Under denna rubrik diskuteras studiens metod samt empiri och teori i syfte att fördjupa förståelsen för studien, samt för att stärka studiens kunskapsbidrag.
6.1 Metoddiskussion
Studien är kvalitativ och data samlades in genom semistrukturerade intervjuer med nio respondenter. Detta gör att svarsmaterialet inte är generaliserbart för organisationen eller industribranschen som studien undersöker.
Urvalet som gjordes inför studien var inte vidare avgränsat eftersom studiens syfte inte krävde någon specifik urvalsram utöver att respondenterna skulle vara från samma organisation, samt enhet, och organisationen skulle tillhöra industrisektorn. Om val av respondenter gjorts med större krav på exempelvis kön, specifik yrkesroll eller hur länge personen arbetat på företaget hade generaliserbarheten av studien sett annorlunda ut. Detta hade däremot också kunnat leda till färre respondenter vilket hade medfört lägre tillförlitlighet.
Intervjuerna genomfördes via nätet och åtta av nio utav dessa skedde utan visuell kontakt. Med detta i åtanke kan det diskuteras om svaren blivit annorlunda om respondenterna och författarna kunnat ha visuell kontakt under respektive intervju. Författarna kom överens om att inte fråga respondenterna om att slå på sina webbkameror. Detta gjordes av respekt för respondenternas integritet då dessa arbetade hemifrån. Ur ett självkritiskt perspektiv kunde författarna dock frågat om detta redan i informationsbrevet. Detta hade emellertid krävt att ett nytt informationsbrev behövt förmedlats, då det ursprungliga brevet skickades ut innan corona-pandemin bröt ut på allvar i Sverige och de anställda skickades hem från sina arbetsplatser.
Flertalet frågor som ställdes under intervjuerna upplevdes av en del respondenter vara omfattande och i vissa fall svåra att svara på. Det författarna kunde ha för att undvika detta är att ha använt sig av testpersoner innan de riktiga intervjuerna genomfördes för att undersöka om de frågor som ställs var enkla att tyda och svara på.
Inför intervjuerna ombads respondenterna avsätta 60 minuter för intervjuerna. Det visade sig dock att de genomförda intervjuerna varierade mellan 20 – 60 minuter. Att intervjuerna varade kortare tid än förväntat tros kunna bero på att intervjuerna skedde via Skype och Microsoft Teams. Om intervjuerna genomförts ansikte mot ansikte som planerat, skulle de troligtvis tagit längre tid. Detta eftersom interaktionen med respondenterna då hade skett fysiskt och därmed skulle intervjuare och respondent haft visuell kontakt, vilket författarna tror kunde ha bidragit till en djupare diskussion. En positiv konsekvens till följd av de digitala intervjuerna tros vara att intervjuareffekten minskade då respondenterna inte hade visuell kontakt med författarna.
6.2 Teori- och empiridiskussion
Litteraturen visar på skillnader mellan begreppen ledarskap och chefskap. Empiriresultaten tyder på att det är viktigt att som chef kunna inneha rollen som både chef och ledare. Begreppen kanske är två olika som ska särskiljas i begreppsförklaringen, men är samstämmiga och fungerar bäst ihop. Att vara en ledare innebär inte alltid att en chefsposition innehas, men att vara en chef innebär troligtvis i de flesta fall att du också behöver vara en bra ledare.
Det framgår tydligt av empirin att det transformativa och det relationsbaserade ledarskapet är mest önskvärt, och att denna ledarskapsstil är den som främjar motivation såväl som trivsel på bästa sätt. Det är uppenbart att det är mest önskvärt att en ledare ska vara inspirerande, uppmuntrande och ge konstruktiv feedback. För mycket detaljstyrning i korrelation med chefer som inte återkopplar eller inte har god kommunikation med medarbetarna ansågs vara hämmande för både motivation och trivsel. Dock får det inte glömmas att studiens resultat representeras av respondenter som utgör en liten del av en enhet på ett företag. Däremot var respondenterna enhälliga om att chefen har inverkan på medarbetarens motivation och trivsel samt relativt eniga om hur en chef bör vara för att agera en bra ledare som främjar motivation och trivsel. Detta blir därmed en indikation på hur tjänstemän ser på ledarskapets betydelse, trots att studien inte är generaliserbar.
Chefskap, ledarskap och dess inverkan på medarbetaren är idag ett väl diskuterat ämne, ändå tyder tidigare forskning samt empiri från denna studie på att det fortfarande inte är helt uppenbart hur en chef ska agera eller vara för att främja motivation och trivsel. Kanske beror det på att ämnet är subjektivt, att det inte finns en specifik lösning som passar alla. Människor är olika, med olika perceptioner och olika behov, vilket troligtvis medför att alla människor har olika förväntningar och förhoppningar på hur deras chef ska agera i olika situationer. Detta tillstyrker också övertygelsen om att respondenten som lyfte sin uppfattning om att ledare aldrig blir fullärda är korrekt. Ledarskap är ett brett område och relativt utifrån olika människors perspektiv. Det kan således konstateras att det inte finns någon absolut sanning om vad en ledare är eller hur en ledare bör vara, och därtill tycks det inte existera något definitivt facit för hur en chef ska agera som ledare i främjandet av motivation och trivsel. Så följer därav frågan hur en individ ska kunna bli fullärd i något som det inte finns en absolut sanning för.
I urvalet av respondenter ingår två respondenter i medarbetarposition men som tidigare haft chefspositioner vilket medför dem kunskap om hur det är att vara ledare. Det kan vara något
som påverkar resultatet eftersom personer utan erfarenhet av ledarskap kan antas ha ett annat perspektiv på hur en ledare bör vara och därför svarar annorlunda jämfört med en person som besitter den erfarenheten. Precis som att ledarskap är ett subjektivt ämne som tolkas olika av gemene man, upplevs troligtvis personer i ledarpositioner på olika sätt beroende på om medarbetaren själv vet hur det är att vara i den positionen eller inte, då det borde skapa en djupare förståelse för vad chefskap faktiskt innebär vilket annars kanske är svårt att sätta sig in i.
En respondent lyfter vikten av att som chef vara trygg i sig själv samt ha god självkännedom, men även vara trygg i att låta medarbetarna vara experter på sina arbetsuppgifter och chefen inte behöver vara det. Det tycks vara viktigt att som chef våga lita både på sin egen förmåga men framförallt sina medarbetares förmåga. Att våga släppa taget och låta medarbetarna sköta uppgifter utan att chefen lägger sig i och detaljstyr. Detaljstyrs uppgifterna för mycket kommer medarbetarna troligtvis hämmas av detta. Dels på grund av att de inte får vara kreativa och tänka själva men också för att de i en sådan situation riskerar känna att deras kompetens inte räcker till och blir därav omotiverade.
Flera forskare lyfter vikten av ledare som kan visa omtanke, vara stöttande och låta medarbetarna ha frihet över sitt arbete. Att detta är faktorer som främjar trivsel och motivation hos medarbetaren är inget konstigt, frågan är dock hur chefer ska leva upp till alla dessa faktorer, utan att tillämpa det transaktionella ledarskapet, men ändå inte förlora sin auktoritet som chef. Med ledarskap som ger stor frihet till medarbetarna medföljer även ett stort ansvar hos medarbetarna och det krävs förmodligen att de har högre självdisciplin än med ett ledarskap som är mer styrande.
Det juridiska ansvaret kom på tal i en av intervjuerna i empiristudien. Att arbetsgivaren har ett juridiskt ansvar över den organisatoriska – och sociala arbetsmiljön känner många förmodligen till, men hur definieras arbetsgivaren och hur delegeras ansvaret mellan organisationens olika led? I efterhand menar författarna av denna studie att det vore intressant att ha haft med en fråga kring det juridiska ansvaret över arbetsmiljön i intervjuerna. Detta eftersom det kan ha givit en tydligare bild kring hur cheferna ser på det juridiska ansvaret, samt hur många som vet vad det innebär.
Ur studiens resultat framkommer det att synen på ledarskap i relation till motivation och trivsel inte märkbart skiljer sig mellan respondenter med chefsposition respektive medarbetarposition,
men inte heller mellan respondenter med längre respektive kortare anställningstid. Detta är något som är intressant då det kan ses som en indikation på att en samstämmig syn på ledarskap genomsyrar den undersökta enheten på organisationen. Detta skulle i sin tur betyda att organisationen har lyckats införa en tydlig företagskultur där både chefer och medarbetare agerar och förväntar sig en viss typ av ledarskap, och där nyanställda snabbt får en inblick i vad som förväntas - ett individanpassat ledarskap med målbilden att skapa trivsel och motivation för samtliga.
Denna studie genomfördes under mycket speciella samhällsförhållanden, mitt under pågående pandemi. Alla respondenter utom en jobbade hemifrån utan fysisk kontakt och kommunikation med sina respektive kollegor. Detta väcker en intressant tanke hos författarna inför framtidens syn på arbetskollegorna. Kommer yrkesverksamma individer att värdesätta sina kollegor mer när pandemin är över och alla får återgå till sina ordinarie arbetsplatser? Och kommer synen på flexibelt arbete att förändras efter detta? Av empirins resultat att tyda kan inställningen hos arbetare ändras och vissa saker kommer troligtvis inte längre tas för givet – som att ha direkt tillgång till kollegorna på arbetsplatsen. Det ska även bli intressant att se om och i så fall hur olika arbetsformer kan komma att förändras som följd av pandemin.
I studien framkommer att två respondenter ansåg sig själva bära ansvaret över att upprätthålla motivation för arbetsuppgifterna. Det är intressant att se hur olika personer ser olika på motivation. Troligtvis ligger skillnader i hur respondenterna definierar vad motivation är och om det är något som enbart ligger hos den enskilde individen att påverka, eller om yttre faktorer har inverkan också.