Karlstads universitet 651 88 Karlstad Fakulteten för samhälls- och livsvetenskap
Avdelningen för hälsa och miljö
Eva Hansson
”Walk the talk”
Miljöstrategiskt arbete i praktiken inom offentlig förvaltning
”Walk the talk”
Strategic environmental work in practice in public administration
Examensarbete 15 högskolepoäng Miljövetenskap
Datum/Termin: Vt. 12 Handledare: Hilde Ibsen Examinator: Eva Svensson
Förord
Jag vill rikta ett varmt tack till Anna Sandborgh, Maria Frisk, Eva-Lena Segerud, Lena Huldén, Klas Jansson, P-O Haster och Sofia Foughstedt, som har delat med sig av sina erfarenheter och gjort denna studie möjlig. Ett varmt tack även till Hilde Ibsen som har varit en bra handledare och gett mig kloka råd under arbetsprocessen.
Abstract
The work with environmental issues has changed over time in our society, both when it comes to the efforts made and the actors involved. Society has gone through a process of change, moving from central governing in the 1960’s to governance in the early 1990’s. All municipalities have different ways to manage and run strategic environmental work.
However, several authors and scientists have concluded that there are two common and necessary means for reaching goals and implementing measures: clear goals and management through processes with carefully chosen instruments. The purpose of this study is to examine how the municipality of Karlstad is working to implement its strategic environmental work into all levels of the organization, by analyzing dialogue as a tool for this. The method used in the study is a qualitative case study. Semi-structured interviews were conducted with
interviewees strategically chosen from all levels of the organization: from municipal
management level down to middle management level. The research question for the study is:
how is dialogue used in implementing the strategic environmental work in Karlstad
municipality, and what opportunities and obstacles are there in using dialogue as a tool for this? Results of the study show that in all department levels of Karlstad municipality, dialogue is used as both a means of communicating information and as a way of creating a common view on the environmental work within the organization, the latter being viewed as something which should lead to action. This study also shows that when it comes to using dialogue as a tool, there is an in-house capacity and expertise within the organization: experience and routines for follow-up already exist, and dialogue-based work has been carried out across sections of the organization. In this study, the term dialogue work refers to the process of creating a mutual exchange of ideas within a group in order to come to a consensus among the participants, and find new solutions to problems. The municipality of Karlstad is currently working to develop a plan for implementing its environmental and climate strategy. The contents in this study can be helpful in that work, since its results show that working with dialogue is a success factor in municipal environmental strategy work.
Keywords: target management, environmental communication, dialogue, public administration, environmental policy processes.
Sammanfattning
Arbete med miljöfrågor har ändrats över tid både när det gäller vilka insatser som gjorts och vilka aktörer som har varit inblandade. Samhället har genomgått en förändring som visar att miljöfrågorna behandlades centralt under 1960-talet men gick från government till
governance med början av 1990-talet. Alla kommuner styr och driver miljöstrategiskt arbete på olika sätt. Det finns flera författare och forskare som kommit fram till att tydliga mål och styrning genom processer och med väl valda verktyg är en förutsättning för att kunna genomföra åtgärder och nå mål. Syftet med denna studie var att undersöka hur Karlstads kommun arbetar för att implementera sitt miljöstrategiska arbete ner i alla nivåer i organisationen, detta genom att granska ett verktyg nämligen dialog.
Som metod användes en kvalitativ fallstudie med semistrukturerade intervjuer. De genomfördes utifrån ett strategiskt urval, inom alla nivåer i organisationen från kommunledning till mellanchefsnivå.
Den aktuella forskningsfrågan lyder: hur används dialog som verktyg för att genomföra det miljöstrategiska arbetet i Karlstads kommun och vilka möjligheter och hinder finns?
Gemensamt för alla nivåer inom Karlstads kommun är att dialog används dels som medel för att få ut information, men också som meningskapande för att få en gemensam syn på
kommunens miljöarbete, som i sin tur ska leda till handling. Studien visar på intern kapacitet och kompetens inom Karlstads kommun när det gäller dialog som verktyg. Detta genom att det finns erfarenhet och uppföljning av dialogarbete samt tvärsektoriellt arbete i dialogform.
Med dialogarbete i denna studie menas ett ömsesidigt utbyte i en grupp för att komma fram till en samsyn bland deltagarna och finna nya lösningar på problem. Karlstads kommun arbetar med att utforma en plan för implementering av sin miljö- och klimatstrategi.
Innehållet i studien kan användas i framtagande av den planen. Den här studien visar att dialogarbete är en framgångsfaktor i kommuners miljöstrategiska arbete.
Nyckelord: Målstyrning, miljökommunikation, dialog, offentlig förvaltning, miljöstrategiska processer.
1. Inledning 6
1.1 Bakgrund 6
1.2 Syfte 7
1.3 Forskningsfråga 7
1.4 Metod 7
1.4.1 Fallstudie 7
1.4.2 Semistrukturerade intervjuer 8
1.5.3 Kommunikationsmatris från monolog till gemenskap 9
1.4.3 Metodkritik och felkällor 9
1.5 Tidigare forskning och teoretisk kontext. 10
1.5.1 Kommunikationsteori 11
1.5.2 Klassisk retorisk filosofi 12
1.5.3 Dialogbaserade arbetsmetoder 12
2. ”The making cities resilient” 14
2.1 Bakgrund till kampanjen 14
2.3 Karlstad – översvämningsrisk 15
2.4 Karlstads kommuns styrmodell 15
2.4.1 Vision 15
2.4.2 Strategisk plan 16
2.4.3 Hållbarhetsstrategier 17
2.4.4 SMILES som ett delmål i miljö- och klimatstrategin 17
3 Resultat 18
3.1 Exempel ur den vardagliga verksamheten 18
3.1.1 Karlstads kommuns styrmodell 18
3.1.2 SMILES och annat tvärsektoriellt arbete 20
3.1.3 Agenda 21-processen 21
3.2 Möjligheter och hinder för dialog 22
3.2.1 Möjlighet: 22
3.2.2 Hinder: 23
3.3 Syn på dialog 23
4 Diskussion 24
4.1 Mottagarperspektiv 25
4.2 Sändarperspektiv 26
4.3 Möjligheter och hinder 27
5 Slutsats 27
6 Referenser 28
7 Bilaga 32
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Arbete med miljöfrågor har ändrats över tid både när det gäller vilka insatser som gjorts och vilka aktörer som har varit inblandade. Miljöfrågorna behandlades centralt under 1960-talet men gick från government till governance med början av 1990-talet. Government
kännetecknas av traditionell statlig central styrning, medan governance involverar fler aktörer, både privata och offentliga, för att gemensamt lösa miljöproblem, på global, regional och lokal nivå. Miljöfrågorna integrerades både horisontellt mellan olika organisationer och regeringar, men också vertikalt inom varje organisation och regering. (Adger & Jordan.
2009).
FN´s Rio-konferens 1992 startade upp ett engagemang på lokal nivå. Det fastslogs ett
handlingsprogram för det 21:a århundradet, Agenda 21. Så gott som alla kommuner i Sverige engagerade sig. Agenda 21 står för ett underifrånperspektiv där den enskilde medborgaren ska involveras i miljöarbetet både när det gäller ansvar och handling. (Regeringen. 2012.a) . Sverige agerade nationellt genom att regeringen även utformade nationella miljömål, som ska bilda en grund för alla aktörer i samhället, dels för kommunerna dels för näringslivet och den enskilde aktören. (Miljöportalen.2012).
Alla kommuner styr och driver miljöstrategiskt arbete på olika sätt. För att kunna styra på ett bra sätt handlar det om tydliga mål och politiska strävanden. Det gäller styrning genom processer med väl valda verktyg, för att genomföra åtgärder och nå mål samt uppföljning av resultat. (Klepke.2005). De sista fyra till fem åren har kommunerna fokuserat på
klimatförändringen som miljöproblem och sammankopplat det till sitt miljöstrategiska arbete.
Detta eftersom det är en aktuell miljöproblematik och att regeringen kom med en proposition om sammanhållen klimat- och energipolitik år 2009. I den står att det lokala energi- och klimatarbetet ska förstärkas och den offentliga sektorn ska vara ett föredöme.
(Regeringen.2012b).
Det gäller att holistiskt integrera miljöfrågorna i hela organisationen, främst i privata företag men också i offentlig verksamhet, för att bli trovärdig. (Schmeling. 2009). En vision och strategi ska genomsyra en hel organisation, för att få genomslag och visa på ett effektivt miljöarbete i offentlig förvaltning. (Modell & Grönlund. 2006).
Samverkan är en viktig strategi för det miljökommunikativa arbetet. I samverkansprocesser är processledningen central. Människor ska lära tillsammans och där ska processledningen underlätta och gynna lärandet (Hallgren & Ljung.2012:90).
Karlstad kommun har bedrivit ett miljöstrategiskt arbete sedan år 1998. Det antogs då en Strategi för Karlstads kommuns arbete med miljö och Agenda 21. (Karlstads kommun.
2012.a). Sedan har en rad olika dokument tagits fram för att gynna det miljöstrategiska arbetet i kommunen. Karlstads kommun har totalt 7000 anställda. Kommunen består av nio nämnder och sju bolag. Nämnderna har mål och åtaganden som de ansvarar för och som följs upp årligen. Karlstads kommun benämns som en koncern med ett målstyrt arbete, genom sin styrmodell; vision, strategiska plan och tre hållbarhetsstrategier; för tillväxt, folkhälsa och miljö. Där miljö- och klimatstrategin är det samlade dokumentet inom miljöområdet.
(Karlstads kommun. 2012.b).
1.2 Syfte
För att kunna redovisa ett effektivt miljöarbete krävs integrering och implementering och det är inte helt enkelt och självklart i en så stor organisation som Karlstads kommun med sina 7000 anställda.
Syftet med denna studie är att undersöka hur Karlstads kommun arbetar för att implementera sitt miljöstrategiska arbete ner i alla nivåer i organisationen genom att granska ett verktyg nämligen dialog.
1.3 Forskningsfråga
Hur används dialog som verktyg för att genomföra det miljöstrategiska arbetet i Karlstads kommun och vilka möjligheter och hinder finns?
1.4 Metod 1.4.1 Fallstudie
Metoden för den här studien är en kvalitativ fallstudie med induktivt angreppsätt. Den valda metoden används för att genom ett undersökande arbetssätt, ta reda på riktlinjerna för
medarbetarna inom kommunen och belysa dess miljöstrategiska arbete. (Bryman. 2001:65ff).
Val av metod utgår från en ambition att undersöka på djupet hur Karlstads kommun genomför sitt miljöstrategiska arbete och hur medarbetare på olika nivåer inom kommunen uppfattar detta. Fokus ligger på att upptäcka mer än att bevisa något. I det här fallet har valet varit att studera hur dialog som verktyg används och uppfattas på olika nivåer inom organisationen.
(Sharan B Merriam. 1994:9). Fyra grundläggande egenskaper kännetecknar en kvalitativ fallstudie: den partikularistiska och den inriktar sig på en viss situation nämligen Karlstads
kommuns miljöstrategiska arbete. Den andra är den deskriptiva, som är en omfattande
beskrivning. Den tredje egenskapen är heuristisk och den kan vidga läsarens förståelse och till sist induktiv, att den kan ge ny förståelse genom begrepp och nya relationer (Ibid:25ff).
1.4.2 Semistrukturerade intervjuer
För att förstå hur riktlinjerna fungerar i praktiken har kvalitativa semistrukturerade intervjuer av centrala personer genomförts. För att respondenten ska ges ett så stort utrymme som möjligt, att kunna ge ett omfattande svar, har denna intervjuform valts. Detta uppnås genom att intervjuaren ställer ett antal öppna frågor. (Bryman. 2001:127). Anledningen är att samla den information som är viktig för respondenten, som denne själv vill belysa och inte låta sig styras för mycket. En intervjuguide (se bilaga 1) med öppna frågor har tagits fram för att kunna ge möjlighet till jämförbara svar mellan de olika respondenterna. Den har utarbetats med utgångspunkt i kommunikationsstandarden ISO 14063, för miljökommunikation. (Enell.
2009). Detta för att ISO 14063 är en internationellt accepterad standard för
miljökommunikation. Ett strategiskt urval av respondenter efter relevant ansvarsområde har gjorts. En strävan har funnits att få inblick i organisationens olika nivåer. Några strategiska personer som arbetar med implementering av det miljöstrategiska arbetet i kommunen har valts i samråd med företrädare för kommunen.
Kvalitativa intervjuer ska ge svar på hur dialog som kommunikationsmodell används praktiskt i kommunen från kommunstyrelsen genom organisationens nivåer ner till mellanchefsnivå:
kommundirektör, politiker i kommunstyrelsen, ordförande stadsbyggnadsnämnden och chef för stadsbyggnadsförvaltningen. Respondenterna är förutom ovanstående personer, chef för verksamhetsstyrning, verksamhetscontroller för miljö- och klimatstrategin samt Agenda 21- samordnare för miljöförvaltningen, samt en rektor för barn- och ungdomsförvaltningen, som arbetat med ett tvärsektoriellt EU-projekt, SMILES.
Intervjuerna har spelats in och ordagrant skrivits av. Resultatet från intervjuerna har
analyserats enligt en kommunikationsmatris (Bergqvist.2009). Därefter har svaren grupperats enligt kriterierna i matrisen. Sedan har respondenternas svar jämförts för att synliggöra mönster mellan nivåer från politiker till förvaltningsnivå och få reda på vilken typ av dialog som används och vid vilka situationer. Resultatet behandlas och analyseras i
diskussionsavsnittet utifrån den teoretiska kontexten ur ett mottagarperspektiv där
medarbetare inom Karlstads kommun och medborgare är tänkta mottagare. Resultatet belyses
också ur ett sändarperspektiv där medarbetarna både inom och mellan de olika nivåerna åsyftas.
1.5.3 Kommunikationsmatris från monolog till gemenskap Olika typer av kommunikation:
Envägskommunikation E Ingen direkt kontroll över hur
budskapet tas emot och fungerar
Information fysiskt möte I Ev. synlig reaktion
Dialog D I dialog kommer parterna
vidare enligt uppsatta mål som budskapet skickar
Gemenskap G Nya lösningar kan
presenteras.
Figur 1: Författarens omarbetade kriterier för kommunikation av Mattis Bergqvist. Källa: (Bergqvist.
2009:76).
Det finns olika typer av kommunikation, där mottagaren reagerar olika mycket. Vid envägskommunikation finns ingen kontroll över om och hur budskapet tas emot. Vid ett fysiskt informationsmöte kan eventuellt en synlig reaktion skönjas. Vid dialog kan sändare och mottagare komma vidare i arbetet enligt uppsatta mål. Gemenskap kännetecknas av att nya lösningar presenteras. En kommunikationsmatris gör det lättare att överskådligt kunna se vilka typer av kommunikation som används för dialog och till vem inom och utom
organisationen. (Bergqvist. 2009).
1.4.3 Metodkritik och felkällor
Samspelet mellan intervjuare och respondent är en komplex företeelse. Den information som kommer fram speglas av samspelet mellan parterna; av deras olika fördomar, förutfattade meningar och attityder. (Sharan B Merriam. 1994:91). Detta får konsekvenser för resultatet då det bör eftersträvas att intervjuaren lyssnar på ett reflekterande sätt och undviker att
argumentera. Min roll som intervjuare kan ha färgats av att jag innehar en tjänst inom kommunens barnomsorg, vilket uppmärksammades av samtliga respondenter. Detta kan ses som ett hot eller som en möjlighet att få respondenten att lyfta viktiga åsikter och erkänna vissa brister eftersom intervjuaren känner till organisationen.
Det mest önskvärda för att få en total inblick och förståelse för ett problem är att ta del av allas åsikter. Karlstads kommun är en stor organisation vilket har gjort detta omöjligt och krävt ett strategiskt urval av respondenter. En person från varje organisationsnivå som har ett miljöstrategiskt ansvar har då fått fungera som representant för organisationen. Detta kan ha påverkat resultatet vilket gör att man bör ha det i åtanke då studiens resultat presenteras.
Respondenternas svar generaliseras med risk för att alla i organisationen kanske inte delar samma uppfattning. Resultatet kan med fördel ändå användas för att lyfta frågeställningar och aktualisera dialog som verktyg i det miljöstrategiska arbetet.
1.5 Tidigare forskning och teoretisk kontext.
I en tidigare studie, beskrivs hur Karlstad kommun använder miljöredovisning i sitt
miljöarbete. Där framställdes att dialog är en viktig del i en organisations styrning. Författarna i den undersökningen kom fram till att det saknades dialog mellan politiker och tjänstemän och tjänstemän sinsemellan. (Häggmark & Persson, 2007). Studien redovisar både en vertikal och horisontell problematik, mellan politiker och tjänstemän och tjänstemän sinsemellan, om vi tänker oss att politiker formulerar styrdokument som tjänstemän ska följa. Karlstad
kommun har under en längre tid utformat en egen styrmodell för att ge hela
kommunkoncernen ett samlat dokument för tydligare styrning. (Karlstads kommun. 2011).
Den tidigare studien redovisades år 2007, innan styrmodellen i dess nuvarande form tagits i bruk. Det är då intressant att undersöka om resultatet förändras i denna senare studie, som fokuserar på implementering av miljöstrategiskt arbete med dialog som verktyg. Sveriges kommuner och landsting har gjort en sammanställning av hur några kommuner styr för hållbar utveckling. Viktiga slutsatser som kommer fram i texten handlar om samsyn, tvärsektoriellt samarbete, samt dialog. Genom att samarbeta tvärsektoriellt får man till gynnsamma processer för hållbar utveckling. Det behövs även att någon vågar ifrågasätta strukturen, som finns idag inom politik och förvaltning (Klepke, 2005:3).
Förvaltningarnas samsyn är en nödvändighet för att uppnå hållbar utveckling, menar man i Botkyrka kommun, vars styrning för hållbar utveckling inte har så mycket av
stuprörstänkande utan kännetecknas av samarbete över sektorsgränserna (Klepke, 2005:7).
Stuprörstänkande är ett ord som används för att förklara hur besluts- och samarbetsprocesser ofta genomförs för snävt. Frågor behandlas exempelvis inom respektive nämnd eller
förvaltning när de kanske skulle behöva behandlas över sektorsgränser (Språkrådet.2012)
1.5.1 Kommunikationsteori
För att analysera dialog som verktyg används kommunikationsteori. Ordet kommunikation härstammar från latin och betyder ungefär ”att göra tillsammans”. (Nygren.2007). Det går att se på kommunikation på två olika sätt. Det ena sättet är att se kommunikation som
informationsspridning, även kallad transmissionssyn. Den ses som ett medel, vem säger vad till vem och genom vilken kanal. Det andra sättet är den meningsskapande synen som befinner sig närmare den ursprungliga betydelsen. Kommunikation med mål att bygga en gemenskap och gemensam förståelse och föreställning i en grupp. Det skapas då mening och identitet. Båda behövs enligt Nygren, dels transmissionen för att nå andra mål, också den meningsskapande synen som ger kommunikationen i uppgift att hålla samman de berörda och ger budskapet sin mening. Där stärks engagemang och gemenskap. (Nygren. 2007).
Det krävs bra kommunikation för att få ut ett budskap. Dialog är en typ av kommunikation med en rad olika definitioner. I den här studien definieras dialog som en mänsklig handling med avsikt att förmedla ett budskap och att mottagaren tar emot det och bildar sig en meningsfull innebörd av budskapet. Fokus ligger på effekten av kommunikationen; den meningsskapande innebörden snarare än att värdesätta stor mängd med informationsutbyte.
(Andersen.2001).
Ordet dialogarbete används i den här studien för att förklara en speciell typ av dialog. Den form av dialog som ordet syftar på är ömsesidigt utbyte i en grupp för att komma fram till en samsyn bland deltagarna och finna nya lösningar på problem. Dialog är en viktig form av kommunikation, för att inte endast nå mottagaren utan också engagera, inspirera samt lägga grunden för en önskad handling (Bergqvist.2009). Att få människor att ändra sitt
miljöbeteende med hjälp av kommunikation är svårt. Det är svaga styrmedel eftersom det bygger på mottagarens inställning. Olika människor är olika mottagliga av budskap. Viktiga kategorier att ta fasta på är kommunikationsmål för att skapa medvetenhet, öka kunskap, förändra attityder, påverka intentioner och slutligen handlingsutlösning. Dessa olika kommunikationsmål bildar en kedja och bygger på en uppfattning att ett informationsmål måste vara uppfyllt innan nästa mål kan nås. När det gäller samhällskommunikation, bör budskapet inrikta sig på att nå ett mål i taget. Det grundläggande målet är att skapa intresse och medvetenhet. Nästa steg är att öka kunskapen hos målgruppen. Attitydförändring är steget därefter och det är inte självklart att automatiskt ha rätt attityd eller inställning till miljöfrågor.
Detta även om intresse och kunskap finns. Avsaknad av intention kan bero på att individen inte tror sig klara av att gå över till det ”rätta” beteendet. Handlingsutlösning är det sista
steget i kedjan av kommunikationsmål. Det gäller att veta vilken kategori målgruppen befinner sig i för att rätt anpassa budskapet till de olika stegen (Palm.2006).
Modell av en kommunikationskedja ur ett mottagarperspektiv.
medvetenhet kunskap attityder intentioner handling
Figur 2: Författarens modell på olika steg i kommunikationskedjan för att nå mål efter Palm 2006.
För att lyckas med kommunikation och åstadkomma handling i linje med budskapet, att få den att fungera fullt ut, kommer det fysiska mötet mellan människor att vara det primära sättet (Bergqvist.2009).
Kommunikation är en process i sex steg. Denna process ses ur ett sändarperspektiv och innehåller stegen lyssna, fråga, förstå, förenkla, förklara och slutligen övertyga. Inledningsvis gäller det att lyssna, inte bara med öronen utan med alla sinnen. Därefter fråga för att få reda på hur, varför man kom fram till en sak eller ett sammanhang. Sedan ska sändaren förstå och relatera till egna erfarenheter och insikter. Nästa steg handlar om att förenkla genom att ta det som är relevant och förklara det på ett simpelt sätt. Då gäller det att förklara med hjälp av alla sinnen och redogöra för vad det är. Sista steget i kommunikationsprocessen handlar om att övertyga och manövrera invändningar, konsekvens och emotion. För att de deltagandes kunskap ska öka och för att samstämmighet ska ske bör man gå åtminstone ett fullbordat varv i processen. Ju fler varv man går ju mer ökar samstämmigheten, även den då deltagarnas tanke är att komma överens om vad man inte är överens om. (Jonsson.2009).
1.5.2 Klassisk retorisk filosofi
I den klassiska retoriska filosofin handlar det om konsten att påverka och övertyga människor med språket som verktyg. Genom att skapa en helhet mellan argumentation, budskapet
(logos), mottagarens personlighet (ethos) och mottagarens avsikter och känslor (pathos), finns en möjlighet att skapa förtroende och trovärdighet och gemensamt bygga en ömsesidig
stämning. (Andersen.2001).
1.5.3 Dialogbaserade arbetsmetoder
Det finns kommuner som arbetat aktivt med dialog som verktyg, för att utveckla det
2002, för politiker och chefstjänstemän i fem kommuner och i det projektet användes dialogbaserade arbetsmetoder. Syfte var att skapa intresse och öka engagemanget för dialogens roll i ledarskapet. Resultat från projektets dialogarbete beskrivs i en skrift och ska fungera som en verktygslåda (Månsson & Sande.2003).
Några användbara dialogbaserade metoder presenteras nedan i tabellform:
Dialogbaserade metoder
Verktygslåda Beskrivning
Start med fokus på ”här och nu” Annorlunda start med musik, promenad, dikt eller en fråga till deltagarna, förväntningar inför svåra beslut skriv på postit-lappar Syfte med mötet Spelregler, vilken mötesform, info eller
diskussion,
Aktivt lyssnande Talpinne eller boll inledningsvis för att öva på att ge talutrymme
”Laget runt” Varje deltagare får säga sin mening, skapar
engagemang, alla åsikter hörs
Schemalagd eftertanke Tid avsatt i mötet för reflektion inför beslut
Open space Upphovsman: Harrison Owen stor grupp mer
än 10-100, skriv upp en tanke på postitlapp, kategorisera, bilda små diskussionsgrupper Reflekterande team
Lyssnande observatörer
Figur 3: Författarens tabell med dialogbaserade metoder (Månsson & Sande. 2003.s.21-26).
Enligt (Månsson & Sande.2003) finns tre principer för dialog. Det är för det första att ge dialogen plats och rymd. En speciell mötesplats gärna anpassad så att alla deltagare är på samma nivå. Ett rum med bara stolar för ett öppet klimat kan vara en lösning. För det andra att ge dialogen tid.
Alla måste få komma till tals, därmed inte sagt att alla behöver vara överens. Den tredje principen är att ta vara på energin och den finns i frågorna som kommer upp. Dialog är en process och det är i processen som lösningarna finns inte i svaren (Månsson & Sande. 2003).
Nästa avsnitt beskriver Karlstads kommuns globala och lokala miljöengagemang och dess styrmodell som ska utgöra en grund för hur koncernen Karlstads kommun ska drivas och utvecklas.
2. ”The making cities resilient”
Klimatfrågan är överordnad och ett mycket uppmärksammat miljöproblem både ur ett globalt, men också ett lokalt perspektiv. En uppmaning från FN´s generalsekreterare Ban Ki-moon år 2009, gjorde att politiker och städer världen över gick samman för att aktivt bekämpa
klimatförändringarna (UNISDR.2012.a) 2.1 Bakgrund till kampanjen
FN´s kampanj ”Making cities resilient”startades upp år 2009. Kampanjen går ut på att motivera världens städer till ett lokalt engagemang för att implementera miljöledning och riskreduktion i det dagliga förvaltningsarbetet. Det gäller implementering dels inom offentlig förvaltnings olika nivåer också till andra intressenter, som företagare, organisationer,
lärosäten, som universitet och medborgare i samhället. (UNISDR. 2012.b).
Fokus ligger på översvämningsrisk med handlingsberedskap vid katastrof och riskreduktion, genom att implementera det i ett tydligt miljöledningssystem som involverar alla intressenter.
För att bli utsedd ska den lokala förvaltningen uppnå tio viktiga kriterier. Dessa tar upp proaktiva åtgärder, som information, utbildning, byggregler. Även åtgärder för att minska katastrofer, som samordning och organisation, där alla avdelningar ska vara medvetna om och förstå sin roll. Det ska också finnas reaktiva åtgärder, som varningssystem,
handlingsberedskap och organiserade insatser vid återuppbyggnad efter katastrof. (UNISDR.
2012.b).
Karlstad valde att ansluta sig till FN´s kampanj för att klimat, miljö och säkerhet är prioriterade områden för arbetet i kommunen. Den har deltagit aktivt sedan början och nominerades som en av två städer till ”Resilient city” år 2010. Den andra svenska staden som är utnämnd är Kristianstad. Kampanjen är nu förlängd till 2015 genom United Nations World Disaster Reduction Campaign, UNISDR. I nuläget är många av världens länder engagerade, där Österike har flertalet av sina städer med och Sverige deltar med två städer. Karlstad kommun blev utsedd till ”Resilient city” år 2010, genom att ha förbundit sig att arbeta aktivt med klimat, energi och säkerhetsfrågor. (UNISDR. 2012.c). En del i det arbetet är att Karlstad har tagit fram en miljö- och klimatstrategi (Karlstads kommun.2012b).
2.3 Karlstad – översvämningsrisk
Karlstads kommun anser sig ha en viktig roll i det lokala klimatarbetet. Detta eftersom det är en stor organisation med 7000 anställda och därmed en betydande roll som inköpare av varor och tjänster. Miljöförstöring och inverkan på vår planet med bland annat extrema
vädersituationer med risk för översvämning som följd påverkar också livet i Karlstad. En proaktiv insats som Karlstads kommun har gjort, är att utbilda samtliga medarbetare och förtroendevalda i en grundutbildning i miljö och klimat. Detta som en del i arbetet mot att bli en stad som är miljöanpassad. Miljöpåverkan kan styras genom att minska utsläppen.
Transportsektorn står för 30 procent av alla utsläpp och här finns åtgärder för var och en enligt klimatutbildningen. (Karlstads kommun 2012b). Ökad kunskap ger förhoppningsvis vilja att agera miljövänligt på arbetsplatsen. Denna utbildning är numera också tillgänglig för allmänhet och företagare via nätet. Klimatutbildningen kan bilda en gemensam plattform inför arbetet med miljö- och klimatstrategin enligt P-O Haster1 på miljöförvaltningen.
En annan proaktiv insats är nära samarbete med Myndigheten för säkerhet och beredskap som utför analyser och utvärderingar angående vattenflödet runt Karlstad, dels för att varna i tid också för att ge ut underlag inför den fysiska planeringen i kommunen, så att en reducering av skador kan vidtas innan skada uppstår. (UNISDR. 2012c).
2.4 Karlstads kommuns styrmodell
Karlstads politiker vill att kommunen ska utvecklas på ett miljömässigt hållbart sätt. För att nå det och tydliggöra styrning, från kommunledning till nämnder och styrelser, har
kommunfullmäktige år 2011 fastställt en ny styrmodell. (Karlstads kommun.2011). Den består av en vision, en strategisk plan och värdegrund. Karlstad kommuns vision ”Livskvalitet Karlstad 100 000” stakar ut kursen för utvecklingsarbetet, genom att försöka skapa en
inbjudande miljö parallellt som kommunen också ska växa. Kommunen består av nio
nämnder och sju bolag. Nämnderna har mål och åtaganden som de ansvarar för och som följs upp årligen (Karlstads kommun.2011).
2.4.1 Vision
Visionen består av fyra delar ”ledstjärnor” som ska vara vägvisare; ”En attraktiv stad som växer, En stad för alla, Den goda gröna staden och En kommun i gott skick” (Karlstads kommun. 2011).
1 P-‐O Haster, miljösamordnare, miljöförvaltningen, Karstads kommun, intervju 12-‐04-‐13
2.4.2 Strategisk plan
Den strategiska planen visar på hur visionen ska uppnås och vara ett stöd i
genomförandeprocessen, som förvaltningar och bolag står för. Den består av två perspektiv, ett externt med fokus på medborgarna respektive ett internt som behandlar vad som är viktigt inom organisationen för att tillgodose medborgarna god service. Tre av visionens
”ledstjärnor” finns i det externa perspektivet, där ”den goda gröna staden” en av dem. De tre ledstjärnorna delas in i fem målområden. Det interna perspektivet utgår från den fjärde ledstjärnan, ”En kommun i gott skick” där fyra målområden ingår (Karlstads kommun.2011).
Karlstads kommuns styrmodell
Figur 4: (Karlstads kommun.2011. Strategisk plan.s.4)
Den strategiska planen och hållbarhetsstrategierna kan ses som ett styrpaket där all samlad lokal politisk styrning ska finnas, från kommunledning gentemot nämnder och småningom även styrelser. Verksamheterna har sedan en egen stor frihet hur de vill utföra den interna styrningen. Värdegrunden är ett åtagande som alla nämnder är ansvariga för (Karlstads
2.4.3 Hållbarhetsstrategier
Den strategiska planen innehåller tre hållbarhetsstrategier: tillväxtstrategin, folkhälsostrategin och miljö- och klimatstrategin (MOKS). Var och en av de tre bygger på ekonomisk, social och miljömässig hållbarhet. MOKS är miljöområdets samlade styrdokument. I MOKS inledning tas upp att ekonomiska och verksamhetsfrågor ska knytas ihop genom den strategiska planen och de tre hållbarhetsstrategierna. MOKS bygger i sin tur på de svenska nationella miljömålen och fem insatsområden har valts ut som ger mest miljöpåverkan; klimat och luft, vatten, natur och biologisk mångfald, mark, byggande och boende samt internt miljöarbete. (Karlstads kommun.2012b). Miljöarbetet i kommunen sträcker sig tillbaka tio till tolv år då nationella beslut om Agenda 21 antogs. Arbetet gick ut på att satsa på ett
miljöarbete ur ett underifrånperspektiv. I Karlstads kommun innebar det en projektanställning av en Agenda 21-samordnare. Det utarbetades ett kommunalt handlingsprogram. Det togs fram miljömål, miljöpolicy och miljöredovisning för att styra miljöarbetet. Rent
organisatoriskt spreds ansvaret ut på varje förvaltning att ha ansvar för sitt eget miljöarbete.
Huvudsamordnaren på miljöförvaltningen utbildade miljöombud, Agenda 21-ombud ca 150- 200 stycken totalt som skulle vara en kontakt ut i den kommunala verksamheten, med ansvar för att hålla ihop arbetet på arbetsplatsen. Rådrummet startades upp berättar P-O Haster2. Rådrummet är en kommunal konsumentrådgivning i Karlstads kommun. Här ges både extern och intern miljörådgivning av kommunens rådgivare. Hit kan kommunens anställda, privata företag och privatpersoner vända sig för att få svar på konsument- och miljöfrågor (Karlstads kommun.2012d). Idag ingår tjänsten som miljösamordnare i miljöförvaltningens ordinarie verksamhet. Samordnaren blev projektledare för att utarbeta det interna miljöarbetet i MOKS3 2.4.4 SMILES som ett delmål i miljö- och klimatstrategin
SMILES står för Sustainable Mobility Involving Learning and Experiences
SMILES är ett treårigt EU-projekt, i samverkan med Spanien, Storbritannien och Irland.
Projektet arbetar utifrån tre perspektiv; trafiksäkerhet, miljö och hälsa. I Karlstad är det nio grundskolor som deltar. Målet är att få barn och ungdomar att cykla till skolan och vänder sig till barn i årskurs 1 till 4. (Karlstads kommun. 2012.e). Teknik- och fastighets, barn- och ungdoms-, stadsbyggnads- och miljöförvaltningen är involverad i projektet.
2 P-‐O. Haster, miljöförvaltningen, intervju 12-‐04-‐13
3 Ibid.
3 Resultat
I resultatet behandlas empiri och teori parallellt. Respondenternas svar redovisas och kopplas till den teoretiska kontexten. I redovisningen representeras kommunledningen av
kommundirektör, ledamot ur kommunstyrelsen, chef för verksamhetsstyrning samt verksamhetscontroller för miljö- och klimatstrategin om inget annat anges. Nämnderna representeras av ordförande för stadsbyggnadsnämnden. Förvaltningarna representeras av chef för stadsbyggnadskontoret, miljöförvaltningen med rådrummet om inget annat anges. En rektor inom barn- och ungdomsförvaltningen representerar resultatet på mellanchefsnivå. När texten beskriver att dialog sker mellan nivåerna är det ovanstående nivåer som det syftas på.
3.1 Exempel ur den vardagliga verksamheten
I intervjusvaren redovisas praktiska exempel på hur dialog används på olika sätt för att nå olika mål. Detta gäller för samtliga respondenter inom alla nivåer i organisationen. Här nedan redovisas ett antal aktiviteter som dels är gemensamma för hela kommunen men också några som är specifika för en viss nivå.
3.1.1 Karlstads kommuns styrmodell
Det finns en tydligt kommunicerad styrmodell i kommunen (s.16) anser respondenterna inom alla nivåer i intervjun. Kommundirektören betonar att kommunen är bra på att få ut
information både inom och utanför organisationen4. Ett exempel är att en genomgång av styrmodellen för mellanchefer har genomförts, som därefter har krävt vidare genomgång för medarbetare i deras egen organisation5. Enligt kommunikationsmatrisen (s.8) är detta ett exempel på envägskommunikation, som ses som dialog som medel (Bergqvist.2009, Nygren.2007).
Kommunens satsning på en klimatutbildning för alla 7000 medarbetare och förtroendevalda inom kommunen, har lett till att samtliga har fått en gemensam kunskapsgrund att stå på inför kommande aktiviteter. Detta är något som samtliga respondenter har nämnt. Det är en
förutsättning för att lyckas med kommunikation, att alla parter har medvetenhet och kunskap om frågan enligt Palm. (Palm. 2006).
Kommunledningen vill påverka sin personal i olika avseenden. Det inhämtas information om de olika förvaltningarnas genomförda miljöaktiviteter som ska kommuniceras ut, ett exempel som nämndes var kommunens bidrag till utställningen Hard Rain under våren 20126. Den
4 A. Sandborgh, kommundirektör, Karlstads kommun, intervju 12-‐04-‐05
5 M. Fougstedt, rektor, Barn-‐ och ungdomsförvaltningen, Karlstads kommun, intervju 12-‐
mesta dialogen sker inom respektive förvaltning och upp eller ner mellan nivåerna. Detta för att skapa ordning och reda. Däremot måste varje förvaltning vara medveten om sina
”grannar” i organisationen för att skapa helhet menar Sandborgh7. Implementeringen av miljö- och klimatstrategin i organisationen har påbörjats och det finns övergripande mål och delmål som ska följas årligen.8.
Detta ligger i linje med kommunikationsprocessen (s. 11) som teoretisk grund, för att medverka till en gemensam samsyn. Detta uppnås genom att lyssna, fråga, förstå, förenkla, förklara och övertyga. (Jonsson.2009). Även miljöförvaltningen betonar vikten av att lyssna in vilket stöd som behövs för implementering av MOKS9. På mellanchefsnivå inväntar man direktiv om implementering och känner sig förtrogna med att arbeta med miljöfrågor, genom sitt sätt att handskas med mötesstruktur och ansvarsfördelning inom barn- och
ungdomsförvaltningen. Det finns ett inarbetat konferenssystem, som beskriver tidpunkt och vilken typ av möte som avses. Exempelvis om det är ett informationsmöte;
envägskommunikation eller om det är ett diskussionsmöte; dialog. Det kan också vara dialog internt via skolans whiteboard, där alla får skriva upp en fråga, till exempel om
snöbollskastning ska tillåtas på skolgården. Detta är ett enkelt sätt att komma fram till ett majoritetsbeslut utan att behandla en fråga för länge för att komma fram till konsensus, som skedde tidigare. Mötestiden är fastställd varje vecka och alla medarbetare är skyldiga att finnas på plats för att kunna infinna sig med kors varsel om en viss fråga behöver diskuteras10. Miljöförvaltning beskriver att de är beroende av andras information för att få fram ett riktigt budskap. För att ge ett exempel nämns att det behövs kunskap om vilka cykelvägar som finns eller hur karlstadsbuss utbud ser ut för att vara trovärdig i sin rådgivning och information11. Kommunens värdegrund har förankrats hos alla medarbetare i kommunen genom att varje enhet har fått en genomgång av vad som gäller för att sedan arbeta med det individuellt. Detta för att värdegrunden ska finnas med i alla beslut, handlingar som utförs inom kommunen. Den ska utgöra en gemensam plattform för alla anställda. Detta har uppnåtts genom att alla
medarbetare har diskuterat detta i sitt arbetslag och gjort värdegrunden till sin egen gemensamma åsikt. Samtliga respondenter tog upp detta i intervjun.
7 Ibid
8 L. Huldén, enhetschef verksamhetsstyrningen, Karlstads kommun, intervju 12-‐04-‐11.
9 P-‐O. Haster, miljösamordnare, miljöförvaltningen, Karlstads kommun
10 M. Foughstedt, rektor, barn-‐ och ungdomsförvaltningen, Karlstads kommun
11 P-‐O. Haster, miljösamordnare, miljöförvaltningen, Karlstads kommun
Enligt kommunikationskedjan (s. 11) krävs det en viss form av dialog, en gemensam interaktion för att kunna ta till sig kunskap, bearbeta den och göra den till sin egen accepterade atmosfär och sedan utföra handlingar utifrån den. (Palm.2006). I arbetet med värdegrunden kan det antas att samtliga medarbetare inom Karlstads kommun har nått alla nivåer i kommunikationskedjan genom dialog där samförstånd har skapats. Ett exempel som nämns är att vård- och omsorgsförvaltningen som efter ett noggrant arbete nu syns i media och visar på sin ståndpunkt när det gäller värdegrunden och vem de är till för. De har utarbetat ett informationsmaterial att använda externt till karlstadsborna för att kommunicera ut
budskapet enligt Huldén12.
3.1.2 SMILES och annat tvärsektoriellt arbete
SMILES är ett arbete över förvaltningsgränser. Teknik- och fastighetsförvaltningen tog kontakt med barn- och ungdomsförvaltningen för att starta ett samarbete kring att få skolbarn att gå eller cykla till skolan13. Enligt miljöförvaltningen har ambitionen varit att samla den kompetensen kommunen har i en arbetsgrupp för att optimera projektet, med
transportrådgivning, trafikingenjörer, stadsbyggnad med trafiksäkerhet, Barn och ungdom som arbetar med målgruppen och eftersom det var ett internationellt projekt även EU- samordnare14. Utfallet av projektet är att 25 % fler barn gick och cyklade till skolan 2011 jämfört med 201015. Ur ett mottagarperspektiv överensstämmer projektets struktur med kommunikationskedjan (s. 11) att nå medvetenhet, kunskap, förståelse, möjlighet att påverka, vilket leder till handling. (Palm.2006). Alla respondenter kände till projektet och poängterade att det var ett arbete mellan olika förvaltningar.
På kommunledningsnivå ges ett praktiskt exempel på hur arbete i dialog går till. Det är att Karlstads bostads AB och vård- och omsorgsförvaltningen kan göra saker tillsammans för att lösa boendefrågan för äldre, så att de kan bo kvar längre i sin bostad och därmed öka
kvaliteten.16.
Stadsbyggnadskontoret arbetar kontinuerligt över förvaltningsgränserna när det gäller arbete med detaljplaner, främst med teknik- och fastighetsförvaltningen, miljöförvaltningen. Andra
12 L. Huldén, enhetschef för verksamhetsstyrningen, Karlstads kommun.
13 M. Foughstedt, rektor, barn-‐ och ungdomsförvaltningen, Karlstads kommun
14 P-‐O. Haster, miljösamordnare, miljöförvaltningen, Karlstads kommun.
M. Foughstedt, rektor
förvaltningar får ge synpunkter i adekvata moment, till exempel att barn- och ungdomsförvaltningen får tycka till vid byggnad av skola17.
3.1.3 Agenda 21-processen
Arbetet med att implementera Agenda 21 har legat på miljöförvaltningen och Rådrummet.
Stor vikt har varit att mottagaren förstår varför han/hon tex ska källsortera och förstå att varje insats är en viktig pusselbit i ett stort sammanhang. Miljöförvaltningen med rådrummet har ett paket som erbjuds barn- och ungdomsförvaltningen att arbeta med personal, barn och
ungdomar. Det gäller exempelvis källsortering, att få dem att förstå varför de ska källsortera, få mottagaren att få en gemensam samsyn enligt miljöförvaltningen18. Här är ett tydligt exempel på hur miljöförvaltningen och rådrummet arbetar medvetet med dialog som verktyg för att få mottagaren att få medvetenhet och kunskap för att i slutänden ändra sitt beteende och sopsortera, vilket är en beteendeförändring. Detta enligt kommunikationskedjan(s.8), där första stegen är medvetenhet och kunskap (Palm.2006).
Det gäller som rådgivare att lyssna in och ta reda på vilka behov en besökare har till exempel vid transportrådgivning. Det finns ingen automatik i att enbart bygga en ny cykelväg för att få folk att cykla. Rådgivaren får fråga och försöka förstå och tänka sig in i besökarens situation.
Därefter försöka förklara på ett enkelt sätt vilka möjligheter som finns och om möjligt övertyga besökaren att ändra sitt beteende i dialogform19. -”och mycket av det i vårat arbetsområde är just det här med beteende- och attitydarbete. -I dialogform, det är så vi jobbar”,menar Haster20
Miljöförvaltningens arbete speglar kommunikationsprocessens sex steg: lyssna, fråga, förstå, förenkla, förklara och övertyga (Jonsson.2009).
Inom barn- och ungdomsförvaltningen finns en hållbarhetsutvecklingsgrupp som drivs av en rektor och är skolområdesövergripande, med en representant från varje enhet. Dessa ansvarar för att göra så att information och diskussionsfrågor ska regna ner i enheterna.21
Stadsbyggnadskontoret har valt att ha en medborgardialog på ett tidigt stadium i ett utvalt projekt, ”älvpromenaden” för att tillgodose olika intressen och låta många komma till tals och få deras synpunkter innan själva planeringsstadiet enligt flera respondenter22
17 K. Jansson, chef stadsbyggnadskontoret, Karlstads kommun, intervju 12-‐04-‐10.
18 P-‐O. Haster, miljösamordnare, miljöförvaltningen, Karlstads kommun
19 Ibid.
20 Ibid.
21 S. Foughstedt, rektor, barn-‐ och ungdomsförvaltningen, Karlstads kommun.
22 K. Jansson, M. Frisk, L. Huldén.
3.2 Möjligheter och hinder för dialog
Alla respondenter menar att möjligheter och hinder ofta följs åt. Det som ses som ett hinder kan även utgöra en möjlighet. Samtliga respondenter redovisar förutsättningar som kan utgöra både möjligheter och hinder och det är tid och vilja, motivation. Brist på tid försämrar
förutsättningen eftersom dialog, där parterna kommer överens om saker och får en gemensam samsyn, tar tid och resurser. Även motivation och vilja är en ytterst viktig ingrediens för att få till en bra dialog, brist på densamma utgör då ett stort hinder menar samtliga respondenter.
Detta är faktorer som diskuteras i den klassiska retoriska filosofin där mottagarens
personlighet, etos och känslor, avsikter, patos är av största vikt för att skapa en gemensam accepterad atmosfär. (Andersen.2001)
3.2.1 Möjlighet:
Implementering av MOKS ses som en möjlighet till dialog menar enhetschefen för
verksamhetsstyrningen. Miljöförvaltningen och rådrummet arbetar med att hitta en ingång till dialog hos människor, genom att förstå deras livssituation. Det kan vara olika behov om man har tre barn, är ensamstående eller pensionär eller student. Det gäller att lyssna av och försöka ringa in människans behov23. En ny möjlighet till att nå fler människor är att rådrummet planerar att flyttas till bibliotekshuset, vilket än så länge endast är på planeringsstadiet.24 Miljöförvaltningen ser en möjlighet att skapa förståelse för helheten med strategiska planen, MOKS och de 10 interna miljömålen stor möjlighet och det är viktigt att det blir rätt. Dialog ska ses som en möjlighet och det gäller att hitta nyckeln till uthållighet och ett kontinuerligt arbete, utan att förvaltningarna upplever en stor extra belastning.25 En annan möjlighet enligt miljöförvaltningen är att skapa arenor, där information summeras och samlas ihop, som ett sorts nav; en samlingspunkt. En plats där medarbetarna kan ta del av vilka som arbetar med miljöfrågor med kontaktuppgifter, att hitta verktyg och stöd för miljöarbetet i form av utbildning, arbetsplatsbesök. Det skulle kunna finnas en presentation av förvaltningarnas miljöarbete på årsbasis, eventuellt någon typ av miljöredovisning, då det miljöstrategiska arbetet numera ingår i en treårs redovisningscykel. Här skulle också alla verktyg och
hjälpmedel och stöd för miljöarbetet i form av exempelvis utbildningsutbud, information vid köp av ny tjänstebil finnas med.26 Tid kan ses som en möjlighet menar mellanchefen.
23 P-‐O. Haster, miljösamordnare, miljöförvaltningen, Karlstads kommun.
24 Ibid.
P-‐O. Haster, miljöförvaltningen
-”Det är viktigt att stanna upp och låta processen ha sin gång för att alla ska känna sig övertygade och ta sitt eget ansvar, inte bara göra för att rektor har sagt. Det gäller att ta vara på småprat vid kopiatorn eller när man häller upp kaffe, eller förflyttar sig någonstans”, menar Foughstedt.27
3.2.2 Hinder:
Vissa oklarheter kan uppstå om vilka nämnder som ska involveras i ett åtagande eller uppdrag när det lämnar kommunstyrelsen. Då vänder sig nämnden ofta åter till kommunstyrelsen för att få besked28. Verksamhetscontrollern uppmärksammade att inte alla nämnder har åtaganden i avsnittet ”den goda gröna staden” i den strategiska planen29.
3.3 Syn på dialog
Inom alla nivåer i koncernen Karlstads kommun visas på en ambition och en grundinställning att dialog är ett viktigt verktyg för att lyckas med kommunens uppdrag.
I många sammanhang ser både kommunledning, nämnd och förvaltning dialog som ett medel att nå ut både internt och externt. Det externa perspektivet dominerar eftersom alla
respondenterna betonar att de är till för medborgarna och skyldiga att ge information vad skattepengarna används till.
För att åstadkomma en helhet och ett tydligt sätt att arbeta menar kommunledningen att styrning är viktigt för att alla ska kunna gå i samma riktning och arbeta mot samma mål. Det är en form av enkelriktad dialog att tala om vad som gäller (Bergqvist.2009). Detta efterfrågas också på förvaltningsnivå och mellanchefsnivå som relaterar till beslut som kommuniceras ner i organisationen och att det är viktigt med tydlig struktur och rutiner.
Alla de intervjuade förklarade att det även behövs dialog för att komma fram till nya lösningar på problem. Alla nivåer i organisationen är alltså överens om att dialog dels används till styrning av verksamheten, men också för att lösa problem. Dialog som transmission och meningsskapande är lika viktiga. (Nygren. 2007)
Synen på dialog kan också visa sig genom kommunens omorganisation, från att ha haft endast en anställd informatör i kommunledningen för hela kommunen till dagens situation då det finns minst en kommunikatör per förvaltning. Även miljösamordnartjänsten inom kommunen har omorganiserats från att ha varit en miljösamordnare för hela kommunen till att idag vara
27 S. Foughstedt, rektor, barn-‐ och ungdomsförvaltningen, Karlstads kommun
28 M. Frisk, kommunstyrelsen/stadsbyggnadsnämnden, Karlstads kommun, intervju 12-‐
04-‐10.
29 E-‐L. Segerud, verksamhetscontroller, Karlstads kommun, intervju 12-‐04-‐11.
flera miljösamordnare där bland annat teknik och fastighet har en egen, eftersom det är en stor förvaltning enligt kommunledningen.
Nytt för år 2012 är att det har anställts tre verksamhetscontrollers för att ansvara för en varsin hållbarhetsstrategi, vad gäller uppföljning och implementering av kommunens
miljöstrategiska arbete30. Verksamhetscontrollern för miljö- och klimatstrategin säger sig ha en viktig uppgift att få en god kontakt och etablera en relation för att kunna förstå hur förvaltningarna arbetar med miljöfrågorna31.
Enhetschefen för verksamhetsstyrningen berättar om ett utvärderingsverktyg som kommunen använder. Det heter kommunkompassen och tillhandahålls från Sveriges kommuner och landsting (SKL) och används för att mäta och kvalitetssäkra Karlstads kommuns arbete. Det ska dels ge svar på hur styrdokumenten överensstämmer med det praktiska arbetet i
kommunen också ge svar på frågan hur och var i systemet kan implementeringen förbättras.
Kommunen deltog i kommunkompassen våren 2012.32. Dialog som medel är en nödvändighet för att nå ut på ett bra sätt (Nygren.2007), men att budskapet, logos måste bilda en helhet tillsammans med pathos och ethos för att få genomslagskraft och ge ett lyckat resultat.
(Andersen. 2001). En kommunikationsplan för hur information ska komma ut till hela organisationen finns sedan 2005 (karlstads kommun.y). En tydlig struktur för hantering av nödläge finns enligt alla respondenterna. Intervjusvaren visar på många exempel av dialog som medel för att få ut information.
4 Diskussion
Syftet med denna uppsats är att studera hur Karlstads kommun arbetar för att implementera sitt miljöstrategiska arbete ner i alla nivåer i organisationen. Forskningsfrågan var: Hur används då dialog som verktyg för att genomföra det miljöstrategiska arbetet i Karlstads kommun och vilka möjligheter och hinder finns?
Resultatet behandlas och analyseras utifrån den modell jag tagit fram ur den teoretiska kontexten. Ur ett mottagarperspektiv där medarbetare inom Karlstads kommun och medborgare är tänkta mottagare bearbetas texten med hjälp av modellen av en kommunikationskedja (s.11).
30 A. Sandborgh, kommundirektör, Karlstads kommun.
E-‐L. Segerud, verksamhetscontroller, Karlstads kommun.
Resultatet belyses också ur ett sändarperspektiv där medarbetarna både inom och mellan de olika nivåerna åsyftas. Här analyseras resultatet utifrån kommunikationsprocessens sex steg (s.11).
Om intervjusvaren generaliseras och förväntas representera de olika nivåerna i Karlstads kommuns organisation då visar studien följande. Gemensamt för alla nivåer inom Karlstads kommun är att dialog används dels som medel för att få ut information också som
meningskapande för att få en gemensam syn på kommunens miljöarbete. Detta styrks genom flera exempel ur det vardagliga arbetet men också den redovisade synen på dialog och genomförda satsningar på informatörstjänster och utvärderingsverktyg inom organisationen.
Det externa perspektivet att nå ut med information till medborgarna domineras inom alla nivåer i organisationen. Detta kan vara vanskligt om det tar överhanden i det miljöstrategiska arbetet. Nygren betonar vikten av att använda dialog som både medel och meningsskapande.
Det finns anledning för kommunen att vara observant på insatserna så att det blir balans mellan dialog som medel och dialog för att skapa samsyn.
4.1 Mottagarperspektiv
Det första steget i kommunikationskedjan(s.11) ur ett mottagarperspektiv (Palm. 2006) är att medarbetarna i Karlstads kommun ska ha medvetenhet. Det tillgodoses genom den tydligt kommunicerade styrmodellen och information ut i organisationen och även ut till
medborgarna. Däremot finns vissa otydligheter i den strategiska planen, där det saknas ett formellt åtagande i avsnittet ”den goda gröna staden”, för både barn- och ungdoms- och vård- och omsorgsnämnden. Detta kan få konsekvenser om den strategiska planen följs till punkt och pricka och inget åtagande utöver det nedpräntade behandlas. Då skulle i så fall de båda förvaltningarna fråntas det formella ansvaret. Det som är viktigt att poängtera är att
respondenten på mellanchefsnivå beskriver tydligt hur skolområdet arbetar med miljöfrågor.
Det andra steget är kunskap och här utgör klimatutbildningen en gemensam
kunskapsplattform för alla medarbetare att utgå ifrån i det fortsatta miljöarbetet. Det finns både kunskap och erfarenhet av tvärsektoriellt arbete hos de involverade i SMILES-projektet.
Alla respondenter visste om SMILES-projektet, vilken är en god grund för att ta vara på erfarenheten av tvärsektoriellt arbete.
När det gäller det tredje steget, attityder, finns ingen automatik att en attitydförändring kommer till stånd endast genom att medvetenhet och kunskapssteget är uppnått.
Miljöförvaltningen med rådrummet i nära samarbete med barn- och ungdomsförvaltningen har nått en bit på vägen genom sin struktur och inarbetade arbetssätt. Här finns flera års
erfarenhet, när det gäller externa kontakter med hur man bemöter olika människor med olika behov. Kommunens värdegrundsarbete har nått alla förvaltningar och ändrat attityder och nått nästa steg i kommunikationskedjan: intentioner. Intervjusvaren visar på ett aktivt ställningstagande att kommunen är till för karlstadsborna. Detta visar sig genom att alla medarbetare har genomarbetat och diskuterat värdegrundsfrågor och gjort dem till sina egna genom dialog. Handling är det sista steget i kommunikationskedjan och det är koncernen Karlstads kommuns mål att göra medvetna miljömässigt hållbara val för att utveckla kommunen. I arbetet med värdegrunden har kommunen lyckats komma igenom alla de fem kommunikationsmålen i kedjan. Palm menar att det gäller att veta i vilken kategori
målgruppen befinner sig i för att kunna anpassa budskapet(Palm.2006). När det gäller det miljöstrategiska arbetet och implementeringen av MOKS, tycks två steg ha uppnåtts:
medvetenhet och kunskap. Då gäller det att anpassa budskapet så att medarbetarna ges möjlighet att ändra attityder. Enligt teorin om kommunikationskedjan ska steget därefter vara att bearbeta och påverka medarbetarnas attityder som leder till beteendeförändring. Detta är inte enkelt enligt kommunikationsteorin och kräver då hänsynstagande till logos, etos och patos för att lyckas få till en gemensam och accepterad atmosfär som är en förutsättning för att i sin tur få till stånd en beteendeförändring. Karlstads kommun är duktig på att få ut
kommunikation(logos) i hela koncernen även externt ut till medborgarna. Det går dock inte att bygga en organisation endast på den delen utan det behövs hänsynstagande till både
mottagarens personlighet(etos), avsikter och känslor(patos) för att kunna skapa en gemensam samsyn och delaktighet (Andersen.2001). Det gäller att ta fasta på detta inför
implementeringsarbetet av MOKS. Det leder diskussionen in på kommunikationsprocessen ur ett sändarperspektiv (Jonsson.2009).
4.2 Sändarperspektiv
Inom koncernen finns stor kompetens när det gäller att möta många olika människor och påverka attityd- och beteendeförändringar, som miljöförvaltningen med rådrummet besitter, i och med flera års erfarenhet av Agenda 21-arbetet och klimatutbildningen.
Kommunikationsprocessen utgörs av sex steg(s.11) som bör gå minst ett varv för att nå samstämmighet, att lyssna, fråga, förstå, förenkla, förklara och övertyga (Jonsson.2009).
SMILES-projektet har arbetat tvärsektoriellt dels för att nå uppsatt mål också för att ta hjälp av kommunens samlade kompetens inom de olika förvaltningarna. I detta dialogarbete kan det förväntas att projektdeltagarna har lyssnat in vad de olika förvaltningarna kan bidra med.
Därefter frågat, skapat förståelse för varandra, och kommit fram till ett koncept som skulle förklaras för deltagarna i projektet och övertyga dem om att cykla i stället för att åka bil. Detta är viktigt enligt Palm; att skapa en gemensamt accepterad atmosfär en medvetenhet hos mottagaren. Saknas den begränsas möjligheten för att få till attityd- och beteendeförändringar (Palm.2006). I SMILES-projektet lyckades beteendeförändringar komma till stånd, därför kan slutsatsen dras att alla stegen i kommunikationsprocessen genomförts.
Värdegrundsarbetet har genomförts i dialog där alla medarbetare fått diskutera och kommit fram till en gemensam plattform. Även här kan antas att de sex stegen bearbetats genom att samstämmighet nåtts och alla medarbetare ska ha värdegrunden som utgångspunkt inför alla beslut i organisationen.
4.3 Möjligheter och hinder
Det finns kapacitet inom koncernen Karlstads kommun i form av tidigare erfarenhet av dialogarbete att utnyttja i implementeringsarbetet av MOKS. Kommunens värdegrundsarbete är ett exempel på hur dialog som verktyg har används inom kommunen för att förändra människors beteende. Denna erfarenhet kan tas tillvara och appliceras på implementeringen av miljö- och klimatstrategin, för att öka handlingsberedskapen mot ett mer miljömässigt hållbart sätt att agera. En annan erfarenhet är de befintliga kanaler och det redan prövade arbetssättet som är väl organiserat i åtminstone barn- och ungdomsförvaltningen.
5 Slutsats
Gemensamt för alla nivåer inom Karlstads kommun är att dialog används dels som medel för att få ut information, dels som meningskapande för att få en gemensam syn på kommunens miljöarbete, som i sin tur ska leda till handling. Studien visar på intern kapacitet och
kompetens när det gäller dialog som verktyg. Det är två viktiga framgångsfaktorer, som redan finns och används inom koncernen Karlstads kommun. Dessa kan med fördel användas i implementeringen av miljö- och klimatstrategin. Detta kan uppnås genom att använda sig av dialogarbete för att få medarbetare att fatta beslut och handla på ett mer miljömässigt hållbart sätt. Slutsatsen är att kommunen ska satsa på utökat dialogarbete och tvärsektoriellt arbete.
Genom att avsätta samma mängd tid per anställd som användes till värdegrundsarbetet. En
”miljögrund” kan då utarbetas genom dialogarbete och användas inför alla beslut. Den kan utgå från ”den goda gröna staden”, men göras mer konkret. Det är också möjligt att välja färre övergripande mål och fler åtaganden som involverar fler nämnder. Det skulle ge ökad
förståelse och gemenskap kring uppsatta mål, vilket i sin tur ökar förutsättning för fler nya
lösningar. Metod kan då utarbetas utifrån erfarenheten av arbetet med klimatutbildningen, värdegrundsarbetet och SMILES-projektet i samråd med miljöförvaltningen som har en gedigen erfarenhetsbank när det gäller dialogarbete även utanför ovanstående områden. Det går även att ta hjälp av de dialogbaserade metoder som finns presenterade i studien(s.12).
Utifrån det tvärsektoriella perspektivet finns möjligheter till nytänkande. Varför inte använda dialogarbete för att involvera barn- och ungdomsnämnden exempelvis vid samhällsplanering och med rådrummet som den samordnande länken. Detta skulle kunna ge en koppling mellan utbildning och samhälle, för att öka ungdomars förståelse och delaktighet i långsiktiga miljöstrategiska projekt. Ungdomar skulle kunna få kunskap om och delge sina tankar om vilka beståndsdelar ett hållbart samhälle bör innehålla och varför, kanske i form av en idétävling för gymnasieelever hur ett hållbart samhälle kan se ut. Detta skulle kunna gynna den uppväxande generationens framtida miljöengagemang. Slutligen vill jag betona att den här studien visar att dialogarbete är en framgångsfaktor i kommuners miljöstrategiska arbete.
6 Referenser
Andersen, P, H. (2001),"Relationship development and marketing communication: an integrative model", Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 16 Iss: 3 pp. 167 – 183
Bergqvist, M. (2009). Kommunikationsvägar och – sätt. I Enell. (Red) Miljökommunikation och hållbar utveckling – stärk ditt varumärke och skapa affärsnytta. Stockholm. SIS förlag.
2009.s. 70-75.
Bryman, A. (2001). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö. Liber AB.
Corell, E & Söderberg, H. (2005) Från miljöpolitik till hållbar utveckling. Malmö. Liber AB.
Enell. (Red.). (2009). Miljökommunikation och hållbar utveckling – stärk ditt varumärke och skapa affärsnytta. Stockholm. SIS förlag.
Hallgren, L & Ljung, M. (2012). Miljökommunikation. Lund: Studentlitteratur.
Häggmark, S & Persson, T. (2007). Miljöredovisning Uppslagsverk eller styrmedel? Karlstad.
Inst. Ekonomi, kommunikation och IT. Karlstads universitet.
Jonsson, P. (2009). Att göra rätt saker – skapa handling. Den strategiska kommunikationens värde i den breda miljöfrågan. I Enell, M. (red.) Miljökommunikation och hållbar utveckling – stärk ditt varumärke och skapa affärsnytta. Stockholm. SIS förlag. s. 52-64.
Harrison Owen. (2012). Open space. tillgänglig:
http://www.openspaceworld.com/[2012-05-24].
Karlstads kommun.(2005). Infomations- och kommunikationspolicy. Tillgänglig:
http://www.karlstad.se/apps/symfoni/karlstad/karlstad.nsf/$all/2D6B2BAE4F695CCAC1257 436002E95BF[2012-05-09]
Karlstad kommun. (2011). Strategisk plan 2012-2014. Tillgänglig:
http://www.karlstad.se/apps/symfoni/karlstad/karlstad_mm.nsf/lupgraphics/Broschyr_strategi skplan_webb.pdf/$file/Broschyr_strategiskplan_webb.pdf[2012-06-04].
Karlstad kommun(2012a): Agenda 21. Tillgänglig:
http://www.karlstad.se/apps/symfoni/karlstad/karlstad.nsf/$all/102D0B46DB3438CFC12574 4000450BD4[2012-06-04].
Karlstad kommun. (2012b). Den goda gröna staden Karlstad kommuns miljö- och klimatstrategi. (2009). KS-2009-306 dpl 25.
Karlstads kommun. (2012c) Klimatutbildning. Tillgänglig:
http://www.karlstad.se/apps/symfoni/karlstad/karlstad.nsf/pages/klimatutbildning.htm[2012- 04-17].
Karlstads kommun. (2012d) Rådrummet. Tillgänglig:
http://www.karlstad.se/radrummet[2012-06-06]
Karlstads kommun. (2012e). SMILES. Tillgänglig:
http://www.karlstad.se/apps/symfoni/karlstad/karlstad.nsf/$all/AF94B730EC726453C125786 B004FF329[2012-05-21].
Klepke. B & Sveriges kommuner och landsting. (2005). Styrning för hållbar utveckling – från politik till praktik. Sveriges kommuner och landsting. Stockholm.
Miljömålsportalen. (2012). [elektroniskt] Tillgänglig:
http://www.miljomal.se/(2012-04-02)
Modell, S & Grönlund, A. (2006). Effektivitet och styrning i statliga myndigheter. Stockholm:
Studentlitteratur.
Månsson & Sande. (2003). Ord som förändrar – Om dialogen som verktyg för politiker och chefer. Svenska kommunförbundet. (elektroniskt) Tillgänglig:
http://brs.skl.se/publikationer/index.jsp?http://brs.skl.se/publikationer/publdoc.jsp?searchpage
=/dummy&search_titn=%2240154%22&db=KATA&from=1&toc_length=20&currdoc=1(20 12-05-03)
Nygren, S. (2007). Uthålligt ledarskap – en idéskrift om att vara ledare i ett Mistraprogram.
Stockholm. MISTRA.
Palm, L. (2006). Handbok i klimatkommunikation. Klimatkommunerna och Sveriges Ekokommuner.
Regeringen. 2012.a. Agenda 21 – en sammanfattning. Tillänglig:
http://www.regeringen.se/content/1/c6/01/86/84/6de2900f.pdf(2012-04-16)
Regeringen. 2009.b. En sammanhållen klimat- och energipolitik. Proposition 2008/09:162 &
163. Tillgänglig:
http://www.regeringen.se/content/1/c6/12/29/38/77631d4b.pdf[2012-05-05]
Sharan B Merriam. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.
Schmeling, A,von. Öfverholm, C (red.) Miljön och varumärket. Att fånga framtidens konsument. I Enell, M.(Red.) Miljökommunikation och hållbar utveckling – stärk ditt varumärke och skapa affärsnytta. Stockholm. SIS förlag. s. 98-109.
Språkrådet.2012. [elektroniskt] Tillgänglig:
http://www.sprakradet.se/5881[2012-05-23].
Sveriges kommuner och landsting (SKL). (2012). Kommunkompassen. Tillgänglig:
http://www.skl.se/vi_arbetar_med/demos/styrning_och_ledning/kvalitet/kommunkompassen/
vad_ar_kommunkompassen[2012-05-03]
UNISDR. (2012.a). United Nations International Strategy for Disaster Reduction. Tillgänglig:
http://www.unisdr.org/campaign/resilientcities/about[2012-06-06]
UNISDR. 2012.b. A practical guide. 2012. (elektroniskt) Tillgänglig:
http://www.unisdr.org/applications/hfa/assets/lgsat/documents/GuidanceNote.pdf(2012-03- 09)
UNISDR. (2012.c). Cityprofil of Karlstad.
Tillgänglig:http://www.unisdr.org/campaign/resilientcities/cities/view/1389[2012-04-17]
