilka specifikationer som gäller för denna prototyp så bestämmer han också i stor utsträckning utformningen, om han inte har fått en färdig konstruktionsritning av kunden. Kulander (2007-12-20) beskriver att det även behövs respons från produktutvecklingens sida. Om det till exempel handlar om hur kontakterna utformas så måste han prata med den som är ansvarig för detta för att undersöka om det går bra att kontakterna har en viss storlek, eller är placerade på ett visst ställe. Blir till exempel laddningsfördelningen tillräckligt bra då? Det han får till svar måste sedan jämkas ihop med den utformning som han har utvecklat som ett svar på kundens önskemål (Kulander, 2007-12-20).
Kulander (2007-12-20) berättar att i och med utvecklingen av hjälmvisiren har Chromogenics stabiliserat en teknologinivå som finns konkretiserad som en
specifikation. Den används som utgångspunkt när de bygger prototyper, men det finns även vissa fysiska begränsningar som bestämmer vad som är möjligt och inte. Att göra uppskattningar av detta är mycket svårt, säger Kulander (2007-12-20). Ett sätt att skaffa sig kunskap om detta är att titta på hur konkurrenternas produkter, för även om Chromogenics har vissa unika inslag i sin teknologi, så finns stora likheter. Om
konkurrenternas produkter till exempel har en livslängd på 100 år så vet
Chromogenics att det är möjligt att nå dit, även om deras egna prototyper för tillfället inte har en sådan livslängd. På det sättet får Chromogenics kunskap om vad som är möjligt med deras teknologi (Kulander, 2007-12-20).
4.1.6 Ta kunskap till nya nivåer
Flygplansfönster har ännu inte nått förbi prototypstadiet; den produkt som har nått längst är motorcykelhjälmvisir. Där har Chromogenics gått från prototyper till att nu arbeta med att starta en mer kontinuerlig produktion (Kulander, 2007-12-20).
I och med utvecklingen av de första prototyperna så har de medarbetare som har arbetat direkt med produktionen av prototyperna fått en hantverksmässig skicklighet.
Det är stor skillnad om en erfaren medarbetare arbetar med produktionsmaskinen jämfört med en oerfaren, säger Kulander (2007-12-20). Under utvecklingen har man även ställts inför nya problem, och lösningar för en prototyp har i många fall kunnat överföras även till andra prototyper. Ett typiskt exempel är hur man ska göra
utskärningen vid förseglingspunkter (Kulander, 2007-12-20).
Om kunderna inte kan integrera Chromogenics teknologi med sin egen försöker man genom dialog komma fram till vad som är problemet. Antingen försöker man beskriva problemet, till exempel genom att bilder skickas, eller så träffas man och diskuterar.
Kulander (2007-12-20) säger att när man har fått en förståelse för problemet har man också hoppat upp en bit i förståelsen för hur den ska passa in med deras produkt. Om kunderna efterfrågar något som går ifrån specifikationen för hjälmvisiren leder det till ett nytt steg i vidareutvecklingen av grundteknologin (Kulander, 2007-12-20).
Ett ytterligare resultat av visirutvecklingen har varit att Chromogenics nu kan skicka testbitar i form av visir till potentiella kunder. På så sätt kommer kunderna i kontakt med teknologin och får sig en uppfattning om hur de skulle kunna integrera den med sin teknologi, förklarar Kulander (2007-12-20).
4.2 Denator
4.2.1 Bakgrund
Denator har sju medarbetare, tre i Uppsala och fyra i Göteborg. Sköld (2007-12-06) berättar att företaget startade 2004-2005 genom att hans bror behövde en idé för att kunna starta ett projekt på en entreprenörsskola i Göteborg. Detta projekt utvecklades
sedermera till företaget Denator. Idén bakom företagets huvudprodukt uppstod när Sköld och Svensson doktorerade på Parkinsons sjukdom. De var intresserade av kroppsegna peptider, men med konventionella analystekniker hittade de även peptider som inte var kroppsegna i proverna. Efter lång process kom de fram till att dessa fragment var nedbrutna proteiner, och att de måste stoppa denna nedbrytning (Sköld, 2007-12-06).
Företaget har fem parallella projekt varav ett instrument, det som stoppar proteinnedbrytningen i biologiska prover, har högsta prioritet eftersom det ska introduceras på marknaden inom en snar framtid (Sköld, 2007-12-21). Instrumentet fungerar genom att ett övre och ett undre värmeblock värmer den vävnad som läggs mellan blocken, berättar Svensson (2007-12-21). Temperatur och tryck regleras sedan för att stoppa nedbrytningen (Sköld, 2007-12-21).
De tre medarbetarna i Uppsala har en bakgrund inom biologiska analyser, medan Göteborgsavdelningen har en inriktning mot teknik och affärsutveckling. I Göteborg arbetar även den uppfinnare som konstruerade de första prototyperna (Sköld,
2007-12-06).
4.2.2 Dela tyst kunskap
Sköld och Svensson har arbetat tillsammans länge. Först arbetade de på samma arbetsplats och sedan doktorerade tillsammans vid Uppsala universitet. Under doktorandtiden arbetade de på flera olika laboratorier, men hela tiden tillsammans.
Dessutom har Sköld en lång gemensam bakgrund med företagets vd som arbetar i Göteborg, eftersom det är Skölds bror. De håller tät kontakt även utanför arbetet (Sköld, 2007-12-06).
Sköld (2007-12-06) berättar att Denator regelbundet har möten där Uppsala- och Göteborgsavdelningarna träffas. Trots det upplever de ett problem med att företagets två avdelningar är belägna i olika städer. Sköld (2007-12-06) beskriver att det händer att Göteborgsavdelningen arbetar med ett uppslag samtidigt som medarbetarna i Uppsala vet att det inte är värt att satsa på denna idé. De har bara inte nämnt det eftersom de tycker att det är så självklart. Sådana situationer uppstår enligt Sköld (2007-12-06) eftersom medarbetarna i Uppsala har arbetat ihop länge och har en gemensam förståelse, samtidigt som Göteborgsavdelningens personal har en annan bakgrund, och dessutom arbetar på en annan plats. Svensson (2007-12-06) tror att det
främst är de olika bakgrunderna som är avgörande. När det gäller kommunikationen mellan honom och Sköld berättar emellertid Svensson (2007-12-21) att det oftast räcker med att säga de fem första orden i en mening för att Sköld ska förstå vad Svensson har tänkt.
4.2.3 Skapa koncept
Processen från första idé till färdigt koncept bestod av många sammanträden och prototyper, berättar Sköld (2007-12-21). Eftersom grundidén var så enkel, att värma vävnad så snabbt som möjligt, så var det inget problem att få alla i företaget att förstå idén. Det gällde bara att se vilka metoder som fanns för att värma vävnad. Alla medarbetare från både Uppsala- och Göteborgsavdelningen samlades för att kläcka idéer om hur de effektivast, både ekonomiskt och vävnadsmässigt sett, kunde stoppa proteinnedbrytningen med värme. Man diskuterade frågor som: Hur kan man uppnå värme snabbast? Hur kan man göra det homogent? Hur kan man nå exakt samma temperatur, trots olika tjocka vävnader och olika vävnader? Ursprungsidén var att använda mikrovågor, och liknelsen med en mikrovågsugn användes, men man lämnade den idén. Sköld (2007-12-21) berättar att eftersom alla visste vad målet var, så behövde man bara nämna tekniken och sedan testa den.
Nuförtiden dyker det upp nya idéer i arbetet hela tiden, berättar Sköld (2007-12-21), men även om dessa idéer har goda chanser att bli lyckade produkter får de vänta eftersom man i dagsläget koncentrerar sig på den ursprungliga idén.
4.2.4 Rättfärdiga koncept
Drivkraften bakom genomförandet av idén till det första instrumentet var från början att klara av att göra analyserna som behövdes för Sköld och Svenssons
doktorsavhandlingar (Sköld, 2007-12-21). Eftersom företaget startades som ett projekt på en entreprenörsskola, så kom bedömningen om konceptet skulle vidareutvecklas först när projektet efter ett år avslutades (Svensson, 2007-12-21). Då gjordes bedömningen att företaget skulle fortsätta eftersom idén fungerade, marknaden var stor (Sköld, 2007-12-21), medarbetarna var intresserade av den och potentiella kunder hade visat intresse (Svensson, 2007-12-21).
Viktiga kriterier som Denator använder när de väljer mellan olika idéer och projekt är hur lång tid det är från idé till en färdig produkt på marknaden, och ur stora
kostnaderna under denna utveckling blir. Produkter som kan bli klara snabbt och inte
kostar för mycket prioriteras (Sköld, 2007-12-21). Helst vill de inte behöva utveckla ett helt nytt instrument, utan bäst är det om det räcker med smärre modifieringar av det befintliga prototypinstrumentet (Svensson, 2007-12-21). Även om marknaden är stor, så får en idé som skulle ta för lång tid låg prioritet, säger Sköld (2007-12-21).
Denator har en vision, att bli störst inom provhantering, och den ger en viss vägledning i valet av projekt. De vill beta av de marknader som finns inom
provhantering (Sköld, 2007-12-21). Det är dock lättare att ta en bit i taget än att tänka på visionen, säger Svensson (2007-12-21), den är svår att greppa. Sköld (2007-12-21) säger att det finns många idéer på Denator, men just nu är det att gå runt som är viktigast.
4.2.5 Bygga en arketyp
När de kom till byggandet av prototypen av instrumentet så var det viktigt för Sköld och Svensson att förklara för medarbetarna i Göteborg vilka typer av prov
instrumentet kan tänkas behandla, påpekar Svensson (2007-12-21). Är proven frysta, är de färska, vilken storlek har de? På möten med Göteborgsavdelningen berättade Sköld och Svensson vilka typer av prover de själva hade stött på och framför allt vilka typer av prover som tas på sjukhus, eftersom de gärna ville sälja apparaten till sådana institutioner (Svensson, 2007-12-21). Till exempel beskrevs de steg som en läkare går igenom när en tumör avlägsnas, tumörprovets beskaffenhet och hur mycket energi som skulle krävas för att värma det. Eftersom Sköld och Svensson själva inte hade all denna kunskap läste de litteratur och diskuterade med människor som kunde. De fick till och med chansen att vara åskådare vid en verklig operation (Sköld, 2007-12-21).
En diskussion som uppstod var vilket material man skulle använda för att bygga prototyperna. Göteborgsavdelningen efterfrågade billiga material (Sköld,
2007-12-06). Fel material kunde dock sänka analyskvalitén så därför fick man leta bland annat på Internet för att utröna om materialen hade använts i andra medicinska instrument tidigare (Sköld, 2007-12-21).
Efter dessa diskussioner var nästa steg att undersöka hur energiöverföringen skulle gå till. De köpte halvfabrikat, till och med apparater från tv-shop, som de sedan byggde om och testade för att se vilken uppvärmningsmetod som fungerade bäst. Genom diskussioner på idékläckningsmöten visste uppfinnaren som var ansvarig för
konstruktionen av prototyperna vad han skulle bygga och en dialog fördes under hela
byggnadsprocessen. Samtidigt gjorde Sköld och Svensson biologiska test för att utvärdera uppvärmningsmetoderna (Svensson, 2007-12-21).
När man i ett senare skede byggde de prototyper som används vid kundpresentationer bidrog Göteborgsavdelningen främst till den yttre utformningen av instrumentet. Till och med prototypen blev väldigt snygg, säger Sköld (2007-12-21). Han betonar också att det var viktigt att den såg tilltalande ut eftersom de skulle visa upp den på
konferenser. Svensson (2007-12-21) tycker att det var bra att prototypen blev tilltalande eftersom den just nu används för deras kunddemonstrationer.
4.2.6 Ta kunskap till nya nivåer
Sköld (2007-12-21) framhåller att de prototyper som Denator har byggt har använts i många laboratorier hos samarbetspartner och potentiella kunder. Denator åker till kunderna med en forskare från Uppsala och en från marknadsavdelningen i Göteborg.
Där lär de sig oerhört mycket bara genom att se hur kunderna hanterar instrumentet, hur de använder mjukvaran, och de har till exempel lärt sig att det är väldigt viktigt att den är interaktiv och lätt att använda, berättar Sköld (2007-12-21).
Utöver det är det främst de data de får ta del av från kundernas analyser som
intresserar Sköld och Svensson. Datafilerna visar om någonting har gått snett under användningen. Dessutom har kundernas handhavande antingen observerats med egna ögon, eller dokumenterats i skriftlig form av kunderna själva. Tillsammans kan detta ge svar på var och hur felet begicks, till exempel om rätt temperatur inte uppnåddes eller inte uppnåddes tillräckligt snabbt, om det var ett problem under prepareringen av proverna, med mera (Sköld, 2007-12-21).
Sköld (2007-12-21) anser att utvecklingen av prototypen har gett mycket kunskap, bland annat om hur det slutliga instrumentet bör se ut. Det kommer att vara mindre avancerat och funktioner som inte används av kunderna kommer att tas bort. De strävar efter att göra ett intelligent instrument som kan göra alla inställningar själv så att utbildningstiden för användarna blir kort. De har även lärt sig att en extern dator helst inte ska vara kopplad till instrumentet, och därför kommer det slutliga
instrumentet att ha en inbyggd dator med en tryckkänslig skärm, berättar Sköld (2007-12-21).
Utvecklingen av det slutliga instrumentet görs i samarbete med ett konsultföretag som tidigare har arbetat för bilindustrin, fortsätter Sköld (2007-12-21). Jämfört med ett konsultföretag som Denator tidigare har anlitat visar sig detta företags kunskap från bilindustrin i konstruktionen av instrumentet genom att det blir driftsäkrare och att mjukvaran får en förmåga att hantera mindre viktiga fel utan att driften avbryts. När ett fel uppstår i ett medicintekniskt instrument måste man vanligen ringa på
servicepersonal, även om det skulle kunna vara möjligt att fortsätta köra instrumentet, men bilar måste fortsätta fungera även om mindre viktiga detaljer slutar fungera. Det har varit väldigt positivt, anser Sköld (2007-12-21).
4.3 Nanospace
4.3.1 Bakgrund
En professor vid Uppsala universitet registrerade företagsnamnet Nanospace redan tidigt, men det var först 2005 när Rymdbolaget kontaktade honom och köpte fyra av hans patent som företaget blev verksamt. Professorn, som vid verksamhetsstarten hade åtta års erfarenhet av rymdområdet, arbetade senare som konsult med 20 till 40 procent av sin arbetstid hos Nanospace (Rangsten, 2007-11-29).
Nanospace ägs av Rymdbolaget, och har nu tio anställda. Tre av dem arbetar i Solna i moderbolagets lokaler, medan resten är lokaliserade till Uppsala (Rangsten,
2007-11-29).
På Nanospace har man specialiserat sig på teknik för MEMS (mikroelektromekaniska system) för produkter avsedda att användas i rymden. De deltar i projekt inom ESA, Europeiska rymdorganisationen. Företaget har två huvudsakliga produkter, ett framdrivningssystem och ett bränslematningssystem, men för ett år sedan fick de en idé som den senaste tiden har vidareutvecklats till en prototyp genom ett
examensarbete (Rangsten, 2007-11-29).
4.3.2 Dela tyst kunskap
Av de sju anställda som arbetar i Uppsala så har tre disputerat inom samma område vid samma institution på Uppsala universitet, men vid olika tillfällen. Det är fyra stycken på företaget i Uppsala som har kunskap om MEMS och sedan har de lärt upp alla andra på företaget (Rangsten, 2007-11-29).
Varje morgon klockan nio samlas alla anställda som inte är på någon tjänsteresa för frukostmöte. Då diskuteras vad som har skett det senaste dygnet, och man får respons och synpunkter på aktuella frågor (Rangsten, 2007-11-29). Vid en deltagande
direktobservation (2007-11-29) vid ett frukostmöte fick vi känslan av att det var en lugn och familjär stämning kring frukostbordet. Samtalet handlade om en nyligen inträffad tjänsteresa till en partner i ett ESA-samarbete, och resultaten från denna resa.
Frukostmötet är det dagliga tillfälle då alla på företaget träffas och kan samtala utan krav (Rangsten, 2007-11-29).
På Nanospace använder man sig också av vad de kallar för en ”spånskiva”, ett idékläckningsmöte, för att hitta på nya idéer och uppslag till nya produkter, och mötena hålls ibland på kontoret och ibland på mindre konferensanläggningar. Efter spånskivan gör man något trevligt tillsammans som att äta middag med julbord eller gå ut och ta en öl (Rangsten, 2007-11-29). Det är ofta svårt att släppa idéerna som har kommit upp och behandlats under spånskivan tidigare på dagen och diskussionerna fortsätter ofta på kvällen, berättar Rangsten (2007-11-29).
4.3.3 Skapa koncept
De så kallade spånskivorna beskrivs av Rangsten (2007-11-29) som ett strukturerat sätt att kläcka nya idéer. Alla anställda samlas i en lokal och under en bestämd tid försöker alla kasta ur sig alla möjliga idéer. En spånskiva består av tre olika faser; den kreativa fasen, sorteringsfasen och detaljeringsfasen, berättar Rangsten (2007-12-21).
I den första fasen är uppgiften att hitta på produkter eller idéer utifrån den teknologi och kunskap som finns på Nanospace. Under denna idékläckning får ingen vara kritisk eller negativ, däremot är det tillåtet att fråga hur saker och ting är tänkta att fungera. Idéerna noteras på en tavla och mellan 50 och 100 idéer och förslag kan komma upp. Denna fas pågår under 20-30 minuter, därefter avbryts debatten och man går vidare till nästa fas. Sorteringsfasen består av en utgallring, och från den går bara de tre till fem bästa idéerna vidare till den tredje detaljeringsfasen där man försöker konkretisera de kvarvarande idéerna genom att i detalj gå in på hur de ska realiseras (Rangsten, 2007-12-21).
När en idé eller förslag har gått igenom alla faserna och en påföljande
rimlighetsanalys har gjorts presenterar vd:n idén för styrelsen med hjälp av ett
skriftligt underlag som tagits fram under bland annat rimlighetsanalysen. Efter
styrelsens godkännande kan man gå vidare till att söka patent (Rangsten, 2007-12-21).
I ett fall ledde en idé som kläcktes under en spånskiva fram till både en patentansökan och ett examensarbete. Styrelsen gav klartecken till att starta ett examensarbete kring detta patent, och tillsammans med den civilingenjörsstudent som man fann
specificerade man vad examensarbetet, som utgjorde den första prototyputvecklingen, skulle innehålla (Rangsten, 2007-12-21).
4.3.4 Rättfärdiga koncept
De kriterier som används vid utgallringen av idéer i den andra fasen i
idékläckningsmötet är att medarbetarna tycker om idéerna och att de går i linje med kompetensen som finns på Nanospace. Även under detaljeringsfasen gör man många avvägningar. Vissa idéer är kanske väldigt bra, men är för komplicerade att tillverka, säger Rangsten (2007-12-21). En annan viktig faktor som väger in är om det kan finnas någon marknad för produkten. På detta stadium görs dock endast en lekmannabedömning genom gissningar av de anställda, och ingen
marknadsundersökning görs i detta skede, berättar Rangsten (2007-12-21).
När en bra idé har sorterats fram väljs en eller två personer ut som får titta närmare på idén och göra beräkningar. I denna rimlighetsanalys avgör man om idén är
genomförbar både teoretisk, tekniskt och tillverkningsmässigt. Det slutliga
godkännandet av idén görs av styrelsen när idén presenteras för dem. Detta är också den process som idén som senare blev ett examensarbete gick igenom. Eftersom produkten dock ligger utanför Nanospace’ kärnkompetens skulle den leda fram till ett dotter- eller avknoppningsföretag om den vidareutvecklades (Rangsten, 2007-12-21).
4.3.5 Bygga en arketyp
Wilhelmsson, den student som genom examensarbetet skulle bygga den första prototypen, valdes eftersom han var materialvetare, civilingenjör och teoretiskt kunnig, men även hade tidigare erfarenhet av mekanisk bearbetning. (Rangsten, 2007-12-21)
Under inledningsfasen av examensarbetet fick Wilhelmsson vara med och utarbeta en projektplan tillsammans med den tekniske chefen på Nanospace och handledaren för examensarbetet. Just utförandefasen av arbetet bestod av flera olika moment och
Wilhelmsson fick vara med och välja hur stor del av dessa moment som skulle ingå i exjobbet, medan den tekniska chefen på Nanospace drog upp riktlinjerna och
handledaren gjorde avgränsningarna (Rangsten, 2007-12-21).
Wilhelmsson (2007-12-21) berättar att han under examensarbetet inhämtade kunskap genom att tala med personer som han visste var duktiga på det område han behövde hjälp med, genom sökningar på Internet och genom att läsa litteratur. Under arbetets gång tog Wilhelmsson körkort på många av maskinerna i det renrum där prototyperna utvecklas. De första gångerna arbetade han likväl tillsammans med mer erfarna medarbetare, eftersom maskinerna både är väldigt dyra, och svåra att köra. Även under det fortsatta arbetet fanns ofta andra medarbetare som kunde hjälpa till om Wilhelmsson hade glömt något till hands i renrummet, och det tyckte Wilhelmsson (2007-12-21) var bra för att kunna få rutin i arbetet med maskinerna.
När Wilhelmsson stötte på problem i arbetet så tittade han på hur Nanospace hade löst liknande problem hos sina andra produkter, och om dessa lösningar inte passade försökte de tillsammans hitta en alternativ lösning, berättar Rangsten (2007-12-21).
4.3.6 Ta kunskap till nya nivåer
Första steget från en idé till en produkt går via en första prototyp som demonstrerar konceptet, berättar Rangsten (2007-12-21). Denna prototyp tar man med sig och visar för potentiella kunder. Han säger vidare att det alltid är bra att ha med något fysiskt som man kan visa för kunderna. Man får deras syn på saken och gensvar om vad som behöver ändras för att prototypen ska passa in med kundens elektriska och mekaniska komponenter (Rangsten, 2007-12-21).
Den prototyp som examensarbetet har lett till har precis blivit klar och man har börjat kontakta potentiella kunder men inte fått något svar än (Rangsten, 2007-12-21). Vid det frukostmöte som vi deltog i (2007-11-29) berättade emellertid Rangsten om när de åkte ner till Tyskland med en prototyp av ett annat av företagets system. De visade upp sin prototyp för tyskarna och fick se deras modul. På detta sätt framkom de modifikationer som krävdes för att göra de båda parternas delar kompatibla med varandra. Samtidigt fick de chansen att se hur tyskarna hade löst vissa problem.
5 Analys
5.1 Dela tyst kunskap
I alla de tre företagen kan vi se att flera av medarbetarna har samma akademiska bakgrund, ofta från samma institution på samma universitet. I fallen med
Chromogenics och Denator har dessutom personerna arbetat tillsammans redan innan företagen ens hade egna lokaler. På detta sätt har de haft en lång tid av arbete
tillsammans som ger många tillfällen att skapa en delad erfarenhet. Ett exempel på detta är att det på Denators Uppsalaavdelning räcker med att en av forskarna börjar en mening så kan den andre avsluta den.
Det finns dock flera skillnader mellan företagen. Denator skiljer sig genom att de har avdelningar på två olika orter, och där syns tydligt att det uppstår problem när
medarbetarna dels inte har samma bakgrund, och dels inte har lika många tillfällen till informella möten som medarbetarna på de andra företagen har. På så sätt skapas inte en lika stor gemensam tyst kunskap mellan avdelningarna, och missförstånd och onödigt arbete blir följden.
Nanospace utmärker sig genom att medarbetarna, trots att de kommer från samma universitetsinstitution, inte har arbetat ihop lika länge som flera ur personalen på de andra företagen. Det visar sig på det sätt de socialiserar i arbetet. Nanospace har sina frukostmöten och sociala evenemang efter spånskivan, och tycks skapa situationer för socialisering mer medvetet. Denna medvetenhet utmärker Nanospace från Denator och Chromogenics där man inte lika avsiktligt skapar socialiseringstillfällen, även om till exempel Chromogenics har många informella korridorsmöten.
5.2 Skapa koncept
När det gäller att hitta idéer och skapa koncept av idéerna ser vi många likheter mellan företagen. I alla de tre fallen handlar det om att tillsammans i interaktion, antingen inom företaget eller med kunder och samarbetspartner, förklara och vidareutveckla de idéer och den kunskap som individerna äger. Här ser vi en tydlig externalisering av den kunskap som varje part besitter. Det är inte en separat kompetens som används för att skapa de nya koncepten, flera olika kompetenser samlas. På Denator och Nanospace deltar alla medarbetare, och på Chromogenics sker konceptskapandet tillsammans med kunder och samarbetspartner.
De olikheter som kan iakttas är till exempel att Chromogenics skapar nya koncept framförallt med kunder och samarbetspartner, vilket skiljer sig från de andra två företagen där man samlar hela företaget till möten för att tillsammans kläcka idéer, utveckla nya koncept och lösa problem. Chromogenics har en grund i sin utvecklade teknologi, och konceptskapandet handlar om att hitta applikationsområden för
teknologin. I denna process kan vi också observera att externalisering inte tycks räcka.
Helst skapas en gemensam förståelse genom direkta möten med kunden, och genom att låta kunden uppleva teknologin med egna ögon. Även för Chromogenics del har det ibland inte räckt med explicita samtal och specifikationer, utan man har varit tvungen att med egna ögon se och förstå hur deras teknologi ska samverka med till exempel flygplansfönster.
Nanospace utmärker sig genom att det är det enda av de tre företagen som aktivt arbetar med att komma på nya idéer genom sina strukturerade idékläckningsmöten, där det sker en ren externalisering. De andra två företagen har redan många idéer och koncentrerar sig på att utveckla dessa färdigt.
I Denators fall verkar det inte behövas så mycket externalisering eftersom konceptet bakom det första instrumentet anses vara enkelt, att värma vävnader, så denna fas går fort och man går ganska snabbt över till att bygga prototyper för att på så sätt
utvärdera koncepten.
Metaforer och liknelser som mikrovågsugn, smarta fönster och intelligenta instrument används av de olika företagen när de beskriver sina produkter och idéer.
5.3 Rättfärdiga koncept
Alla de tre företag som vi har studerat har något förfarande för att rättfärdiga vidareutvecklingen av vissa koncept ur organisationens perspektiv. Kriterierna som används skiljer sig dock åt, och inget huvudkriterium kan sägas ligga bakom alla de tre företagens beslut.
För Nanospace tycks tiden till första inkomst från produkten inte vara lika prioriterad som för de andra två företagen. De tekniska aspekterna, om det teoretiskt och tekniskt är möjligt att realisera idén, betonas relativt sett mer, och någon grundlig
marknadsundersökning görs inte i ett tidigt skede. Chromogenics och Denator, å andra sidan, fokuserar främst på koncept som inom en relativt snar framtid kan bli
