Affärsplanering i små företag

2008:134 CIV

E X A M E N S A R B E T E

Affärsplanering i små företag

En studie om segmentering och positionering

Klas Svensson

Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet

Industriell ekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap

Avdelningen för Industriell marknadsföring och e-handel

Förord

Detta examensarbete är det avslutande momentet i min civilingenjörsutbildning inom industriell ekonomi med inriktningen industriell marknadsföring vid Luleå tekniska universitet.

Jag vill passa på att tacka alla som har hjälpt och stöttat mig för att göra detta examensarbete möjligt. Följande personer vill jag dessutom tacka speciellt.

Ett stort tack riktar jag till mina handledare Lennart Persson och Håkan Perzon för alla tips och vägledningar genom hela arbetets gång.

Jag vill tacka Jan-Olof Sänkelä och AYEN Technology som tog fram idén till arbetet, gav mig förtroende att utföra det, avvarade tid för mina undersökningar och för ett bra stöd i allmänhet.

Ett tack går också ut till Anna-Greta Persson på Exjobb Luleå för kontakten som ledde till detta examensarbete.

Slutligen vill jag speciellt tacka familj och vänner för både tips och feedback och för ett bra stöd när jag behövde det.

Luleå 2008-06-16

_________________________

Klas Svensson

Abstract

Lots of choices are to be made by a company who enters a new market with a new businessidea. Common questions that show up when a company is making it´s businessplan are how to target the market and how to use marketing as a tool to reach a specific customer or segment. It is difficult to know wether to target the market in different ways and what processes that can be used in the choice how to select the most potential and profitable customer. Another important question is how a company can positioning themself in a way so the customer will get a positive understanding of the company and what different positive abilities to mention in a possible businessproposal.

This study is made on a small company in Sweden called AYEN Technology. Ayens market consists of companies in the industry of satellitecommunication. Theese companies produce systems for different forms on communications using satellite and they are known on the market as systemintegrators.

The special about Ayen is that they are not only a company on an international market but also they started their business with an international businessplan in mind from the beginning.

Theese types of companies are also knows as “born-global”-companies. This study will show results on what choices a small born-global-company in the satellite industry may have regarding businessplanning. The chosen areas was segmentation, positioning and the use of promotion.

The study was carried out with interviews with Ayen, systemintegrators and another born- global-company from a complete different industry that through the years have succeeded very well with their own businessidea.

Finally the study indicated that there are more than one way how to use segmentation. Also,

segmentation was found to be more about finding out that there are some segments that does

not have a need for the product more then seeing patterns that some segments are more

profitable then others. The study also indicated that positioning by productadventages, price

and quality and trust turned out to be very positive. Promotion turned out to be useful in

many forms and the personal degree of the message and knowledge of the customer turned

out to be important factors.

1. Introduktion ... 6

1.2 Bakgrund ... 8

1.2.1 Små företag ... 8

1.2.2 Förändring i ett value system ... 9

1.2.3 New product development ... 10

1.2.4 Affärsplanering... 10

1.2.4.1 Klassisk modell för affärsplanering ... 10

1.2.4.2 Affärsplanering enligt McKinsey & Company ... 11

1.2.5 Business Re-engineering ... 12

1.2.6 Vision ... 13

1.2.7 Segmentering av en marknad ... 13

1.2.7.1 Segmentering... 14

1.2.7.2 Positionering... 15

1.2.7.3 Promotion ... 16

1.2.8 Små företag med en internationell marknad ... 16

1.3 Problemdiskussion ... 17

1.4 Forskningsproblem... 18

1.5 Forskningsfrågor ... 18

2. Teori ... 19

2.1 Möjligheter för små företag... 19

2.2 Affärsplanering... 20

2.2.1. Beslutsunderlag i en affärsidé ... 20

2.2.2 Affärsplanens delar ... 20

2.3 Undersökning av makromiljö – STEP-analys ... 22

2.4 Porters five forces... 22

2.5 Positioneringsstrategier ... 23

2.6 Verktyg för påverkan – The promotional mix ... 24

2.7 SWOT-analys ... 26

2.8 AIDA ... 26

2.9 Business process Re-engineering ... 26

2.10 Referensram ... 27

3. Metod ... 29

3.1 Syfte ... 29

3.2 Vetenskapligt angreppssätt... 29

3.3 Forskningsstrategi ... 29

3.4 Datainsamlingsmetod och urvalsförfarande... 29

3.5 Analysmetod... 30

3.6 Validitet och reliabilitet... 30

3.6.1 Validitet ... 30

3.6.2 Reliabilitet ... 31

4. Empiri... 32

4.1 Undersökta företag i branschen... 32

AYEN Technology... 32

Företag A... 34

Företag B ... 34

Företag C ... 34

Ayen Technology som systemintegrator... 34

Index Braille ... 34

Ett litet företag... 35

4.2 Undersökta områden och undersökta företag... 35

4.3 Makromiljön för satellitkommunikation ... 36

Socialkulturella faktorer ... 36

Tekniska faktorer... 36

Ekonomiska faktorer ... 37

Politiska faktorer ... 37

4.4 Konkurrenssituationen i branschen ... 37

Förhandlingsstyrka som kunden har ... 37

Förhandlingsstyrka som leverantörerna har ... 37

Substitut kunden kan tänkas välja ... 38

Nya etablerare som träder in i branschen ... 38

4.5 The value system ... 39

4.6 Segmentering... 40

Storlek och geografisk placering... 40

Teknologi ... 40

Krav på kvalité ... 41

Förhållande till leverantörer ... 41

Sammanfattning av företagens segment... 42

Index Brailles segmentering... 42

4.7 Positionering... 42

Viktiga egenskaper hos leverantören ... 42

Index Brailles positionering ... 43

Kundbehov för lyckad positionering... 44

4.8 Promotion ... 44

Företags erfarenhet av promotion eller påverkan gentemot leverantörer... 44

Index Brailles promotion... 45

Bedömning av promotion... 46

4.9 SWOT-analys för AYEN Technology ... 46

Styrkor ... 46

Svagheter ... 47

Möjligheter ... 48

Hot ... 48

4.10 Matchning av produkten mot segmenten ... 49

Geografisk placering ... 49

Företagens egna geografiska målmarknad ... 49

Storlek ... 49

Typ av system... 49

Branscher och produktområden ... 50

Kvalité och pris ... 50

Underleverantörer... 50

Antal nyckelleveranatörer ... 50

Sammanfattning av målsegment ... 51

4.11 Nätverk för potentiella kunder ... 52

5. Analys... 53

5.1 FF1 Segmentering ... 53

5.1.1 Segmenteringsprocessen ... 53

Segmenteringsfaktorer enligt teori ... 53

Segmenteringsfaktorer avvikande från teori ... 54

Kriterier för av målsegment enligt teori ... 56

Kriterier för val av målsegment avvikande från teori ... 57

5.1.2 Alternativ till segmentering... 57

5.2 FF2 Positionering ... 58

5.2.1 Strategier för positionering... 58

Strategier för positionering enligt teori ... 58

Strategier för positionering avvikande från teori ... 59

5.2.2 Index Brailles positionering och egenskaper som ett litet företag ... 60

Positionering... 60

Ett litet företag... 60

5.3 FF3 Promotion... 60

5.3.1 Promotion och påverkan inom satellitkommunikationsbranschen... 60

Marknadsföringsaktiviteter nämnda i teori ... 60

Påverkan nämnd i teori... 61

Övrig påverkan ... 61

5.3.2 Index Brailles promotion och påverkan ... 61

6. Slutsatser ... 63

6.1 Segmentering... 63

6.2 Positionering... 64

6.3 Promotion ... 64

6.4 Praktiskt bidrag ... 64

6.5 Rekommendationer till fortsatt forskning ... 65

7. Källförteckning... 67

7.1 Böcker ... 67

7.2 Artiklar ... 67

7.3 Webbsidor ... 68

7.4 Personlig intervju ... 68

7.5 Telefonintervju ... 68

7.6 Frågeformulär och e-post ... 69

7.7 Årsrapporter ... 69

7.8 Övriga källor ... 69

8. Bilagor ... 70

8.1 Bilaga A Questionnaire regarding master thesis for AYEN Technology ... 70

8.2 Bilaga B – En fallstudie på Index Braille AB ... 72

1. Introduktion

I detta kapitel ges först en introduktion till undersökningsområdet följt av bakgrund, problemdiskussion, forskningsproblem och forskningsfrågor.

Tiden är 8:53 på morgonen den 8 december 2006 och den nylanserade kinesiska satelliten FY-2D har precis skjutits in i sin bana runt jorden (www.nyconsulate.prchina.org, 2008).

Satelliten är den första av en kommande serie av satelliter ämnade för de olympiska spelen i Peking, Kina (www.spacedaily.com, 2008) och dens uppgift är att bevaka vädret under spelens gång (www.nyconsulate.prchina.org, 2008). Även om alla satelliter inte är ämnade bara för OS har Kina planerat att skicka ut hela 17 stycken under 2008 (www.cnn.com, 2008).

Satelliterna kan också användas för att sända nyheter och över 40 miljarder kumulativa tittare förväntas se spelen via över 200 broadcasters eller som det heter på svenska, tv-presentatörer (www.Beijing2008.cn, 2008). Sedan landet blev tilldelat OS har fler och fler både lokala och utländska företag sökt sig in till Kinas marknad. Till exempel söker nu företag inom satellitkommunikation efter fler investerare för att finansiera sin kommande verksamhet inför spelen (www.chinesebusinessworld.com, 2008).

Idéer om hur det går att nyttja rymden för ett trådlöst världstäckande nätverk startade långt bak i tiden. 1945 skrev den brittiske radarspecialisten Arthur C. Clarke en artikel om hur tre olika rymdfarkoster i bana runt jorden kunde ge en global täckning. Kommersiell satellitkommunikation startade 1965 då satelliten Early Bird skickades upp av Intelsat. Den var stor som en kaffekanna, vägde 37 kilo och kunde stödja en lågkvalitativ svartvit tv-kanal.

40 år senare 2005 kunde en Intelsat-satellit stödja hela 1700 tv-kanaler med högkvalitativ färgupplösning. Det är väldigt svårt att nämna någon annan industri utanför området information och kommunikationsteknologi som har ökat sin produktionsförmåga 1700 gånger på bara 40 år. Pelton (2005) skriver att satellitkommunikation är den största rymdindustrin som nu finns och 2004 noterades en årlig inkomst i branschen på över 80 miljarder US-dollar.

Han vågar också påstå att satellitkommunikation kommer vara en levande och välfungerande industri så långt som till 2045 eller längre (Pelton, 2005).

I världen totalt har satellitindustrin ökat med 10.5% per år mellan 2001-2006. Här visas ett

diagram på hur de sammanlagda årliga inkomsterna ser ut under dessa år i världen, sett i

miljarder US-dollar.

64,4

71,3 74,3 82,7

88,8 106,1

0 20 40 60 80 100 120

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Världsinkomster inom satellitindustrin 2001-2006

Inkomst

(Miljarder $US)

Satellitindustrin kan delas in i fyra olika sektorer. Dessa är service av satelliter, tillverkning av satelliter, launch industry (uppskjutningsindustri på svenska) och markutrustning. Här visas hur de olika sektorerna ser ut i förhållande till årlig inkomst inom satellitindustrin år 2006.

Sektorer för världsinkomster inom satellitindustrin 2006 av totalt 106.1 miljarder US-dollar

Tillverkning av satelliter

11%

Service av satelliter

59%

Markutrustning 27%

Industrin för uppskjutning

3%

En av de sektorer som nämns som har växt mycket enligt den senaste rapporten är

markutrustning för satellitkommunikation. Under 2005 steg inkomsterna i sektorn med hela

14 % och i fem år har den varit den näst största delen av satellitindustrin. Här visas hur

inkomsterna för markutrustning sett ut i världen 2001-2006.

19,6

21 21,5

22,8

25,2

28,8

0 5 10 15 20 25 30

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Världsinkomster för markutrustning inom satellitindustrin 2001-2006

Inkomst (Miljarder

$US)

I sektorn markutrustning ingår satellittelefoner, satellitradio, VSAT (very small aperture terminal), NOC (network operation center), gateways (vidarelänkar mellan antenner), satellit- tv-diskar, utrustning för satellite news gathering och så kallade flyaway-antenner (Satellite Industry Association, 2007). En flyaway-antenn är en parabolantenn som kan lyftas, transporteras och monteras upp för att sedan användas på önskad plats (intervju Sänkelä, 2007).

Ett exempel på ett företag som tillverkar dessa flyaway-antenner är ett AYEN Technology AB i Haparanda, Sverige. Företaget är litet och deras marknad är helt internationell. Det är på ett uppdrag av dem som har lett till att detta examensarbete slutligen skrevs och samarbetet uppstod i november 2007. Från deras sida var de intresserade av underlag till en marknadsplan för en ny affärsidé. De har tidigare sålt färdiga system för satellitkommunikation till slutkund men byter nu till att sälja endast antenner till dem som tillverkar just de system som Ayen tidigare själva arbetade med.

1.2 Bakgrund

Bakgrundskapitlet visar hur det har gått till för att hitta ett teoretiskt problem från ett litet företag med ny affärsidé och undersöker varför det skulle kunna vara ett intressant område och vilka företeelser som finns. Teorier som presenteras i kapitel 1.2 Bakgrund kommer mer ingående att beskrivas i kapitel 2 teorikapitlet.

1.2.1 Små företag

Gruppen små företag är de firmor som jämfört med de störta företagen i sin bransch är små,

de har en eller få ägare och de har mindre än 100 anställda. Det som också kan karaktärisera

ett litet företag är små säljvolymer och få resurser (Longenecker et al., 2003). I en studie av

Liedholm & Mead (1999) på afrikanska företag med färre än 50 anställda var de tre största

problemen för ett litet företag tillgången på kapital, tillgången på råmaterial och svårigheten att nå ut på en marknad (Liedholm & Mead, 1999). Bara för de små resurserna i ett litet företag behöver det dock inte betyda att de är svaga. Ett exempel på hur viktiga de små företagen är att i början på år 2000 hade de 52 % av alla privata arbetare i USA i sin sektor.

De var en av de vanligaste källorna till nya jobb och genererade mer än 51 % av landets GDP (gross inhemsk produkt). Små företags möjligheter ligger inom följande områden:

 Kundfokus

 Kvalité

 Integritet och ansvar

 Innovation

 Låga kostnader inom produktion (Longenecker et al., 2003)

1.2.2 Förändring i ett value system

Få företag i de flesta branscher arbetar med alla aktiviteter som sker från produktdesign till slutlig leverering till den konsumerande kunden. Genom att sätta upp ett value system syns det var ett företag befinner sig i kedjan bland alla medverkare som deltar i processen. För ett företag som placerar sig på en ny plats i ett value system kan en ny strategi behövas. Olika kompetens kan krävas för olika delar i ett value system. En förändring kan till exempel vara att ett företag flyttas åt höger eller vänster på kartan och tappar kontakt med de tidigare led de hade. Här visas ett exempel på ett value system:

Leverantörer Kanaler Kunder

Företaget

Om ett företag flyttas i systemet kan det behövas förändringar inom följande områden:

 Företagsstruktur

 Human resource management

 Teknisk utveckling

 Logistik

 Marknadsföring och försäljning

 Service

(Johnson & Scholes, 1999)

1.2.3 New product development

Om ett företag, under sin förändring, lanserar en ny produkt kan de behöva gå igenom olika processer för sin produkt. Enligt den traditionella processen för new product development ingår 8 olika moment.

 Idégenerering

 Produkttest

 Konceptutveckling

 Markandsstrategi

 Affärsanalys

 Produktutveckling

 Marknadstest

 Kommersialisering (Yelkur och Herbig, 1996)

1.2.4 Affärsplanering

I teorierna för förändring i ett value system och new produkt development har det nämnts hur marknadsföring och markandsstrategier kan ingår i ett företags uppgifter då de gör stora förändringar och det säkraste sättet för ett litet företag med ny affärsidé är att göra en affärsplan (Longenecker et al., 2003). Här visas hur en affärsplanering kan redovisa det:

1.2.4.1 Klassisk modell för affärsplanering

Extern Miljö Intern Miljö

Makromiljö Mikromiljö Affärsidé, Resurser och Mål

Hot och möjligheter Styrkor och svagheter

Matcha företagets externa och interna miljö med varandra Formulera strategier

Genomförande

(Föreläsningsmaterial i kursen industriell markandsföring, 2007) Makromiljö

Undersökningen av makromiljön beskrivs av en STEP-analys som visar följande:

 Socialkulturella faktorer

 Tekniska faktorer

 Ekonomiska faktorer

 Politiska faktorer (Brassington & Pettitt, 2000) Mikromiljö

Mikromiljön beskrivs av en branschanalys vilket har beskrivits av Porters five forces. Den undersöker företagets konkurrenter och konkurrenssituationer i en bransch och bygger på att det finns fem krafter som påverkar företaget.

1. Konkurrensen inom branschen 2. Förhandlingsstyrka som kunden har

3. Förhandlingsstyrka som leverantörerna har.

4. Substitut kunden kan tänkas välja 5. Nya etablerare som träder in i branschen (Axelsson, 1996)

SWOT-analys

En SWOT-analys bedömer företagets resurser och förmågor.

S står för strengths och undersöker företagets starka sidor jämfört med konkurrenterna.

W står för weaknesses och undersöker företagets svaga sidor jämfört med konkurrenterna.

O står för opportunities och undersöker företagets möjligheter på marknaden.

T står för threats och undersöker vilka hot företaget har (Axelsson, 1996)

1.2.4.2 Affärsplanering enligt McKinsey & Company

McKinsey & Company har tagit fram en handbok för affärsplanering för nya tillväxtföretag.

Originalutgåvan är skriven av Thomas Kubr, Heinz Marchesi och Daniel Ilar och togs ursprungligen fram för en affärsplanstävling som McKinsey & Company genomförde i Schweiz 1997/98. Upplagan som har använts översattes till svenska för affärsplanstävlingen Venture Cup men har också använts av entreprenörskurser, stora företag och riskkapitalister.

Boken beskriver hur en bra affärsidé ser ut och vad en affärsplan innehåller (Affärsplanering, en handbok för nya tillväxtföretag, 2001).

Affärsidé

Utgångspunkten för att ett företag ska lyckas är en övertygande affärsidé. På ett

intresseväckande sätt måste företaget presentera sin affärsidé för att kunna nå ut till

investerare och kunder. Affärsidén behöver visa vilken kundnytta den har och framför allt

klargöra hur den skall göra att företaget tjänar pengar. Det är affärsidén som senare kommer

att ligga till grund för den mer detaljerade affärsplanen. Enligt undersökningar är det i de allra

flesta fall människor med många års erfarenhet inom branschen som utvecklar en lyckad

affärsplan. Kunskaper som krävs är inom det tekniska området och kännedom om kunderna.

Till exempel när Gordon Moore och Robert Noyce startade Intel hade de flera års erfarenhet från Fairchild.

En bra affärsidé måste utvecklas och bearbetas innan den verkligen är genomförbar. En realistisk bedömning måste göras om vilken möjlighet den har på marknaden. En ny affärsidé behöver undersökas om den verkligen är ny eller om den redan finns på marknaden eller om den kanske redan är pattenterad. Affärsidén blir också bättre av att företagaren söker åsikter om den utifrån. Potentiella kunder, experter eller till och med goda vänner kan ge kloka råd för huruvida ett genomförande är möjligt. En affärsidé behöver innehälla ett beslutsunderlag som ska framhålla tre aspekter: kundnytta marknad och lönsamhet.

1. Vilken är kundnyttan 2. Vilken är marknaden

3. Hur tjänas det pengar på affärsidén

(Affärsplanering, en handbok för nya tillväxtföretag, 2001) Affärsplan

Då ett företag har en ny affärsidé behöver de en ny affärsplan. Det är den som ligger till grund för strategiska och ekonomiska beslut för hur den nya idén ska genomföras. En affärsplan kan delas in i 8 olika delar

1. Sammanfattning 2. Affärsidén 3. Ledningsgrupp 4. Marknadsplanen

 Segmentering, vilken är målmarknaden?

 Vilka är de mest lönsamma kunderna eller kundgrupperna?

 Positionering, hur skiljer sig affärsidén från det konkurrenterna har att erbjuda?

 Vilken omsättning och vilken marknadsdel kan tänkas uppnå?

5. Affärssystem och organisation 6. Genomförandeplanen

7. Lönsamhet och finansiering 8. Risker

(Affärsplanering, en handbok för nya tillväxtföretag, 2001)

1.2.5 Business Re-engineering

Det som också behandlar när företag byter affärsidé är ämnet Business Re-engineering. Att

snabbt och radikalt designa om strategi, affärsprocesser och organisationsstruktur kallas för

Business Re-engineering eller Business Process Re-engineering (BPR) (Manganelli & Klein,

1994).

BPR är processen av de aktiviteter som skapar dramatiska förbättringar i företaget (Johnson &

Scholes, 1999). Ett sätt att beskriva hur en metod för BPR kan genomföras är att dela in processen i följande punkter.

1. Skapa en vision och mål för företaget.

2. Identifiera och fokusera på de grundläggande affärsprocesserna som stödjer dem.

3. Modellera och analysera affärsmiljön.

4. Skapa en vision och mål för företaget.

5. Organisera företaget på ett arbetsbesparande sätt.

6. Fortsätt med kontroll och förbättringar på föregående steg.

(Valiris och Glykas, 1999)

Greenberg (1996) skriver i sin artikel om fem punkter där företag ofta misslyckas med BPR.

Dessa punkter är:

 Punkt 1: Hur resurser spenderas

 Punkt 2 och 3: Hur utomstående konsultfirmor anlitas

 Punkt 4: Hur nyckel lösningar hittas

 Punkt 5: Hur mycket resurser som tillsätts till BPR Greenberg (1996)

1.2.6 Vision

En vision är den önskade framtida ställningen för ett företag. Det går att formulera en vision som en del av planeringsprocessen i ett företag men den kan också vara baserad på personliga önskemål från företaget. Till exempel utformade Ingvar Kamprad sin vision till IKEA från personliga önskemål med idén om att sälja bra möbler för ett pris alla kan ha råd med. I val av vision kan också externa faktorer som politiska beslut och förändringar i ekonomin vara viktiga att känna till. En vision behöver dock inte baseras på fakta och önskemål från olika håll. Det finns författare som anser att den fördjupade analysen av marknaden har lett till att en företagares egen intuition har tappat sitt värde. De hävdar att i valet av vision när ett företag kommer med en ny affärsidé bör kreativt tänkande tas i akt mer är detaljerad planering (Johnson & Scholes, 1999).

1.2.7 Segmentering av en marknad

Användningen av marknadssegmentering finns i alla industriområden och används inom marknadsföring och affärsplanering. I en artikel skriver Dibb (1998) att marknadssegmentering kan ses som processen från att välja grundläggande kriterier för segmentering till att slutligen välja val av tillämpad markandsföring (Dibb, 1998).

Segmentring kan vara att dela in marknaden i till exempel geografiska segment beroende på

deras olika lönsamhet (Brassington & Pettitt, 2000).

Modellen The STP of market segmentation visar de olika stegen i marknadssegmentering:

Segmentering

 Välj kriterier för att segmentera marknaden

 Gör en profil av segment

 Bekräfta framkomna segment

Targeting

 Bestäm målsegment

 Identifiera vilka och hur många segment som bör angripas

Positionering

 Ta reda på kundens uppfattning

 Positionera produkten eller företaget i kundens medvetande

 Designa passande marknadsmix för att kommunicera positioneringen

(Dibb, 1998)

1.2.7.1 Segmentering

Det är inte möjligt att utveckla marknadsstrategier för varje kund för sig. Begreppet segmentering definieras som ”uppdelning av en marknad till distinkta grupper som har gemensamma behov och kommer på liknande sätt att svara på olika former av marknadsföring”. Segmenteringsprocessen har fem steg:

1. Hitta sätt att gruppera kunderna efter deras behov.

2. Hitta sätt att gruppera olika former av marknadsföringsaktiviteter för olika produkter.

3. Utveckla ett marknad-produktrutsystem för de olika segmenten mot företagets produkter eller markandsföringsaktiviteter.

4. Välj ut målsegment som företaget riktar sin marknadsföring mot.

5. Använd marknadsföring för att nå målsegmentet.

(Belch & Belch, 2001)

En bra segmentering av kunder hjälper till att definiera vilken marknad som kan nås med

produkten. Med segmentering sorteras potentiella kunder i olika grupper beroende på vilken

kategori de tillhör. Exempel på olika segmenteringsfaktorer är:

 Kundens geografiska placering.

 Teknologiska skillnader.

 Demografiska faktorer som företagsstorlek och bransch.

 Inköpsmönster.

 Situationsfaktorer som till exempel akuta behov och orderstorlek.

Olika potentiella kunder kan på det sättet delas i grupper för deras olika situationer och kundbehov. Efter att olika kundsegment har sorterats bör det tänkas över vilka som det ska koncentreras på. Målet är att bearbeta de segment som det tros ge den största vinsten idag och i framtiden. För att hitta rätt målsegment kan olika kriterier användas:

 Segmentets storlek.

 Segmentets tillväxt.

 Kundbehovets överensstämmelse till produkten.

 Möjligheter till differentiering av den egna produkten gentemot konkurrenternas.

 Segmentets betalningsberedskap.

(Affärsplanering, en handbok för nya tillväxtföretag, 2001)

1.2.7.2 Positionering

En definition på positionering är ”konsten att få produkten eller tjänsten att passa ett eller flera segment av marknaden på så sätt att den ställs utan konkurrens”. Det handlar om att plantera en bild hos kunden vad produkten eller företaget står för och vad den dess egenskaper är (Belch & Belch, 2001). Positionering bör inte vara en del av ett företags strategi. Det bör vara ryggmären till dess affärsplan (Kalafatis et al., 2000).

Genom att formulera ett unikt erbjudande till kunden kan ett företag positionera sig själva i kundens medvetande. Det går att positionera en produkt, ett varumärke eller ett företag. Med en väl genomförd positionering får kunden positiva associationer och kunden känner att den får sina behov tillfredsställda. Positionering delas in i olika steg:

1. Hitta kundbehov där företagets produkt tros kunna lösa problemet.

2. Definiera kundsegment.

3. Ta fram ett attraktivt erbjudande.

4. Definiera hur företagets produkt skiljer sig från konkurrenternas och vad som gör den unik.

5. Utnyttja kundernas känslomässiga uppfattning av produkten.

6. Kunden bör vara tillfredsställd även efter ett köp.

(Affärsplanering, en handbok för nya tillväxtföretag, 2001)

När ett företag positionerar sig kan de använda sig av olika strategier för att kunden ska fatta ett intresse för produkten. Det är möjligt att använda sig av fler än en strategi samtidigt och här följer de olika varianter som företag kan positionera sig med:

 Produktegenskaper och fördelar

 Pris och kvalité

 Produktens funktion

 Produkttyp

 Användargrupp

 Konkurrenter

 Kulturella symboler

 Ompositionering (Belch & Belch, 2001)

1.2.7.3 Promotion

Som tidigare nämnt i kapitel 1.2.7, Segmentering av en marknad, behövs en effektiv marknadsföring och en passande marknadsmix för att nå ut till de olika segmenten och positionera sig. Marknadsmixen består av:

 Pris

 Produkt

 Plats

 Påverkan (promotion) (Brassington & Pettitt, 2000)

Med Promotion menas de totala försäljningsinriktade ansträngningar att sätta upp kanaler för information och övertygelse för försäljning av en produkt eller idé. De grundläggande verktygen som används för nå en organisations kommunikationsmål kallas för the promotional mix. Dessa verktyg är:

 Advertising

 Direkt marknadsföring

 Internetmarknadsföring

 Sales promotion

 Public relationship

 Personlig försäljning (Belch & Belch, 2001)

En annan form av promotion som dock oftast är väldigt svår att kontrollera är word of mouth.

(SRC Associates, Marketing to SME´s: The challanges and differences, 2004) Word of mouth är de sociala kanalerna för kommunikation som till exempel information från vänner, bekanta, grannar och familj (Belch & Belch, 2001).

1.2.8 Små företag med en internationell marknad

För många företag är det ett måste att ge sig in på den internationella marknaden då de tillhör

globala industrier som till exempel reseföretag, banker och biltillverkare. (Czinkota & Ilkka,

2004) Företag har dock tidigare expanderat internationellt efter att de har lanserat sin produkt

lokalt (Longenecker et al., 2003). Firmor som arbetar internationellt kan ha en grundläggande

strategi för sin affärsidé och sedan finna andra segment i olika länder för att sedan globalisera strategin. Detta är den klassiska modellen för hur företag kan expandera på en internationell marknad:

Utveckla Grundläggande Grundläggande strategi

affärsstrategi

Internationalisera strategin

Globalisera strategin Land A Land B Land C Land D

(Czinkota & Ilkka, 2004)

Den ökande närvaron av små företag på den internationella marknaden har ändrat den traditionella bilden av småföretag att vara endast nationella. Det finns företag som startar direkt på en internationell marknad och detta fenomen brukar kallas the ”born-golbal” trend.

Tack vare bättre handelsöverkommelser och globala kommunikationssystem kan nu entreprenörer enklare ta sig in på en internationell marknad. Små företag kan därför se det som en möjlighet att ta sig in på den globala marknaden eller kanske direkt tvingas in på den för att klara av konkurrensen. Forskning har nu visat att storleken på ett företag inte begränsar ett företags möjlighet på den globala marknaden och de har ofta visat sig framgångsrika bland konkurrenter och tar fördel av sina unika resurser (Longenecker et al., 2003).

1.3 Problemdiskussion

Som det har beskrivits tidigare i den klassiska modellen för hur ett företag tar sig in på den internationella marknaden utgår de utifrån en grundläggande strategi som sedan internationaliseras till en unik strategi för varje land. Det blir då intressant att undersöka om användandet av teorier för affärsplanering på ett så kallat born-global-företag stämmer över ens om vad som teorier för att lyckas förutspår. Kan ett företag vars grundläggande strategi är internationell redan från början tillämpa affärsplanering på samma sätt som ett företag vars grundläggande strategi ämnad för en lokal marknad.

Det har valts att använda modellen för affärsplanering från kapitel 1.2.4.1 och the STP of market segmentation från kapitel 1.2.7 som modeller för hur undersökningen kommer att utföras då modellerna bedömer såväl en analys av marknaden och företaget, de förutsättningar som företaget ställs inför och hur deras strategier kan formuleras.

Vidare valdes att undersöka segmentering och positionering då det nämndes som viktiga delar för en marknadsplan, business process re-engineering och marknadssegmentering. Frågor som kan ställas är om segmenteringsprocessen kan användas, om de segmenteringsfaktorer som presenterats kan användas och om de kriterier som finns kan användas för att välja målsegment. Angående positionering är frågan om de olika strategierna för positionering och om teorier för vilka möjlighet små företag går att tillämpa.

Teorier om segmentering skriver om att företaget bör rikta marknadsföring mot målsegmentet

och kunna nå ut till kunden. Om positionering framgår det att budskapet ska kommuniceras

och hur det kommuniceras beskrivs av promotion som därför har valts att undersökas. Det

som undersöks är om det är verktygen för promotion som används för att kommunicera ett budskap och i så fall hur eller vad som annars används.

1.4 Forskningsproblem

Företag som byter affärsidé och vänder sig till en ny kundgrupp står inför många val. De saknar kundrelationer och behöver en ny affärsplan för sitt kommande arbete. Frågor som ställs är hur de ska segmentera sina kunder? Vilken form av promotion är lämplig? Företaget behöver också fundera på hur de ska positionera sig och på ett bra sätt kunna visa för sina kunder vilka deras starka sidor är. Valet av olika strategier är enormt stort och har de få resurser är begränsningarna för deras utgifter stora.

Forskningsproblemet kan beskrivas som följande:

Hur kan små företag med en ny affärsidé gå till väga i val av strategier för att identifiera och nå ut till sin marknad?

1.5 Forskningsfrågor

 Hur kan små företag med en ny affärsidé segmentera sin marknad och välja målsegment?

 Hur kan små företag med en ny affärsidé positionera sig på en marknad?

 Hur kan små företag med en ny affärsidé använda sig av promotion på en marknad?

Valda teorier och precisering av avgränsningar kommer att presenteras i slutet av kapitel 2,

Teori.

2. Teori

I detta kapitel presenteras olika teorier som undersökts. I slutet presenteras referensramen som beskriver vilka teorier som valdes att användas för att besvara forskningsfrågorna.

2.1 Möjligheter för små företag Kundfokus

De små företagen kan ge en bättre direkt service och kunden slipper gå igenom eventuella byråkratiska kanaler och det finns ingen stor företagspolicy som måste brytas. Kunden får dessutom möjligheten att personligen träffa företagaren.

Kvalité

Kunden kan få en bättre kvalité på sin produkt då små företag kan anpassa sig bättre. Till exempel kan en liten restaurant erbjuda kvalité genom att de snabbt uppfattar kundens behov och kan ge påfyllning av kaffe och extra service. En tjänst som ett stort företag kanske inte skulle ha erbjudit.

Integritet och ansvar

Framtiden är ljus för de företag som inte bara kan erbjuder bra service och produktkvalité utan också har ett bra rykte att vara pålitliga och ärliga. Kunder har lärt sig via erfarenhet att vad företag erbjuder i sin marknadsföring inte alltid stämmer, att det finstilta i ett erbjudande kan vara skadligt för dem och att företag inte alltid lever upp till förväntningen. Ett litet företag som ständigt visar upp en etnisk sida i relationer kan vinna förtroende från de mest skeptiska kunderna. Till exempel ett företag som visar prov på lojalitet och personlig kontakt kommer få ett bra rykte och kunder kommer återvända till dem nästa gång de är intresserade.

Innovation

Efter andra världskriget har 50 % av alla innovativa idéer och 94 % av alla radikala innovativa idéer kommit från nya små företag. Exempel på olika innovationer från små företag är mikrodatorn, pacemakern, övernattexpressleverering, det snabba sättet att byta olja, snabbmat och P-pillret. Stora företag går oftast mot att utveckla redan existerande produkter medan kreativa idéer är ovanliga och inte är relaterade till existerande produkten

Låga kostnader inom produktion

I många branscher, till exempel inom biltillverkningen, är det de stora företagen som har de lägsta produktionskostnaderna. Dock i många lägen kan små företag ha lägre drivkostnader och på detta sätt få en fördel i form av lägre priser. Till exempel kan en lokal detaljhandel i en liten stad klara sig från konkurrens från stora företag då de stora förtagen kräver ett högre minimalt kundbehov.

(Longenecker et al., 2003)

2.2 Affärsplanering

2.2.1. Beslutsunderlag i en affärsidé

1. Vilken är kundnyttan

Viktigast för produkten är nöjda kunder. En affärsidé bör tydligt förklara vilka behov och på vilket sätt de uppfylls. När kunden köper produkten vill de att den ska uppfylla det önskade syftet.

2. Vilken är marknaden

Endast då en affärsidé slår igenom på en marknad har den ett kommersiellt värde. En bra affärsidé visar hur stor marknaden är för den, hur den höjer sig över konkurrenterna och vilka målgrupper som den är avsedd för.

3. Hur tjänas det pengar på affärsidén

En affärsidé visar också hur mycket pengar som det går att tjäna och på vilket sätt. Den måste på lång sikt löna sig.

(Affärsplanering, en handbok för nya tillväxtföretag, 2001)

2.2.2 Affärsplanens delar

1. Sammanfattning

För tidspressade läsare inleds affärsplanen med en sammanfattning. På två sidor bör författaren kort och koncist förklara sin idé. Tänkbara läsare kan vara investerare och potentiella kunder.

2. Affärsidén

Här redovisas affärsidén med kundnytta, marknad och affärsmodell. Det bör redas ut vad det är som gör företagets idé till ett attraktivt erbjudande på marknaden. Också bör det i denna del av affärsplanen tas i akt om de behövs sökas patent eller varumärkesskydd.

3. Ledningsgrupp

I denna del av affärsplanens presenteras ledningsgruppen. Hur bra affärsidé ett företag än har krävs det en stark ledning och en start drivkraft från en eller flera i företaget.

4. Marknadsplanen

Tanken bakom all marknadsföring är företagets mål att tillfredsställa kundens behov. Av hela

affärsplanen ses marknadsplanen som en central del. Vad som är viktigt är att tydligt din

prisstrategi, den förväntade marknaden och distributionsmetoder. En marknadsplan måste

svara på frågorna hur stor marknaden är, hur snabbt den växer och hur ser konkurrenssituationen ut. Som underlag för marknadsplanen är statistik bra att använda. En bra idé är att göra en tillvästprognos för de kommande åren och sedan jämföra den med de tidigare passerade åren. Det är svårt att bedöma marknaden för en ny produkt eller en ny affärsidé. För att potentiella kunder och kundsegment ska hittas kan en marknadsundersökning behöva göras, till exempel en enkät.

Företag som slår sig in på en ny marknad måste räkna med konkurrens. Viktigt att ta reda på om konkurrenterna är vilka som är huvudaktörer, vilka marknadsdelar de har, hur de arbetar och vilka starka och svaga sidor de har.

Som det nämns i kapitel 1 är de stora frågorna som en marknadsplan ska svara på:

 Segmentering, vilken är målmarknaden?

 Vilka är de mest lönsamma kunderna eller kundgrupperna?

 Positionering, hur skiljer sig affärsidén från det konkurrenterna har att erbjuda?

 Vilken omsättning och vilken marknadsdel kan tänkas uppnå?

5. Affärssystem och organisation

Denna del handlar om vilka verksamheter som kommer krävas för att förverkliga affärsplanen och hur de samspelas inom ett affärssystem. Affärssystemet beskriver de verksamheter som är nödvändiga för att ta fram och leverera en produkt. Ett generellt affärssystem består av utveckling, produktion, distribution, marknadsföring & försäljning och service. Inom företaget bör också en organisation för de anställda fastställas.

6. Genomförandeplanen

Delen förklarar tillvägagångssättet i själva genomförandet av affärsidén och är viktig för finansiering och riskbedömning av företaget. Följande regler är viktiga att tänka på för effektiv planering av genomförandet av affärsplanen:

 Dela upp uppgifterna i arbetspaket som beskriver varje planerad fas för sig.

 Fråga experter om respektive område. En expert inom marknadsföring kan till exempel förklara hur lång tid det tar att sätta igång en marknadsföringskampanj och genomföra den.

 Håll ett vaksamt öga över vad som händer längs den kritiska linjen det vill säga den rad av aktiviteter där en försening oundvikligen bromsar hela projektet.

 Att försöka minska riskerna för ett misslyckande genom att på ett tidigt stadium undersöka situationen, till exempel göra en marknadsundersökning.

7. Lönsamhet och finansiering

Det behöver undersökas hur mycket det kostar att lansera och driva den nya affärsidén.

Genom en finansieringsplan som bygger på de antaganden som har gjorts om uppbyggnaden

av företaget kan detta planeras. Det kommer också att behövas undersöka hur mycket likvida

medel som kommer att behövas vid varje löpande betalning som företaget kommer ha. Hur

och var dessa kontanter fås tag på behöver också fastställas.

8. Risker

Det behövs göras en helhetsbedömning av riskerna för företaget för att undvika allt för stora nederlag. Potentiella investerare kan se att affärsplanen är genomtänkt genom att klart redogöra för de risker som finns.

(Affärsplanering, en handbok för nya tillväxtföretag, 2001) 2.3 Undersökning av makromiljö – STEP-analys

Brassington & Pettitt (2000) skriver att makromiljön för ett företag kan beskrivas med en STEP-analys. De fyra faktorer STEP står för och som undersöks är socialkulturella, tekniska ekonomiska och politiska faktorer.

Socialkulturella faktorer

Den socialkulturella delen av en undersökning av makromiljön förklarar vad sin driver kunderna, vilka attityder och åsikter de har och hur de förändras. Den beskriver den demografiska strukturen.

Tekniska faktorer

I den tekniska omgivningen beskrivs produkter, komponenter, processer, distribution och marknadsföring.

Ekonomiska faktorer

Den ekonomiska delen handlar om markandsstrukturer, konjunkturer, skatter, ekonomisk utveckling och ränta.

Politiska faktorer

I den politiska omgivningen undersöks utomstående faktorer av myndigheter och organisationer. Det som beskrivs är lagar, regeringar, handelsorganisationer och unioner.

(Brassington & Pettitt, 2000) 2.4 Porters five forces

Porters five forces beskriver vilka krafter som verkar på en bransch (Brassington & Pettitt, 2000). Dessa krafter består av:

Konkurrensen inom branschen

Om rivaler i en bransch erbjuder relativt lika produkter eller om efterfrågan är betydligt lägre

än kapaciteten kommer företag i branschen att stå inför en intensiv konkurrens. Priskriget i

branschen kommer öka i intensitet om marknaden krymper eftersom företag kommer försöka

ta marknadsdelar för att täcka sina fasta kostnader som inte kan sjunka i samma takt som

marknaden.

Förhandlingsstyrka som kunden har

Stora kunder är intresserade av stora beställningar vilket för dem intressanta för många företag. Försäljarens risk är stora kunder kan pressa priserna hårdare, returnera produkter och vara sena med att betala (Dwyer & Tanner, 2002). Kunder har också hög förhandlingsstyrka när de har låg kostnad för att byta leverantör och när de har många leverantörer att välja mellan (Johnson & Scholes, 1999).

Förhandlingsstyrka som leverantörerna har.

En tillverkare som är beroende av unika komponenter kommer att vara svag i prisförhandlingar mot sina leverantörer och att vara beroende av endast en kraftfull leverantör kan vara riskabelt. Att använda sig av en kraftig nyckelleverantör kan dock ge en kvalitéstämpel på produkten om leverantören har visat sig framgångsrik. Till exempel ger en dator med ett ”Intel inside”-märke ett intryck av kvalité (Dwyer & Tanner, 2002). I de fall när leverantören sitter på en nyckellösning får de också en starkare förhandlingsposition (Johnson

& Scholes, 1999).

Substitut kunden kan tänkas välja

Även produkter utanför en bransch kan ses som dess konkurrenter. Ett lastbilsföretag kan konkurrera lika mycket med företag inom sin egen bransch som med företag från båtindustrin.

Nya etablerare som träder in i branschen

Snabbt växande branscher är sannolika att få nya etablerare och de kan påverka branschen på flera sätt. Eftersom antal tillverkare blir fler ökar de sammanlagda fasta kostnaderna i branschen, de kan ta över marknadsandelar eller erbjuda ett lägre pris och de kan erbjuda nya egna betydande resurser som har inverkan på marknaden (Dwyer & Tanner, 2002). Annat som spelar roll för om det kommer nya etablerare är bestämmelser från länders regeringar, möjligheter att differentiera sig och möjligheter att ta sig in i de nuvarande distributionskanalerna (Johnson & Scholes, 1999).

2.5 Positioneringsstrategier Produktegenskaper och fördelar

Ett vanligt sätt att positionera sig är visa upp sin produkt som speciell eller överlägsen jämfört med övriga produkter på marknaden. Området där överlägsenhet visas bör vara det som kunden anser är viktigt.

Pris och kvalité

Företag kan genom att framhäva ett positivt budskap om pris eller kvalité få kunder

intresserade. Det går antingen att berätta att en produkt har så hög kvalité att priset inte ens är

värt att nämna eller att produkten har ett bra pris utifrån sin kvalité.

Produktens funktion

Det går att positionera en produkt men en speciell funktion som konkurrenterna saknar.

Produkttyp

Då en del produkters största konkurrenter tillhör en helt annan bransch kan en produkt eller ett företag positioneras genom att visa upp fördelarna med just den produkttypen. Till exempel kan ett företag som erbjuder resor via tåg presentera i sitt erbjudande hur fördelaktigt det är med tåg jämfört med flyg.

Användargrupp

Det går att positionera en produkt genom att associera den med en viss sorts användare.

Konkurrenter

Gammal teori inom marknadsföring säger att konkurrenter inte bör nämnas i ett erbjudande men det finns exempel då det kan vara fördelaktigt att göra det. Till exempel kan en slogan som ”Vi är nummer två, därför anstränger vi oss mer” användas för att positionera sig med konkurrenter.

Kulturella symboler

Ett sätt att differentiera sig är att använda sig av symboler för att positionera sig. Ett bra exempel är McDonalds symbol Roland McDonald.

Ompositionering

Företag kan försöka ändra en uppfattning om de själva genom marknadsföring. Detta kallas ompositionering.

(Belch & Belch, 2001)

2.6 Verktyg för påverkan – The promotional mix Advertising

All form av betald opersonlig kommunikation kallas för advertising. Exempel är TV, radio och tidningar. Advertising är ekonomiskt sparsamt om ett företag vill nå ut till en stor massa och är ett passande medel då produktens funktionalitet är svår att differentiera.

Direkt marknadsföring

Direct mail, orderkataloger, database management, Face-to-face-försäljning (F2F-

försäljning), telemarketing, Internet är påverkan som går under direkt marknadsföring. Direkt

marknadsföring används av företag som distribuerar sin produkt genom traditionella

distributionskanaler eller har en egen säljavdelning. För kund-produktföretag och business-to-

business-företag är direkt marknadsföring en viktigt redskap.

Internetmarknadsföring

Internet har förändrat hur företag designar sina affärs- och marknadsföringsstrategier och går att använda för alla element i the promotional mix. Ett effektivt sätt för företag att få deras kunder att besöka deras webbsida är att kombinera de övriga verktygen, till exempel har trenden att annonsera sin webbsida i reklam i media ökat.

Sales promotion

Sales promotion (SP) är de aktiviteter som erbjuder ett extra värde till kunden för att stimulera ett köp. Exempel på SP är kuponger, demonstrationer, produktrabatt, försäljningstävlingar och handelsmässor.

Public relations

En obetald eller sponsrad kommunikation som oftast kommer ifrån någon form av nyhetsrapportering kallas för public relations (PR). PR har den genomslagskraften att källan anses vara mer objektiv och företag kan spendera tid och resurser för att kunna få en positiv PR.

Personlig försäljning

Personlig försäljning är en person till person kommunikation där försäljaren försöker påverka den potentiella kundens beslut. Kontakten sker via ögonkontakt eller via ett kommunikationsmedel som till exempel telefon. Personlig försäljning genomförs väl då ett företag vill kontakta en väldigt specifik kund på en marknad.

(Belch & Belch, 2001)

2.7 SWOT-analys

Genom att analysera marknaden och företaget leder observationerna till en SWOT-analys.

Här beskrivs ett exempel på vilka faktorer som kan ingå i en SWOT-analys.

Positiva Faktorer Negativa Faktorer

Styrkor Svagheter

- Viktig kärnkompetens - Otillräckliga finansiella resurser - Finansiell styrka - Dåligt planerad strategi

- Innovativ kapacitet - Dålig eller oerfaren ledning

- Skicklig eller erfaren ledning - Dålig innovationsförmåga Interna

- Väl planerad strategi - Dåligt rykte Faktorer

- Effektiv i inträde på marknaden - Otillräckliga företagslokaler - Tolerant mot konkurrens - Distributionsproblem

- Bra rykte - Otillräcklig marknadsföring

- Privatägd teknologi - Ineffektivitet i produktion

Möjligheter Hot

- Outnyttjad marknadspotential - Nya konkurrenter

- Ny produkt och geografisk marknad - Ökade krav från kunder och leverantörer - Fördelaktig förändring i industrin - Produktsubstitut tar marknadsdelar

- Potentiell marknadstillväxt - Ökande statliga regleringar Externa

- Ny teknologi - Ogynnsamma förändringar i konjunktur Faktorer

- Nya utländska marknader öppnas - Minskad marknadstillväxt

- Avregleringar - Förändringar vad kunder föredrar

- Nya marknadssegment - Ogynnsamma demografiska förändringar

(Longenecker et al., 2003) 2.8 AIDA

Aida visar hur det går till från att kunden uppmärksammar produkten till att han slutligen köper den.

A står för attention och sker när kunden uppmärksammar produkten I står för interest och sker när kunden fattat ett intresse för produkten D står för desire och sker när kunden får en känsla att vilja köpa produkten A står för action och sker när kunden slutligen köper produkten

(Axelsson, 1996)

2.9 Business process Re-engineering

Greenberg (1996) skriver i sin artikel om fem punkter där företag ofta misslyckas med BPR.

Punkt 1: Hur resurser spenderas

Företaget spenderar för mycket pengar på ny teknologi och lägger ner för lite tid på att ändra

deras affärsprocess.

Punkt 2 och 3: Hur utomstående konsultfirmor anlitas

Företag delegerar ofta BPR till en utomstående konsultfirma. Greenberg (1996) skriver att oftast har denna firma liten erfarenhet inom branschen och kan marginellt hjälpa företaget med beslut om deras teknologi. Och andra sidan kan en utomstående konsultfirma eller liknande organisation hjälpa företaget att objektivt kunna se problem i företaget som de själva inte lyckas hitta. Vissa problem kan vara svåra för företaget att själva se och någon utomstående kan ofta lyckas bryta barriärer inom organisationen som tidigare inte sågs.

Punkt 4: Hur nyckellösningar hittas

Ibland saknar företaget förmåga att identifiera nyckellösningar i affärsplanen.

Nyckellösningar bör hittas inom området där företaget ser att de har ett stort övertag i sin produkt.

Punkt 5: Hur mycket resurser som tillsätts till BPR

Greenberg menar att det är vanligt att många företag inte tillsätter tillräckligt med resurser för BPR. Hans mening är att företaget helt enkelt ska tänka efter. Oftast betyder BPR för företaget att hitta de mest kritiska processerna.

(Greenberg, 1996) 2.10 Referensram

Följande teorier har använts för att svara på forskningsfrågorna.

 1.2.1 Små företag

 1.2.2 Förändring i ett value system

 1.2.4.1 Klassisk modell för affärsplanering

Följande delar kommer inte att undersökas i empirikapitlet men kommer att diskuteras i kapitel 6, Slutsatser

- Formulera strategier - Genomförande

 1.2.7 Segmentering av en marknad

 1.2.7.1 Segmentering

 1.2.7.2 Positionering

 1.2.7.3 Promotion

 2.1 Möjligheter för små företag

 2.3 Undersökning av makromiljö – STEP-analys

 2.4 Porters five forces

 2.5 Positioneringsstrategier

Följande delar kommer inte att aktivt undersökas.

- Kulturella symboler - Användargrupp

 2.6 Verktyg för påverkan – The promotional mix

 2.7 SWOT-analys

3. Metod

I detta kapitel kommer syfte, vetenskapligt angreppssätt, forskningsstrategi, datainsamlingsmetod, urvalsförfarande, analysmetod, validitet och reliabilitet att diskuteras.

3.1 Syfte

Syftet med undersökningen har varit att samla in information för att kunna besvara forskningsfrågorna. Det valdes att undersökas tre områden vilka var segmentering, positionering och promotion. Detta eftersom de områdena har visat sig centrala i funnen teori om hur ett företag bör gå tillväga när de går ut på en ny marknad för att etablera kunder. Det fanns också planer på att på att undersöka vilken omsättning, vilka mål och marknadsandelar ett företag i branschen kan tänkas uppnå men då det visade sig svårt att finna någorlunda exakta fakta om hur marknaden såg ut i form av storlek och potentiella kunder beslutades att inrikta undersökningen på mer generella frågor för ett born-global-företag. Det har till exempel inte hittats några register på företag som tillverkar system för satellitkommunikation eller hur stor marknaden är för just flyaway-antenner.

3.2 Vetenskapligt angreppssätt

För att besvara forskningsfrågorna behövdes data för hur marknaden ser ut och hur potentiella kunder förhåller sig till sina leverantörer. Det beslutades då att till en början undersöka dessa potentiella kunder vilket var systemtillverkare inom satellitkommunikation. Då det visade sig att det fanns få företag att undersöka i branschen beslutades att göra en kvalitativ studie för att få ut så mycket data som möjligt från varje företag som gick med på att göra en intervju.

Senare i undersökningen visade det sig också att det var svårt att få företagen att avvara tid och i vissa fall krävdes det flertalet skickade e-post och telefonsamtal i flera veckor innan företaget tog sig tid att besvara författarens frågor.

3.3 Forskningsstrategi

Det valdes att göra en djup fallstudie på ett litet born-global-företag med en ny affärsidé för att få en så djup syn som möjligt på situationen ett sådant företag ställs inför. Den undersökningen har varit en fallstudie i bemärkelsen att det undersöktes så mycket som möjligt om företaget, inga generaliseringar gjordes och ett komplext beteende har undersökts.

De övriga företagen har undersökts med ett frågeformulär som bas men under varje undersökning undersöktes så mycket som möjligt inom varje område och fler frågor ställdes utöver det som fanns i frågeformuläret. Författaren har haft möjlighet mot samtliga av företagen att ställa följdfrågor eller undersöka nya områden som inte nämndes i frågeformuläret.

3.4 Datainsamlingsmetod och urvalsförfarande

Företaget som medverkade i den djupa fallstudien var AYEN Technology och företaget

beskrevs närmare i sista stycket i kapitel 1, Introduktion. Då det är Ayens marknad och deras

produkts möjligheter som har undersökts är det Ayen som har undersökts mer än något annat

företag. Författaren har under arbetets gång ständigt träffat eller varit i kontakt via telefon

med företaget och Ayen har också svarat på ett liknande formulär som de övriga företagen

Tre företag som heter Företag A, Företag B och Företag C har intervjuats med frågeformuläret som presenteras som Bilaga A i kapitel 8. Dessa företag valdes ut eftersom de tillhör just de systemtillverkare som Ayens nya affärsidé inriktar sig mot. Ayen hade dessutom en kontakt i företagen och det blev på det sättet lättare att få tag på rätt person och få dem att avvara tid.

Författaren resonerade också att genom att starta en undersökning där det finns en bra kontakt är chansen större att företagen tar sig tid. Sedan efter varje undersökning kan det senare visa sig om och i så fall var det bör göras ytterligare undersökningar för att besvara forskningsfrågorna.

Då samtliga tre företag var utländska beslutades att göra telefonintervjuer. Företag A och Företag C gick med på att göra en telefonintervju medan Företag B föredrog att kommunicera med endast e-post.

Efter att ha undersökt företagen inom satellitkommunikation fanns det behov av att stärka studien för att svara på forskningsfrågorna. Dels för att undersöka ytterligare ett litet företag och dels för att undersöka ett annat born-global-företag som under åren har lyckats angående tillväxt och lönsamhet. Hade det funnits liknande företag tillgängliga att undersöka som tillhört samma bransch som Ayen hade det valts. Då det inte hittades några företag av den sorten beslutades att undersöka ett lokalt beläget företag som heter Index Braille. Index arbetar med att utveckla, producera och sälja skrivare för blinda. Det var passande att företaget låg nära eftersom det där kunde göras en personlig intervju vilket visade sig att inte vara svårt att anordna. Utöver att vara ett born-global-företag hade de dessutom många likheter med Ayen. Deras produkt är väldigt specialiserad och används endast av få företag och personer, de är belägna i samma län och både säljer inte alltid sin produkt till slutkund.

Index har intervjuats med ett frågeformulär som bas. Detta formulär presenteras i Bilaga B i kapitel 8.

Det är dock möjligt, då det i första hand endast är en bransch som har undersökts, att svaren på forskningsfrågorna har påverkats på det sättet att andra svar skulle ha erhållits om en annan bransch undersöktes.

3.5 Analysmetod

Analysen har beskrivits som en sammanfattning av de undersökta företagens åsikter och när resultaten har analyserats har samtliga åsikter, som varit relevanta till forskningsproblemet, från företagen presenterats. I de fall då olika företags åsikter har skilt sig åt och när flera företag har svarat på samma sätt nämns det i texten. När det har varit relevant vilket företag som har svarat på ett speciellt sätt har det också angivits.

3.6 Validitet och reliabilitet

3.6.1 Validitet

Validitet mäter datainsamlingsmetodens säkerhet i att mäta det som avses att mäta (Saunders

et al., 2007). Användandet av intervjuer har givit fördelen att kunna ställa frågor tillbaka då

svaret inte varit tydligt nog eller om det har funnits någon annan förklaringen till områden än

just den specifikt ställda frågan. Risken att en fråga har missuppfattats har också varit liten då

företagen har haft möjligheten att via en konversation kunna be undersökaren att omformulera

frågan. Det som också har varit positivt är att efter varje ny intervju har fler oklarheter lösts

vilket har givit en möjlighet för undersökaren att förbättra undersökningen till nästkommande intervju. Det som alltid har haft en inverkan på validitet är att det hela tiden är företagets egen åsikt som har besvarat frågorna. Varje svar bygger alltså på företagets tidigare erfarenhet och inte den totala verkligheten.

I intervjuerna ställdes både frågor som krävde ett specifikt svar och öppna frågor. De öppna frågorna ställdes för att få företagens egna åsikter där de inte blev påverkad av några förslag i frågan. Frågor som ställdes med någon form av innehåll om vad som kan tänkas vara ett rimligt svar ställdes dels för att det krävdes så för att undersöka en teori men också för risken att personen som intervjuades inte skulle tänka på att nämna det annars.

3.6.2 Reliabilitet

Reliabilitet mäter graden av hur en datainsamlingsmetod ger oföränderliga upptäckter eller om det utförs av olika personer genererar samma resultat (Saunders et al., 2007).

De olika företagen har där det har förväntats att ge ett liknande svar ibland svarat väldigt olika. Det är svårt att säga om det beror på om de i alla lägen har uppfattat frågorna på samma sätt eller om informationen som sökts helt enkelt har varit så osäker att få av de undersökta företagen verkligen vetat svaren. Många av frågorna har också präglats att de olika företaen haft skilda åsikter om olika ämnen och på det sättet skilt sig åt. I vissa fall är det möjligt att det skulle ha behövts fler undersökta företag i undersökningen men det har inte funnits tid eller resurser för det.

Författaren har försökt att förlita sig så mycket som möjligt på teori för att hans egna åsikter

inte ska ha påverkat undersökningen i för stor grad. Dock har många svar på undersökta

områden gått utanför ramarna för den tidigare undersökta teorin och då det nya området

undersöktes kan författarens egna åsikter mycket väl ha haft inverkan på studien.