Skräddarsydd logistik- en lönsam affär?

Karlstads universitet 651 88 Karlstad Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Eriksson Kamilla

Skräddarsydd logistik- en lönsam affär ?

Customized Logistics- a Profitable Business?

Företagsekonomi Magisteruppsats

Datum/Termin: HT 2007 Handledare: Berndt Andersson Medbedömare: Per Norling

Förord

Jag vill börja med att tacka företaget Onninen AB som låtit mig utföra min magisteruppsats i samarbete med dem. Vill i synnerhet rikta ett extra stort tack till Fredrik Andersson, kundlageransvarig på Onninen i Karlskoga som varit till stor hjälp för min studie. Vidare vill jag tacka Andreas Johansson, gruppchef för lagret samt Johan Grönkvist, transportledare båda verksamma i Karlskoga som bidragit med fakta till min uppsats.

_______________________________

Kamilla Eriksson

Sammanfattning

Uppsatsen har utförts i samarbete med Onninen AB i Karlskoga. Företaget är verksamt på elnätsmarknaden och bedriver en kundlagerverksamhet där kund får möjlighet till ett eget lager i sitt närområde. Dessa lager äger Onninen och kund betalar en månadsavgift och en viss lagerränta för att ha tillgång till dem. Kundlagren innebär en del extra hantering och medför en del merkostnader för Onninen. I min studie försöker jag undersöka vad kostnaden för Onninen är att bedriva denna logistiskt skräddarsydda verksamhet. Det är ingen

lönsamhetsanalys som genomförts utan studien tar endast hänsyn till företagets kostnader för kundlagerverksamheten. För att kunna se någon relevans i kostnaden har den jämförts med kostnaden för att skicka samma antal leveranser via direktorder. Dessa kundlager fylls på per automatik och order behöver inte läggas personligen hos Onninen, vid direktorder måste kund själv lägga en order hos Onninen för att sedan få ordern levererad. Vidare tittar jag på om det finns teoristöd för den skräddarsydda logistik som kundlagerverksamheten innebär. Slutligen försöker jag förklara vad kundlagren betyder för kund och vad det skulle kunna bli för konsekvenser för Onninen om företaget väljer att plocka bort kundlagerverksamheten.

Sammanfattningsvis kan nämnas att det är en stor kostnadsdifferens för Onninen mellan direktorder och kundlagerorder, differensen är stor och svår att försvara. En del försvaras genom det extra mervärde som kund faktiskt upplever genom att bland annat ha tillgång till material dygnet runt. En ytterligare aspekt är att flera kunder har kundlagerverksamhet som ett krav vid upphandling, så företaget måste kunna erbjuda kundlager för att bibehålla sina nuvarande kunder. Avslutningsvis finns det stöd i teorin för den skräddarsydda logistiken som kundlagerverksamheten innebär, flexibilitet för kund ger ökad kundservice och möjligheten till eget lager för kund ger bra leveransservice för Onninens kunder och vidare ut till deras kunder.

Innehållsförteckning

FÖRORD

SAMMANFATTNING

1. INLEDNING ...2

1.1BAKGRUND ... 2

1.1.1 Kort om Onninen ... 2

1.1.2 Onninen AB, Karlskoga ... 2

1.1.3 Bakgrund till problemet ... 3

1.2PROBLEMFORMULERING OCH SYFTE ... 4

1.2.1 Problemavgränsning ... 4

2. METOD ...5

2.1KVANTITATIV METOD ... 5

2.2KVALITATIV METOD ... 6

2.3RELIABILITET ... 7

2.4VALIDITET ... 8

2.5 AVGRÄNSNING ... 8

3. KUNDLAGER ONNINEN AB ...9

3.1FÖRDELEN MED KUNDLAGER FÖR KUNDEN ... 10

3.2SKILLNAD MELLAN LEVERANS TILL KUNDLAGER OCH DIREKTORDER ... 10

4. TEORI ... 12

4.1DISTRIBUTIONSSYSTEM ... 12

4.2LOGISTIKSYSTEM ... 14

4.2.1 Kund- och leveransservice ... 14

4.2.2 Lönsamhet ... 16

4.2.3 Effektivitet och flexibilitet ... 17

4.3LOGISTIKSTRATEGI ... 18

4.4TYNGDPUNKTER UR TEORIKAPITLET ... 19

5. KOSTNADSANALYS ... 22

5.1KOSTNAD KUNDLAGER ... 23

5.2KOSTNAD DIREKTORDER ... 24

5.2.1 Känslighetsanalys ... 25

6. MERVÄRDET FÖR KUND ... 27

7. TEORISTÖD FÖR SKRÄDDARSYDD LOGISTIK ... 28

8. SLUTDISKUSSION ... 31

8.1FRAMTIDA FORSKNING ... 32 9. KÄLLFÖRTECKNING

BILAGA 1.

BILAGA 2.

1. Inledning

Jag har valt att skriva min uppsats i samarbete med Onninen AB där jag undersökt vad dess kundlager på elnätsmarknaden kostar att driva jämfört med att skicka direktorder ut till kund.

1.1 Bakgrund

1.1.1 Kort om Onninen

Onninen AB grundades 1913 och är ett familjeägt företag som ingår i Onninenkoncernen¹. Företaget har sin bas i Finland och har genom åren utvecklats till en internationell koncern med verksamhet i åtta länder (Finland, Sverige, Norge, Polen, Ryssland, Estland, Lettland och Litauen). Totalt har Onninen 3000 medarbetare varav 400 är etablerade i Sverige. Det finns två distributionscenter, ett i Karlskoga och ett i Örebro. Vid distributionscentret i Örebro lagerförs samtliga produkter utanför elmarknaden, i Karlskoga lagerförs alla produkter som berör elmarknaden. Vidare finns det en eller flera filialer i Göteborg, Helsingborg, Karlskoga, Kristianstad, Linköping, Luleå, Malmö, Mölndal, Stockholm, Sundsvall, Umeå, Västerås, Växjö och Örebro. Företaget är miljö- och kvalitetscertifierade enligt ISO 14001- och 9001- standard, vidare är dess affärsidé:

Att erbjuda produkter och tjänster som bidrar till att förbättra våra kunders konkurrenskraft².

1.1.2 Onninen AB, Karlskoga

Onninens distributionscenter i Karlskoga är marknadens enda lager och logistikcentrum specialiserat för elmarknaden. Verksamheten i Karlskoga består av 52 anställda och har ca 4000 lagerförda artiklar inom området elnät. Lageromsättningshastigheten ligger på 4.2ggr/år.

I Karlskoga har Onninen ca 1450 orderrader/dag och beställningarna når oftast kund dagen efter den lagt sin beställning. Vid distributionscentret i Karlskoga finns det även ett kabelcenter där Onninen har möjligheten att skräddarsy kabelleveranser efter kunds specifikation.

1 Information i detta kapitel är hämtad från www.onninen.se (senast 2008-01-22), intern företagsinformation samt från anställda på Onninen AB.

2 www.onninen.se (senast 2008-01-22)

1.1.3 Bakgrund till problemet

Företagets strategi för distribution av produkter och valet av distributionsstruktur är av stor betydelse för företagets konkurrensförmåga och lönsamhet. Det handlar om att kostnadseffektivt göra produkter tillgängliga på marknaden, att kunna hålla korta och säkra leveranstider till kund samt uppehålla en hög leveransservice (Jonsson & Mattsson 2005).

Förr var det vanligt att elföretag hade små egna lager med egen personal. Under 1990-talet valde dock de flesta elföretagen att lägga ner sina lager då kostnaden för att driva dem blev för stora, varje enskild kund hade svårt att finansiera lagret.

Under mitten av 1990-talet började efterfrågan för lagren komma tillbaka då kunderna inte fullt ut kunde koncentrera sig på sin kärnverksamhet, men elföretagen hade fortfarande inte ekonomi till att driva dem själva. Så med hjälp av den nya IT-tekniken arbetade Onninen fram ett nytt system efter förfrågningar från kunder och valde att starta kundlagerverksamheten under 1997.

Konceptet går ut på att Onninen står för kundlagren och produkterna tills kund plockar ut dem från lagret. Lagren baseras på IT-lösningar och fylls på per automatik från centrallagret i Karlskoga, för denna tjänst betalar kund en fast månadsavgift samt för materialet som plockas ut. Kund binder inte upp sitt kapital när Onninen står för lagret men kund betalar istället en lagerränta på materialet. Personalen som förr arbetade i lagren byts ut och ersätts med en handdator som sköter orderhanteringen direkt kopplat till Onninens datasystem OMA.

Waters (2003) skriver om ”agile strategy” (även kallat agility) som är en logistikstrategi med målet att ge hög kundservice genom att snabbt kunna svara på förändrade omständigheter. Det finns två infallsvinklar inom ”agile strategy” och den första är tiden för respons där företag måste hålla stor kontroll på kunds efterfrågan och snabbt svara på dess förändringar. Den andra infallsvinkeln handlar om möjligheten att kunna skräddarsy logistiken till efterfrågan för varje enskild kund. Genom kundlagerverksamheten får Onninen en möjlighet att ligga steget före när det kommer till efterfrågeförändringar och snabba leveranser då materialet uppdateras efter kunds önskan. Gemensamt för de båda infallsvinklarna är satsningen på slutkunds tillfredsställelse även om det kan komma att ske till en högre kostnad

Idag driver Onninen 96st kundlager runt om i Sverige vilket ger dem merkostnader för den extrahantering som blir vid vissa kundlager, men lika väl ger det dess kunder ett mervärde att Onninen erbjuder kundlagren.

Logistikverksamheten är möjligen den funktion som påverkar den totala lönsamheten i ett företag mest. Den påverkar leveransservicen och därmed intäkterna, transport-, lager- och administrationskostnaderna (Bjørnland et al. 2003).

1.2 Problemformulering och syfte

Vad kostar det för Onninen att driva dessa kundlager jämfört med om företaget skulle använda sig av direktorder?

Vad är mervärdet för kund som kundlagren tillför?

Syftet med denna uppsats är att se hur mycket det kostar Onninen att driva kundlagren och vad lagren betyder för dess kunder tillika deras verksamhet. Vidare har jag för avsikt att undersöka om det finns teoretiskt stöd för den kundlagerverksamhet som Onninen driver.

1.2.1 Problemavgränsning

I min studie av kundlagerverksamheten för Onninen AB kommer endast kostnaderna ses över för kundlager, alltså inte undersöka lönsamheten utan intäkterna läggs helt åt sidan i denna studie. Orsak till detta är att intäkterna går in på försäljningssidan och är svåra att koppla till kundlagren. Kund som har kundlager handlar även via direktorder så det är svårt att skilja intäkterna isär, något som kräver mer tid än vad denna studie tilldelats.

2. Metod

För att finna en lösning på min problemformulering behöver jag utnyttja en kvantitativ metod för att söka kostnaderna för kundlagren. Vidare söker jag kostnaden för att skicka samma antal leveranser som vid kundlagren fast med direktorder, vilket också tas fram genom kvantitativ metod. Mervärdet för kund är något jag söker i min studie och kommer att försöka finna ett mått av betydelse för kund att Onninen erbjuder kundlager och detta sker genom tillämpning av den kvalitativa metoden. Jag syftar till den kontakt jag bör få med kund för att kunna arbeta fram vad mervärdet för kund är. Fortsättningsvis är det viktigt att reliabilitet uppnås, där arbetet styrs mot att få ett så representativt urval som möjligt och bra pålitlig fakta som mätinstrument. Det är viktigt att vara kritisk till angivna värden och uppgifter som kan påverka resultatet av undersökningen. Slutligen är det betydelsefullt att jag inte tappar syftet med undersökningen så uppsatsen innehar validitet.

2.1 Kvantitativ metod

Enligt Andersen (1994) är utgångspunkten för kvantitativa metoder att det som studeras görs mätbart och att undersökningens resultat ska presenteras numeriskt. Holme och Solvang (1996) anser att den kvantitativa metoden till stor del är präglad av kontroll från forskarens sida. Metoden kännetecknas av att data samlas in på ett vis som präglas av avstånd och urval.

I min studie tillges den information jag behöver från företaget, vidare hjälper företaget mig med att plocka fram ett representativt urval för studien.

Holme och Solvang (1996) nämner att forskaren i regel har bestämt sig i förväg vilka frågor som ska undersökas utan att ta hänsyn till om informatören anser att andra frågor är mer relevanta. Vidare berättar de att metoden definierar vad som är av särskilt intresse utifrån vald frågeställning och den avgör även vilka svar som är tänkbara. Jag har en huvuduppgift från Onninen och det är att ta reda på vad kostnaden för kundlagren är. Till det har fler frågor lagts till såsom jämförelsen med direktorder, mervärdet för kund och om det finns teoretiskt stöd för kundlagerverksamheten.

Enligt Holme och Solvang (1996) har metoden sin styrka i möjligheten att utföra statistiska generaliseringar samt att man kan med en viss säkerhet uttala sig om uppfattningar och åsikter hos de utvalda enheter som valts att undersöka i urvalet. Andersen (1994) skriver att företrädarna för kvalitativa metoder kritiserar den kvantitativa metoden för de menar att allting inte kan göras mätbart. Ett påstående som jag anser att det finns stöd för.

En del av de fördelar som Jacobsen (2002) tar upp vid kvantitativ metod är standardiserad information, där han lyfter fram att informationen är lätt att behandla. Jacobsen nämner vidare att vid kvantitativ metod är det mindre kostnader och till följd av detta en möjlighet att göra mer representativa urval då det krävs mindre resurser. Detta är något som kan hjälpa mig i min studie, kan bra siffror tas fram så det är lätt att utföra kostnadsanalysen. Vidare är det inte stora kostnader för Onninen att genomföra denna undersökning då jag som utomstående genomför den. Den kostnad som blir är den arbetskostnad det tar för företag att arbeta fram varje enskild kostnadspost till min studie.

Vidare upplyser Jacobsen (2002) om att det är lättare att strukturera informationen vid kvantitativa metoder och slutligen nämner Jacobsen distans som en fördel, där han ser det som ett plus att undersökningen inte har några personliga bindningar. I min studie finns det vissa personliga bindningar då jag varit anställd i företaget innan, men det ska inte påverka min undersökning negativt, snarare kan det vara en fördel då företaget möjligen är villiga att öppna sig mer för mig.

De nackdelar som Jacobsen (2002) tar upp är: ytlig prägel där han syftar på att det är svårt och gå in på djupet vid den kvantitativa metoden. Vidare belyser han att det inte kan erhållas individuella variationer inom en grupp, att undersökaren styr undersökningens svar med hjälp av svarsalternativ och slutligen problemet med intern giltighet och distans. Jacobsen syftar på punkter som bristande förståelse mellan parterna och att förståelse för den enskildes situation saknas.

Primärdata innebär att forskaren samlar in upplysningar för första gången. Vanliga insamlingsmetoder för primärdata är intervjuer, observationer eller frågeformulär.

Vid sekundärdata samlar inte forskaren in informationen direkt från källan, utan baserar sin upplysning på tidigare information som samlats in av andra. (Jacobsen2002) De data som krävs i min studie för att kunna räkna fram kostnaderna tas fram i samarbete med involverad personal för varje område på Onninen. Både primär- och sekundärdata kommer användas men den mesta informationen blir sekundär då jag erhåller information från Onninen.

2.2 Kvalitativ metod

Andersen (1994) skriver att varje situation är unik och består av en viss kombination utav kvalitéer eller egenskaper som utgångspunkt för kvalitativa metoder. Enligt Holme och Solvang (1996) har metoden sitt primära syfte i förståelse och kännetecknas av närhet till källan där informationen hämtas. Det centrala i den kvalitativa metoden är att informationen samlas in på flera sätt för att ge en djupare förståelse och kunna återge en helhet av sammanhanget. Den kvalitativa metoden kommer att appliceras i undersökningen via intervjuer, dessa sker via e-post så syftet med närhet till källan uppnås inte. Vidare blir antalet intervjuade kunder få och kan inte ge en helhetsbild utan mer en syn på kunds värdering.

Vidare anger Holme och Solvang (1996) att metoden möjliggör en helhetsbild för ökad förståelse för sociala sammanhang och processer. Slutligen öppnar metoden för en bättre uppfattning av den enskildes livssituation. Även här tar de upp punkter som inte uppnås i min studie. Undersökningen är huvudsakligen baserad på kvantitativ metod men har ett litet inslag av den kvalitativa metoden för att kunna förstå mervärdet för kund.

De som företräder den kvantitativa metoden kritiserar den kvalitativa metoden på grund av dess subjektivitet. Kritikerna menar att insamlingen av fakta och analysresultaten styrs i hög grad beroende på individerna (Andersen 1994).

En del av fördelarna som Jacobsen (2002) anger är att forskaren i marginell utsträckning har bestämt sig i förväg vad han ska leta efter. En annan fördel är att forskaren inte styr

undersökningen med hjälp av svarsalternativ eller liknande, utan forskaren får fram den äkta förståelsen för fenomenet eller en viss situation. Det frågeformulär som mejlats till korrespondenterna i min studie ger kund möjlighet att fritt svara på frågorna i lugn och ro (formuläret finns att beskåda i bilaga 2). Till det nämner Jacobsen även att den kvalitativa metoden speglar närhet mellan den som undersöker och den som undersöks. Närhet med korrespondenterna är något som inte i uppnås undersökning då intervjuerna sker vi e-post eftersom kunderna befinner sig utspridda i Sverige. Jag går miste om reflektioner och kroppsspråk jämfört med om jag utfört intervjun personligt, men det ska inte påverka resultatet av min studie nämnvärt.

Vissa av nackdelarna som Jacobsen (2002) lyfter fram är att metoden är resurskrävande, ingående intervjuer tar lång tid att genomföra. En anledning till varför valet föll på e-post i undersökningen, snabba svar med mindre resurser. Vidare benämner Jacobsen (2002) intensiv utformning där forskaren måste prioritera vissa delar av sin undersökning på grund av begränsade resurser och liknande orsaker. Då mervärdet inte är det primära i undersökningen läggs inte lika mycket energi på den kvalitativa metoden som vid den kvantitativa.

Generaliseringsproblem är ytterligare en nackdel som tas upp, osäkerhet finns om urvalet är representativt eller ej. Detta är något som tas upp i ett senare skede av uppsatsen. En nackdel såsom komplex data tar Jacobsen även upp där det åsyftas att det kan vara svårt att få med all information som ges på intervjuer. En fördel med att genomföra intervjun via e-post är att all information blir med, ingenting glöms bort men man går miste om de spontana reaktionerna och chansen till följdfrågor. Slutligen upplyses problemet med närhet där han avser att undersökaren kan bli så insatt i sin undersökning att den till slut är en del av sin egen undersökning.

2.3 Reliabilitet

Thurén (2007) förklarar reliabilitet med ordet tillförlitlighet, vilket innebär att mätningarna är korrekt utförda. Undersökningen måste bygga på ett representativt urval så att inte tillfälligheter påverkar resultatet. Det är av stor betydelse att min undersökning uppnår reliabilitet, arbetet med att få fram ett representativt urval samt vikten av att få fram rätt kostnader från företaget ligger till stor grund för reliabiliteten i undersökningen.

Enligt Ejvegård (2003) bör man vara observant med reliabiliteten hos mätinstrumenten, vanligt är att forskaren själv utformar instrumentet och det förekommer då en risk att pålitligheten blir låg, forskaren har med andra ord en möjlighet att styra resultatet. Jag kommer arbeta med kostnader som tillges från företaget. Det är svårt som utomstående att få kännedom om alla omkringkostnader såsom avskrivningsprinciper, datasystemskostnader etc.

men jag förlitar mig på att de kostnader jag får är värda att genomföra en kostnadsanalys på.

Jag grundar min tillit för företaget på att Onninen har ett egenintresse i att undersökningen är representativ och tillförlitlig.

En förutsättning för att forskningsresultat ska kunna förklara faktiska förhållanden är att de fakta som observerats är pålitliga. Alltså att liknande resultat kommer fram när fenomenet mäts på olika sätt. (Jacobsen 2002) Slutligen berörs reliabiliteten av hur undersökningen

genomförs likaså om det fakta som jag baserar undersökningen på är pålitlig och kan spegla det faktiska förhållandet. Under den period som kostnaderna undersöks för kundlagren är det lågsäsong, de approximationer som görs blir lite missvisande men det ger en bild av hur kostnaden kan se ut om man har den efterfrågan under ett helt år.

2.4 Validitet

Validitet innebär att det man haft för avsikt att undersöka också är det om undersökts och ingenting annat (Thurén 2007). Finns det klara mått och metoder föreligger inga problem med validiteten enligt Ejvegård (2003). Validiteten avser att tillämpas genom att inte tappa fokus från mitt problem och syfte.

God reliabilitet är en nödvändig men otillräcklig förutsättning för god validitet. Undersökning kan alltså ha en hög reliabilitet men ändå sakna validitet belyser Ejvegård. Enligt Jacobsen (2002) visar ett resultat en hög validitet när det mäter hela fenomenet som man haft för avsikt att mäta och ingenting annat. Det kommer troligen att dyka upp kostnader som påverkar kundlagren men som inte hör hemma i min undersökning. Det är av stor betydelse att vara uppmärksam på vilken information som är relevant för studien, all information är inte bra information.

Slutligen upplyser Jacobsen (2002) om intern och extern validitet där intern validitet gäller överrensstämmelsen mellan innehållet på den nominella och den operationella nivån. Den externa validiteten berör ett resultats överrensstämmelse med verkligheten alltså om det är sant eller falskt och kan bara konstateras genom empirisk prövning.

2.5 Avgränsning

Arbetet avgränsas genom att titta på åtta kundlager och inte alla 96st, lagren har valts ut i samråd med kunnig personal på Onninen. Jag förlitar mig på att personalen har så pass stor kompetens att det urval som valts ut är representativt för undersökningen För att få en bra spridning har jag tillsammans med representanter från Onninen granskat storlek, olika kunder och den geografiska spridningen. För att respektera Onninens begäran, kommer det av konkurrensmässiga skäl inte finnas mer information om lagren än deras lagernummer i uppsatsen. Vidare väljer jag att inte benämna exakta värden i min undersökning utan de kostnader som tas upp är fiktiva också det på grund av konkurrensmässiga skäl för Onninen.

Att siffrorna inte är de verkliga kostnaderna ska inte påverka resultatet av studien då även det verkliga resultatet räknas för att se till så resultatet ger liknande utslag.

För att avgränsa arbetet ytterligare har valet att undersöka antalet levererade orderrader och leveranser hos dessa kundlager över en tidsperiod mellan 1/9 – 30/11 2007 för att räkna ut kostnaden gjorts. Den utvalda perioden ligger under lågsäsong för Onninen och kan därmed påverka resultatet av min studie I ett senare skede jämförs den kostnaden mot vad det kostar att skicka samma antal orderrader och leveranser via direktorder.

3. Kundlager Onninen AB

För att elnäten ska klara av de oplanerade behoven som uppstår behövs någon form av drift- eller störningsförråd.³ Under 1997 började Onninen med förrådslösningar efter att företaget fått förfrågan från kunder under 1996. Onninen har tagit fram olika former av förrådslösningar anpassade efter sina kunders olika behov, det handlar om t.ex. driftförråd, störningsförråd och kundförråd. Förrådslösningen kan vara fast i ett inrett lagerutrymme eller mobilt i en container eller en servicebil. Förrådslagren har ett kundanpassat sortiment (säsongsbetonat) och mängd, låga lagerkostnader, enkel hantering samt att det är självgående med automatisk påfyllning samt ordning och reda. Ett optimalt sortiment tas fram anpassat efter kunds behov och förråden utrustas med en handdator vilket har en inbyggd streckkodsläsare där kund registrerar ankommande materiel med. Vidare registreras allt som tas ut ur förrådet med hjälp av denna handdator. Genom att läsa av streckkoden till varje artikel framställs uppgifter om produkt, antal och pris, uppgifter som förs till Onninens datasystem för bearbetning. ( Se bilaga 1 för ytterligare information). För denna tjänst betalar kund en månadsavgift samt en viss procents lagerränta till Onninen.

Onninen har totalt 96st kundlager i drift från Lycksele i norr till Tomelilla i söder. Ett välprövat koncept som Onninen benämner det.

Alltså istället för att Onninens centrallager skickar leveranser ut till elkundernas i arbetsplats i sedvanlig ordning levereras anpassade produkter per automatik till ett kundlager som Onninen äger. Onninen äger alla artiklar tills kund kvitterar ut dem via handdatorn. Företaget har även en jourtjänst kopplad till vissa kundlager men inte till de lager som finns i det valda urvalet.

Kundlagrets uppbyggnad

Den enklaste varianten av lager är när artiklar förvaras i hyllor eller fack. Personer går omkring och plockar artiklar från hyllor och lägger dem på en vagn. Det kan även vara palldragare för pallhantering inblandat i plockprocessen. Manuella lager hanterar enbart små artiklar och som är lätta nog att lyfta ensam. Hyllorna måste vara låga så personalen når till högsta fack samt vara placerade nära varandra för att minska distansen mellan artiklarna för att spara tid och skapa effektivitet. Lagret måste även vara uppvärmt och arbetsmiljövänligt (Waters 2003). Med hjälp av Waters har här en förklaring getts över hur de flesta kundlagren ser ut.

3 Information i detta kapitel är hämtad från www.onninen.se (senast 2008-01-22), intern företagsinformation samt från anställda Onninen AB, om inte annat anges.

3.1 Fördelen med kundlager för kunden

Onninen påvisar vissa fördelar för kunden som väljer att betala för ett kundlager⁴.

Låga lagerkostnader

Liten bemanning eller ingen bemanning alls, kunden får fakturan först vid uttag av varor. Vidare är det låga kapitalkostnader, minimal lageryta och endast relevant material i lagret.

Ordning och reda

Kunden får tillgång till överblick över lagersituationen via Internet. Tydlig uppmärkning av artiklarna och sortimentet stäms av efter kunds önskemål. Vidare betalar kund via månadsfaktura och får tillgång till uppföljning och statistik. Lagren uppdateras så det alltid finns aktuellt sortiment att hämta ut.

Enkel hantering

Varorna plockas ut och registreras med hjälp av handdator utrustad med streckkodsavläsare som flera användare kan utnyttja. Lagret fylls på automatiskt och kallas därmed för självgående. När saldot sjunker till vald nivå levereras det automatiskt nya varor från lagret i Karlskoga.

3.2 Skillnad mellan leverans till kundlager och direktorder

I stort sätt är hanteringen vid centrallagret den samma oavsett om det är en direktorder eller en kundlagerorder, men vissa skillnader finns⁵.

När en order skickas till ett kundlager ska det alltid medfölja ett inbokningsunderlag tillsammans med följesedeln. Det är inbokningsunderlaget som gör det möjligt för kundlagret att boka in sina leveranser via handdatorn. När en direktorder levereras är det endast följesedeln som medföljer sändningen. Den stora skillnaden mellan kundlager och direktorder ligger hos kunden. Vid direktorder levererar Onninen sändningar till deras arbetsplatser efter överenskommen beställning. Distributionen ser ut enligt följande figur;

4Uppgifterna är hämtade ur Onninens försäljningsmaterial för kundlager.

5 Information i denna punkt är hämtad från intern företags information, Onninen AB.

Figur 1 Distributionssystem för direktorder

Kund lägger själv en beställning hos säljare som sedan lägger ut en order. Ordern skickas iväg med följesedel till arbetsplats eller annan angiven plats.

Distributionssystemet för kundlager ser ut enligt följande figur;

Figur 2 Distributionssystem för kundlager

Vid kundlager behöver inte kund lägga en beställning hos Onninen utan det fylls på per automatik via handdatorsystemet. Behöver kund dock något utanför kundlagrets sortiment måste en vanlig order läggas hos Onninen. Leveranserna skickas till kundlagren, som kan vara arbetsplatsen eller en container ute i skogen. Kund bokar in produkterna via inbokningsunderlaget som medföljer leveransen. Lagersaldot uppdateras och information sänds till Onninen per automatik.

Centrallager

Kunds arbetsplats

Kunds arbetsplats

Kunds arbetsplats Leveranstid 1 dag

Centrallager

Kundlager Kundlager Kundlager

Kund Kund Kund

Leveranstid 1 dag

4. Teori

4.1 Distributionssystem

Företagets strategi för distribution av produkter och valet av distributionsstruktur är av stor betydelse för företagets konkurrensförmåga och lönsamhet. Det handlar om att kostnadseffektivt göra produkter tillgängliga på marknaden, att kunna hålla korta och säkra leveranstider till kund samt uppehålla en hög leveransservice (Jonsson & Mattsson 2005).

Enligt Bjørnland et al. (2003) sker planering och utveckling av distributionssystem i fyra nivåer; strategi, struktur, funktion och drift. Strategi berör sådant som lönsamhetskrav, finansiering, outsourcing och integration med kunder och leverantörer i distributionsprocessen. Vid struktur syftas det till transportlösningar, organisationsstruktur, antalet lager, kapaciteten på lagren samt lokalisering av dem. Funktionen omfattar interna och externa administrativa och fysiska funktioner med kapaciteter, teknik och layout för lager samt ansvarsfördelning och funktionsintegration. Slutligen har vi drift som behandlar drifts- och arbetsrutiner, löpande förbättringar, mätning, kontroll och rapportering.

Bjørnland et al. (2003) framhåller att vid vissa situationer lönar det sig att producera varor och transportera dem till lager som är nära beläget till kunderna. Det ger företaget stordriftsfördelar i produktionen och ger minskade kostnader. Företaget får även lägre fraktkostnader när de kan skicka stora volymer vilket ger effektiv sortering och hantering i lagren. Vidare betonar de att om konceptet skall fungera måste det finnas en tidig efterfrågan som är villig att betala ett pris som ger företaget lönsamhet. Mellanled i distributionen kan effektiviseras när ett stort antal kunder är spridda över ett stort geografiskt område. När kunderna behöver frekventa leveranser och kräver kort leveranstid samt när det är viktigt att ha lager nära kunden.

Lager kan även fungera som en brytningspunkt där en leverantör skickar allt material som efterfrågas i ett visst område till ett lokalt lager. Det lokala lagret delar upp och separerar order samt ser till att de kommer ut till varje kund. Målet med lager kan vara att skapa ett nödvändigt lager vid nyckelpunkter i distributionskedjan, det kan handla om att ha ett säkerhetslager på material. Vidare ger det kund en hög service att ha möjligheten till snabba leveranser (Waters 2003).

Jonsson och Mattsson (2005) nämner att aktiviteterna i försörjningskedjan syftar till att tillfredsställa kunders behov genom att tillhandahålla produkter. För att åstadkomma detta krävs att fyra olika nyttor presenteras i försörjningskedjan, det handlar om formnytta, platsnytta, tidsnytta och ägandenytta. Även Kasilingam (1998) tar upp fyra huvudpunkter för att ett lager ska kunna prestera bra. Det som skiljer sig från Jonsson och Mattssons punkter är platsnytta och formnytta där Kasilingam (1998) istället benämner tid och kvalité. Formnyttan representerar mervärdet som skapas genom värdeförädling av insatsvaror till färdiga

produkter och platsnyttan visar det mervärde som skapas genom att produkterna görs tillgängliga att förvärva på rätt plats. Tidsnyttan utgör exempel på mervärdet som skapas då produkterna görs tillgängliga att förvärva vid rätt tidpunkt. Kasilingam (1998) påvisar att vid tid åsyftas leveranstid, hur lång tid det tar från det att ordern läggs tills kund har den i hand.

Slutligen ägandenyttan som visar mervärdet som uppstår genom att äganderätt eller nyttjanderätt till levererad produkt överförs till kund. Kasilingam nämner nyttjandegrad och att det bör ses som hur material hanteras, vilken utrustning som finns och hur man använder den. Kostnad och kvalité behöver ingen närmare förklaring utan handlar om att hålla kostnaderna nere men bibehålla kvalitén så kunderna består.

Vidare belyser Jonsson och Mattsson (2005) att spridningsrollen är en grundläggande roll som mellanhänder har i ett distributionssystem. Spridningsrollen innebär att distributörer med lagerhållningsfunktioner placeras nära marknaden så produkter kan levereras till kund enligt deras krav, alltså med så kort och säker leveranstid som möjligt. Det producerande företaget eller centrallagret levererar produkter till den lokala distributörens lager, därifrån sker sedan leverans ut till kund.

Figur 3 Spridningsrollen (Mattsson & Jonsson, 2005 s.264)

Slutligen påvisar Jonsson och Mattsson (2005) att syftet med mellanhänder är att undvika transporter av små kvantiteter av olika produkter från centrallager direkt ut till kund. Genom närheten till marknaden kan starkare kundstöd erbjudas för att kunna variera produkterna och utföra korta leveranstider. Om produkter saknas finns det en risk att kunden vänder sig till någon annan distributör.

Bjørnland et al. (2003) anser att de mest väsentliga delarna inom logistikkvalitet är:

Kommunikation mellan kunder och leverantörer. Framför allt vid förfrågningar, offerering och orderhantering

Leveranser och kommunikation i rätt tid och utan fel Centrallager

Kund Kund Kund Kund Kund

Leveranstid 1 dag Distributör Leveranstid 2 veckor

Snabb och korrekt service efter leveransen

Korrekt informationsöverföring i rätt tid mellan alla interna aktiviteter och med de externa leverantörerna. Allt för att säkra genomförande av tidigare aktiviteter.

Något som företag bör tänka på när det utvecklar sin organisations distributionssystem.

4.2 Logistiksystem

Logistiksystemet kan bidra till god kundservice genom att skapa en bra och stabil leveransservice, tillhandahålla materialflödesinformation eller liknande logistiktjänster. Enligt Mattsson och Jonsson (2005) skapas logistikens intäktspåverkan genom god kundservice som upprätthålls av de aktiviteter som sker i anslutning till kundkontakt och leverans av produkter eller tjänster. Enligt Aronsson et al. (2003) är målet med logistik att uppnå en hög leveransservice till en låg kostnad.

Bjørnland et al. (2003) berättar att logistiksystem kan betraktas utifrån tre olika perspektiv:

konkurrensperspektiv, kanalperspektiv och ett internperspektiv.

Konkurrensperspektivet handlar om att skapa konkurrenskraft genom en logistik som stödjer företagets konkurrensstrategi eller genom att använda logistiken för att uppnå konkurrensfördelar. Perspektivet är knutet till överlevnad, prestation och måluppfyllnadsgrad på lång sikt och därmed inriktat mot yttre effektivitet. Konkurrensperspektivet behandlar hur logistikprocesserna kan skapa konkurrensfördelar och hur man kan utveckla materialadministrativa konkurrensstrategier.

Kanalperspektivet behandlar syftet att skapa förutsättningar för ett effektivt samspel i kanalen, alltså de olika leden i materialflödet. Vidare sätter perspektivet fokus på relationerna mellan företaget och andra i kanalen såsom leverantörer, tranportörer och kunder.

Internperspektivet handlar om att skapa ett effektivt materialflöde med hjälp av en logisk struktur och en effektiv samordning av det interna materialflödet. I fokus står de interna relationerna som inköp, produktion, ekonomi, försäljning och marknadsföring samt hur dessa på olika sätt skall samordnas.

4.2.1 Kund- och leveransservice

Syftet i logistikprocessen är att på ett logiskt och kostnadseffektivt sätt ge kunderna en leveransservice som ligger över den de anser som minimal. För att kunna ge en konkurrensorienterad leveransservice är det en del villkor som måste var uppfyllda. Vissa av de villkor som Bjørnland et al. (2003) upplyser om är målmedveten insats för att förstå kundernas servicebehov och förmåga att överföra behovet till servicemått. Fortsättningsvis nämner de effektiv användning av informationsteknologi för att knyta samman alla aktörer i logistikprocessen och slutligen nämner de närmare samarbete mellan leverantörer och användare som ett villkor vilket bör uppfyllas.

Leveranstidens längd och hur de lovade leveranstider hålls är viktiga kundserviceelement. Det avser förmågan att kunna anpassa sig till och tillmötesgå kunds förändrade önskemål i överenskommen och redan pågående order. Att skapa kundservice med hjälp av materialflödesinformation handlar om att kunna göra informationsutbyte i syfte att minska placeringsosäkerheten för inblandade parter. Det kan handla om att förse en produkt med en kundspecifik förpackning eller etikett, att hantera produkten i kundens förpackningslösning, att sampacka den tillsammans med andra produkter eller att förse den med streckkod för senare förenklad hantering hos kund (Jonsson & Mattsson 2005).

Bjørnland et al. (2003) nämner att företag kan försöka skapa konkurrensfördelar genom att ha dominerande kundservice, snabb kundrespons, få bristsituationer (stock-outs), korta leveranstider med hög leveranssäkerhet, flexibilitet samt hög tillgänglighet.

Innebörden av kundanpassning tas upp som en viktig del för att tillfredsställa enskilda kunders speciella önskemål. Vidare innefattar det viljan att låta kund själv få ta ut order från företagens lager, leveranser utanför ordinarie arbetstid etc. Allt för att få kund tillfredsställd och inbjuda till fortsatta inköp.

Day (2003) beskriver en överlägsen kundrelaterad position som en funktion för att affärer bildas och hur sin organisation sköts. Det handlar om fokus och tydlig styrning, Day nämner tre organisatoriska komponenter som bidrar:

Organisatorisk orientering

Handlar om att ge prioritet till att fastställa kundrelationer och ge anställda en bred handlingsfrihet med målet att göra kunderna tillfredställda.

Konfigurering

Inkluderar organisationens struktur, processen för möjligheten att erbjuda differentiering av produkter eller tjänster med motivet att bygga en kundrelation.

Information

Gäller att samla information om kunder som är nära, relevanta och tillgängliga genom IT system i alla delar av företaget.

När alla dessa tre komponenter fungerar uppnår företaget en överlägsen kundrelaterad position, det är viktigt att hela organisationen är fokuserad på kundservice.

Day (2003) tar även upp att olika kunder bör bli behandlade olika för att skapa ett långsiktigt värde. Ju mer företaget kan dela in sina kunder i grupper med olika behov och förväntningar, desto bättre kan de betjäna dem och arbeta mot bättre kundservice.

Enligt inflytelserika managementförfattare på 1990-talet hävdades det att den väsentligaste skillnaden mellan framgångsrika och icke framgångsrika företag var sättet hur tiden utnyttjades. Enkelt uttryckt var en tidskonkurrent ett företag eller en organisation som skapat en konkurrensfördel grundat på att;

Vara i nivå för utveckling och lansering av nya produkter eller tjänster snabbare än konkurrenterna

Vara i stånd att leverera sina produkter och tjänster snabbare än konkurrenterna

Ha reducerat sina interna genomloppstider mer effektivt än konkurrenterna

Det gäller att omstrukturera sättet som arbetet genomförs på så att en så stor andel av ledtiden som möjligt är aktiv tid gentemot kund i ett leverantör-kundförhållande. Målsättningen är att eliminera icke-värdeskapande tid (Bjørnland et al. 2003).

Företag fokuserar på att kund skall få ut ett mervärde utöver vad den fysiska produkten ger.

Förbättrad värdeökning för kund kan komma från kundservice, marknadsföring eller produktkvalité. En av de mest centrala logistikuppgifterna är att utveckla leveransservicen så att alla delar av marknaden känner att de inte bara får en produkt med de rätta egenskaperna, utan också att kund erhåller ett mervärde genom att göra upprepade inköp från samma leverantör (Bjørnland et al. 2003).

Vid hög leveransservice ökar kostnaderna kraftigt och att kunna leverera i alla situationer leder till i stort sätt oändliga kostnader. Det som kund är beredd att betala för den höga kundservicen avtar när en hög nivå på sin kundservice uppnåtts.(Aronsson et al. 2003)

Servicen bör vara en konkurrensfaktor som överensstämmer med företagets generella strategi, och som möter konkurrenssituationen på de marknader som företaget verkar på (Bjørnland et al. 2003).

Kundservice påverkar företagets avkastning, genom höjd service i de avseenden som kund anser vara kritiska och sänker servicen i de avseenden som kund anser som mindre kritiska.

Detta kan bli verklighet genom att företaget t.ex. väljer att prioritera viktigare serviceelement eller kunder och produktgrupper, hävdar Mattsson och Jonsson (2005). Genom detta kan företaget erbjuda en bättre leveransservice totalt sett till en marginellt högre kostnad eller möjligen till en lägre kostnad. Den förbättrade leveransservicen har en indirekt påverkan på avkastningsgraden eftersom den syftar till att skapa ett mervärde för kund och långsiktigt öka de totala intäkterna för företaget påstår Jonsson & Mattsson (2005) .

4.2.2 Lönsamhet

De fyra vanligaste kostnadsposterna ur logistiksynpunkt enligt Aronsson et al. (2003) är lagerföringskostnader, lagerhållningskostnader, transportkostnader och administrativa kostnader. Kostnader som är relevanta vid de flesta logistiska beslutssituationerna. Enligt Mattsson och Jonsson (2005) är kostnadsposter för fysisk hantering, förflyttning och lagring av material som ger orsak till kostnader såsom personal-, material-, drift- och avskrivningskostnader som är viktiga. Vidare nämner de att logistiksystemet även ger upphov till kostnader för administrativ personal och informationssystem med avsikt att planera och styra de fysiska materialflödena.

Logistikverksamheten är möjligen den funktion som påverkar den totala lönsamheten i ett företag mest. Den påverkar leveransservicen och därmed intäkterna, transport-, lager- och administrationskostnaderna. Enligt Bjørnland et al. (2003) har kapitalkostnadsnivån betydelse för logistikverksamheten, desto högre kapitalkostnadsnivå desto större betydelse har den för logistikverksamheten.

Om ett företag vill uppnå så god lönsamhet som möjligt krävs att de olika funktionerna i företaget försöker uppnå följande fem delmålsättningar enligt Bjørnland et al. (2003);

1. Bästa möjliga kundservice

2. Lägsta möjliga produktionskostnad 3. Lägsta möjliga inköpskostnad 4. Lägsta möjliga lagerinvestering 5. Lägsta möjliga distributionskostnad

Ekonomifunktionen vill hålla lagren på en så låg nivå som möjligt, minska antalet lager och produktionsenheter samt ha en produktionsvolym tidsmässigt så nära efterfrågan som möjligt för att uppnå hög genomloppshastighet. Vidare vill ekonomifunktionen att lagerinvesteringarna är små och mängden bundet kapital hålls lågt. Samordningen mellan de tre funktionerna försörjning, produktion och distribution är det lämpligaste sättet att hantera dessa ömsesidiga beroendeförhållanden och motstridiga krafter. Många betraktar samordningsfunktionen som logistikens viktigaste bidrag till förbättring i företagen (Bjørnland et al. 2003).

4.2.3 Effektivitet och flexibilitet

Förmågan att variera produktions- och leveransvolymerna genom medveten investering i överkapacitet medför flexibilitetsrelaterade kostnader som kan leda till sänkt kapitalbindning och ökad kundservice. Enligt Mattsson och Jonsson (2005) har flexibiliteten fått en allt större roll inom logistiksystemet och de väljer att dela in begreppet i tre typer av flexibilitet. Det handlar om;

Leveransflexibilitet

Behandlar förmågan att vid behov utföra leveransförändringar för att anpassa sig till kundens förändrade behov. Berör ämnen som leveranstiders längd, genomloppstider omställningstider etc.

Produktflexibilitet

Handlar om förmågan att med befintlig kapacitet snabbt anpassa produktionen och materialförsörjningen till eventuella efterfrågeförskjutningar mellan existerande produktvarianter. Leveranstiden för köpartiklar, seriestorlek i produktion och genomloppstidens längd är de faktorer som påverkar förmågan.

Volymflexibilitet

Uttrycker förmågan att snabbt öka eller minska produktions- och leveransvolymerna oavsett om det samtidigt sker mixförändring eller ej. Förmågan berörs av leveranstiden för köpartiklar, storlek på lagret och kapacitetsutnyttjande i befintlig anläggning.

Korta genomlopps-, omställnings- och leveranstider på köpartiklar förbättrar samtliga flexibilitetsvariabler då det går snabbare och blir mindre kostsamt att göra ändringar i redan accepterade order. Det är även viktigt med arbetstidseffektiva ordercyklar, vilket kan

åstadkommas genom förenkling och automatisering av delar från kundorderaktiviteterna.

Order av standardartiklar kan till exempel automatiseras och skapas i kunds system som automatiskt godkänner och registrerar ordern. Ett tillvägagångssätt som detta innebär kostnadseffektivitet och en kortare ledtid på orderprocessen än om det genomförts manuellt.

Tidsfokusering är en central del av logistiksystemet eftersom det påverkar effektivitetsvariablerna, och utan ett tidseffektivt system är det svårt att skapa ett totalt sett effektivt logistiksystem (Jonsson & Mattsson 2005).

4.3 Logistikstrategi

Waters (2003) tar upp begreppet ”agile strategy” (även kallat agility) vilket är en logistikstrategi med målet att ge hög kundservice genom att snabbt kunna svara på förändrade omständigheter. Det finns två infallsvinklar inom ”agile strategy” och den första är tiden för respons där företag måste hålla stor kontroll på kunds efterfrågan och snabbt svara på dess förändringar. Den andra infallsvinkeln handlar om möjligheten att kunna skräddarsy logistiken till efterfrågan för varje enskild kund. Gemensamt för de båda infallsvinklarna är satsningen på slutkunds tillfredsställelse även om det kan komma att ske till en högre kostnad.

Baramichai et al. (2007) nämner att företag med agility har designat sin organisation, processer och produkter för att snabbt och bestämt kunna svara på förändringar inom skälig tid. Baker (2006) påpekar att agility involverar mer än att svara på förändringar på marknaden - det handlar om att ta lärdom och utnyttja fördelarna av förändringarna och se dem som möjligheter. Att skapa kundfokusering och att förbättra förmågan till snabbare respons kräver en involvering av hela organisationen för att sträva mot fasta kundförhållanden. För att kunna uppnå detta bör det arbetas fram en passande struktur och ett bra informationssystem. Det finns inte ”en storlek för alla” lösning vid agility, utan varje organisation besitter olika blandning av kompetenser som behövs för att skapa varje typ av agility.

Enligt Baramichai et al. (2007) är snabbhet, kvalité och mottaglighet huvudmålen inom agility och är nödvändiga för att kunna möta unika behov från kunder och marknader. För att överleva och kunna svara på utvecklingen behöver företag förstärka sin leverantörskedje- agility genom att införa de rätta metoderna för att kunna konfigurera leverantörskedjestrukturen och därmed upprätta relationer med dess kompanjoner.

En positiv aspekt vid användning av agility i leverantörskedjan är att det arbetas fram en större mottaglighet medan kostnaderna hålls på låg nivå. Enligt Baker (2006) kan agility förklaras som ett ledningskoncept med fokus mot mottaglighet till kraftfulla och turbulenta marknader samt kunds efterfrågan.

Företag som fokuserar på agility rör sig på en känslig marknad och vill bli lönsamma genom att snabbt och kostnadseffektivt utveckla sin leverantörskedja för att minska risken för oförutsägbara förändringar (Baramichai et al. 2007).

Intäkten från strategin kommer av den klara betydelsen för kunder, utan kunder har företaget ingen försäljning, inga intäkter, ingen vinst, ingen rörelse och snart inget företag. Waters (2003) nämner vidare vad företag vanligtvis vill uppnå med kundfokusering:

Tillåta att kunder lätt får tillgång till företaget

Hitta precis vad kunderna vill ha

Designa logistiken för att möta och överträffa kunds efterfrågan

Vara flexibla och snabbt svara på kunds efterfrågeförändringar

Göra efterkontroller för tillgodose att kund fortfarande är nöjd

Företag med nöjda kunder besitter en klar fördel av att få kund tillbaka till dem med upprepande köp. En viktigt tumregeln att komma ihåg är att det kostar fem gånger så mycket att locka till sig nya kunder än att behålla de redan existerande kunderna (Waters 2003).

4.4 Tyngdpunkter ur teorikapitlet

Företagets strategi för distribution av produkter och valet av distributionsstruktur är av stor betydelse för företagets konkurrensförmåga och lönsamhet. Det handlar om att kostnadseffektivt göra produkter tillgängliga på marknaden, att kunna hålla korta och säkra leveranstider till kund samt uppehålla en hög leveransservice (Jonsson & Mattsson 2005).

Bjørnland et al. (2003) framhåller att vid vissa situationer lönar det sig att producera varor och transportera dem till lager som är nära beläget till kunderna. Det ger företaget stordriftsfördelar i produktionen och ger minskade kostnader. Företaget får även lägre fraktkostnader när de kan skicka stora volymer vilket även ger effektiv sortering och hantering i lagren. Bjørnland et al. (2003) betonar att om konceptet skall fungera måste det finnas en tidig efterfrågan som är villig att betala ett pris som ger företaget lönsamhet.

Mellanled i distributionen kan effektivisera när ett stort antal kunder är spridda över ett stort geografiskt område. När kunderna behöver frekventa leveranser och kräver kort leveranstid samt när det är viktigt att ha lager nära kunden.

För att kunna ge en konkurrensorienterad leveransservice är det en del villkor som måste var uppfyllda. Vissa av de villkor som Bjørnland et al. (2003) upplyser om är målmedveten insats för att förstå kunds servicebehov och förmåga att överföra behovet till servicemått. Vidare nämner de effektiv användning av informationsteknologi för att knyta samman alla aktörer i logistikprocessen och slutligen nämner de närmare samarbete mellan leverantörer och användare som ett villkor vilket bör uppfyllas.

Fortsättningsvis nämner Bjørnland et al. (2003) att företag kan försöka skapa konkurrensfördelar genom att ha dominerande kundservice, snabb kundrespons, få bristsituationer (stock-outs), korta leveranstider med hög leveranssäkerhet, flexibilitet samt hög tillgänglighet.

De tar upp innebörden av kundanpassning som är viktig för att tillfredsställa enskilda kunders speciella önskemål. Det innefattar viljan att låta kund själv få ta ut order från företagens lager, leveranser utanför ordinarie arbetstid etc. Allt för att få kund tillfredsställd och inbjuda till fortsatta inköp.

Enligt inflytelserika managementförfattare på 1990-talet hävdades det att den väsentligaste skillnaden mellan framgångsrika och icke framgångsrika företag var sättet hur tiden

utnyttjades. Enkelt uttryckt var en tidskonkurrent ett företag eller en organisation som skapat en konkurrensfördel grundat på att;

Vara i nivå för utveckling och lansering av nya produkter eller tjänster snabbare än konkurrenterna

Vara i stånd att leverera sina produkter och tjänster snabbare än konkurrenterna

Ha reducerat sina interna genomloppstider mer effektivt än konkurrenterna (Bjørnland et al. 2003).

Företag fokuserar på att kund skall få ut ett mervärde utöver vad den fysiska produkten ger.

Förbättrad värdeökning för kund kan komma från kundservice, marknadsföring eller produktkvalité. En av de mest centrala logistikuppgifterna är att utveckla leveransservicen så att alla delar av marknaden känner att de inte bara får en produkt med de rätta egenskaperna, utan också att kund erhåller ett mervärde genom att göra upprepade inköp från samma leverantör (Bjørnland et al. 2003).

Om ett företag vill uppnå så god lönsamhet som möjligt krävs det att de olika funktionerna i företaget försöker uppnå följande fem delmålsättningar enligt Bjørnland et al. (2003);

1. Bästa möjliga kundservice

2. Lägsta möjliga produktionskostnad 3. Lägsta möjliga inköpskostnad 4. Lägsta möjliga lagerinvestering 5. Lägsta möjliga distributionskostnad

Enligt Mattsson och Jonsson (2005) har flexibiliteten fått en allt större roll inom logistiksystemet och de väljer att dela in begreppet i tre typer av flexibilitet. Det handlar om;

Leveransflexibilitet

Behandlar förmågan att vid behov utföra leveransförändringar för anpassning till kunds förändrade behov.

Produktflexibilitet

Handlar om förmågan att med befintlig kapacitet snabbt anpassa produktionen och materialförsörjningen till eventuella efterfrågeförskjutningar mellan existerande produktvarianter.

Volymflexibilitet

Uttrycker förmågan att snabbt öka eller minska produktions- och leveransvolymerna oavsett om det samtidigt sker mixförändring eller ej.

Intäkten från strategin kommer av den klara betydelsen för kunder, utan kunder har företaget ingen försäljning, inga intäkter, ingen vinst, ingen rörelse och snart inget företag. Waters (2003) nämner vidare vad företag vanligtvis vill uppnå med kundfokusering:

Tillåta att kunder lätt får tillgång till företaget

Hitta precis vad kunderna vill ha

Designa logistiken för att möta och överträffa kunds efterfrågan

Vara flexibla och snabbt svara på kunds efterfrågeförändringar

Göra efterkontroller för tillgodose att kund fortfarande är nöjd

Aronsson et al. (2003) nämner att vid hög leveransservice ökar kostnaderna kraftigt, att kunna leverera i alla situationer leder till i stort sätt oändliga kostnader. Vidare betonar Bjørnland et al. (2003) att servicen bör vara en konkurrensfaktor som överensstämmer med företagets generella strategi, och som möter konkurrenssituationen på de marknader som företaget verkar på.

5. Kostnadsanalys

I detta kapitel kommer kostnadsanalysen för Onninen att genomföras. Analysen innehåller en del brister som jag diskuterar innan kostnadsanalysen läses, detta utförs för att undvika misstolkningar och oklarheter hos läsaren. När jag genomför min kostnadsanalys förlitar jag mig till den erfarna personalen på Onninen som utsett lagren samt försett mig med kostnaderna. Då Onninen har ett egenintresse i denna studie anser jag att företaget bör valt ut ett representativt urval och relevanta mätinstrument till undersökningen. Dock finns det kostnader som är värda att diskuteras om de ger en rättvis bild.

Om vi ser till orderkostnaden vid kundlager så ligger den på 72kr/orderrad. Kostnaden baseras på lönekostnad för logistikpersonal, kostnader för maskiner samt OH kostnader såsom

administration och liknande. För att få en så korrekt bild som möjligt borde även

omkringkostnader för fastigheter och mark räknas med eftersom det är en kostnad som är förutsätts för att kunna utföra verksamheten. Vid direktorder ligger orderkostnaden på 100kr/orderrad då hänsyn till kostnaden för säljare måste tas. Kostnaden för en säljare per orderrad är framtagen med hjälp av lönekostnad och OH såsom administrationskostnader och liknande. Kostnaden räknas fram på säljarnas snittlön vilket ger en mindre trovärdighet till min studie.

Tittar vi på transportkostnaderna är jag osäker på om de är representativa fullt ut, den kostnad som anges är den som uppstår vid varje leverans. Hade ett annat urval valts hade jag fått helt andra transportkostnader att arbeta med och resultatet hade inte blivit det samma. Påverkan på resultatet för min studie är troligtvis inte så stor då transportkostnaden inte är den största posten för kostnaderna i denna undersökning. Vidare finns en brist i att kostnaden som anges vid direktorder är en snittkostnad på kundlagerurvalets transportkostnad, i verkliga fall borde kostnaden för direktorder vara högre då avstånden är längre och leveranserna mer frekventa.

En genomsnittlig transportkostad på direktorder kan inte tas fram då transportkostnaden är procentuell mot varuvärdet. Likaså ligger det fasta kostnader på vissa sträckor dagligen, vissa order blir då dyrare när det är få order och billigare när det är många order som åker med den sträckan. Eftersom direktorderkostnaden inte är det som prioriterats utan kundlagerkostnaden så väljer jag därmed att använda ett snitt från kundlagrens transportkostnader, en brist i analysen men godtagen av företaget.

Ser vi till kostnaden för handdatorerna är det en fast kostnad på 26 000kr hos alla lager. Dessa system hyrs in och köps ut till restvärdet efter tre år. De senaste åren har Onninen arbetat med att hitta det optimala handdatorsystemet för dess kundlagerverksamhet så inget av de utvalda lagren har en handdator som är äldre än tre år. Om Onninen efter tre år hittat sin optimala handdator kan den köpas fri och tros ha en livslängd på minst tio år. Den fasta kostnaden för handdatorerna kommer därmed blir lägre när de köpts ut men denna aspekt tas inte med i studien då företaget inte har några klara uppgifter på detta eftersom företaget har nya handdatorer vid majoriteten av kundlagren.