Generationsväxling och kompetens

Pedagogik, Växjö

Uppsats i pedagogik med inriktning mot Arbetslivet 61-90 högskolepoäng

Kurs: 2PE50E

Höstterminen 2010

Generationsväxling och kompetens

En kvalitativ studie av 80-90-100 modellen i en offentlig verksamhet

Marlene Stenqvist

ABSTRACT

Marlene Stenqvist

Generationsväxling och kompetens - En kvalitativ studie av 80-90-100 modellen i en offentlig verksamhet

Generational change and competence - A qualitative study of the 80-90-100 model in a public sector

Antal sidor: 41

Denna kandidatuppsats handlar om generationsväxling i en offentlig organisation.

Organisationen använder sig av bl.a. 80-90-100 modellen som en åtgärd för att hantera den stora stundande generationsväxlingen som de står inför. Uppsatsens syfte är, att med hjälp av främst medarbetares erfarenheter utvärdera hur 80-90-100 modellen genom arbetstidsminskning uppnått sina mål enligt Ljungby kommuns pensionspolicy, dvs. hur denna modell bidragit till att:

 öka förutsättningarna för äldre anställda att arbeta till 65 års ålder

 underlätta generationsväxling

 trygga framtida rekrytering

 säkra kunskapsöverföring i organisationen

Uppsatsen är en utvärdering med avsikten att redogöra för hur modellen ser ut idag och hur den kan förbättras.

Min forskningsstrategi har en fenomenologisk infallsvinkel, därmed har jag använt mig av ett induktivt tänk. Undersökningen är avgränsad till barn- och utbildningsförvaltningen i Ljungby kommun. Syftet uppfylldes genom halvstrukturerade kvalitativa intervjuer.

Utvärderingens resultat visar att modellen uppfyller sitt syfte gällande att öka förutsättningarna för äldre anställda att kunna arbeta fram till 65 års ålder. Däremot uppfyller modellen inte sitt syfte gällande att underlätta generationsväxling, trygga framtida rekrytering och säkra kunskapsöverföring. Förslag ges avslutningsvis om förbättring av modellen, bl.a. skulle mentorskap kunna möjliggöra att underlätta generationsväxlingen och säkra kunskapsöverföring i organisationen.

Sökord: Generationsväxling, kompetens, tyst kunskap, mentorskap, 80-90-100 modellen.

Ett stort Tack!

Till min man och underbara döttrar för att ni haft tålamod och stöttat mig under uppsatsskrivandet.

Till min vän Helena för att du har givit mig kraft, energi och trott på mig när jag som mest behövt det.

Jag vill även tacka berörd personal på Personalavdelningen Ljungby kommun som varit så snälla och hjälp mig med material, bokning av intervjulokaler och annat

praktiskt.

Slutligen ett tack till alla intervjupersoner som har tagit sig tid och delgett mig sina erfarenheter och kunskaper. Utan er hjälp hade uppsatsen inte varit möjlig.

Marlene Stenqvist Ljungby december 2010

ABSTRACT ... 2

1. Inledning ... 6

2. Bakgrund ... 7

2.1. Ljungby kommun ... 7

2.1.1. Projektet 80-90-100 modellen ... 7

2.2. Generationsväxling ... 8

2.2.1. 40-talister... 9

2.3. Lärande ur ett generationsperspektiv ... 9

2.4. Kompetens och kompetensutveckling ... 10

2.5. Tyst kunskap ... 11

2.6. Mentorskap ... 12

2.7. Lärande organisationer ... 13

2.8. Pensionsavgång ur ett individperspektiv ... 13

2.9. Uppsatsens syfte och preciserade frågeställningar ... 14

3. Metod ... 15

3.1. Forskningsstrategi ... 15

3.2. Litteratursökning ... 15

3.1. Utvärdering ... 16

3.2. Avgränsning ... 17

3.3. Urvalsgrupp ... 17

3.4. Intervju ... 17

3.5. Databearbetning ... 18

3.6. Reliabilitet och validitet ... 18

3.7. Etiska överväganden ... 19

3.8. Metodkritik ... 19

4. Resultat ... 19

4.1. Organisationens syn på 80-90-100 modellen ... 19

4.1.1. Organisationens syn på generationsväxlingen och medarbetarnas kompetens ... 20

4.2. Medarbetarnas syn på och erfarenheter av 80-90-100 modellen ... 21

4.2.1. Information om 80-90-100 modellen till medarbetarna ... 21

4.2.2. Vilka skäl har medarbetarna till att gå in i 80-90-100 modellen ... 21

4.2.3. Vilka skäl har medarbetarna till att inte gå in i 80-90-100 modellen ... 21

4.2.4. Hur har omreglering av tjänsten fungerat för medarbetare som gått in i modellen? ... 22

4.2.5. Hur har omfördelningen av arbetsuppgifterna skett för medarbetare som gått in i modellen? ... 23

4.3. Finansiering av 80-90-100 modellen ... 23

4.4. Medarbetarnas syn på generationsväxling och deras kompetens och erfarenheter ... 24

4.4.1. Kompetens och kunskapsöverföring ... 24

4.4.2. Underlättar 80-90-100 modellen generationsväxlingen i Ljungby kommun ... 25

4.4.3. Medarbetarnas inställning till mentorskap ... 25

4.5. Medarbetarnas tankar om att gå i pension ... 26

4.6. Sammanfattning av resultat... 26

4.6.1. 80-90-100 modellen ... 26

4.6.2. Generationsväxling och kompetens ... 27

5. Diskussion ... 27

5.1. 80-90-100 modellens syfte ... 27

5.2. Generationsväxling och kompetens ... 29

5.3. Metoddiskussion ... 32

5.4. Fortsatt forskning ... 33

5.5. Avslutande kommentarer ... 33

Referenser ... 35

Bilagor ... 36

1. Inledning

Den svenska arbetsmarkanden står inför en historisk händelse. Aldrig förr har så många människor nått pensionsålder vid en och samma tidpunkt. Det svenska näringslivet kommer att påverkas av de s.k. 40-talisternas stora uttåg från arbetsmarknaden. Som arbetslivspedagog är detta ett intressant fenomen sett både ur ett organisatoriskt perspektiv och ur ett individperspektiv.

För en organisation innebär denna generationsväxling bl.a. rekryteringsproblem, en del kompetens och kunskap byts ut, en del försvinner och ny tillkommer. Attityder och värderingar kan komma att ifrågasättas och omvärderas. Ledare och medarbetare kommer att bytas ut (Ohlsson & Broomé, 2003). För den enskilde anställd som går i pension innebär det att en ny fas i livet tar vid. Dessa förändringar kan vara både på gott och ont för såväl organisationen som för den enskilde.

Ljungby kommun är inget undantag utan står liksom många andra organisationer inför en radikal generationsväxling de kommande fem till tio åren. Framförallt kommer den offentliga sektorn att drabbas hårt av 40-talisternas uttåg från arbetsmarknaden. För att underlätta generationsväxlingen och kunskapsförmedlingen till nyanställda har kommunen infört flera olika åtgärder, 80-90-100 modellen är en av dessa. 80-90-100 modellen är ett projekt som pågått under två års tid. Denna modell används idag av fler olika verksamheter och organisationer utöver Ljungby kommun. Syftet med modellen är att öka förutsättningarna för äldre anställda att kunna arbeta till 65 år, underlätta generationsväxlingen, trygga framtida rekrytering och säkra kunskapsöverföring i Ljungby kommun. Modellen ingår i kommunens pensionspolicy vilken ger möjlighet till minskad arbetstid för äldre medarbetare (Ljungby kommun, 2008).

80-90-100 modellen kan kopplas till generationsväxling, kunskapsbevarande och lärande. Ur ett pedagogiskt perspektiv blir det intressant att belysa om modellen underlättar för organisationen gällande tillvaratagandet av den kompetens och erfarenhet som medarbetare som ska gå i pension bär på. En annan aspekt är på vilket sätt kunskapsöverföring sker och på vilket sätt lärandeprocessen ter sig i organisationen. Frågan är hur Ljungby kommuns 80-90- 100 modell har fungerat i dessa avseenden. Uppsatsens syfte är, att med hjälp av främst medarbetares erfarenheter, utvärdera hur 80-90-100 modellen genom arbetstidsminskning uppnått sina mål enligt Ljungby kommuns pensionspolicy med tyngdpunkt på ett pedagogiskt perspektiv, dels ur ett organisatoriskt perspektiv, dels utifrån den enskildes perspektiv. Det är även intressant att undersöka om dessa olika perspektiv kan mötas. Jag är väl medveten om den ekonomiska aspekten gällande generationsväxling och dess kostnader, men utifrån mitt pedagogiska intresse väljer jag att bortse så mycket som möjligt från detta.

En sådan här studie kan ge viktig återkoppling till förvaltningschefer i Ljungby kommun samtidigt som studien kan ses som ett fall av allmänt intresse rörande generationsväxlingens betydelse för lärande för såväl organisationer som enskilda individer.

2. Bakgrund

Nedan görs en presentation av Ljungby kommun och projektet 80-90-100 modellen som ligger till grund för den utvärdering som uppsatsen behandlar. Sedan följer en teorigenomgång gällande kompetensbegreppet och generationsväxling. Berörda teorier kan vara användbara vid bl.a. pensionsavgångar och för att knyta an till 80-90-100 modellens syften. Kapitlet avslutas med uppsatsens syfte och preciserade frågeställningar.

2.1. Ljungby kommun

Ljungby kommun har cirka 2700 anställda. Personalen är fördelad på 141 arbetsställen.

Medelåldern hos medarbetarna är 45,9 år. De största yrkesgrupperna finns inom vård- och omsorg samt utbildnings- och fritidssektorn. Verksamheten är en politiskt styrd organisation med ansvar för samhällsplanering, kommunikationer, infrastruktur och näringslivsutveckling.

Kommunens verksamhet innefattar sex olika verksamheter: kommunledningskontoret, tekniska kontoret, miljö- och byggkontoret, barn- och utbildningsförvaltningen, socialförvaltningen samt kultur- och fritidsförvaltningen (Ljungby kommun, 2010a).

Ljungby kommun står inför en rekordstor generationsväxling. Under åren 2011-2020 visar prognosen att 651 tillsvidareanställda kommer att gå i pension. Det innebär att år 2020 har 26,4 procent av samtliga heltidsanställda inom kommunen nått pensionsålder (Ljungby kommun, 2010b).

2.1.1. Projektet 80-90-100 modellen

Enligt Ljungby kommuns pensionspolicy är 80-90-100 modellen en av flera åtgärder för att:

 öka förutsättningarna för äldre anställda att kunna arbeta fram till 65 år

 underlätta generationsväxling

 trygga framtida rekrytering

 säkra kunskapsöverföring i organisationen (Ljungby kommun, 2010b, s. 6)

Möjlighet till arbetstidsminskning gäller tillsvidareanställda som arbetar heltid och som har minst 10 års sammanhängande anställningstid, den anställde ska även vara 62 år fyllda. Även medarbetare som är tillsvidareanställda men arbetar deltid, enligt samma grundmodell som ovan, har möjlighet till arbetstidsminskning.

Den anställde ges möjlighet att minska sin arbetstid från 100 till 80 procent. Lön betalas med 90 procent av heltidslön och det fortsatta tjänstepensionsintjänandet behålls oförändrat. Det betyder att arbetstiden minskas med 20 procent och lönen minskas med 10 procent.

Arbetstiden efter arbetstidsminskningen måste vara minst 60 procent av heltid. Möjlighet till minskad arbetstid gäller fram till normal pensionsålder dvs. 65 år. Medarbetare som kommer överens med arbetsgivaren om att anta modellen deltar inte längre i kommande löneförhandlingar. Anställningen omregleras i samband med arbetstidsminskningen. Det innebär att den anställde så långt som möjligt ska bibehålla sina tidigare arbetsuppgifter, men i mindre skala. Som pensionsgrundande lön för tjänstepensionen tillgodoräknas den fasta lönen före arbetstidsminskningen. Den pensionsgrundande lönen bibehålls fram till normal pensionsålder.

Varje förvaltning står för samtliga löne- och pensionskostnader för de som omfattas av ovan beskrivna 80-90-100-modell.

Projektet har pågått sedan januari 2009. Under år 2009 var det 100 stycken anställda inom Ljungby kommun som hade möjlighet att ansöka om modellen. 28 stycken valde att minska sin arbetstid enligt 80-90-100 modellen, hela 72 stycken avstod (Ljungby kommun, 2010a).

Antal medarbetare som minskat sin arbetstid enligt 80-90-100 modellen under 2009

Förvaltning K M Totalt

Barn- och utbildningsförvaltningen 6 10 16

Kommunledningskontoret 1 0 1

Kultur- och fritidsförvaltningen 1 1 2

Miljö- och byggkontoret 0 0 0

Socialförvaltningen 7 1 8

Tekniska kontoret 0 1 1

Totalt 15 13 28

(Ljungby kommun, 2010a, s. 12)

I barn- och utbildningsförvaltningen har störst andel anställda valt att gå in i modellen jämfört med övriga förvaltningar. Därav mitt val att avgränsa studien till barn- och utbildningsförvaltningen i det fortsatta arbetet. Intervju kommer att ske med medarbetare i och förvaltningschefen.

2.2. Generationsväxling

Enligt en rapport från Arbetsförmedlingen (2010) kommer det att ske en ovanligt stor pensionsavgång under åren 2010 till 2015 p.g.a. 40-talisternas uttåg från arbetsmarknaden.

Denna kommer att leda till att tillväxten av antalet personer i arbetskraften hämmas. Möjliga antalet arbetade timmar kommer att begränsas, vilket i sin tur leder till en hämning av tillväxten av bruttonationalprodukten (BNP). Generationsväxlingen kommer att slå olika hårt mot olika branscher och regioner. Den blir särskilt märkbar i offentliga sektorn (t.ex. kommer lärarkåren att minskas upp till 66 procent) och framförallt mindre orter kommer drabbas hårdare än storstäder så som Stockholm, Göteborg och Malmö.

Generationsväxlingsproblematiken blir särskilt påtaglig inom vård, skola och omsorg (Arbetsförmedlingen, 2010).

Enligt Ohlsson och Broomé (2003) betyder det att år 2015 kommer nästan 40 procent av den svenska arbetsstyrkan att gå i pension (40-talisterna). Totalt sett rör det sig om 1,15 miljoner människor. Det är en historisk händelse att så många lämnar arbetsmarknaden under så kort tid. Den stundade generationsväxlingen kommer att medföra en kvalitativ förändring i den mån att 40-talisterna äger erfarenhet, insikt och kunskap som kommer att försvinna från arbetsmarknaden. Dessa personer ska sedan ersättas av ny arbetskraft, som saknar motsvarande kompetens men som kanske istället har helt andra kunskaper, egenskaper, värderingar och synätt (a.a.). Fenomenet skulle nästan kunna likställas med en kunskaps- och kompetensrevolution. Sett ur ett generationsperspektiv i en organisation står äldre personer framför allt för erfarenhet av och en fördjupad insikt om organisationens verksamhet (a.a.).

Yngre personer står för kunskaper om ny teknik, nya idéer och nya förhållningssätt.

Författarna nämner att själva lärandet går från äldre till yngre och nya tankemönster från yngre till äldre.

Generationsväxlingen medför en risk att produktiviteten hämmas kortsiktigt. När många nyanställningar sker kan produktiviteten dämpas då det tar tid att lära upp ny arbetskraft. Sett ur ett lite längre tidsperspektiv är det rimligt att produktiviteten automatiskt höjs genom att de nyanställda har en längre utbildning och att de har bättre kunskap om ny teknik (Arbetsförmedlingen, 2010).

Ohlsson och Broomé (2003) skriver att demografiskt sett under 10-årsperioden åren 2006- 2015 tar 90-talisterna arbetsmarkanden i besittning. Inflödet av arbetsstyrkan blir sammantaget 1,2 miljoner. 50 000 fler än utflödet av 40-talisterna. Generationsväxlingen är enligt författarna inte enbart negativ den innebär också stora möjligheter bl.a. genom att få ned den höga arbetslösheten och underlätta ungdomars intåg på arbetsmarknaden.

Den svenska välfärdens utbyggnad med stora satsningar inom skola, äldreomsorg, kultur, bibliotek och infrastruktur började under 1960-talet och fortsatte några år framåt (Wetterberg, 2008). Utbyggnaden av den offentliga sektorn innebar stor personalomsättning, framför allt behövdes många människor med god utbildning. Det har satt tydliga spår i den kommunala arbetskraftens ålderssammansättning. Nu när 40-talisterna är på väg att gå i pension kommer den offentliga sektorn drabbas särskilt hårt av den stundade stora generationsväxlingen i Sverige.

2.2.1. 40-talister

Wetterberg (2008) kallar åren 1942 – 53 för det demografiska ”fyrtiotalet”. De första åren av 1940-talet var barnafödseln låg, under 100 000 barn per år. Hitlers arméer stoppades vid Stalingrad 1942 och andra världskriget började närma sig sitt slut. Det medförde att barnafödandet sakta ökade i Sverige igen. Toppen nåddes år 1942 med drygt 132 000 födda.

Därefter sjönk födelseantalet, men under år 1953 föddes fortfarande över 110 000 barn för att sedan sjunka under 100 000 gränsen igen.

2.3. Lärande ur ett generationsperspektiv

Enligt Ohlsson och Broomè (2003) kan lärande sättas i samband med ålder och kompetens sett ur perspektivet att i en organisation sker förmedling av kunskap ständigt, både informellt och formellt. Författarna menar att den viktigaste kunskapsöverföringen i en verksamhet är den som sker mellan olika generationer. De motiverar det med att varje generation står för grundläggande kunskaper av skiftande slag. Sett ur ett generationsperspektiv anser författarna att äldre personer står för erfarenheterna och har en bred förståelse av verksamheten på en arbetsplats. De yngres kunskaper består däremot utav ny teknik, nya idéer och nya förhållningssätt. Vidare refererar Ohlsson och Broomé (2003) reformpedagogen John Dewey och citerar följande citat:

Socialt liv är identiskt med kommunikation. Men dessutom är all kommunikation, och därmed all genuint socialt liv, utvecklande och bildande. Att ta emot kommunikation från sin omgivning innebär att man får en utvidgad och förändrad erfarenhet. Man tar del av vad en annan person tänkt och känt och därigenom modifieras, torftigt eller rikligt, ens eget förhållningssätt. Även den man kommunicerar med påverkas. (John Dewey översatt av Ohlsson & Broomé, 2003, s. 19)

Sett ur citatet ovan är socialt umgänge identiskt med kommunikation. Kunskapsförmedling sker inte enbart från de äldre till de yngre utan även tvärtom. Lärande kan ses lärande ur ett generationsperspektiv där generationerna har lika stort utbyte av varandra genom att de lär av

varandras kunskaper och olika synsätt (a.a.). Problemlösningen skiljer sig mellan yngre och äldre. Äldre har ett längre minne och ett annat helhetstänkt och står för ett mer flexibelt förhållningssätt till problemlösningar. Yngre personer tenderar att lösa problem mer förutsebart och ensidigt. Ohlsson och Broomé (2003) betonar att till sin fördel saknar de yngre rädsla inför nya förändringar eftersom de har bättre förståelse för nya trender. Med andra ord anser författarna att respekt bör visas för erfarenhet men likväl för nya influenser.

2.4. Kompetens och kompetensutveckling

Sandberg och Targama skriver att utan kompetens inget utförande (1998). Genom att använda sig utav kompetensbegreppet sätts fokus på relationen mellan människa och arbete.

Kompetensbegreppet innebär först och främst en fokusering på de kunskaper och färdigheter som krävs för att effektivt utföra en arbetsuppgift, och inte enbart på individens kunskaper och färdigheter i sig. Vidare nämner författarna att en person kompetens synliggörs då dennes kunskaper och färdigheter visar sig i hur personen utför sitt arbete. Enligt Ohlsson (2008) innefattas kompetens av teoretisk kunskap, praktiska erfarenheter och den utvecklas både genom deltagande i formell utbildning och genom det vardagliga, informella lärandet.

Ellström (1996b) menar att kompetens är en individs potentiella handlingsförmåga i relation till en viss uppgift, situation och arbete.

Granberg och Ohlsson (2009, s. 36) redogör för Kolbs beskrivning utav det erfarenhetsbaserade lärandet vilket utgår från att idéer väcks, formas och omformas genom individens erfarenheter. Vi människor lär oss ständigt då erfarenheter och kunskaper prövas genom att de testas mot nya upplevelser och erfarenheter. Författarna menar att grunden i Kolbs lärandeteori är loop-processen: direkta upplevelser – reflektion – abstraktion – pröva.

Det vill säga att en individs kunskap ökas eller omvandlas genom hon utgår ifrån sina upplevelser och med hjälp av den kunskap hon besitter reflekterar, experimenterar och prövar sig fram i nya situationer. Sett ur ett erfarenhetsbaserat lärande utvecklas individers kompetens och kunskap i takt med antalet dagar och år på en arbetsplats. Sandberg och Targama (1998) menar att genom att människor kommunicerar med varandra så skapas en gemensam förståelse. Denna förståelse bildar en grund för en gemensam kompetens i arbetet.

Det finns flera olika sätt att utveckla ny förståelse och därmed öka sin kompetens. Dels genom personliga konkreta upplevelser genom att se och pröva sig fram, dels genom dialog med andra människor. Båda dessa tillvägagångssätt har en starkare effekt för inlärningen än att enbart läsa böcker, mediainformation, delta i seminarium eller att lyssna på konferenser.

Ohlsson formulerar det som att kompetens alltid utgör en handlingsförmåga i något hänseende, denna handling är delvis knuten till och beroende av det sammanhang där handlingen genomförs (2008). Ohlsson menar att kompetens, kunskap och lärande kan beskrivas både som en individuell och social process. Genom social interaktion skapas nya sätt att tänka och nya sätt att angripa ett problem eller en uppgift. Sandberg och Targama (1998) anser att när människor går samman för att utföra en arbetsuppgift gemensamt utvecklas personernas individuella kompetens till en kollektiv kompetens som ingen har tillgång till enskilt. Samarbete föder en bredare kompetens som troligtvis tillför organisationer mer nytta än den kunskap varje enskild individ besitter. Författarna lägger även till ett kulturperspektiv till kollektiv kompetens. De menar att människors kompetens blir gemensam först genom att man kommunicerar med varandra, delar ett språk, delar samma normer, har samma regler och förhållningssätt till arbetets utförande.

Lundmark (1998) väljer att dela upp kompetensbegreppet i en modell bestående av yrkesteknisk-, strategisk-, personlig-, social- och funktionell kompetens för att förklara en människas kompetens i relation till arbetet. Lundmark menar att själva kunskapen är kärnan i en individs kompetens men att kompetens även består av flera delkomponenter. De olika delkompetenserna är beroende av varandra för att tillgodose funktionell kompetens i en faktisk arbetssituation (bilaga 1). Författaren menar att vid ett kompetensutvecklingsarbete ska utgångspunkten vara att kompetens alltid måste relateras till en uppgift, aktivitet eller verksamhet. Kompetens innebär att en individs kunskap alltid är bundet till en viss uppgift, situation eller arbete och att lärandet sker bäst inom den verksamhet där kunskapen ska användas. Kompetensutveckling syftar till de åtgärder som ska öka en individs kompetens.

Det kan ske genom formell utbildning men även genom informella planerade aktiviteter så som introduktion på arbetsplatsen, arbetsrotation och arbetsutvidgning.

2.5. Tyst kunskap

En människa tar in förmedlad kunskap utifrån tidigare erfarenheter enligt Rolf (1991). Tyst kunskap vilar på en tyst dimension och denna kunskap uppstår när socialt förmedlad kunskap och individuella upplevelser av en människas verkligenhet integreras (a.a.). Rolf menar att tyst kunskap och dess innehåll kan delas upp i kunskapens uppkomst och dess funktion.

Kunskap kan uppstå genom träning, erfarenheter, berättelser och mästare - lärlingsförhållande. Kunskapens funktion, dvs. vad kunskapen används till, kan vara för att sortera, förklara, handla, beskriva och manipulera. Rolf menar att somliga anser att tyst kunskap inte kan förmedlas via ord, andra att viss tyst kunskap kan verbaliseras. Vidare nämner författaren att tyst kunskap kan ses som redskapet för handlandet. Tyst kunskap ligger enligt Rolf till grund hur och varför en person handlade som hon gjorde.

Enligt Ellström är det främst omedvetet informellt lärande eller erfarenhetsbaserat lärande som genera i tyst kunskap (1996b). Kunskapen blir medveten för individen när den görs till föremål för reflektion. Ellström menar att mycket talar för behovet av sammankoppling mellan praktiskt och teoretiskt lärande för ett optimalt resultat, dvs. erfarenhetsbaserat lärande blir svårt att ”överföra” praktiskt om personen inte har den teoretiska kunskapen och vice versa.

Tyst kunskap är ett kunnande, en förmåga, en kompetens. Hubert och Stuart Dreyfus (1999) skapade en femstegsmodell för lärande av kompetenser, förmågan att utföra definierade uppgifter ges då en djupare förståelse för tyst kunskap. Denna femstegsmodell kallade de modellen för färdighetstillägnelse. Femstegsmodellen innebär att nybörjare följer strikt givna riktlinjer för uppgifter och på så vis går från noviser till experter. Efterhand när man börjar lära rätt saker vågar man utföra uppgifter lite mera fritt. I takt med att kompetens utvecklas skapas en helhetssyn. Det resulterar i att viktigt kan direkt skiljas från oviktigt. Nya situationer ses i ljuset av tidigare erfarenheter. När man gått från novis till expert har man fått en grundlig förståelse av hela situationer, intuitiv uppfattning med mängder av samtidiga överväganden och bedömningar (a.a., s. 68-73). Under sin resa från novis till expert är det enligt Dreyfus en fördel att låta en expert vägleda en novis eller lärling. De kallar det för mästarlära. En duktig mästare ser vilken kunskapsnivå lärlingen befinner sig på och utgår därifrån. Genom mästarlära utvecklar en lärling sitt färdighetslärande snabbare genom dialog och iakttagande och slipper göra misstagen mästaren har begått.

Enligt DeLong (2004) har många av 40-talisterna tillbringat i stort sett hela sitt yrkesverksamma liv på samma arbetsplats, organisation eller verksamhet. Under deras

yrkesverksamma liv har de byggt upp en enorm kunskap hur saker och ting fungerar på arbetsplatsen, hur saker utförs och hur problem hanteras. All den erfarenhet har genererat i kunskap som har uppstått under en tid då teknologin varit en helt annan än vad den är idag.

Ett problem med att denna kunskap är väldigt svår att ersätta eftersom den inte är dokumenterad. Det är dessutom kunskap som har formats i en tid då den teknologiska utvecklingen fullkomligt exploderat. Många av 40-talisterna har varit med och byggt upp arbeten kring den teknologiska utvecklingen och mycket av informationen har de endast med sig i deras minne. DeLong (2004) anser att alltför många går i pension utan att ha förmedlat sin kunskap till sina ersättare. Ersättarna kommer troligtvis lära sig i efterhand genom att göra misstag och fel som får rättas till. Författaren menar att i många organisationer är det säkert så att en del saker kommer att få uppfinnas på nytt på grund av att tyst kunskap aldrig tillvaratagits.

Enligt Nonaka (2005) kan tyst kunskap komma organisationen till gagn på ett bredare plan om individer går samman och arbetar i grupp. På så vis förmedlas och synliggörs varje persons unika reflektioner, erfarenhet och kunskap. Individer lär genom att tillämpa sina kunskaper. Detta lärande blir inbäddat i deras tysta kunskap. Genom samarbete i grupp överförs den tysta kunskapen till gruppens minne.

2.6. Mentorskap

Ett sätt att tillvarata tyst kunskap är genom mentorskap. Egidius (2009) förklarar mentorskap på följande sätt:

Mentorer har i sin roll till uppgift att föra klargörande samtal med personer som vill förstå sig själva, sin situation eller sina uppgifter i flera olika perspektiv och med olika utgångspunkter.

Ansvaret för andras lärande är starkt begränsat. Bedömning ingår inte. (a.a., s. 236)

Vidare nämner Egidius att en mentor ska vara en person med erkänt god erfarenhet av sitt arbete, som för reflekterande samtal med en person som är ny inom yrket. Författaren anser att ett mentorsamtal ska vara ett reflekterande samtal som direkt tillämpas i den lärandes kunskaps- och kompetensutveckling. Praktikanten bör enligt Egidius redan ha tillförskaffat sig teorin. Mentorns uppgift blir således att hjälpa praktikanten att inte söka kunskap om världen utan i världen (a.a.).

Enligt Ellström (1996b) är lärlingsmodellen ett effektivt lärande som förutsätter en delaktighet och aktiv medverkan i den sociala och kulturella gemenskapen där den förvärvade kompetensen skall praktiseras (a.a.). Arbete och lärande är två processer som är sammanflätade och att arbetet i moderna verksamheter kräver ett ständigt lärande hos medarbetaren. Informellt lärande, vilket lärlingsmodellen kan klassas som, har många fördelar då teori sätts i praktik tillsammans med en medarbetare som både har kunskapen och erfarenheten. Dessvärre bör man enligt Ellström även tänka på de negativa effekterna av det informella lärandet då det kan påverka attityder och värderingar på ett icke önskvärt sätt. Val av mentor bör ske med noggrannhet och inkludera attityder och sociala förmågor, inte enbart kompetens knutet till arbetsuppgiften. Ellström nämner ”situated learning” vilket innebär att lärande sker bäst i ett informellt, erfarenhetsbaserat lärande genom lärlingsskap och aktivt deltagande i en arbetsgemenskap. Erfarenhetsbaserat lärande främjar kunskapsutvecklingen och ger möjlighet till erfarenhetsutbyte och reflektion. Nackdelen med denna typ av lärande är att det kan leda till ett ganska begränsat, kontextbundet lärande som kan vara svårt att använda i nya situationer.

Ohlsson och Broomé (2003) menar att mästarens (mentorns) uppgift inte enbart är att lära upp lärlingen i det praktiska arbetet, utan främst lära henne de grundläggande kunskaperna om verksamheten. Författarna anser att det bör gå ett par lärlingar på en mentor. Mentorn ska genom socialisering lära lärlingen indirekta synsätt, normer och värderingar men också att tänka självständigt.

2.7. Lärande organisationer

”Allt organisatoriskt lärande måste bygga på att individer i organisationen lär” (Jacobsen &

Thorsvik, 2002, s. 422). Författarna menar att det inte räcker med att en eller enbart ett fåtal personer i organisationen lär utan att det måste till ett kollektivt lärande för att kunna benämnas lärande organisation. Ohlsson (2008) menar att lärande i organisationer sker då människor ges handlingsutrymme i arbetet. Författaren betonar vikten av att uppmärksamma det vardagliga, informella lärandet. Enligt Ohlsson kontrolleras den kollektiva kunskapsbasen av personer i nyckelposition. Dessa personer ger tillgång till sociala nätverk och viktiga kontakter inom och utom organisationen och besitter makten att ge förutsättningar för lärande i organisationen.

Argyris (1999) beskriver två olika sorters organisatoriskt lärande single- och double-loop.

Single-loop innebär att man löser ett problem med redan befintlig kunskap som hjälper till i det rutinmässiga vardagliga arbetet. Enligt Argyris krävs double-loop learning för ett

utvecklat lärande i organisationen. Double-loop innebär att lära om och lära nytt (a.a.). Detta lärande är mer relevant för organisationen då det förbereder organisationen för framtiden.

Ett väsentligt villkor för lärande är att man får information om konsekvenserna av sina handlingar För att lära av sina erfarenheter förutsätter det att man har kunskaper som hjälper till att identifiera och tolka informationen från erfarenheterna. Reflektion är en förutsättning för ett kvalificerat lärande (Ellström, 1996a). Författaren anser att erfarenhetsbaserat lärande inte kan stå på egna ben utan måste planeras i olika former av utbildningsinsatser.

Erfarenhetsbaserat lärande kan även stödjas genom att skapa tillfällen för erfarenhetsutbyte och reflektion i det dagliga arbetet.

2.8. Pensionsavgång ur ett individperspektiv

Holm (2006) redogör för de komplexa känslor som pensionering ofta innebär för den enskilde. Oro över att inte längre vara behövd, inte räknas, inte bli sedd. Att gå i pension handlar om ytterligare en övergång i livet, liksom övergång till vuxenlivet att flytta hemifrån, börja arbeta, få barn osv. Övergången innebär en stor förändring med nya rutiner i en människas liv. Förändring i att lämna över sitt arbete till en efterträdare, fritt bestämma över sin tid, få inkomst utan att arbeta och att mista en tillhörighet. Enligt Holm blir övergången mer eller mindre arbetsam beroende på hur stort engagemanget har varit i arbetet och hur mycket individen har identifierat sig med sitt arbete.

Tornstam (2005) nämner att socialgerontologiska teorier utgår från de förluster som pensioneringen och åldrandet innebär. Aktivitetsteorin innebär att aktivitet leder till ett bra åldrande, dvs. den som har en aktiv livsstil med intressen är friskare och trivs mer med sitt liv tillskillnad från en människa med en mer passiv livsstil. En aktiv livsstil förväntas innebära fortsatta sociala kontakter som ersätter yrkesrelationer. Aktivitetsteorin jämställs med kristeori då den utgår från att övergången mellan yrkesverksam och pensionär innebär en förlust av en viktig roll i livet. Fritidsintresse motverkar denna rollförlust.

Disengagemangteorin innebär att åldrande normalt betyder att människan vill dra sig tillbaka från samhället, att det är biologiskt betingat att sluta engagera sig i familj, vänner och upphöra med aktiviteter. Forskning har dock visat på att en person som är aktiv i medelåldern också förblir det som pensionär. Den tredje teorin heter kontinuitet teorin och innebär att människor ständigt söker kontinuitet för att kunna hantera och känna trygghet i en föränderlig värld. Vid pensionering vill människan fortsätta med likartade aktiviteter för att finna trygghet och igenkännande av omvärlden men även sig själv. Detta generar i tillfredsställelse och en bättre anpassning till livet som pensionär (a.a.).

Enligt Holm (2006) visar forskning att de flesta pensionärer finner sig väl tillrätta med sitt nya liv. Somliga mår till och med bättre som pensionärer än som yrkesverksamma. Att så många anpassar sig så lätt till pensioneringen kan bero på att det har funnits tid att förbereda sig mentalt. Många trappar successivt ned sin arbetstid och har goda sociala nätverk som kompenserar förlusten av arbetskamrater.

2.9. Uppsatsens syfte och preciserade frågeställningar

Uppsatsens syfte är, att med hjälp av främst medarbetares erfarenheter utvärdera hur 80-90- 100 modellen genom arbetstidsminskning uppnått sina mål enligt Ljungby kommuns pensionspolicy, dvs. hur denna modell bidragit till att:

 öka förutsättningarna för äldre anställda att arbeta till 65 års ålder

 underlätta generationsväxling

 trygga framtida rekrytering

 säkra kunskapsöverföring i organisationen

Detta speglas genom att jag studera hur medarbetarna ser på följande frågor:

 Hur har medarbetarna fått information om modellen?

 Vilka skäl anger medarbetarna till varför de har valt att gå in i resp. avstått från att gå in i modellen?

 Vilka erfarenheter har medarbetarna som gått in i modellen gällande omregleringen av den egna tjänsten och omfördelningen av arbetsuppgifterna?

 Hur menar medarbetarna som gått in i 80-90-100 modellen att den underlättar generationsväxlingen gällande nyrekryteringen i Ljungby kommun?

 Hur ser medarbetarna på behovet av och möjligheterna till att säkra kunskapsöverföring i organisationen genom mentorskap?

 Hur ser medarbetarna på sin egen kommande pensionering?

Dessutom avses modellen utvärderas i ett organisatoriskt perspektiv med hjälp av vissa statistiska uppgifter om utnyttjandegraden av den, samt hur en representant för organisationen på chefsnivå ser på modellen enligt ovanstående punkter.

3. Metod

I metodkapitlet presenterar jag val av forskningsstrategi, en redogörelse för vad en utvärdering innebär, litteratursökning, metod, urval av intervjupersoner, hur datainsamlingen skett, databearbetning, de forskningsetiska principerna och reliabilitet och validitet. Kapitlet avslutas med metodkritik.

3.1. Forskningsstrategi

Min forskningsstrategi har en fenomenologisk infallsvinkel. Insamlad empiri som tolkats är intervjupersonernas uppfattningar, attityder och erfarenheter av 80-90-100 modellen och den kunskap de har tillägnat sig i sitt arbete. Utifrån insamlad empiri och litteratur- och dokumentgenomgång har jag varit intresserad av att söka svar på studiens frågeställningar och få förståelse för dessa ur de intervjuades perspektiv. Med andra ord är varje människas upplevelse och kunskap av 80-90-100 modellen och deras syn på sin kunskap knuten till deras arbete väsentlig att ta del av. Genom flera individers erfarenhet försökte jag finna förståelse kring modellens eventuella fördelar och brister. Intervjupersonernas uppfattning av modellen skapade en bild som jag sedan knöt an till litteratur och dokument från Ljungby kommun.

Fenomenologi kommer från det grekiska ordet phainomenon och betyder företeelselära (Egidius, 2009). Enligt Egidius kan en fenomenologisk metod användas när man söker efter en bild av hur andra uppfattar fenomen i omgivningen (a.a.). Metodens syfte är att få en inblick i människors tankevärld och att förstå deras attityder och förhållningssätt. Stensmo (1994) skriver att fenomenologin försöker göra en så ren beskrivning av fenomenet som möjligt och därmed sätta teorier inom parantes. Författaren menar att fenomenologisk pedagogik sätter fokus på elevens livsvärld och erfarenheter. Enligt Sandberg och Targama (1998) är ett av de främsta särdragen i de fenomenologiska grundantaganden att mänsklig kunskap är människans erfarenhet av sin verklighet.

Jag har inspirerats av ett induktivt tänk som ligger i linje med fenomenologin. Enligt Stensmo (1994) innebär en induktiv slutsats att man försöker fastställa en allmän regel utifrån kunskap om undersökta fall och utgångspunkten är deltagarnas verklighet. Denscombe (2009) menar att i induktiv logik utgår forskaren från data till teori, från det särskilda till det allmänna.

Empiri består av intervjupersonernas berättelser. Det är insamlad empiri som utgjort kärnan i uppsatsen i enlighet med ett induktivt tänkande. Litteratur och dokument från Ljungby kommun har legat som grund för analys av insamlad empiri.

3.2. Litteratursökning

Inledningsvis sökte jag information kring generationsväxling och kompetensbegrepp. Det skedde genom manuell sökning, insamlade dokument från Ljungby kommun och via hemsidor som berörde mitt intresseområde. Källsökningar har skett på Ljungby Bibliotek, CIL (Centrum för Informationslogistik i Ljungby) och Linnéuniversitets bibliotek. För ytterligare inspiration och uppslag tog jag del av publicerade uppsatser. Sökning via databaser har främst koncentrerats kring Ebrary, Libris, SwePub, Googles sökmotor och DiVA.

Följande ord användes vid sökning av litteratur och i databaser: generationsväxling*, generationsväxling OCH kompetens*, kompetens*, kompetensbevarande*, kunskapsförmedling*, pension*, pensionsavgång*, tyst kunskap*, lärande organisationer*, generationsväxling* OCH 40-talister*, generational change*, generational change* OCH

retirement*, generational change* OCH knowledge management* samt knowledge managment* OCH organizational learning*.

Den litteratur jag främst fann har berört generationsväxling ur ett ekonomiskt perspektiv.

Mycket få har haft en arbetslivspedagogisk inriktning.

3.1. Utvärdering

Att utvärdera är att noggrant bedöma kvalitén av en åtgärd, en utbildningssatsning eller ett projekt i en verksamhet. ”Utvärdering är att systematiskt skilja det värdefulla från det värdelösa” (Vedung, 2009, s. 21). En utvärdering är tänkt att leda till en utveckling av organisationer och verksamheter. Karlsson (1999) menar att en utvärdering syftar till att systematiskt beskriva en åtgärd för att ge återkoppling om hur beslutet genomförts och vilka resultat åtgärden genererat i. I en utvärdering synliggörs hur åtgärden ser ut i nuläget kontra hur den bör se ut. För att en utvärdering i en offentlig verksamhet ska vara utvecklande är viktiga inslag reflektion och kritisk granskning av åtgärdens reslutat och om syfte uppnåtts.

Enligt Vedung (2009) är utvärdering ett verktyg för att blicka framåt med nyvunnen kunskap som kan leda till förbättring och/eller förändring för organisationer och verksamheter.

Det finns olika slags modeller för utvärdering. Brukaroritenterad utvärdering är en av flera aktörsmodeller där brukarna står för värderingskriterierna. Vedung (2009) nämner att utvärdering kan ske utan att baseras på i förhand bestämda kriterier, t.ex. kan en utvärdering göras utifrån brukarnas förväntningar på verksamheten. Förväntningarna och sättet hur dessa infrias blir värderingskriterierna. Enligt Vedung ska medarbetarnas bedömningar, förväntningar, behov och mål vara utgångspunkt för värderingskriterierna i brukarorienterad modell. Fördelarna med brukarorienterad utvärdering är att den innehåller moment av resonerande och lärande–genom–dialog. Genom att medarbetarna får föra fram sin åsikt kan deras acceptans kring projektet öka och deras uppfattning bli mer positiv. Nackdelen kan vara att medarbetaren inte känner delaktighet i projektet vilket kan skapa missnöje. Brukarna kan komma att ställa orimliga krav sett ur ett ekonomiskt perspektiv. Vedung menar att då brukarna inte betalar för servicen i en offentlig verksamhet kan de komma att kräva mer än vad ekonomin tillåter. Brukarna i en brukarutvärdering kan bestå av enskilda individer, grupp eller som organiserad företrädare för brukarkollektivet.

I uppsatsen redovisas en utvärdering av 80-90-100 modellen på uppdrag av personalchefen i Ljungby kommun. Intresset ligger i att lyfta fram deltagarnas erfarenhet och upplevelse av att ingå respektive inte ingå i 80-90-100 modellen, att klargöra vad som är bra och vad som är dåligt för att förbättra modellen. Jag har valt att använda mig av brukarorienterad utvärdering, då jag finner den särskilt intressant i egenskap av blivande arbetslivspedagog. Detta eftersom en dialog är utvecklande i den meningen att samtal mellan intervjuare och intervjuperson leder till reflektion och ett ömsesidigt lärande. Kriteriernas fokus grundar sig på medarbetarnas upplevelser, de ekonomiska effekterna är mindre intressanta. Utvärderingens funktion i uppsatsen är att vara tillbakablickande dvs. att granska ett pågående projekt och göra en retroperspektiv bedömning med intention till framåtblickande. Avsikten med utvärderingens är att ta ställning till om 80-90-100 modellens syfte har uppnåtts samt lyfta modellens brister och förtjänster för att förbättra modellen i framtiden utifrån medarbetarnas upplevelser. Utvärderingens resultat kan ses som vägledning i framtiden och fungera som underlag för beslutsfattande i praktiska ärenden. Avsikten med utvärderingen är därmed att redogöra för hur modellen ser ut idag och hur den kan förbättras.

3.2. Avgränsning

Undersökningen avgränsades till barn- och utbildningsförvaltningen i Ljungby kommun.

Valet av förvaltning grundades på att det är den förvaltning där flest medarbetare har valt att anta 80-90-100 modellen. Ytterligare en aspekt var att barn- och utbildningsförvaltningen kommer att drabbas hårt av den stundade generationsväxlingen eftersom många lärare kommer att gå i pension de kommande åren.

3.3. Urvalsgrupp

Vid ett personligt möte med Ljungby kommuns personalchef fick jag telefonnummer och mailadress till en PA-specialist som bl.a. ansvarar för personalekonomiska rapporter samt en pensionsspecialist i kommunen. Genom dem fick jag adresslista på personer inom barn- och utbildningsförvaltningen som uppfyllt kriterierna för att ingå i 80-90-100 modellen. Jag fick även dokument och statistik för analys.

Från namn på adresslista skickades missivbrev (bilaga 2) slumpvis ut till 15 personer som ansökt respektive inte ansökt om 80-90-100 modellen, varav åtta personer tackade ja till att bli intervjuade. Jag intervjuade åtta medarbetare (lågstadie- och gymnasielärare, administratör, rektor och kurator) för att belysa medarbetarnas syn av modellen. Fördelning av hur många som hade valt att gå in respektive att inte gå in i modellen var lika hos intervjupersonerna. Av dessa personer hade tre personer i skrivande stund gått i pension, medan fem fortfarande är yrkesverksamma. Dessutom intervjuades chefen för barn- och utbildningsförvaltningen i egenskap av representant för organisationen. Kontakten med förvaltningschefen tog jag via mail. Totalt blev det nio intervjuer.

3.4. Intervju

Insamling av empiri skedde genom halvstrukturerade kvalitativa intervjuer med drivkraft att förstå erfarenheter och upplevelser ur intervjupersonernas egna perspektiv och livsvärld.

Enligt Kvale och Brinkmann (2009) är en forskningsmetod bestående av kvalitativ, halvstrukturerad intervju i linje med fenomenologisk filosofi. Den kvalitativa intervjun söker kunskap uttryckt på normal prosa, den har inte kvantifiering som mål (a.a.).

Uppsatsens frågeställningar har legat som grund för intervjuguiden (bilaga 3 & 4). Min intention var att föra en så öppen dialog som möjligt och visa flexibilitet och lyhördhet inför intervjupersonerna. Intervjun bestod utav teman (bakgrund, 80-90-100 modellen och generationsväxling och kompetens). Teman utgår från litteratur och dokument från Ljungby kommun. Enligt Bryman (2001) ska kvalitativa intervjuer ha som mål att vara flexibla och intervjuguiden ska skapa utrymme för detta. Intervjuaren ska enligt Denscombe (2009) vara beredd på att vara flexibel vad det gäller frågornas följd och låta intervjupersonen utveckla sina idéer under intervjun. Min intervjuguide med halvstrukturerade intervjuer gav intervjupersonerna möjlighet att tala fritt om så behövdes.

Intervjuerna skedde vid personliga möten dels i kommunhuset i Ljungby, dels på några av de intervjuades respektive arbetsplats. Jag inledde varje intervju med att återigen informera intervjupersonerna om deras frivilliga medverkan (bilaga 5). Intervjuerna spelades in på MP3- spelare efter godkännande från de intervjuade. Jag förde även anteckningar under intervjutillfället, för att kunna gå tillbaks till någon fråga i efterhand om behov fanns. Det fanns gott om tid för att upprepa och förtydliga frågorna, samt utrymme för följdfrågor.

Intervjun med chefen för barn- och utbildningsförvaltningen varade i knappt en timme (bilaga 3) och intervjuerna med medarbetarna varade i cirka 30 minuter vardera (bilaga 4).

Efter transkription av intervjun med chefen för barn- och utbildningsförvaltningen uppstod en fundering hos mig. Jag tog kontakt via mail med denne som gav mig svar på mina nya frågor.

Den intervjun gjorde att jag omformulerade någon fråga, samt gjorde ett tillägg i intervjuguiden för medarbetarna. Vid första intervjutillfället med medarbetare märkte jag att det fanns ett behov av att diskutera finansieringen av modellen och ett intresse av mentorskap.

Frågor rörande finansiering och mentorskap lades därefter till i de följande sju intervjuerna.

3.5. Databearbetning

Intervjuerna transkriberades direkt i anslutning till varje avslutad intervju för hanterbar analys. Inspelningarna var av god kvalité, all information har transkriberats utan frågetecken.

Varje intervju fick ett eget Word-dokument där eventuella följdfrågor skrevs med kursiv stil.

Därefter skrev jag ut intervjuerna i pappersformat. De som valt att ingå i modellen delades in i en hög och vice versa.

Vid analys av intervjuerna gav jag respektive frågeställning en viss färg och markerade relevant empiri med färg tillhörande de olika frågeställningarna. På så vis var det lätt att sammanställa resultat för varje fråga och få ett sammanhang av materialet. Därefter valde jag ut relevant empiri till de olika temana till kapitlet innehållande resultat. Sedan rörde jag mig från empirin till teorier från bakgrundskapitlet och dokument från Ljungby kommun för analys. Teman i resultatkapitlet delades upp i 80-90-100 modellen samt generationsväxling och kompetens. Detta för att lätt synliggöra om 80-90-100 modellens syfte uppnåtts och hur detta kunde kopplas till lärande utifrån mitt pedagogiska intresse.

3.6. Reliabilitet och validitet

Enligt Bryman (2001) rör reliabilitet tillförlitligheten, dvs. blir resultatet detsamma om undersökningen genomförs på nytt. Uppsatsen är pålitligt i den mån att jag har säkerställt en så fullständig och lättillgänglig redogörelse för samtliga delar i forskningsprocessen som möjligt. Min intention har varit att förhålla mig objektiv till deltagarnas berättelser och minimera mina eventuella personliga fördomar och värderingar. Intervjuguiden innebär reliabilitet till en viss del då den ger möjlighet till att genomföra intervjuerna igen. Det går dock inte att ta förgivet att deltagarna kommer att lämna exakt samma svar på intervjufrågorna vid ett annat tillfälle och med en annan intervjuare.

”Validitet rör giltigheten och riktigheten i ett yttrande” (Denscombe, 2009, s. 265). Enligt Bryman (2001) innebär validitet i kvalitativ forskning tillförlitlighet och överförbarhet. Då jag har varit intresserad av intervjupersonernas egna upplevelser är det svårt att kontrollera om uppgifterna är sanna. Hänsyn har tagits till de forskningsetiska principerna genom hela forskningsprocessen. Halvstrukturerade intervjuer har gett utrymme för intervjupersonen att självkorrigera intervjun om så behövdes. Ledande frågor har undvikts i möjligaste mån.

Eftersom anteckningar fördes under intervjun hade jag möjlighet att gå tillbaks till någon fråga om jag upplevde några oklarheter kring den.

3.7. Etiska överväganden

Vetenskapsrådets fyra huvudkrav har legat som grund i undersökningsprocessen;

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2010). Vid förfrågan om deltagande i undersökningen informerades intervjupersonerna om undersökningens syfte, att medverkan var frivillig och att de när som hade rätt att avbryta sin medverkan. Information gavs om att intervjun spelades in samt att inspelningen raderas efter insamlingen av empiri. De intervjuades personuppgifter har behandlats konfidentiellt. Insamlade uppgifter har enbart att använts för undersökningens ändamål. Förfrågan har ställts vid samtliga intervjuer om intresse att ta del av den färdiga rapporten. Denna information har delgivits deltagarna både i missivbrev och i samband med intervjuns start. Undersökningens riktpunkt är att insamlandet av data och dess resultat ska visa respekt för deltagarnas rättighet och värdighet och arbeta på ett sätt som är ärligt och respektera deltagarnas integritet (Denscombe, 2009). Jag sätter stort värde till de som har deltagit i min undersökning och målet har genom hela proceduren varit att vara lyhörd och visa dem respekt och intresse för deras erfarenheter.

3.8. Metodkritik

En nackdel med intervju som metod är att intervjuareffekten inte kan elimineras (Bryman, 2001). Det innebär att jag som person påverkar hur intervjupersonerna besvarar de frågor jag ställer. Genom att jag besökt de intervjuades arbetsplats samt genom att vara lyhörd och förbehålla mig så neutral som möjligt har jag försökt minimera intervjuareffekten. Jag har även satt mig in i organisationen och har kännedom om olika anställningsformer, arbetssätt och kultur, även detta för att minska intervjuareffekten.

4. Resultat

I detta kapitel presenteras resultat från insamlad empiri. Resultaten redovisas i teman, dvs.

80-90-100 modellen och generationsväxling, och utgår från frågeställningarna. Intervjun med chefen för barn- och utbildningsförvaltningen är en informantintervju då denne är en representant för organisationen och kommer att inleda detta kapitel. Kapitlet avslutas med en kort sammanfattning av respektive tema för att knyta an till uppsatsens syfte.

4.1. Organisationens syn på 80-90-100 modellen

Chefen för barn- och utbildningsförvaltningen anser att 80-90-100 modellen är väl etablerad inom förvaltningen. De går inte ut med någon särskild informationsinsats, utan information finns på intranätet. Förvaltningschefen upplever att modellen är en möjlighet för medarbetarna att orka arbeta fram till 65 år.

Främst inom läraryrket arbetar man med schemasättning ett par gånger per år, säger bara medarbetarna till i god tid så finns det goda förutsättningar för att schemalägga ersättare. Det kan vara svårt att hitta behöriga ersättare för medarbetare med smala specialämnen inom läraryrket, samt för medarbetare med chefsposition. Förvaltningschefen menar att om flera lärare med specialkompetens, t.ex. kombinationen mattematik - fysik, skulle ansöka om modellen samtidigt skulle det bli svårt att hitta ersättare för alla. På vissa arbetsplatser kan det bli svårt att genomföra modellen, men det är en rättighet för alla anställda som uppfyller kriterierna. Ingen nekas att gå in i modellen.

Som det sett ut hittills har det gått att ”bolla runt” med redan befintlig personal som varit beredd att gå upp i tjänstgöringsgrad för att täcka upp för medarbetare som valt att gå in i modellen. Det har än så länge inte skett någon nyrekrytering p.g.a. 80-90-100 modellen.

När 80-90-100 modellen infördes var ledningen inom barn- och utbildningsförvaltningen tveksamma till modellen gällande kostnadsaspekten. De förstod att det skulle komma att kosta förvaltningen mycket pengar utan att de skulle bli kompenserade rent ekonomiskt och så blev också verkligenheten. Förvaltningschefen förstår de som börjar närma sig pensionen, att det kan vara skönt att gå ner i arbetstid. Hon menar att det smittar av sig till arbetsgivaren om medarbetaren är nöjd och känner att hon orkar arbeta fram till pensioneringen. Det kommer både arbetsgivaren och den enskilde till gagn. Nackdelen med modellen är mycket det ekonomiska. Rektorn får ingen kompensation för kostnaderna kring 80-90-100 modellen.

Dock fick rektorerna viss ekonomisk kompensation vid förra bokslutet då det fanns pengar över i förvaltningen.

4.1.1. Organisationens syn på generationsväxlingen och medarbetarnas kompetens

Förvaltningschefen tror att finansieringen av modellen gör att en del medarbetare tvekar inför att gå in i modellen då de vet att det kommer att drabba deras verksamhet och kollegor. Hon tror att om finansieringen sett ut på ett annat sätt hade kanske fler medarbetare valt att gå in i den.

Barn- och utbildningsförvaltningen kommer att tappa flera medarbetare de närmsta åren som kommer att gå i pension. Ljungby kommuns pensionsprognos bygger på att medarbetarna arbetar fram till 65 års ålder, men det kan variera och det är därför svårt att beräkna. Det finns ingen oro inom barn- och utbildningsförvaltningen inför framtiden vad det gäller att hitta medarbetare till pensionsavgångarna. Ett av skälen är att Ljungby kommun har ett sjunkande barnunderlag vilket innebär att barngrupperna är mindre och att det inte kommer att behövas lika många lärare som idag. Ett annat skäl är att det i dagsläget är många sökande per utannonserad tjänst. Det är endast lärare med specialkompetens som det är svårt att rekrytera.

Chefen för barn- och utbildningsförvaltningen anser att medarbetare som varit ute och arbetat länge har skaffat sig viss erfarenhet. Framför allt om medarbetarna har kompetensutvecklat sig och haft viljan att vara med på förändringar. De medarbetarna besitter jättemycket kunskap och erfarenhet när de ska pensioneras. Dock är det inte alla medarbetare som är lämpade att föra över kunskap till nya medarbetare.

Att alla barnen ska nå kunskapsmålen är det första man måste tänka på enligt förvaltningschefen. När de inte gör det måste mycket av förklaringen läggas på den pedagogik som bedrivs i klassrummen. Att lärarna kan sina ämnen är nästan aldrig något bekymmer enligt förvaltningschefen, men det är det didaktiska som kan vara problemet. Hon tror att det är viktigt att som pedagog ha god kunskap om gruppdynamik och att det är en erfarenhet som skapas med åren. Denna kunskap skapas tillsammans med rektor och kollegor när det förs en dialog kring de möjligheter och svårigheter som finns för pedagoger. Hon anser att nyexaminerade lärare överlag har för lite kunskap kring det didaktiska, men att läraryrket är bestämt i sitt innehåll. Det kan innebära att det är lättare att komma in som ny i läraryrket än i många andra yrken.

Förvaltningschefen anser inte att nyanställda kräver bredvidgång med mentor i läraryrket eller förskolelärare. Hon tycker att den bästa är om det finns en balanserad blandning av nya och äldre erfarna på en arbetsplats. Genom att nyanställda ifrågasätter sker ett erfarenhetsutbyte mellan yngre och äldre medarbetare. Chefen för barn- och utbildningsförvaltningen anser att många nyanställda anpassar sig väldigt snabbt till den kultur som gäller. Hon tycker att många tenderar att fastna för fort i samma tänk och att man måste vara stark för att våga ifrågasätta.

Hon menar att i arbetslagen kan medarbetare sprida sina erfarenheter, de äldre till de yngre och vice versa.

4.2. Medarbetarnas syn på och erfarenheter av 80-90-100 modellen 4.2.1. Information om 80-90-100 modellen till medarbetarna

Samtliga intervjuade kände till 80-90-100 modellen. Information om modellen har de flesta fått via intranätet och sina respektive chefer. Några har fått en skrivelse skickad till sig och några har fått information genom sina kollegor. Fördelningen på de olika informationsvägarna har varit relativt lika, de har fått informationen från olika källor. En person tycker att det borde finnas utrymme i utvecklingssamtalen, mellan chef och medarbetare, att lyfta fram 80- 90-100 modellen för personal vilka det är osäkert om de orkar arbeta fram till 65 års ålder.

4.2.2. Vilka skäl har medarbetarna till att gå in i 80-90-100 modellen

De intervjupersoner som har valt att gå in i modellen och därmed fått arbetstidsnedsättning har gjort det av olika skäl. En person tyckte att det var bättre att gå ned i tid och lämna över arbetsuppgifter till efterträdare då denne visste att det stundade nya reformer inom barn- och utbildningsförvaltningen, samt att hon ville få ”lite egen tid”. En annan valde att ta ut en pensionsdag i veckan (innan modellen trätt i kraft) för att orka med sitt arbete fram tills pensionering. Hon gick över till modellen när den infördes. Hon angav även att hon ville kunna hinna med något annat utöver sitt arbete. Ytterligare en person valde att gå in i modellen då denne var:

”… lite orolig för att gå i pension… Så det var för att känna mig för.”

En person valde att få arbetstidsnedsättning p.g.a. hälsoskäl. Genom att minska sin arbetstid orkade intervjupersonen arbeta fram till pensionsålder.

Hur man har valt att minska sin arbetsvecka har varierat. Några har tagit ledigt en hel dag mitt i veckan. Andra har valt att korta sin arbetsdag samtliga fem dagar i veckan. Samtliga har i samråd med sin chef bestämt det alternativ som lämpat sig bäst för respektive person.

4.2.3. Vilka skäl har medarbetarna till att inte gå in i 80-90-100 modellen

De intervjupersoner som valt att inte gå in i modellen har istället beslutat sig för att gå i pension innan de fyller 65 år. En av dessa arbetar nu som lärare i en lågstadieklass med en årskurs tre. Hon väljer att sluta med att lämna över klassen till deras mellanstadielärare och tar sig inte an en ny klass. Hon motiverar detta med att:

”Jag har en sådan fantastisk trea, …, så jag har aldrig haft det så fantastiskt bra som jag har det nu. Då vill jag sluta med denna klassen.”

Den andre personen har även han bestämt sig för att gå tidigare i pension och anser inte att det känns lönt att gå in i modellen. Han säger att:

”Jag har bestämt mig för att gå i förtida och då är det lika bra att köra 100 procent under mitt sista läsår som nu detta ska vara. Detta läsåret ska vara, har jag bestämt, det allra finaste året under min lärartid och än så länge har det varit det.”

Motiveringen till varför han väljer att gå tidigare är att han vill ta vara på den tiden han har kvar, samt att hans fru kommer gå i pension nu varför även han väljer att göra det. Den tredje personen har funderat en hel del på att gå in i 80-90-100 modellen, men har valt att inte göra det. Hon känner oro inför att de resterande procenten inte kommer att ersättas av en annan medarbetare.

”Det sägs ju att man ska jobba i mindre skala, men vem gör jobbet då? Ska jag lägga det på en kollega? Eller ska jag prioritera bort vissa grejer? Det har jag funderat mycket på.”

Oron gör att hon inte tror sig kunna koppla av om hon går ned i arbetstid och därmed inte skulle kunna njuta av en kortare arbetstidsvecka. Att hon likväl kommer att jobba fler timmar utöver sina 80 procent, då hon idag ofta jobbar mer än sina 100 procent. Hon anser att det är en nackdel att man inte kan ändra sig och gå upp och arbeta 100 procent igen om så skulle önskas. Ytterligare en nackdel är att man inte längre är med i lönerevideringar om man går in i 80-90-100 modellen. En intervjuperson väljer att arbeta fram till 65 års ålder eftersom:

”För det första så älskar jag mitt jobb för det andra så är jag jättepigg … Jag skulle liksom inte kunna tänka mig att gå hem i förtid.”

Ingen av de intervjuade väljer att avstå modellen av ekonomiska skäl. En nämner att eftersom hon kommer att ut semester och övrig komptid så tror hon inte att hon vare sig tjänar eller förlorar rent ekonomiskt på att avstå att gå in i modellen.

4.2.4. Hur har omreglering av tjänsten fungerat för medarbetare som gått in i modellen?

Modellen har motsvarat de intervjuades förväntningar. En av intervjupersonerna hade en klass i årskurs tre där hon lämnade över ansvaret i vissa ämnen till den lärare som skulle ta emot klassen då de flyttades upp till mellanstadiet. På så sätt föll sig hennes arbetstidsnedsättning naturligt. Normalt hade hon gått ned i förskoleklassen för att lära känna sina nya elever i årskurs ett, nu avstod hon ifrån det. Hon tyckte inte att det var svårt att gå ned i tid och arbeta 80 procent.

”Eftersom jag arbetar i skolan kan man dela upp ämnena … Så det påverkade inte arbetet så mycket på det sättet.”

När det låg konferenser och utvecklingssamtal på hennes lediga dag hade hon möjlighet att byta ledig dag. En annan av de intervjuade kunde lämna ifrån sig ett klart avgränsat arbetsområde. Hon ansåg att det var en förutsättning för att hon skulle välja att gå in i modellen. Tillsammans med hennes chef avgränsade de hennes arbetsuppgifter så att de lämpade sig att utföras på en 80 procentig tjänstgöringsgrad.

”Tidsmässigt har det fungerat mycket bra… men jag kunde vara flexibel om det var möten och sammanträden.”

I samråd med sin chef bestämdes att hon skulle vara ledig en eftermiddag i veckan och övriga dagar arbeta sju timmar. Då en av intervjupersonerna har årsarbetstid kunde det ibland hända att hon arbetade heltid en vecka, men detta reglerades genom att hon arbetade mindre någon annan vecka. En av de intervjuade arbetade som rektor och denne släppte ansvaret för en förskoleavdelning. Han valde att arbeta mindre en timme per dag, då han ansåg att det inte passar en skolledarroll att vara helledig en dag i veckan. Av hälsoskäl blev han trött framåt eftermiddagen, genom att sluta en timme tidigare per dag klarade han av att fortsätta sitt arbete fram till pensioneringen.

”… det som var en väldig livskvalité för mig på vårkanten var ju det att åka hem någon timme tidigare och dricka kaffe i trädgården med frugan som redan var pensionär, det var fantastiskt!”

På frågan om han ansåg att han orkade arbeta fram till pensioneringen p.g.a. 80-90-100 modellen svarade han att modellen gav honom livskvalité och att han hade bättre fokus på de arbetsuppgifter som han hade kvar. Han tror sig även ha gett ett piggare och gladare intryck på jobbet tack vare minskad arbetstid.

4.2.5. Hur har omfördelningen av arbetsuppgifterna skett för medarbetare som gått in i modellen?

Arbetsuppgifterna för två av de intervjuade övertogs av redan befintliga kollegor. I ett av fallen minskade antalet elever i klassen och timmarna fördelades på övriga lärare. Den person som tog över ansvaret som rektor för förskoleavdelningen var en gruppledare som uppgraderade sin tjänst. För en av intervjupersonerna ersattes dennes 20 procent till en början av en befintlig kollega som var villig att gå upp i tid. Först någon månad innan intervjupersonen skulle gå i pension utannonserades dennes tjänst. Rekrytering skedde först när intervjupersonen arbetade sin sista månad.

”… vad jag har förstått i efterhand så är det en något annan inriktning på tjänsten idag…”

Detta kan enligt intervjupersonen ha medfört att chefen valt att vänta med utannonseringen av tjänsten och att chefen inte såg något behov av en överlämningsperiod. Dock har hon gått in och stöttat upp vid ett flertal tillfällen efter att hon har gått i pension.

”Jag tycker inte att modellen har underlättat generationsväxlingen i det avseendet…”

Hon anser att tjänsten utannonserades alldeles för sent. Något avtal hade inte gjorts upp i förtid om att intervjupersonen skulle gå in för att hjälpa till vid behov.

4.3. Finansiering av 80-90-100 modellen

Flera av intervjupersonerna lyfter den ekonomiska aspekten under intervjutillfället. En person nämner att hon har upplevt att det varit diskussioner på hennes arbetsplats gällande de 10 procent som kostar förvaltningen vid en arbetstidsminskning. Detta tror personen medför att chefer inte uppskattar att en medarbetare går in i modellen och att få ser nyttan med överföringen till nästa generation.