AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI
Avdelningen för ekonomi
”Det gäller att ha tentaklerna ute”
En kvalitativ studie inom virtuell projektledning som belyser hur projektledare hanterar de utmaningar som
uppstår i virtuella projektgrupper
Ida Erkstam & Veronica Isfelt
2021
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi
Ekonomprogrammet
Examensarbete företagsekonomi C
Handledare: Emilia Kvarnström & Signe Jernberg Examinator: Svante Brunåker
Författarnas förord
Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till de respondenter som ställt upp, vilket har varit av största vikt för att vi skulle kunna utföra vår studie. Vidare vill vi tacka våra studiekamrater som varit ett stöd genom att ha gett oss konstruktiv kritik och betydelsefulla råd. Slutligen ett stort tack till våra handledare, samt examinator, som väglett oss under arbetets gång för att vår uppsats ska hålla den kvalité som efterfrågas.
Vår förhoppning är att studien ska bidra med nödvändig och lärorik kunskap inom det företagsekonomiska området.
Ida Erkstam Veronica Isfelt
SAMMANFATTNING
Titel: ”Det gäller att ha tentaklerna ute”: En kvalitativ studie inom virtuell projektledning som belyser hur projektledare hanterar de utmaningar som uppstår i virtuella projektgrupper
Nivå: Examensarbete på Grundnivå (kandidatexamen) i ämnet företagsekonomi
Författare: Ida Erkstam och Veronica Isfelt
Handledare: Emilia Kvarnström och Signe Jernberg
Datum: 2021 - juni
Syfte: Tidigare forskning visar att den virtuella miljön medför utmaningar för den virtuella ledaren, samt betonar vikten av ledarskapskompetenser för att leda den virtuella gruppen. Vi ser att det finns en begränsad mängd forskning om projektledning i virtuella projektgrupper i förhållande till ledarskapskompetenser.
Studien syftar följaktligen till att öka förståelsen för hur projektledare använder sina ledarskapskompetenser för att hantera de utmaningar som uppstår i virtuella projektgrupper.
Metod: Studien antar en kvalitativ forskningsmetod, där semistrukturerade intervjuer har genomförts med projektledare som har lett eller leder virtuella projektgrupper. En tematisk analys har tillämpats där koppling har gjorts mellan betydande teman i resultatet och tidigare forskning inom området.
Resultat & slutsats: Resultatet visar att virtuella projektledare upplever utmaningar i form av kommunikation, gruppsammanhållning och digitala verktyg. Det framkommer även av resultatet att den virtuella projektledaren möter dessa utmaningar genom att vara lyhörd, tydlig och flexibel, samt antar olika lösningar som kan förbättra arbetet i den virtuella miljön.
Examensarbetets bidrag: Studien om virtuell projektledning bidrar till det företagsekonomiska ämnet och ledarskapsteorin med ökad kunskap för hur utmaningarna för den virtuella projektledaren kan se ut i förhållande till den virtuella projektledarens kompetenser. I form av praktiskt bidrag kan studien vara användbar för nuvarande eller framtida projektledare som önskar tillskansa sig djupare förståelse inom ämnet.
Förslag till fortsatt forskning: För djupare förståelse inom ämnet kan framtida forskning undersöka huruvida olika branscher påverkar upplevelsen av det virtuella projektledarskapet, i och med vårt begränsade urval. Det hade även varit intressant att titta på om upplevelsen av den virtuella miljön skiljer sig hos virtuella projektledare beroende på erfarenhet.
Nyckelord: Projektledning, virtuell projektledning, virtuella projektgrupper, ledarskapskompetenser, utmaningar
ABSTRACT
Title: “Keep an ear to the ground”: A qualitive study within virtual project management which illustrates how project managers handle the challenges that arise in virtual project teams
Level: Student thesis, final assignment for bachelor’s degree in business administration
Author: Ida Erkstam and Veronica Isfelt
Supervisor: Emilia Kvarnström and Signe Jernberg
Date: 2021 - June
Aim: Previous research shows that the virtual environment poses challenges for the virtual leader and emphasizes the importance of leadership competencies to lead the virtual group. We see that there is a limited amount of research on project management in virtual project groups in relation to leadership competencies. The study therefore aims to increase the understanding of how project managers use their leadership competencies to handle the challenges that arise in virtual project teams.
Method: The study adopts a qualitative research method, where semi-structured interviews have been conducted with project managers who have led or are leading virtual project groups. A thematic analysis has been applied where a connection has been made between significant themes in the results and previous research in the field.
Result & Conclusions: The results show that virtual project managers experience challenges in the form of communication, group cohesion and digital tools. It also emerges from the results that the virtual project manager meets these challenges by being responsive, clear, and flexible, and adopts various solutions that can improve the work in the virtual environment.
Contribution of the thesis: The study of virtual project management contributes to the business economics subject and leadership theory with increased knowledge of what the challenges for the virtual project manager can look like in relation to the virtual project manager's competencies. In the form of a practical contribution, the study can be useful for current or future project managers who wish to gain a deeper understanding of the subject.
Suggestions for future research: For a deeper understanding of the subject, future research may examine whether different industries affect the experience of virtual project leadership, due to our limited selection. It would also have been interesting to look at whether the experience of the virtual environment differs in virtual project managers depending on experience.
Key words: Project management, virtual project management, virtual project teams, leadership competencies, challenges
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 2
1.1 Bakgrund ... 2
1.2 Problemdiskussion ... 4
1.3 Syfte ... 6
1.4 Forskningsfrågor ... 6
2. Teoretisk referensram ... 7
2.1 Projekt ... 7
2.2 Projektledarens roll ... 8
2.3 Den virtuella projektgruppen ... 9
2.4 Det virtuella projektledarskapet ... 10
2.4.1 Utmaningar för den virtuella projektledaren ... 10
2.4.2 Ledarskapskompetenser och hantering av utmaningar ... 12
2.5 Teoretisk sammanfattning och reflektion ... 15
3. Metod ... 17
3.1 Vetenskapsteoretisk utgångspunkt ... 17
3.2 Metodval och forskningsdesign ... 17
3.3 Urval ... 19
3.3.1 Sammanställning av respondenter ... 20
3.4 Datainsamling ... 21
3.5 Analysmetod ... 22
3.6 Metodkritik ... 23
3.7 Validitet och reliabilitet ... 23
3.8 Forskningsetiska reflektioner ... 24
4. Resultat och analys ... 25
4.1 Det virtuella projektledarskapet ... 25
4.2 Upplevda utmaningar i den virtuella projektgruppen ... 26
4.2.1 Kommunikation och information ... 26
4.2.2 Gruppsammanhållning ... 29
4.2.3 Teknik och digitala verktyg ... 31
4.2.4 Externa faktorer ... 33
4.3 Kompetenser för att hantera de upplevda utmaningarna ... 34
4.3.1 Kommunikation och information ... 34
4.3.2 Gruppsammanhållning ... 36
4.3.3 Teknik och digitala verktyg ... 38
4.3.4 Externa faktorer ... 39
5. Diskussion ... 40
5.1 Fysiska signaler ... 40
5.2 Informella möten ... 40
5.3 Projektledarens inställning ... 41
5.4 Digitala kommunikationsverktyg... 41
5.5 Sammanhållning ... 42
5.6 Kritisk reflektion ... 43
6. Slutsats ... 44
6.1 Studien begränsningar och förslag till framtida forskning ... 45
Referensförteckning ... 46 Bilaga 1 ... 50 Bilaga 2 ... 51
Tabeller
Tabell 1: Sammanfattande tabell över studiens teoretiska referensram 16 Tabell 2: Sammanställande tabell av studiens respondenter 20
1. Inledning
I detta kapitel ges en sammanfattande bakgrund av studien, följt av en beskrivning av problemformuleringen som sedan mynnar ut i studiens syfte respektive de forskningsfrågor studien ämnar att besvara.
1.1 Bakgrund
Att samordna och leda gemensamma projekt är något vi människor ägnat oss åt sedan lång tid tillbaka. Ser vi tillbaka i historien kan vi finna både lyckade projekt likt Eiffeltornet i Paris eller Cheopspyramiderna i Egypten, samt mindre lyckade sådana som regalskeppet Vasa. Sedan dess har både begreppet och arbetssättet påverkats av både sociala och affärsmässiga faktorer i syfte att förfina och effektivisera dess metod och genomförande. Projektledarskapet består av två huvudsakliga dimensioner, där den ena dimensionen handlar om det praktiska ansvaret som projektledaren bär, vilket kan innebära förtydligande av projektets mål, planering och strukturering av projektarbetet (Cobb, 2011). Den andra dimensionen fokuserar på hur ledaren fungerar i det sociala sammanhanget och i de enskilda relationerna och hur denne förmår att motivera och engagera projektgruppen (Cobb, 2011).
Det vi idag benämner som det moderna projektledarskapet anses inte ha uppkommit förens på 1950-talet, när företag och organisationer började se allt fler fördelar med att organisera arbeten i projekt. När forskare ska förklara projektformens framväxande popularitet lyfts ofta dess uppfattade effektivitet och flexibilitet fram (Hallin & Gustavsson, 2019). Den positiva bilden av att arbeta i projektform växte ytterligare när företag såg fördelarna med att föra samman flera olika expertiser i syfte att överbrygga klyftor mellan professioner och avdelningar.
Denna trend fortsatte att växa under den senare delen av 1900-talet och vid 70-talets början hade begreppet spridit sig från att enbart ha använts inom vissa branscher till att börja användas som arbetssätt av de flesta företag och organisationer (Stretton, 1993; Shenhar & Dvir, 1996).
Parallellt med att valet av att arbeta i projekt blev allt vanligare, skedde en digitalisering på de flesta arbetsplatser, och det har under de senaste årtionden blivit allt mer vanligt att arbeta i virtuella projektgrupper. Under dessa år växte även ett tydligare behov fram av en projektledare med en bredare kompetensbas fram, där förmågan att nå de uppsatta projektmålen i form av budget, kvalitet och leverans ansågs än mer viktigare (Stretton, 1993).
Genom att arbeta i globalt spridda projektgrupper öppnades därmed nya organisatoriska och samarbetsmöjligheter, som att arbeta dygnet runt och därigenom effektivisera och öka hastigheten på arbetet (Drouin & Besner, 2012). Det ansågs helt enkelt som mer effektivt att använda digitala verktyg för samarbete och kommunikation i allt större utsträckning och mer gynnsamt att arbeta över de fysiska gränserna utifrån ett företagsekonomiskt perspektiv (Maduka, Edwards, Greenwood, Osborne & Babatunde, 2018; De Paoli & Ropo, 2015).
Att både kunna tid- och kostnadseffektivisera samtidigt som organisationsstrukturen moderniseras från den klassiska hierarkiska till en mer nätverksbaserad form var något som lockade många nytänkande företag inför millenniumskiftet. Flertal forskare förklarade det nya arbetssättet “virtual teams” som det nya, moderna sättet att arbeta och en konkurrenskraftig strategi för att föra företaget in i det nya milleniet (Lipnack & Stamps, 1999, Stough, Eom &
Buckenmyer, 2000).
I tillägg till interna faktorer finns även goda motiv till varför projektgrupper själva väljer att arbeta i en virtuell arbetsmiljö. Detta kan exempelvis vara geografiska eller tidsmässiga hinder som gör det svårt för samtliga projektmedlemmar att samlas på samma plats vid samma tid (Maduka et. al, 2018; Hosseini, Bosch-Sijtsema, Arashpour, Chileshe & Merschbrock, 2018;
De Paoli & Ropo, 2015). Att skifta fokus från medlemmarnas lokala tillgänglighet har inneburit strategiska fördelar där valet av projektmedlemmar i större utsträckning baseras på varje medlems expertis (Drouin & Besner, 2012). Att förstå de ekonomiska och konkurrensmässiga möjligheterna det innebär att arbeta i virtuella projektgrupper blir därför viktigt för samtliga aktörer i syfte att vidare kunna följa med i den organisatoriska- respektive digitala utvecklingen.
Det finns ett flertal definitioner av begreppet kompetens (Maduka et al., 2018). Äldre definitioner av begreppet ger benämningen makt, förmåga eller kapacitet, respektive vederbörlig kvalifikation, kapacitet, tillräcklighet eller förmåga för att utföra en uppgift (Crawford, 2005). Begreppet kompetens har dock genom tiden utvecklats till ett mer komplext begrepp, och anses förbli en av de mest diffusa termerna i organisations- och yrkeslitteraturen, särskilt inom ledarskap (Robotham & Cobb, citerad i Crawford, 2005). En samlad syn på begreppets definition återges i senare studier som “en kombination av kunskap, färdigheter och
förmågor som leder till att personen i fråga kan utföra en uppgift på ett effektivt sätt och med stor skicklighet” (Maduka et. al., 2018; Crawford, 2005; Gehring, 2007).
Vi kan följaktligen definiera begreppet ledarskapskompetens som ledarens förmåga att både tillskansa sig kunskaper fortlöpande, respektive förmågan att applicera dessa i sitt utövande (Gehring, 2007). Som en konsekvens av ovanstående blir kompetenshantering än mer kritisk i dagens virtuella och ständigt föränderliga affärsmiljö (Suikki, Tromstedt & Haapsalo, 2006).
Att som projektledare inneha rätt kompetenser anses vara en källa till konkurrensfördelar, där det i affärsmässig mening innebär en fördel som kan användas till att genomföra ett projekt på bästa möjliga sätt (Ivergard, 2000; Sydänmaanlakka, 2003).
Sedan den virtuella arbetsmiljöns genombrott i början på 2000-talet kan vi se ett behov för en än mer utbredd forskning inom begreppet, där fokus i stället ligger på hur detta sker så effektivt som möjligt vad gäller kommunikation, formation, ledarskap, samarbete och tillit (De Paoli &
Ropo, 2015, Hosseini et. al., 2018; Zuofa & Ochieng, 2017). Detta innebär att projektledaren därför bör inneha en rad olika kompetenser, både administrativa som sociala, samt att högre krav därför ställs på projektledaren att vara både flexibel och mångsidig i sitt ledarskap.
1.2 Problemdiskussion
Att arbeta i virtuella projektgrupper har däremot inte enbart inneburit fördelar. Studier som gjorts på detta arbetssätt har visat att det finns ett behov av fysisk närvaro för att uppnå och bibehålla hög effektivitet i projektarbete, där avsaknaden av detta kan skapa problem i form av koordinering, integrering och bristfällig gruppsammanhållning (Maduka et. al., 2018; De Paoli
& Ropo, 2015; Hunsaker & Hunsaker, 2008). Avsaknaden av den fysiska närvaron har även visat sig ha en inverkan på gruppens förtroende och förståelse för varandra och skapar svårigheter i att bibehålla företagets sociala och kulturella miljö, något som gör det än mer komplext att bedriva projektarbete på distans (De Paoli & Ropo, 2015; Hosseini et al., 2018).
Även projektledarens roll kan antas bli särskilt utmanande när projektarbetet sker i den virtuella miljön. Denna mer komplexa miljö utgör därmed begränsningar i relevanta ledarskapsfunktioner och ställer nya krav på projektledarens förmåga att kunna hantera de nya utmaningar som det fysiska avståndet mellan projektgruppens medlemmar och projektledaren antas utgöra (Zuofa & Ochieng, 2017; De Paoli & Ropo, 2015; Hosseini et al., 2018). Det
förhållandevis outforskat område inom organisations- och ledarskapsteori där nya frågor om det virtuella projektledarskapet och dess funktion anses obesvarade. Även om fåtal tidigare studier gjorts inom det virtuella projektledarskapet, efterfrågas djupare forskning kring de utmaningar projektledare med mer traditionell ledarstil ställs inför i den virtuella miljön, samt hur dessa utmaningar bör hanteras för att bibehålla hög projektframgång (Lee-Kelley, Crossman & Cannings, 2004; Maduka et. al, 2018).
Den bredare tillämpningen av projekt som arbetsform har därmed kommit att utgöra en viktig faktor i utvecklingen av projektledning som yrke och väcker följaktligen frågor kring projektledarens kompetensbas och roll i förhållande till projektets karaktär (Crawford, 2000).
Forskning visar även på att det finns ett behov för studier om projektledning för att möta både dagens och framtida utmaningar, i form av djupare förståelse för projektets roll inom företag och organisationer, samt den unikhet den virtuella miljön utgör (Suikki, 2006). Virtuell projektledning är inom ledarskapsteorin ett högst aktuellt område, varför efterfrågan av ytterligare forskning kring hur den virtuella miljön påverkar ledarskapet i dessa projektgrupper (Zuofa & Ochieng, 2017). Med tanke på den begränsade mängden forskning som gjorts inom ämnet saknas djupare kunskap kring hur projektledaren möter de eventuella utmaningar den virtuella miljön kan tänkas medföra (Maduka et al., 2018).
Vi hoppas att vår studie ska kunna skapa ökad förståelse och inblick i de eventuella utmaningar som uppstår i den virtuella projektgruppen, samt hur projektledaren i så fall använder sina ledarskapskompetenser för att hantera de eventuella utmaningarna. Målgruppen för studien kan därmed anses vara projektledare, framtida projektledare eller handledare och utbildningsansvariga inom yrket som önskar tillskansa sig djupare förståelse inom ämnet.
Andra som kan ha användning för studien är rekryterare eller ledningsgrupper med syfte att finna och placera projektledare med rätt kompetenser i framtida projekt, samt planera kompetensutveckling för nuvarande projektledare som kan tänkas sakna de kompetenser som anses vara nödvändiga för att leda virtuella projektgrupper.
1.3 Syfte
Syftet med vår studie är att öka förståelsen för hur projektledare använder sina ledarskapskompetenser för att hantera de utmaningar som uppstår i virtuella projektgrupper.
1.4 Forskningsfrågor
Mot bakgrund av vårt syfte har dessa forskningsfrågor styrt vår litteraturgenomgång och påverkat vårt beslut om forskningsdesign och metod.
Forskningsfråga 1 Hur ser utmaningarna ut för projektledare i virtuella projektgrupper?
Forskningsfråga 2 Hur använder projektledare sina ledarskapskompetenser för att hantera de utmaningar som virtuella projektledare ställs inför?
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel förtydligas studiens akademiska områden projekt, projektledning respektive det virtuella projektledarskapet samt den virtuella projektgruppen. Vidare presenteras litteratur som finns om de utmaningar den virtuella projektledaren möter, samt ledarkompetenser i syfte att användas till att hantera dessa, för att således kopplas ihop med studiens syfte och forskningsfrågor. Slutligen sammanfattas litteraturen i en överskådlig tabell.
2.1 Projekt
När fler företag väljer att definiera och genomföra sina planerade affärsaktiviteter i projektform ökar följaktligen även det teoretiska intresset för hur dessa genomförs, planeras och leds i praktiken för att nå maximal framgång och utdelning (Crawford, 2005; Gehring 2007). Projekt initieras i regel för att något viktigt och komplext ska lösas, där det finns ett behov för samordning i syfte att kunna genomföra olika uppgifter och aktiviteter (Söderlund, 2004).
Dessa planeras i form av en strukturerad uppsättning av auktoriteter, roller och ansvar, varför valet av ledare har en betydande roll för projektets framgång.
Projekt etableras med specifika mål och prioriteringar, för att sedan planeras i form av en strukturerad uppläggning av auktoriteter, roller och ansvar (Chen & Partington, 2006).
Projektet beskrivs vanligtvis med en formell och detaljerad planering som inkluderar projektets aktiviteter och resurser, där kontroller av projektet, genom att exempelvis sätta upp milstolpar och projektgranskningar, möjliggör tidig identifiering och korrigering av problem som kan uppstå (Loo, 1996). Arbete i projektform tillämpas vanligtvis när aktiviteter är tätt samordnade med varandra (Söderlund, 2004).
Projektarbetet kan ses som en process vilken innefattar en rad olika komponenter. Cobb (2011) menar att det första steget i denna process handlar om att formulera en verksamhetsidé, som fastställer projektets syfte och mål. Verksamhetsidén bidrar dels till att upprätthålla projektets huvudsakliga riktning, dels till att den sammansatta gruppen får en tydligare insyn i hur deras prestationer bidrar till projektet som helhet (Cobb, 2011).
Andersen (2008) förklarar att vad som menas med begreppet “projekt” beror främst på vem du frågar och vilket perspektiv denne utgår ifrån. Utifrån det mest använda organisatoriska
synsättet presenterar författaren följande punktlista över vad ett projekt gör, för att bättre förstå vad begreppet innebär:
● Utföra specifika arbetsuppgifter
● Vara temporär och tidsbegränsad till dess karaktär
● Vara initierad av en annan del av organisationen, oftast benämnd som basorganisationen eller styrgruppen
● Leda till specifika utfall, ofta kallade leveranser, och underlätta förändring för användarna av denna leverans
● Involvera flertal personer med olika typ av erfarenhet och kompetenser som arbetar i nära samarbete tillsammans i grupp
● Locka intresse och engagemang från flera olika människor och grupper, både inom projektgruppen, hos basorganisationen och externa parter
● Influeras av osäkerheter både inom och utanför projektet
2.2 Projektledarens roll
Gehring (2007) menar att projekt som arbetsform innefattar tre framträdande karaktärsdrag som gör de särskilt utmanande att leda. Främst det faktum att de av sin natur är temporära och tidsbegränsade och därmed begränsar ledarens utrymme för utveckling av sitt ledarskap.
Vidare består oftast projektgruppen av andra verksamma inom organisationen som vanligtvis tillhör andra arbetsgrupper inom företaget och har därmed begränsad tid samt engagemang för projektet. Detta innebär följaktligen att projektledaren har ytterst ansvar och auktoritet över projektet, men nödvändigtvis inte över dess projektmedlemmar som vanligtvis även rapporterar till en annan ledare inom organisationen. Den tredje aspekten Gehring (2007) belyser är det faktum att projektgruppen ofta består av skilda människor från olika delar av organisationen till synes okända för varandra vilka representerar olika kompetensområden och därmed ofta mer motiverade av deras egna individuella bidrag till projektet, och mindre av projektets totala framgång och leverans.
Den huvudsakliga uppgiften för en projektledare har i stor utsträckning betraktats som planering (Söderlund, 2004). Utöver det finns det naturligtvis en rad andra uppgifter som är av stor vikt för projektledaren. Projektledarens arbetsuppgifter består av både interna, tvådimensionella och externa sådana (Andersen, 2008). Dessa brukar illustreras i form av en kompass utifrån de ansvar som riktas uppåt, nedåt, inåt, utåt, framåt och bakåt (Andersen,
2008). De ansvar som riktas uppåt är de gentemot relationen med projektets ägare och utåt mot användarna av de leveranser och resultat projektet förväntas ge. Ansvar nedåt innefattar relationer med projektgruppens medlemmar och inåt de relationer projektledaren har till sig själv och sin egen prestation. Slutligen delas projektledarens ansvar riktat framåt i form av planering, och bakåt i form av kontroll och utvärdering.
2.3 Den virtuella projektgruppen
Projektgruppen består vanligtvis av en sammansättning av individer som arbetar tillsammans inom en bestämd tidsram för att uppnå de organisatoriska projektmålen (Zuofa & Ochieng, 2017; Andersen, 2008). Det är heller inte ovanligt att de människor som ingår i projektgruppen varierar under projektets gång i förhållande till projektets kompetensbehov, aktiviteter och belastning (Andersen, 2008). En projektgrupp kan ses som den lägsta enheten inom en organisation, men innehar en desto viktigare operativ roll eftersom dessa är avgörande för projektets slutliga framgång (Kähkönen, Keinänen & Naaranoja, 2013). En optimal projektgrupp kan producera resultat som innehar ett högre värde än ett arbete på individuell nivå vilket kan göra det eftertraktansvärt för organisationer att välja projekt som arbetsform (Kähkönen et. al, 2013).
Virtuella projektgrupper definieras som grupper av människor vilka befinner sig på spridda geografiska platser och kommunicerar genom tekniska medel, samt arbetar för att uppnå ett gemensamt mål under givna tidsramar (Reed & Knight, 2010; Suchan & Hayzak, 2001). Det är nödvändigtvis inte arbetsuppgifterna som skiljer virtuella grupper från traditionella, utan snarare hur dessa uppgifter utförs med hänsyn till det geografiska avståndet mellan projektmedlemmarna (Hunsaker & Hunsaker, 2008). En övergång till virtuella projektgrupper ger således företag och dess intressenter större utrymme att kunna se över de geografiska och tidsmässiga faktorer som tidigare kan ha upplevts begränsande för den traditionella projektgruppen (Beranek & Ben Martz, 2005).
Valet av projektmedlemmar baseras i regel på deras expertis, kompetens och numer även dennes tidigare erfarenhet av den virtuella arbetsmiljön. De förväntas därmed i allt större utsträckning besitta kunskap, färdigheter och förmågor för att kunna bidra till ett effektivt arbete i den virtuella gruppen (Maduka et al., 2018). Genom att basera valet av gruppmedlemmar på dess expertis blir organisationer dessutom mer konkurrenskraftiga (Hunsaker & Hunsaker, 2008). Slutligen menar Zuofa och Ochieng (2017) att virtuella
projektgrupper bidrar till en förändrad organisationsdesign, erbjuder större kulturell mångfald inom arbetsgruppen samt kännetecknas av modernare informations- och kommunikationsteknik. Den virtuella projektgruppen integrerar således med hjälp av avancerad dator- och telekommunikationsteknik (Suchan & Hayzak, 2001).
2.4 Det virtuella projektledarskapet
Mot bakgrund av att det i projekt oftast finns behov för flexibilitet och förmåga att gå utanför de traditionella ledarskapsstilarna uppmuntras därför ofta att vid rekrytering av projektledare utgå från dennes kompetenser snarare än ledarstil. Detta eftersom kompetenserna kan betraktas som mer konstanta och mer tillgängliga för utveckling (Andersen, 2008). För att främja denna utveckling blir det därmed särskilt viktigt att förstå och analysera vilka kompetenser som är mest användbara inom projektledning.
En vanlig missuppfattning om projektledaryrket är att de enbart arbetar med förändringar och aktiviteter för modernisering som planeras att genomföras inom företaget, och därför kräver kompetenser som hög flexibilitet och teknisk kunskap (Crawford & Nahmias, 2010). Det behöver nödvändigtvis inte stämma. Nyckeln till framgångsrik projektledning menar Longman och Mullins (2004) är främst att kommunicera motiven bakom projektet, planering och implementering, och belyser vikten av att förmedla varför ett projekt ska genomföras, och inte enbart vad som ska göras för att nå framgångsrika resultat.
2.4.1 Utmaningar för den virtuella projektledaren
I och med det faktum att projektledarskapet i allt högre grad utövas på distans utan fysiska möten har behovet av att förstå hur det virtuella ledarskapet har utvecklats eller borde utvecklas ökat. Medan en del anser att den begränsning av verktyg som tillkommer i den virtuella miljön underlättar ledarens arbete, menar andra att detta gör det virtuella ledarskapet alltmer komplext och utmanande (Johnson, 2010). Projektledarna i De Paoli och Ropos (2015) studie menar bland annat att de upplever deras ledarskapsstil som mer formell och fristående i den virtuella gruppen. Ledarskapsutmaningarna utgör konsekvenser inom kommunikation, samarbete, sociala avseenden, samt har en inverkan på gruppens effektivitet. Det fysiska avståndet mellan människor har bland annat visat på svårigheter gällande att göra rätt prioriteringar, vilket gör det problematiskt för ledaren att följa upp arbetet, menar De Paoli & Ropo.
Maduka et al. (2018) hävdar att 70% av kommunikationen som sker individer emellan är icke- verbal, vilken går förlorad i virtuella grupper. Därför är det heller inte förvånande att kommunikationen ofta blir negativt påverkad i den virtuella miljön. Andra faktorer som kan inverka på kommunikationen kan vara olikheter gruppmedlemmarna emellan, det vill säga, olika bakgrund, kultur och gruppbeteende (Maduka et al., 2018).
Att skapa förtroende är en av de främsta utmaningar en projektledare ställs inför, något som blir särskilt problematiskt i den virtuella miljön i och med avsaknaden av den kommunikation som sker ansikte-mot-ansikte (Maduka et al., 2018; De Paoli & Ropo, 2015; Zuofa & Ochieng, 2017). Enligt tidigare forskning kan man se att förtroende skapas tidigt i fasen och grundar sig till stor del på det första intrycket (Hunsaker & Hunsaker, 2008), vilket ofta påverkas av icke- verbala aspekter som kroppsspråk och ögonkontakt (Maduka et al., 2018). Ett högt förtroende till projektledaren är även en viktig faktor för att skapa förtroende mellan gruppmedlemmarna, vilket i sin tur ger större utrymme till tidseffektivisering och högre prestationsnivå på individnivå eftersom gruppen litar på att alla utför sin del av arbetet. Av den orsaken är det av stor vikt om ledaren lyckas bygga och utveckla förtroende både för sig själv och mellan resterande gruppmedlemmar, menar Maduka et al.
Eftersom de fysiska mötena är svåra att ersätta, blir det särskilt viktigt för ledaren att utveckla strategier för att skapa en känsla av förtroende och samhörighet i form av att skapa en trygg virtuell arbetsmiljö för gruppens medlemmar där samtliga upplever att de kan och vågar komma till tals (Maduka et al., 2018). Detta kan även antas uppnås genom att skapa en känsla av teamwork där fokus vilar på att verka för de gemensamma målen och skapa positiv påverkan (Hunsaker & Hunsaker, 2008). De Paoli och Ropo (2015) menar slutligen att tidsskillnader och arbete inom olika tidszoner utgör en ständig utmaning för gruppen. I och med den geografiska spridningen av gruppmedlemmar upplever virtuella grupper bland annat fler och mer varierande konflikter (De Paoli & Ropo, 2015; Zuofa & Ochieng, 2017). Ledaren spelar därmed även en viktig roll i identifiering och lösning av dessa.
2.4.2 Ledarskapskompetenser och hantering av utmaningar
Inom projektledning är kompetensutveckling en av de viktigaste framgångsfaktorerna, och betraktas som en kritisk framgångsfaktor för att säkerställa projektledarens förmåga att garantera att projektet levererar det som förväntas (Suikki, 2006; Nyhan, 1998). Vilka kompetenser som främst hjälper projektledaren i de utmaningar som framgår i det virtuella projektarbetet råder delade meningar om, och vilka som anses som rätt kompetenser har gett upphov till diskussion inom organisations- och ledarskapsteorin (Ivergaard, 2000). White, Hodgson och Crainer (1996) identifierar ledarskapsfärdigheter som är nödvändiga för att hantera de utmaningar en föränderlig arbetsmiljö innebär. De menar att kompetenser som främjar förmågan att lära sig av svåra situationer, kommunicera tydligt och effektivt, fokusera på projektgruppmedlemmarnas uppgifter, samt att vara öppen för nya idéer kan anses som mest kritiska för att kunna möta utmaningarna i denna typ av arbetsmiljö.
För att projektgruppen ska kunna se hur deras prestationer bidrar till företaget och även hur det gynnar deras arbete bör projektledaren redan i början av projektet tydligt förmedla värdet av projektet (Longman & Mullins, 2004). Projektledarskapet har sitt ursprung i rollen att utforma och planera tidsbegränsade arbeten, och därmed bör planeringsförmåga och kontroll anses vara den främst användbara kompetensen för en projektledare (Crawford & Nahmias, 2010).
Tidigare studier har även visat att viktiga ledarskapsåtgärder kan vara att bibehålla kommunikationen, upprätta relationer och hantera konflikter (De Paoli & Ropo, 2015).
Genom att skapa hög samhörighet och förtroende mellan individerna i gruppen redan vid sammansättningen av projektgruppen skapas en mer välintegrerad arbetsenhet, vilket leder till att gruppens förmåga att agera mer självständigt ökar (Maduka et al., 2018; Johnson, 2010).
För den nya virtuella gruppen är det viktigt att etablera en god gruppdynamik, eftersom dynamiken i en virtuell grupp behöver hanteras mer uttryckligen. Detta skiljer sig från den redan etablerade gruppen där det redan finns gruppdynamik och ett utvecklat arbetssätt (Cascio
& Shurygailo, 2003).
Suchan och Hayzak (2001) menar att virtuella grupper möter betydande och direkta utmaningar gällande kommunikationen. Detta har visat sig vara särskilt svårt för gruppmedlemmar som inte känner varandra och saknar ett gemensamt mönster och rutiner för att dela upp arbetsuppgifter, koordinera arbetet, hantera konflikter och sätta regler. I denna fas är det
nödvändigt för projektledaren och gruppen att använda kommunikation för att kunna definiera projektets syfte samt skapa engagemang, förtroende och struktur. Dessa kommunikationsmönster skapar en trygghet hos gruppmedlemmarna samt ger dem verktyg för att bättre kunna hantera olika situationer och konflikter, menar Suchan och Hayzak.
Kommunikationsförmågan kan därför ses som den främsta och grundläggande kompetensen för projektledning (Zulch, 2014). Kommunikation kan betraktas som den process för projektledaren som innebär att anskaffa relevant information, tolka information samt effektivt sprida information till personer som kan behöva den (Zulch, 2014). Hög kompetens inom kommunikation anses även stödja förmågan att aktualisera andra kompetenser såsom tidseffektivisering, teknisk kompetens och samarbete för att uppnå en så hög kvalitet som möjligt i projektarbetet (Zulch, 2014). God kommunikationsförmåga skapar även möjlighet att kunna identifiera och åtgärda eventuella svårigheter eller konflikter som upplevs hos gruppmedlemmarna (Awati, 2010). Talukhaba, Mutunga och Miruka (2011) anser även att feedback spelar en grundläggande roll i projektledarens kommunikationsförmåga. För att kunna skapa och bibehålla god kommunikation mellan projektledaren och övriga gruppmedlemmar krävs hög kompetens inom samarbete och förmåga att integrera information och kunskap i syfte att uppfylla projektmålen (Zulch, 2014).
En viktig komponent i förmågan att kunna kommunicera på ett effektivt och framgångsrikt sätt är valet av kommunikationsmedel, en avvägning som bör göras baserat på projektets karaktär (Zulch, 2014; Hunsaker & Hunsaker, 2008). Även Cascio och Shurygaoilo (2003) understryker vikten av att välja rätt kommunikationsmedel för exempelvis virtuella möten. Om det är nödvändigt att kunna visa visuell information för att mötet ska vara effektivt, är möjligtvis videosamtal mer lämpligt att använda. Dessutom tillåter videosamtal andra typer av intryck som ansiktsuttryck, gester och kroppsspråk. Det är även av högsta vikt att kunna använda sig av de digitala verktygen som finns tillgängliga för att dela information, exempelvis en digital whiteboard (Cascio & Shurygailo, 2003).
Som framkommit tidigare lyfter Cascio och Shurygailo (2003) det faktum att den kommunikation som sker ansikte-mot-ansikte är bristfällig i den virtuella gruppen. Därav är det viktigt att ledaren själv har hög kompetens inom kommunikationstekniska lösningar (Hunsaker & Hunsaker, 2008). För att upprätthålla kommunikationen bör även medlemmarna i den virtuella gruppen lära sig att använda dessa medel på ett effektivt sätt. Om
arbetsuppgifterna är mer komplexa och i behov av ett större informationsutbyte menar Hunsaker & Hunsaker (2008) att det förslagsvis inte är optimalt att använda e-post som kommunikationsmedel eftersom det kan begränsa projektarbetets effektivitet. Cascio och Shurygailo menar även att det kan vara nödvändigt att upprätta sådana kommunikationsmöjligheter som erbjuder gruppen att kommunicera i realtid, som exempelvis en gruppchatt.
I virtuella grupper är det än mer viktigt att bibehålla en frekvent kommunikation och utveckling av relationer, på grund av att virtuella gruppmedlemmar tenderar att fokusera med på arbetsuppgifterna än relationer i och med avsaknaden av fysisk kontakt (De Paoli & Ropo, 2015). I linje med det understryker även Cascio och Shurygailo (2003) vikten av en kontinuerlig kommunikation, vilket ur projektledarens perspektiv kan innebära att upprätta regelbundna möten för gruppen. Däremot poängterar författarna vikten av inte alltid hålla möten med alla i projektgruppen, utan ibland upprätta möten med deltagare som är lämpliga för det område mötet kommer behandla.
Talukhaba et al. (2011) understryker vikten av att som projektledare ständigt se över sin kompetens inom kommunikationsprocesser och system för att kommunikationen ska vara optimal. Så kallade störande tekniska och organisatoriska förändringar kräver därmed även en ständig utveckling och omvärdering av de tekniska kompetenser som krävs för att möta denna typ av digitala förändringar (Christensen, 1997). Teknologi anses vara något som generellt sett försvårar samspelet i form av kommunikation och sociala relationer, paradoxalt nog menar författarna att ett sätt att hantera dessa utmaningar är en ökad användning av samma teknik (De Paoli & Ropo, 2015). I och med att ledarens fysiska närvaro inte existerar i den virtuella miljön försvinner även fysiska signaler såsom ledarens fysiska placering vid möten, kontorsplats, kroppsspråk och klädstil. Därav understryker författarna vikten av att använda teknik som inkluderar visuell närvaro, tonfall och kroppsliga gester (De Paoli & Ropo, 2015)
I början av arbetsprocessen råder ofta en tveksamhet till projektets mål och prioriteringar. Att kunna formulera tydliga direktiv och mål är därför något som är högst relevant (Hunsaker &
Hunsaker, 2008; Cobb 2011). Detta blir än mer viktigt i den virtuella miljön eftersom individerna i gruppen förväntas arbeta än mer självständigt, samt att det kan motverka eventuella konflikter längre fram (Maduka et al., 2018; Cobb, 2011). Man har även sett att goda
relationer mellan individerna kan minimera konflikter i den virtuella gruppen (Zuofa &
Ochieng, 2017).
Det är fördelaktigt om ledaren i den virtuella gruppen har en god förmåga att förstå och analysera respektive individs övergripande styrkor, svagheter och motivatorer. Genom att vara medveten om de nämnda komponenterna har ledaren möjlighet att så tidigt som möjligt vidta åtgärder för sådant som kan dyka upp under arbetets gång (Maduka et al., 2018). Om ledaren dessutom visar på säkerhet och trygghet i sitt beslutsfattande och sin attityd upplever även gruppmedlemmarna högre självförtroende i utförandet av deras individuella arbetsuppgifter (Maduka et al., 2018). Det blir därför nödvändigt att tydligt kunna förmedla vilka förväntningar som ligger på gruppen, samt att förtydliga när och hur arbetet ska genomföras.
För att värdera de kompetenser som krävs för att hantera de tidsmässiga utmaningar som den virtuella miljön utgör, krävs att hänsyn tas till hur projektets föränderliga karaktär antas innebära ett utökat ansvar hos projektledaren med fler aktiviteter och därmed mer tidskrävande sådana (Crawford, 2000). Detta kan i sin tur antas innebära att förmågan att prioritera, strukturera och effektivisera arbetsdagen blir alltmer viktigare för att bibehålla hög kvalitet i arbetet. En tydlig definition av mål och tillvägagångssätt inom projektet är en kompetens inom projektledning som även anses påverka nivån av kvalitet, men även stärka gruppsammanhållningen (Crawford, 2000). Ytterligare en viktig projektledarkompetens består därmed av att känna till projektets miljö, sin egen ledarskapsförmåga och personlig tillväxt (Suikki, 2006).
2.5 Teoretisk sammanfattning och reflektion
Vår teoretiska genomgång är tänkt att ge läsaren en god bas till vad de olika begreppen och modellerna som förekommer i studien innebär, och vilken roll de fyller i förhållande till studiens syfte. För att ge en god ansats till vårt syfte att undersöka hur projektledare använder sina ledarskapskompetenser för att hantera de utmaningar som uppstår i en virtuell projektgrupp har vi presenterat en teoretisk genomgång inom begreppen projekt, projektledarens roll respektive den virtuella projektgruppen. Vidare lyfter vi de utmaningar som enligt tidigare forskning ses som framträdande för det virtuella projektledarskapet, samt de kompetenser som kan anses nödvändiga för att hantera dessa utmaningar.
De kompetenser som främst hjälper den virtuella projektledaren att hantera utmaningarna i den virtuella projektgruppen utgör ett begränsat område inom tidigare forskning. Utifrån den teoretiska referensramen framgår dock att en virtuell projektledares kommunikationsförmåga kan ses som den främsta och grundläggande kompetensen, följt av kompetenser som främjar ledarens förtroende, tekniska kunskaper samt skapa god samhörighet i projektgruppen.
Utmaningar
Kommunikation Förtroende Samhörighet
Teknik
Ledarskapskompetenser
Kommunikationsförmåga Teknisk kompetens
Struktur Tydlighet Flexibilitet
Säkerhet Samarbetsförmåga Konfliktlösningsförmåga
Hantering av utmaningar
Bibehålla kontinuerlig kommunikation Använda lämpliga kommunikationsmedel
Formulera tydliga mål Ge feedback Skapa samhörighet Hantera relationer och konflikter
Tabell 1. Sammanfattande tabell över studiens teoretisk referensram
3. Metod
I detta kapitel presenteras studiens vetenskapsteoretiska grund samt hur vi valt att designa och operationalisera studiens huvudbegrepp. Vidare förklaras hur studiens resultat har sammanställts och analyserats, för att slutligen diskutera och reflektera över studiens kvalitet och forskningsetiska aspekter.
3.1 Vetenskapsteoretisk utgångspunkt
Huvudsyftet med studien har varit att genomföra en kvalitativ analys som kan bidra med ökad förståelse och kunskap inom studiens forskningsområde varför en interpretivistisk forskningsfilosofi antagits (Saunders, Lewis & Thornhill, 2019; Bryman & Bell, 2017). Ett interpretivistiskt synsätt speglas även i vår metodologiska ansats som utgår från ett begränsat antal respondenter och deras uppfattning kring mer komplexa begrepp. Insamlingen och analysen har som följd skett med vikt vid ord snarare än kvantifiering av data och strikta generaliseringar.
Därmed kan även sociala faktorer ha färgat resultatet och på så sätt bidragit till dess komplexitet, vilket inneburit att en grundläggande uppfattning om ett behov av en strategi för att fånga den subjektiva innebörden av studiens karaktär antagits. På samma sätt kan studien hävdas anta en konstruktionistiskt ståndpunkt eftersom den subjektiva innebörden av områdets karaktär samspelar med synsättet att sociala företeelser och kategorier skapas via sociala samspel, samtidigt som det befinner sig i ett tillstånd av ständig revidering (Bryman & Bell, 2017).
Studien kan anses anta en situationsteoretisk ansats i normativ bemärkelse, eftersom vi valde att formulera vårt syfte utifrån ett problemlösande förhållningssätt tänkt att ge en vägledning för ledares agerande. Med grundtanken att det är upp till ledaren att på egen hand fatta beslut, med hänsyn till eventuella påverkansfaktorer i deras omgivning, om hur de i så fall ska agera för att uppnå den önskade effekten (Lawrence & Lorsch, 1967, citerad i Bryman & Bell, 2017).
3.2 Metodval och forskningsdesign
Valet av metod och forskningsdesign styrs av studiens syfte och val av frågeställningar samt dess kontext, varför följande val gjorts utifrån vad som ger oss störst möjlighet att besvara
dessa. Vårt val av en narrativ litteratursökning som teoretisk bas följt av en kvalitativ forskningsdesign i form av semistrukturerade intervjuer baserades därmed på studiens huvudsakliga syfte samt dess vetenskapsteoretiska utgångspunkt. Ett av de främsta motiven till detta var studiens önskan att spegla respondenternas egen uppfattning om studiens miljö där syftet är att generera teori, mer än att pröva teorin för att finna strukturerade och statiska samband.
Studiens litteraturgenomgång speglas tillbaka i vår tolkande epistemologi. En god första ansats att sätta sig in i ett valt forskningsområde genom en litteraturgenomgång kan motiveras av flertal skäl, likväl för forskaren som för läsaren. I vår roll som forskare tillför det en ökad kunskap om vad som redan är känt och bevisat i samband med det tänkta forskningsområdet, olika metodologiska angreppssätt och vad som anses som det mest optimala tillvägagångssättet. Detta för att utveckla en analytisk referensram där tolkning och slutsatser från studiens resultat lättare kan presenteras på ett strukturerat och genomtänkt sätt.
För läsaren bidrar litteraturgenomgången i sin tur till att skapa ökad förståelse och en användbar initial bild av studiens ämnesområde och begreppsbatteri. Forskare inom teoretiska syftningsfrågor belyser vikten av att för kvalitativa studier ge tydliga beskrivningar av den studerade miljön och dess kontext, utan att övergå i deskriptiva överdrifter som kan överskugga eller hindra analysen av den data vi samlat in (Geertz, 1973; Lofland & Lofland, 1995; citerad i Bryman & Bell, 2017).
Att anta en kvalitativ metod skapade en för oss önskvärd flexibilitet som gjort det möjligt att i viss mån ändra inriktning och fokus under studiens gång, där behovet av att göra analysen av den insamlade data så jämförbar som möjligt ges mindre vikt. Detta i ett försök att ge en så tillförlitlig bild av verkligheten som möjligt, även om ett alltför öppet tillvägagångssätt kan bidra till att uppfatta studien som alltför subjektiv och svår att replikera (Bryman & Bell, 2017).
Vi anser trots detta att studien bidrar med användbara insikter och slutsatser kring studiens syfte, och svarar på studiens forskningsfrågor trots dessa hinder.
Vårt val av individuella semistrukturerade intervjuer, i förhållande till ostrukturerade sådana, härrörs från behovet av en viss struktur för vilka punkter som är värda att beröra för att besvara studiens syfte och forskningsfrågor, även om respondentens svar ges större frihet inom de
utsvävande inom forskningsområdet och med hänsyn till den tidsbegränsning som kan tänkas finnas hos respondenterna i form av deras ledande roller.
Respondenternas egna upplevelser och uppfattning om kompetenser inom virtuellt ledarskap och vilka utmaningar som förekommer inom denna arbetsmiljö har varit centralt fokus för strukturen av intervjuguiden. Esaiasson, Gilljam, Oscarsson och Wängnerud (2007) motiverar även lämpligheten i att använda sig av semistrukturerade intervjuer när man ska undersöka ett fält som är relativt outforskat, eftersom detta skapar möjlighet till att bibehålla fokus på det specifika område som valts att studeras.
3.3 Urval
Vårt urval består av en mindre stratifierad grupp av tio personer med yrkestiteln projektledare i syfte att representera ett explorativt urval med en variation i demografiska faktorer. Mot bakgrund av att ingen urvalsram finns given utifrån studiens syfte, har respondenterna valts ut både genom personliga kontakter inom yrkesgruppen, samt utifrån en snöbolls- och kedjeeffekt (Bryman & Bell, 2017), där kontaktade respondenter i sin tur gett förslag på andra respondenter som kan tänkas vara intressanta för studien. Eftersom syftet är att undersöka respondenternas egen uppfattning och upplevelse mot bakgrund av deras expertis inom området, anser vi inte att det faktum att dessa inte är en direkt spegling av en given population nödvändigtvis behöver innebära att studien inte ger intressanta resultat.
Våra krav gällande respondenter var att de ska ha tidigare erfarenhet inom projektledning av grupper, samt ha projektlett virtuella grupper i minst sex månader. De respondenter som har deltagit i vår studie arbetar inom bank- och finansbranschen, politik, samt IT-branschen, vilka alla tre är stora organisationer och branscher. Vi har valt att inte beskriva vilken typ av projekt våra respondenter arbetar med för att bibehålla den förutsatta anonymitet som våra respondenter önskat. Vi kan heller inte se att detta påverkat studiens resultat eftersom projektets karaktär inte kan antas påverka de faktorer studien berör.
Något vi uppmärksammade i samband med genomförandet av intervjuer var att samtliga respondenter lyfte likartade upplevelser gällande virtuell projektledning. Detta kunde ses som en röd tråd oberoende av bransch och erfarenhet, om än erfarenhet ger en fördjupad kunskap inom området. Med detta sagt menar vi att vår urvalsstorlek kändes lämplig med tanke på att det efter ett antal intervjuer inte tillkom någon speciell eller ny information som vi skulle kunna
dra nytta av i vår studie. Vi upplevde snarare att vi började nå en teoretisk mättnad, givet vårt urval och de frågor vi ställde (Bryman & Bell, 2017). Därför gav detta oss en bekräftelse på att samtliga respondenter har liknande uppfattning och upplevelse av den virtuella projektledningen, något vi upplevde förenklade identifieringen av teman i analysen.
3.3.1 Sammanställning av respondenter
Vi har valt att presentera en sammanställning av samtliga respondenter för att ge läsaren en mer översiktlig bild av de röster som utgör vårt resultat. Genom att känna till vilka
demografiska variabler respektive respondent har tror vi det är enklare att skapa sig en tydligare uppfattning av det resultat som är framställt. Vi har däremot inte baserat vår analys på dessa variabler, men vi vill samtidigt kunna ha dem i åtanke för att möjligtvis föra ett djupare resonemang utifrån olika infallsvinklar. I inledningen av intervjuerna frågade vi våra respondenter kring deras tidigare arbetslivserfarenhet, något vi tänker kan ha en inverkan på deras upplevelser av den virtuella miljön. Vi anser däremot inte att deras utbildningsbakgrund har påverkat deras upplevelse avsevärt varför vi inte inkluderar detta i vidare analyser.
Respondent Ålder Befattning Antal år -
projektledare
Antal år – virtuell projektledare
1 56 Projektledare 18 18
2 44 Projektledare 4 0,5
3 52 Projektledare 5 1
4 49 Projektledare 10 1
5 42 Projektledare 8 8
6 44 Projektledare/
Samordnare
8 2,5
7 52 Projektledare 5 5
8 47 Projektledare 8 2
9 62 Projektledare 10 1,5
10 64 VD/
Projektledare
15 4
Tabell 2. Sammanställande tabell över studiens respondenter
3.4 Datainsamling
Studiens förhållningssätt till dess insamling av data kan ses som olinjär och iterativ, där vi flytande rört oss mellan teori och forskning för att uppnå en grundad analys av vårt resultat, trots att teorin även kommer till användning som bakgrund till vår kvalitativa studie (Bryman
& Bell, 2017). På grund av omständigheterna under den rådande pandemin har vi utfört intervjuerna online via möjliga alternativ som passade samtliga respondenter. Tio intervjuer har genomförts via olika digitala kommunikationsmedel i maximalt 35 minuter. En semistrukturerad intervjuguide har använts (se bilaga 2). I stora drag följde vi den struktur som satts upp i intervjuguiden, men anpassade oss däremot efter respondentens svar för att få ut största möjliga nytta av intervjumaterialet, och för att samtalet skulle flyta på naturligt.
Intervjuerna har spelats in för transkribering, samt för att bättre kunna återberätta och analysera det som sagts.
Vi inledde intervjuerna med att hälsa den intervjuade välkommen och frågade om denne hade några frågor innan vi påbörjade själva intervjun. Vår struktur under samtliga intervjuer var uppdelad på det sätt att en av oss ledde samtalet. Under intervjuns gång ställdes uppföljningsfrågor och sonderingsfrågor vart vi upplevde att det fanns ett behov för att skapa oss en djupare förståelse gällande respondenternas upplevelse av det virtuella projektledarskapet. För att bekräfta att vi förstått informationen korrekt ställde vi frågor som exempelvis, “menar du att…” eller “har jag förstått dig rätt om…”. Bryman och Bell (2017) trycker på vikten att vara aktiv och lyhörd, något som vi upplever att vi var under samtliga intervjuer. Den av oss som inte ledde samtalet hade som uppgift att anteckna det som framkom under intervjun, samt observera eventuella missförstånd och möjliga ingångar i samtalet. Det fanns alltså möjlighet för oss båda att vara delaktig i samtalet men vi märkte att det föll sig naturligt att den ena ställde frågor medan den andra antecknade. Den som antecknade följde ändå samtalet genom att exempelvis nicka eller skratta, något som kan tänkas leda till att situationen för den intervjuade kändes mer avslappnad.
I den mån det var möjligt utförde vi intervjuerna med kamera på för att uppnå en känsla av samhörighet, som är svårare att uppnå vid ett telefonsamtal. Detta eftersom man ser personens ansiktsuttryck och andra detaljer som annars uteblir. På grund av tekniska problem, något som Bryman och Bell (2017) uppmärksammar gällande telefonintervjuer, och andra orsaker fick vi genomföra några av intervjuerna via telefon, utan möjlighet till kamera, vilket vi likväl såg som
ett fungerande alternativ. Det var svårare att skapa sig en uppfattning kring de personer som vi inte såg, men vår upplevelse var att samtalet trots detta var genuint. Vi ser alltså inte att det ska ha påverkat respondenterna öppenhet vad gäller vilken information de valt att dela med oss, det kan till och med vara enklare för den intervjuade att svara på mer känsliga frågor när man inte ses fysiskt, menar Bryman och Bell.
3.5 Analysmetod
Vid studier inom management är det viktigt att ta hänsyn till det faktum att det inte utgör en naturvetenskaplig sådan, utan snarare kan ge tvetydiga resultat som stämmer mer överens med intressena hos de medverkande än en statisk verklighet, där ett korrekt svar inte alltid är givet utan tvärtom är nödvändiga att konstrueras och analyseras (Learmonth, 2009, refererad i Bryman & Bell, 2017). Detta innebär att analysmetoden i en kvalitativ studie i sig är en ideologisk process som alltid går att ifrågasätta, och därför spelar en viktig roll för studiens uppfattade kvalitet. Mot bakgrund av detta har stor vikt lagts vid kvaliteten på de teoretiska slutsatser som formulerats på grundval av vår insamlade data för att öka studiens generaliserbarhet.
Vi har valt att utföra en tematisk analys för att tolka vårt resultat där vi strävat efter att identifiera mönster och återkommande teman i vårt empiriska material (Bryman & Bell, 2017).
Detta gjordes utifrån följande tre steg:
1. Genomläsning och transkribering av empiriskt material 2. Kodning och identifiering av teman
3. Analysering av det empiriska materialet i förhållande till tidigare forskning
Vår analys är uppbyggd utifrån våra forskningsfrågor vilka har genomsyrat både den teoretiska sammanställningen samt insamlingen av empiriskt material. De tre huvudfrågorna vi ställde till våra respondenter var hur det virtuella ledarskapet ser ut för dem, samt ringade in deras egna upplevelse av de utmaningar som uppstår i vardagen som virtuell projektledare och hur de som projektledare möter dessa utmaningar. Vi ser dessa frågor som en röd tråd genomgående i arbetet varför det blir naturligt för oss att utforma analysen på följande sätt. Utifrån dessa tre huvudteman har vi genom respondenternas svar tagit fasta på de centrala budskapen i varje intervju, vilka står som underteman i analysen. Dessa är kommunikation och information, gruppsammanhållning, teknik och digitala verktyg, samt externa faktorer. Gällande ordningen
