Examensarbete 15 hp – kandidatnivå
Medie- och kommunikationsvetenskap
Mitt i prick
Optimerad internkommunikation
Abstract
Authors: Johan Sundén & Johan Svensson
Title: Mitt I prick: Optimerad internkommunikation (Bulls eye: Optimized internal communication)
Level: BA Thesis in Media and Communication Studies Location: Linnaeus University
Language: Swedish Number of pages: 68
As competing organizations struggle to become more effective, one field stands out as one of the vital keys to success; internal communication. Even small errors in information handling can end up into obstacles that seem impossible to overcome.
Managers constantly need to adjust the internal communication to fit variables that mirror the structure of the organization. This thesis is a study about how and in what magnitude structure affects organization’s internal communication.
We have done qualitative interviews with McDonald’s and Diesel, two different global organizations within the branch of service business. All respondents work in strategic positions. We want to emphasize how organizations with structural differences adjust their communication efforts in order to, as good as possible, optimize their internal communication.
As a result of our study, we came up with a model showing to what extent the structure affects the internal communication process. The model displays the
importance of a well based company structure. It shows how several communication efforts could reinforce the message and how these make it stronger towards its aimed goal; its receiver.
We found McDonald’s to have a well grounded structure, built up over a long-term process. Diesel’s constant work towards structural improvement has unfortunately caused a lack of continuity. Each company has different opportunities and
environmental influences from which they set up an appropriate structure. We see that companies efforts to reinforce its internal communication need to relate to their choice of structure.
Due to McDonald’s solid structure, the communication efforts easily can be applied, generating an optimal internal communication. With the correct adjustments, Diesel can indeed be able to achieve this too.
We find Diesel to be in need of an eligible structure that they can then keep intact. If they manage this, and if they perceive the right communication efforts, we find Diesel to have great potential of reaching their goal of becoming the number one competitive force in its market. Still, we find the field to be fairly unexplored, further research could confirm or disclaim our conclusions and enlighten the complexity of internal communication.
Keywords: Internal communication, structure, education, communication channels, continuity
Tack
Till alla er som har stöttat oss i vårt uppsatsskrivande.
Specifikt till alla respondenter, vi uppskattar verkligen att ni tog er tid.
Många djupa diskussioner inom ämnet har florerat, många tankar om vidare forskning har väckts.
Vår uppsats berör dock enbart en djupdykning i strukturers påverkan på internkommunikationen.
Vi hoppas att ni kommer finna uppsatsen vara intressant och givande.
Innehållsförteckning
1.0 Inledning ______________________________________________________ 7 2.0 Syfte/ Problem __________________________________________________ 8
2.1 Bakgrund ... 8
2.2 Syfte ... 10
2.3 Frågeställning ... 10
3.0 Teori _________________________________________________________ 11 3.1 Sammanfattning ... 11
3.2 Kommunikation och dess betydelse... 11
3.3 Skillnaden till information ... 12
3.4 Kommunikationens komplexitet ... 13
3.4.1 Undvik problem i din kommunikation ... 13
3.5 Internkommunikation... 14
3.5.1 Internkommunikation får ökad prioritet ... 14
3.5.2 Kanaler för internkommunikation ... 15
3.6 Struktur ... 16
3.6.1 Strukturella skillnader ... 16
4.0 Metod ________________________________________________________ 18 4.1 Grundförståelse och ställningstagande ... 18
4.2 Ämnesval ... 18
4.3 Forskningsprocessen ... 19
4.3.1 Metodval ... 19
4.3.2 Induktiv slutledning ... 20
4.3.3 Grundad teori ... 21
4.3.4 Hermeneutik ... 22
4.4 Urval ... 22
4.4.1 Val av forskningsmiljö ... 22
4.4.2 Val av intervjupersoner ... 23
4.5 Intervjuernas tillvägagångssätt ... 24
4.5.1 Intervjuguide ... 25
4.5.2 Inspelning och bearbetning ... 25
4.5.3 Etik ... 26
4.6 Metodkritik ... 27
4.6.1 Trovärdighet ... 27
4.6.2 Originalitet ... 28
4.6.3 Resonans ... 29
4.6.4 Användbarhet ... 29
5.0 Empiri _______________________________________________________ 31 5.1 De intervjuade företagen ... 31
5.1.1 Företagspresentation- McDonald’s ... 31
5.1.2 Intervjupersoner från McDonald’s ... 32
5.1.3 Företagspresentation- Diesel ... 32
5.1.4 Intervjupersoner från Diesel ... 33
5. 2 Struktur ... 34
5.2.1 McDonald’s - struktur ... 34
5.2.2 Diesel- struktur ... 34
5.3 Internkommunikation... 36
5.3.1 McDonald’s - Kanaler ... 36
5.3.2 Diesel - Kanaler ... 38
5.3.3 McDonald’s - Verifikation ... 39
5.3.4 Diesel - Verifikation ... 39
5.3.5 McDonald’s - förbättring av Internkommunikation ... 41
5.3.6 Diesel - förbättring av Internkommunikation ... 43
5.3.7 McDonald’s - Internkommunikation idag ... 44
5.3.8 Diesel - Internkommunikation idag ... 45
6.0 Analys ________________________________________________________ 46 6.1 Struktur ... 46
6.2 Kanaler ... 49
6.3 Verifikation ... 52
6.4 Förbättring av internkommunikation ... 53
6.5 Internkommunikation idag ... 54
7.0 Sammankoppling och diskussion __________________________________ 56 7.1 Effektiv internkommunikation ... 56
7.2 Optimerade signaler ... 57
7.2.1 Sändaren ... 58
7.2.2 Struktur - Strukturstativets bärkraft ... 59
7.2.3 Kanaler - Förstärkarens tyngd ... 60
7.2.4 Verifikation - Mitt i prick ... 60
7.2.5 Förslag till McDonald’s ... 61
7.2.6 Förslag till Diesel ... 61
7.3 Rekommendationer till fortsatt forskning. ... 62
8.0 Källförteckning ________________________________________________ 63 8.1 Referenslitteratur ... 63
8.2 Muntliga källor ... 65
8.3 Digitala källor ... 65
Bilaga 1: Diesels Struktur ___________________________________________ 66 Bilaga 2: Intervjumall ______________________________________________ 67 Ledning ... 67
Butik ... 68
1.0 Inledning
I dagens föränderliga tillvaro ökar behovet av en god internkommunikation
lavinartat. Som högsta framgångsfaktor räknas förmågan att distribuera information inom de egna leden.
Uppsatsen berör ämnet internkommunikation och hur organisationsstrukturen påverkar denna. Då vi studerar medie- och kommunikationsvetenskap faller de valda ämnesområdena tydligt in under den teoretiska grund vi under vår studietid har berört. Såväl de organisationsteoretiska som de kommunikationspraktiska studierna har varit väldigt intressanta och viktiga delar av våra studier. Upprätthållandet av ett gott samspel mellan beslutsleden och chefens förmåga att anpassa
internkommunikationen utifrån den rådande organisationsstrukturen ser vi båda som en naturlig del i våra framtida arbetsuppgifter.
Då vi har som ambition att inom en snar framtid kastas in i en krävande
ledarposition fann vi det vara intressant att se hur en fördjupad ämneskunskap skulle kunna användas i praktiken. Studien begrundar hur man, genom att studera variabeln organisationens struktur som påverkansfaktor, kan erhålla en så optimerad
internkommunikation som möjligt.
En annan anledning till att vi vill studera fenomenet närmre är helt klart internkommunikationens ökade värde och acceptans.
Vi har valt att ställa två internationellt framgångsrika företag mot varandra för se vad som skiljer dem åt i hur de arbetar med sin internkommunikation. McDonald’s och Diesel använder sig av olika sätt att informera och involvera sina anställda.
Företagens svenska delorganisation anpassar i sin tur sin internkommunikation utifrån de riktlinjer och rådande kontext de erhåller. Uppsatsen redovisar vilka kommunikationsval företagen gjort i förhållande till sin uppsatta struktur. Vi hoppas uppmärksamma strukturens vitala del och påverkan på organisationers
internkommunikation.
2.0 Syfte/ Problem
____________________________________________________________________
I följande kapitlet beskrivs de mål och tankebanor vi har med vår studie.
Inledningsvis sätts uppsatsen i ett historiskt perspektiv, dess roll i forskningsfältet tydliggörs och motiveras. Därefter redovisas det konkreta syftet följt av vilka frågor uppsatsen är ämnad att besvara.
____________________________________________________________________
Vi vill vara tydliga med att vi inte insinuerar att det finns något problem hos de organisationer vi undersöker. Studien skall istället ses som en observation i hur den organisatoriska strukturen påverkar två olika organisationers sätt att bedriva sin internkommunikation.
Vi har riktat in oss på att undersöka och analysera den strategiska kommunikationen mellan huvudkontor och butikschef/restaurangchef (franchisetagare).
2.1 Bakgrund
Uppsatsen berör de två för oss mest intressanta ämnena inom media managementprogrammet; organisationsteori och internkommunikation.
Organisationsteorin som forskningsfält tog sina initierande steg i början av 1900- talet då Fredrick W. Taylor såg förbättringsmöjligheter inom stålindustrin. Under de senaste 100 åren har ämnet utvecklats vidare av andra forskare. Exempel på sådana är Elton Mayo, Henri Fayol och Max Weber, alla har de ett eget svar på hur
människor och organisationer fungerar. I Sverige har dock inte forskningsfältet vart etablerat speciellt länge. Det var inte förrän på 60-talet som skandinavisk
organisationsforskning slog igenom på allvar menar Zetterquist et al. (2006).
Synen på organisationsteori omvärderades efter 80-talet mot det vi diskuterar idag.
Inom nutida forskning används begrepp så som organisationskultur, lärande inom organisationer, institutionell teori och poststrukturalism när organisationer ska beskrivas och förstås. (Zetterquist et al.2006)
Interkommunikation är en av de viktigaste delarna att ha i åtanke inom
organisationer och samhälle generellt. Även om organisationer har existerat länge och människor alltid kommunicerat, sattes inte sambandet på tryck förens 1938. Det
var företagsledaren Chester Bernard som konstaterade att kommunikation mellan medarbetare inom en organisation är av största vikt. (Heide et al.2008)
Relationen mellan organisationer och kommunikation tydligt blev formulerad när organisationspsykologen Karl E. Weick på slutet av 60-talet lanserade sina teorier inom ämnet. Under denna tid ansåg man att organisationer var som ett rum och att kommunikation bedrevs innanför dess väggar. Dagens forskare anser att det istället är internkommunikationen som producerar och reproducerar organisationen.
Sammanfattat kan man beskriva sammanhanget med att man utan kommunikation inte kan upprätthålla någon organisation. (Heide et al.2008)
De två fälten utgör en stor del av en media managers vardag. Uppsatsen resonerar alltså tydligt inom programmets ramverk.
Som inspiration har vi använt oss av Sebastian Falck och Isabell Skoglunds
magisteruppsats: Vad säger cheferna? – En kvalitativ studie om interkommunikation i organisationer.
Falck & Skoglund (2008) skrev uppsatsen med syftet att skapa en förståelse för chefers relation till interkommunikation, och hur denna skiljer sig inom olika kontexter. Författarna studerade två företag från industribranschen och två företag från servicebranschen. Undersökningen genomfördes med hjälp av kvalitativa intervjuer och teorier rörande interkommunikation.
Som förslag till fortsatt forskning anser Falck & Skoglund (2008) att man skulle kunna undersöka två organisationer där branscherna är mer lika. Författarna menar att fortsatt forskning ska utföras i större omfattning och mindre skillnad i kontexter.
De studerade organisationerna befinner sig i olika verksamheter men har tydliga likheter i att dess fysiska struktur. I båda företagen finns en lämplig jämförelsepunkt att studera; Den mellan restaurang-/ butiksansvarige och nationellt huvudkontor.
Vårt resultat är ämnat att ge en mer nyanserad bild av hur organisationers
internkommunikation kan skilja sig åt. Uppsatsen tar upp strukturella variabler som påverkar organisationens framgång, bygger vidare på forskningsfältet och öppnar upp för vidare forskning på området i stort.
2.2 Syfte
Syftet med vår studie är att ge läsaren en inblick i hur våra respondenter anser att deras organisationers struktur påverkar dess förmåga att bedriva sin
internkommunikation. Målet har varit att förtydliga denna bild med hjälp av en eget framtagen modell visandes hur organisationsstrukturen påverkar
internkommunikationen i de båda studerade företagen. Modellen skall senare kunna prövas på andra företag än de två den framställts från. Avslutningsvis ämnar vi kunna ge handfasta råd för utveckling till våra berörda företag, McDonald’s och Diesel.
2.3 Frågeställning
Med mål att besvara vårt syfte har vi valt att utgå från följande frågeställning:
Vilken roll har organisationers struktur för dess förmåga att bedriva sin internkommunikation?
För att kunna besvara den stora frågan kommer vi även belysa följande frågor:
Hur ser internkommunikationen ut på McDonald’s respektive Diesel i Sverige?
Hur optimeras internkommunikationen i de båda organisationerna?
3.0 Teori
____________________________________________________________________
I kapitlet redovisas den teori vi har funnit vara relevant för uppsatsen, denna kopplas senare samman med vår empiri. Inhämtad data från litteraturen stödjer våra utformade intervjufrågor och tillför ett lättförståeligt sätt substans för analysen.
____________________________________________________________________
3.1 Sammanfattning
Inledningsvis berör denna teoridel den konkreta nyttan av kommunikation.
Begreppet reds ut, det särskiljs bland annat från information för att undvika missförstånd. Därefter fördjupar vi oss i uppsatsens kärna, internkommunikation.
Här förklaras, problematiseras och värderas den interna
organisationskommunikationen för att kunna tillföra en grundlig analys av de två företagens tillvägagångssätt. Avsnittet målar upp de problem som kan uppstå och de teoretiska variablerna som krävs för att skapa en lyckad internkommunikation.
Strukturella omständigheter inom organisationer måste has i åtanke i en kommunikationsanalys likt vår. Därför redovisas litteraturens grundläggande organisationsteorier och dess strukturella påverkan inom området
internkommunikation. Olika strukturer redovisas för att kunna måla upp en bild av organisationernas uppbyggnad och dess betydelse. Vidare bidrar denna del, liksom resten av teoriavsnittet, till en senare fruktbar diskussion i empiriavsnittet och diskussionsavsnittet.
Nyckelord i teoriavsnittet är, kommunikation, struktur och interkommunikation.
3.2 Kommunikation och dess betydelse
Kommunikation är ett gigantiskt begrepp som brukar definieras på två olika sätt, beroende på syfte och mål. Antingen kan man definiera kommunikation som överföring av meddelanden från en sändare till en mottagare med en viss effekt, eller kan man definiera processen som ett utbyte av mening, varigenom meddelanden tolkas vilket leder till olika
typer av förståelse. Den förra definitionen var vanligare förr i tiden, medan den senare varianten är mer vedertagen idag.
(Falkheimer, 2001, sid. 13)
Ovanstående teoretiska förklaring kring kommunikation och dess betydelse för att organisationer skall fungera genomsyrar hela den fortsatta teoridelen.
Kommunikation är som sagt ett begrepp som står till grund för alla organisationer, det misstolkas dock ofta mot information och värderas allt mer från företagen. Heide m.fl. (2008) skriver att kommunikationen har stor betydelse för ett upprätthällande och utvecklande av organisationen.
3.3 Skillnaden till information
I Svenska Akademins ordlista förklaras ordet kommunikation med:
>>överföring av information av information<<. Ibland förklaras skillnaden mellan de båda begreppen med att information är en
>>enkelriktad<< och kommunikation är en >>dubbelriktad<< process.
Båda förklaringar refererar indirekt till den så kallade sändare – mottager - modellen och speglar enligt vår uppfattning en föråldrad och förenklad syn på kommunikation.
(Heide et al.2008, sid. 31)
Heide et al. (2008) beskriver också begreppet tranmissionssyn som något sprunget från Shannon & Weavers ursprungliga kommunikationsmodell. De beskriver modellen mer som en informativ överföring än en kommunikationsprocess.
Mottagarens tolkning skall här inte ses som något problematiskt, denne blir en passiv individ vars habitus och avsikter inte bör påverka avkodningen.
För att illustrera kommunikation mellan två individer används Schramms, väl vedertagna modell. Shramm tog upp en variabel som mer mekaniska modeller ej innefattat innan; vikten av delad förförståelse (field of experience). Som många tidigare innehåller modellen sändare, kodning, avkodning och mottagare. Schramm påvisar dock att det krävs att både sändare och mottagare har delad förståelse för att meddelandet ska kunna nå fram och tolkas på rätt sätt. Även om meddelandet är
riktat åt ett håll så krävs det att båda parterna kommunicerar och skapar en process.
(Severin & Tankard 2001)
3.4 Kommunikationens komplexitet
Jackson och Carter (2002) talar om att en symbol som används i ett visst sammanhang kommer att förse oss med information, dess neutrala ställning är kopplad till de känslor och den innebörd tolkaren tillskriver den. Vidare skriver de att information endast kan tala om vad som finns och inte finns, innebörden av denna är mångtydig. De skriver att samma symbol kan ha olika betydelse i olika sammanhang och ha olika betydelse för olika människor. Det betecknade menar de kan ha mer än en betecknare, kontextuellt sett kan information misstolkas på en rad olika sätt.
Falkheimer (2001) beskriver kulturskolans syn på relationen mellan sändare och mottagare som en meningsskapande process. Denna anses vara fylld av tecken, uppsatta i kedjor för att konnotativt skapa subjektiva associationer hos mottagaren och denotativt entydiga meningen som ett meddelande har på ytan.
3.4.1 Undvik problem i din kommunikation
Förutom de väl vedertagna nyckelorden; snabb, lyhörd, öppen och aktiv måste meddelandet göras gripbart och förståligt för alla mottagare. Alla medarbetare har olika förkunskaper, språk, kultur och uppgifter. Det är således ett konststycke att formulera informationen så att alla inom organisationen förstår. Kommunikation måste hela tiden koncentreras kring det väsentliga. Meddelandet ska uttryckas kortfattat och lyfta fram endast ett fåtal argument för eller emot. Organisationer bör vara noga med att olika avsändare och kanaler säger samma sak och att flödet av kommunikation är det samma hela tiden. De borde sträva efter att alltid vara korrekt och att ständigt vara så konsekvent som möjligt. Kommunikation kan dock vara både kontrastrik och kreativ för att även påverka människors känslor, engagera och stimulera. (Eriksson 2008)
3.5 Internkommunikation
Eriksson (2008) beskriver i första hand internkommunikationens mening med hjälp av sex indelningar:
Operativ kommunikation beskriver den information som medarbetare behöver för att utföra sitt dagliga arbete.
Nyhetskommunikation berör det senast inträffade, till exempel regelbundna kanaler.
Styrkommunikation innefattar budget, manualer, kvalitetskrav och handlar oftast om strategisk kommunikation.
Förändringskommunikation är den kommunikation som berör särskilda händelser som ligger utanför det normala nyhetsflödet och som kan ha betydelse för
organisationen.
Kulturkommunikation rör kommunikation som förmedlar organisationens etik och människosyn.
Informell kommunikation är, till skillnad från de andra, inte planerad och sker till exempel på kafferasten.
3.5.1 Internkommunikation får ökad prioritet
Interkommunikationen har fått ökad prioritet i organisationer. Trender inom ämnet och en snabbt föränderlig omvärld tvingar organisationer att se kommunikation i ett nytt ljus. Ledare måste nu mera lägga ner avsevärt mycket mer tid på att
kommunicera organisationens gemensamma mål och visioner. Att leda handlar, till skillnad från innan, mer om att påverka sina anställdas inställning än att styra med hjälp av regler. En annan bidragande faktor är att många organisationer bytt struktur från en vertikal mer hierarkisk orienterad och intagit en horisontell processliknande.
De nya strukturerna har även medfört en ökad fokusering på dialoger samt skapat ett intresse för språk, retorik och diskurs. Intresset och det frekventa användandet av kommunikation via dator har satt mer press på de anställda. Jämfört med innan är nu förmågan att sålla information en vital del i arbetet för att inte drabbas av ett
informationsöverflöde. De nya kanalerna beskrivs också kräva mer kunnande, till exempel i form av datoranvändning. (Heide et al.2008)
3.5.2 Kanaler för internkommunikation
Smith och Mounter (2008) skriver att även om prioritet inom
kommunikationsplaneringen inte ska ligga på de kanaler eller medier informatören använder sig av så är det fortfarande en viktig fråga. Mediet ska väljas efter meddelande, tidpunkt samt de referenser mottagarna besitter. En bra
kommunikationsplanerare ser styrkan och svagheten i kanalerna och rättar sig därefter.
Det finns tre olika kanaler enligt Eriksson (2008). Skriftliga kanaler eller Print media, avser tryckt information på papper eller annat material. Det kan till exempel vara skriftliga rapporter, nyhetsbrev, personaltidningar och presentationer. Det positiva är att risken för feltolkning minskar inom denna kanal. Läsarna kan här hoppa i texter, illustrationer kan beskriva komplicerade frågor och informationen kan även konsumeras på många olika platser. Bland annat är en negativ aspekt att det blir omöjligt att föra en dialog med läsaren, kommunikationen blir mer eller mindre enkelriktad.
Elektroniska kanaler innefattar till exempel e-post, intranät, videokonferenser, CD- rom, bloggar och andra elektroniska meddelandesystem. Eriksson (2008) menar att användandet av elektroniska kanaler har ökat lavinartat, medföljande att
informationen kan levandegöras avsevärt mycket mer än genom skriftliga kanaler.
Elektroniska kanaler som e-post är även oöverträffade i hastighet, allt som skickas anländer till mottagaren omedelbart. De negativa aspekterna baseras mest på tillgängligheten, även om användandet har ökat så kräver elektroniska kanaler fortfarande egen utrustning och visst kunnande.
Den sista kanalen som Eriksson (2008) tar upp är Muntliga kanaler. Inom denna kanal räknas möten och andra former av muntliga kontakter. Den utgör grunden till att utveckling sker inom organisationen. Således är förmågan till muntlig dialog största vikt, speciellt när det handlar om att ömsesidigt tankeutbyte och
beslutsfattande. Dock tenderar till exempel möten att ofta förlora fokus och bli improduktiva om de inte planeras och utförs på rätt sätt.
3.6 Struktur
Organisationens struktur, både den formella och den informella, är intimt förknippad med kommunikationen. Strukturen reglerar
kommunikationsprocesserna: kommunikationen från en underordnad till en överordnad skiljer sig från kommunikationen mellan jämlikar. Hierarki och auktoritet påverkar kommunikationen. Det är lättare att kommunicera med personer på ens egen nivå än med överordnade, eftersom referensramarna är gemensamma.
(Heide et al.2008, sid. 83)
Heide et al. (2008) beskriver att struktur föds ur organisationers behov av ordning, arbetsfördelning och specialisering. De menar att alla former av organisationer behöver samordning och att en strukturell fördelning hjälper till att avgöra vem eller vilka som innehar detta ansvar.
3.6.1 Strukturella skillnader
För att lättare kunna klassificera strukturer skriver Bakka et al. (2005) att det generellt finns fem olika organisationstyper:
Den enkla strukturen är typiskt för mindre organisationer. Det är oftast en anställd ledare eller ägaren som driver genom direkt styrning och kontroll. Strukturen är organisk och det händer ofta att anställda skiftar i uppgifter inom företaget. Vid problem kan ledaren fatta beslut på stället.
Maskinbyråkratin passar för större organisationer och kännetecknas av väl utvecklade planeringssystem. Arbetsprocesser är standardiserade och strukturen passar bäst i en stabil omvärld.
Professionsbyråkratin präglas av en horisontell specialisering och decentralisering.
Denna kan byggas av många mindre enheter utan större inbördes kontakt.
Ad hockratins struktur är extremt organisk. Den typiska Ad hockratin koordineras genom en ömsesidig anpassning och förekommer oftast i nya organisationer där målet är att lösa en engångsuppgift.
Den divisionaliserade formen är oftast en vidareutveckling av maskinbyråkratin.
Strukturen bygger på att flera divisioner har en gemensam ledning, medan
divisionerna behåller mycket av självständigheten så länge de presterar efter ledningens mål. En divisionschef utses för vardera plan, denna kan få stor självbestämmanderätt medan den högsta ledningen lägger stor vikt vid att kontrollera organisationsdivisionens resultat.
Eriksson (2008) påstår att storleken på organisationen samt strukturens
internationella utbredning har stor betydelse på hur kommunikation planeras och styrs. Han menar att det är klart fördelaktigt att bygga upp den interna dialogen och samhörigheten utifrån geografiska verksamhetsområden. Vidare anser han att organisationens kontakt med till exempel media och samhälle bör hanteras i respektive land. Även den interna kommunikationen bör ha lokal förankring.
Starka strukturer och hierarki kan vara såväl positiv som negativ. Den positiva aspekten inom sådana organisationer är att medlemmarna oftast vet hur de skall agera i det vardagliga arbetet (Heide m.fl. 2008).
Bakka et al. (2006) beskriver organisationer som centraliserade eller
decentraliserade. Till skillnad från många hierarkiska (centraliserade) organisationer bygger en decentraliserad organisation på att uppgifter och beslutskompetens delegeras till lägre nivåer inom organisationen. Skillnaden dem emellan står främst i hur uppgifter och makt är fördelad inom organisationen. De beskrivs inte som direkta motpoler, trots att det är lätt att dra sådana paralleller. Även i en decentraliserad organisation krävs vissa centraliserade funktioner.
4.0 Metod
____________________________________________________________________
Kapitlet beskriver hur vi har gått tillväga för att samla in, koppla samman och analysera data för att sedan styrka våra slutsatser med relevant teori. Här framgår varför vi valt att göra specifika urval samt hur och varför vi valt att jobba på det sätt vi har. Kommande forskning på området skall efter denna information kunna
bedrivas på ett så likvärdigt sätt som möjligt.
____________________________________________________________________
4.1 Grundförståelse och ställningstagande
Falck och Skoglund (2008) uppmanar i sin uppsats om internkommunikation i olika organisationer till liknande studier på området, men då inom andra branscher än dem de berört. Således fann vi detta vara ytterligare en motivationsfaktor att begrunda i vårt val av ämne. Även om vår infallsvinkel är något annorlunda så finner vi vår uppsats vara en intressant förlängning till deras studie i ämnet.
Vi har båda en fundamental teoretisk grund i fälten internkommunikation och organisationsteori. Denna utgick vi ifrån då vi sammanställde våra empiriska studier med de litterära källorna. För att efterföljande forskning skall kunna bedrivas så likvärdigt som möjligt vill vi förtydliga hur vi samlat in och sållat emirisk data. Vi vill därför klargöra att vi är medvetna om att vårt arbete är en sammanslagning av vad vi anser vara de mest trovärdiga sanningarna. Tillsammans bör våra resultat ses som en produkt av empiri och litteraturstudier, analyserade utifrån våra egna försök till en objektiv tolkning. En total objektivitet är dock en utopi, subjektivitet i våra tolkningar är oundviklig och något som läsaren bör ha i åtanke då vi presenterar vårt resultat. Denna subjektivitet påpekas gång på gång i metodlitteraturen, bland annat skriver Olsson och Sörensen (2007) om hur forskningsprojektet kan påverkas av forskarens intresse och kompetens.
4.2 Ämnesval
Vid val av forskningsprojekt var vi bundna till att hålla oss inom ramen media och kommunikationsvetenskap. Då vi letade potentiella alternativ att studera fann det sig vara naturligt att välja utifrån en rad aspekter. Givetvis sökte vi utifrån intresse, vi
såg ut ett antal tilltänkta områden att fördjupa oss i och sållade sedan ner dem till ett färre antal intressanta alternativ. Vi sökte inspiration bland teori och andra uppsatser och fann då ämnet långt ifrån så avgränsat som vi trodde. Allteftersom alternativen radades upp märkte vi att avgränsningarna var för löst satta, att för stora områden skulle vara tvungna att analyseras för att vi skulle kunna erhålla en fullgod studie.
Tidigt såg vi ändå ett mönster bland alternativen, vi drogs åt att vilja skriva om internkommunikation.
När vi väl kommit till denna insikt kunde vi problematisera och försöka avgränsa ämnet ytterligare. Syftet var inledningsvis att undersöka hur två företag inom samma bransch arbetar med internkommunikation. Detta ändrades då vi fann att de tilltänkta företagen inte passade in i det som vi eftersträvade. Vi fann det mer intressant att se skillnader i hur internkommunikation kan bedrivas än att bekräfta marginella olikheter företag emellan.
Internkommunikationens bredd och vårt intresse för många av dess underområden gjorde att vi återkommande var tvungna att fråga oss om sidspåren var av relevans.
Vi ville till exempel väga in problematiken med internkommunikationens lösa värde.
Detta i parallell med att kommunikationen faktiskt tar allt större plats och värdesätts allt mer i organisationer nu jämfört med tidigare. Då vi inte såg någon tydlig
forskningsfråga i dessa osynliga värden fann vi det vara mer intressant att undersöka något som påverkade internkommunikationen rent fysiskt. Strukturen som parameter och påverkan på företags sätt att bedriva kommunikation fann vi genast vara
intressant och i fas med vår utbildning. Här fanns utrymme till en fördjupning, konkreta svar och utvecklande diskussioner skulle kunna föras inom området.
Strukturens påverkan på internkommunikation i olika företag blev således vår slutgiltiga inriktning.
4.3 Forskningsprocessen
4.3.1 Metodval
Bryman (2007) skriver att inom den induktiva ansatsen så är det teorin som är resultatet i en forskningsinsats. Detta i motsats till deduktiv ansats som bygger på att teorin ligger som grund för hela försakningen och dess frågeställning.
Kvantitativa forskare brukar ha en uppsättning begrepp som styr vilka forskningsinstrument som kommer till användning, vilket innebär att ett teoretiskt arbete föregår insamlingen av data, medan man i en kvalitativ undersökning låter begreppen och teoretiska formuleringar bli en följd av de data som samlas in.
(Bryman, 2007 sid. 273)
Trost (2005) skriver att forskaren tidigt under planeringsstadiet ställs inför frågan om denne ska utföra en kvantitativ eller en kvalitativ undersökning. Det viktigaste att ha i åtanke under detta val är syftet med projektet. Generellt beskrivs metoderna med att man i en kvantitativ metod arbetar med siffror alternativt använder sig av variabler, exempelvis demografiska så som man och kvinna. Kvalitativt blir det dock när författaren lyckas undvika sådana aspekter i sina mätningar.
Patel och Davidson (2003) håller med då de jämför kvantitativ metod med statistik.
Frågorna som besvaras ska gärna vara så generella som möjligt. De menar att den kvalitativa metoden istället ska ge forskaren djupare kunskap med sin forskning.
Kommunikation är svårt att mäta eller tillsätta ett kvantitativt värde, således är den kvantitativa metoden underlägsen den kvalitativa i detta fall. Vår forskning har inte som mål att ange någon frekvens utan att förstå internkommunikationen och dess påverkande faktorer i två organisationer. Detta utgick vi ifrån när vi valde att göra en kvalitativ studie.
4.3.2 Induktiv slutledning
Tack vare den nya insikt vi fått från empirin fann vi att det var berättigat att förkasta irrelevanta teorier vilka vi tidigare förutspått kunde styrka vår slutledning samtidigt som vi dyker djupare i en annan. Vi utgick initialt från den kunskap vi hade rörande ämnesområdet och letade relevant teori som skulle kunna bidra till en fruktbar forskning. Vi fann oss låsta till att hela tiden försöka förutspå vilken teori som skulle kunna tänkas passa in till kommande inhämtad empirisk data. För att lösa detta la vi fokus på att få till stånd intervjuer med våra tilltänkta intervjuobjekt. Utifrån deras svar kunde vi senare värdera vilken teori som egentligen hade relevans för att i ett
senare skede kunna besvara vår frågeställning. Olsson och Sörensen (2007) beskriver den induktiva slutledningen som vanligast förekommande i kvalitativa studier, tagen ifrån verkligheten och sammanförd till principer och teorier i området.
De beskriver deduktion som en slutledningsform där kunskapen ökar tack vare tidigare framtagen forskning, något som vi mer sett som en bekräftning av våra slutsatser.
När data är insamlad och teoretisk reflektion är gjord över denna, så kan forskaren vilja och behöva samla in ytterliga information för att kunna betinga om en teori är hållbar eller ohållbar. Bryman (2007) menar att detta sätt kallas iterativ
(upprepande) och baseras på att man går fram och tillbaka mellan data och teori.
Detta används tydligt i det som kallas Grounded Theory, ett arbetssätt vilket vi finner att vi anammat i vår studie. Således innebär den induktiva ansatsen, att man drar en slutsats på grundval av observationer.
4.3.3 Grundad teori
Efter vår avgränsning hade vi alltså tillslut konstaterat att vi genom intervjuer ville undersöka hur organisationens struktur påverkar dess internkommunikation. Vi ville utan förutfattad mening och styrning från teoretisk grund se hur våra företag beskrev sin internkommunikation. Utifrån den inkomna data vi erhållit från företagen har vi kunnat skapa oss en egen bild av vårt undersökningsämne. Genom den nyvunna kunskapen kunde vi härleda vad vi ansåg korrelerade mellan struktur och
internkommunikation. Denna sammanlänkning utmynnade i ett antal ledord att utgå ifrån när vi sammanställt en förtydligande bild av relationen med hjälp av en modell.
Kontinuerligt förde vi en dagbok där vi kunde urskilja vad som återkommande kunde anses vara av värde, vilka kategoriska ledord som framkom från våra intervjuer. Corbin & Strauss (1998) skriver att man i grundad teori använder det ovannämnda tillvägagångssättet då man samlar in sin information. De påpekar vikten av att snarare bygga än testa teorier. Genom en systematisk kreativitet menar de att man i sin avkodning av empirisk data bör identifiera, utveckla och relatera kategorier som kan tänkas fungera som byggstenar till en ny teori.
4.3.4 Hermeneutik
Sammanfattningsvis har vår forskning utgått utifrån att successivt arbeta oss fram till nya kunskaper inom området för att på så vis väva samman dem till en slutledning i vår modell. Vi har kontinuerligt granskat relevansen i all insamlad data och sett dem som potentiella delar i ett större pussel, passar de inte in förkastas dem. I liknelsen är pusslet såväl vår slutsats som svar till uppsatsens frågeställning. Ju närmre denna vi har kommit desto fler pusselbitar har vi samlat. Vi har då gått från del till helhet för att kunna se vart den insamlade informationen kan passa in. Olson och Sörensen (2007) beskriver denna process som en hermeneutisk spiral där man, för att kunna göra adekvata tolkningar, måste växla mellan del och helhetsperspektiv och studera den kontext som berörs. De beskriver förehavandet som en intuitiv uppfattning om texten som helhet mot dess delar för att sedan relatera delarnas tolkningar tillbaka till helheten.
Denna process har vi sedan låtit fortgå tills vi kände oss mogna att knyta ihop allt till en generaliserad helhet, vår subjektiva sanning och slutsats kring ämnet. Den teori vi har valt att använda oss av bekräftar mer de slutsatser vi har fattat utifrån emirisk data.
4.4 Urval
4.4.1 Val av forskningsmiljö
Under den inledande perioden av vårt sökande efter bransch och lämpliga företag letade vi efter två alternativ som både var jämförbara och olika rent strukturellt.
Efter att ha vägt fördelar och nackdelar mellan att studera olika företag fann vi tillslut att McDonald’s restauranger och Diesels butiker passar då de har såväl de likheter som skillnader vi eftersträvade.
Vi såg en fördel med att i en jämförelse kunna problematisera strukturers betydelse som variabel för en god internkommunikation. Trost (2005) skriver att tyngden inom en kvalitativ intervju bör ligga på att hitta olikheter av intervjuobjekten för att kunna skapa en så nyanserad bild som möjligt, något som vi nu kunde göra.
I led med att vi försökte smala av vårt forskningsområde valde vi att enbart rikta in oss på kommunikationssteget mellan huvudkontor och butiks- och restaurangchefer.
4.4.2 Val av intervjupersoner
Vi har valt att följa och blanda två olika metoder för urvalet av intervjuobjekt. I första steget använde vi det Bryman (2007) beskriver som bekvämlighetsurval.
Bekvämlighetsurvalet är oftast ett resultat av faktorer, så som tillgänglighet, när man vill komma åt intervjuobjekt som annars kan vara svåra att nå. Då vi hade goda kontakter i såväl McDonald’s som Diesel fann vi det som ett givet första steg att ta kontakt med dem. Vi hade bestämt oss för att göra en kvalitativ studie och sökte därför efter en sakkunnig som kunde beskriva såväl struktur som
kommunikationsvägar i organisationen.
Efter den initierande kontakten och första intervjun användes fortsättningen ett urval som kallas snöbollsurval när intervjuobjekten själva fick ge råd om vilka som kunde inneha den information vi sökte. Bryman (2007) menar att detta sätt ger kontakt med grupper för vilka man inte kan ställa upp någon urvalsram.
I och med att vi valt att analysera ett specifikt plan i kommunikationsstrukturen var det extra viktigt att finna representanter som verkade så nära det planet som möjligt.
För att kunna få en klar bild av företagens struktur valde vi som tidigare sagt att göra en kvalitativ intervju.
Enligt Trost (2005) är en av de viktigaste delarna när man ska planera intervjuerna just urvalet av intervjuobjekt. Intervjuarna måste hela tiden veta vad urvalet står för, vad objekten representerar och vilken population urvalet är en miniatyr av. Vidare beskriver han att man många gånger försöker hitta någon som är statistiskt
representativ för den valda populationen men att just den statistiska vinkeln har dock betydelse i den kvalitativa undersökningen.
Med detta i åtanke ansåg vi, efter att ha begrundat våra kontakters och andra relevanta organisationsmedlemmars representativitet och sakkunnighet, att de mycket väl skulle kunna stå som respondenter i vår uppsats. Respondenternas sakkunnighet gick till viss del före vikten av att intervjua individer i jämförbara positioner. I de undre planen var det dock intressant att finna ansvariga
representanter för restaurangen/butiken.
Vår kontakt på McDonald’s hade hög representativitet i sin befattning som restaurangchef. Vid kontakt med denne fick vi information om att vi även skulle
kunna få en intervju med den ansvarige franchisetagaren för restaurangen. För att även få en respondent på det övre planet tog vi telefonkontakt med huvudkontoret och dess informationsansvarige. Dennes sakkunnighet i vårt valda
undersökningsområde var också här väldigt god. Efter att ha genomfört intervjuerna fann vi det intressant att även föra in en konsults röst i frågan då denne agerar mellan de två studerade planen.
På Diesel föll det sig lite olyckligt att dess butikschefer inte gick att nå. För tillfället utbildas nya butikschefer i Diesels båda svenska butiker. Vi fick därför nöja oss med att intervjua en före detta butikschef vars kunskaper om Diesels struktur och
kommunikation ändå måste ses som fullgod då denne fortfarande verkar inom organisationen. Bilden av hur organisationen ser ut på det undre planet kunde därför ses som tillförlitlig. Vår kontakt och andra respondent inom Diesel var väl insatt inom ämnet, sittandes som visuellt ansvarig för Diesel Norden.
4.5 Intervjuernas tillvägagångssätt
Det finns flera sätt att bedriva kvalitativ forskning. Vi har dock valt att rikta in oss på att utföra intervjuer då vi anser att det är den mest passande
datainsamlingsmetoden för uppsatsens frågeställning.
Intervjuer är enligt Patel och Davidson (2003) oftast ett personligt möte där intervjuaren samlar information genom frågor till intervjuobjekten, dock kan detta också genomföras via telefonsamtal. De menar att det som får den kvalitativa intervjun att stå ut är dess låga grad av standardisering. Frågorna är oftast ställda väldigt öppet och att man låter intervjuobjektet svara med egna ord. I
intervjuögonblicket beskrivs intervjuaren och intervjuobjektet som medskaparna i ett samtal.
Vi har gjort två fysiska intervjuer, en telefonintervju samt haft e-post och
telefonkontakt med resterande respondenter. I de personliga intervjuerna valde vi att utgå från en löst strukturerad intervjuguide vilken beskrivs i nästa stycke. Med denna utformning ville vi undvika att sätta orden i mun på våra respondenter och låta dem tala fritt, utan påverkan från oss som forskare.
Som en av fördelarna till denna typ av datainsamlingsmetod tar Bell (2006) upp
möjligheten att avgöra hur en respons avges genom att läsa av tonfall, mimik och pauser.
4.5.1 Intervjuguide
Som vi skrev ovan innehåller en kvalitativ intervju generellt låg grad av
standardisering. Detta medför att vi under intervjuerna inte har använt oss av ett vanligt utformat frågeformulär med i förväg formulerade frågor. Trost (2005) skriver istället att man ska ha med sig en lista över frågeområden till intervjun. Listan ska vara kort och ta upp breda områden för att underlätta och uppmuntra intervjuobjektet att svara öppet med egna ord. Detta underlättar både för den som utför intervjun och respondenten. Metoden skapar också möjligheten att under intervjun formulera egna nya frågor baserade på vilka svar man erhåller. Vår intervjuguide till ledning samt till restaurangchef/butikschef finnes i Bilaga 3.
I enlighet med Bells (2006) råd testade vi frågorna på ett antal personer innan vi fortskred med de faktiska intervjuerna. På så vis fick ni en uppfattning om hur de tolkades av andra, utan insikt i vad vi var ute efter. Hon beskriver den fokuserade intervjun och vikten om att låta intervjuobjektet tala om det som är viktigt för honom eller henne. Intervjuaren måste balansera mellan struktur och frihet för den intervjuade. Vi bockade därför av de större frågorna allteftersom intervjupersonerna beskrivit och diskuterat kring dem på ett tillfredställande sätt.
4.5.2 Inspelning och bearbetning
Det finns flera sätt att samla in empiriska data man erhållit under en kvalitativ intervju. Vi föredrog att spara intervjun genom ljudinspelning då detta sätt möjliggjorde en lättare transkription av vad som sagts. Bell (2006) menar att inspelningen är av särskild stor vikt under en innehållsanalys då forskaren vinner mycket på att lyssna på intervjun ett flertal gånger. Självklart finns det även
möjligheter att endast anteckna eller memorera intervjun men detta kräver avsevärd erfarenhet och teknik.
Bell (2006) skriver att det negativa med ljudinspelningen i många avseenden är tidsaspekten, generellt räknar man med fyra timmars transkribering för varje timmes intervju, detta gäller för en van skrivare.
Vi fann det ändå värt den nedlagda tiden att transkribera ljudinspelningen då ett flertal detaljer kunde spelas upp igen. På så vis kunde vi garantera en korrekt återgivning, med restriktion till vår egen tolkningsförmåga.
Patel och Davidsson (2008) anser att när man samlat information i ett
forsknings- utrednings- eller utvecklingsarbete bör systematisera, komprimera och bearbeta materialet för att kunna besvara de frågor vi ställt.
Då transkriberingen var gjord valde vi att föra in denna text i empirikapitlet med hjälp av tidigare passande tematiseringar. I jämförande syfte valde vi att beskriva de två företagen tillsammans inom varje tema. För att knyta ihop vad som sagts i teori- och empiriavsnitten valde vi att sammankoppla de tematiserade beröringspunkterna i ett analyskapitel. Fejes och Thornberg (2009) skriver att om man använder sig av grundad teori kan få systematisk och flexibel vägledning i syfte av att, med hjälp av insamlad data, utveckla en egen teoretiskt grundad modell. Således kopplade vi slutligen vår analys i form av en modell, beskrivandes hur strukturen möjliggör den optimala internkommunikationen (se Figur1: Modell av ett optimerat sänt
meddelande).
I slutsatsen har vi genom tematiseringarna redogjort vad vi kommit fram till i vår studie. Många tankar som väckts under analysdelen utvecklades och vävdes här ihop med vår modell.
4.5.3 Etik
Vetenskapsrådet (2010) tar på sin hemsida upp individskyddskravet vilket förhindrar att respondenterna kommer till skada. I enlighet med deras rekommendationer fann vi det viktigt att meddela våra respondenter om syftet med studien. Vidare förklaras individskyddskravet kräva ett delat samtycke rörande konfidentialitet samt hur materialet ska få utnyttjas. Alla respondenter utom en gav oss ett godkännande att kunna använda deras namn. Vi kände att detta bidrog till ökad legitimitet för uppsatsen, samtidigt blev det lättare att återberätta vad som sagts då man kunde referera till ett namn. För att kunna hålla konfidentialitetskravet har vi försökt vara så försiktiga som möjligt då vi la till den anonnyme respondenterns svar. Då det är en relativt liten skara personer som har varit butikschefer inom Diesel var det extra
viktigt att utforma neutrala genomtänkta citat från respondenten. Vi anser att vi lyckats behålla den erforderliga konfidentialitet som efterfrågas av vetenskapsrådet.
4.6 Metodkritik
Då vi ansåg att vi med hjälp av nedanstående lista skulle kunna avgöra kvalitén av vårt metodval, har vi valt att använda den som mall i vår metodkritik. Vi kopplar även ihop svaren till listans frågor med relevant metodteori samt vår analysmodell (Figur1: Modell av ett optimerat sänt meddelande).
”Charmas (2006) för fram fyra kvalitetskriterier för såväl forskningsprocessen som dess resultat inom grundad teori:
Trovärdighet: Har din forskning uppnått djup förtrogenhetskunskap om fältet eller ämnet? Är dina påståenden väl underbyggda av data? Täcker kategorierna en stor del av din empiri?
Originalitet: Är dina kategorier nya? Erbjuder de nya insikter? Erbjuder analysen nya begreppsliga perspektiv på data? Hur utmanar, utvidgar eller förfinar din teoretiska modell befintliga idéer, begrepp och praktiker?
Resonans: Är din teoretiska modell begriplig, och låter den vettig för den som deltagit i studien och för andra som delar deras omständigheter? Erbjuder din analys dem en djupare insikt om sina liv, sin tillvaro och praktik? Lyckas dina kategorier sammantaget beskriva nyanserna av det du har studerat?” (Fejes & Thornberg, 2009)
4.6.1 Trovärdighet
Uppsatsen är ämnad att bygga vidare på annan forskning i fältet. Data vi har valt att använda har vi belägg att för att väva in. Den valda litteraturen känns för oss som en tillförande del av uppsatsen. Bell (2006) påpekar vikten av att ständigt vara kritisk till den litteratur man stöter på. Hon skriver att relevans till arbetet är ett måste då teorin används som en fundamental grund till att motivera och stödja ens
påståenden. Bell (2006) tipsar även om att det är viktigt att påpeka att ens slutsatser inte är definitiva, att de mer kan tyda på något och att de inte får misstolkas som sanningar på grund av ett ovarsamt språkbruk. Med hennes tankar i åtanke har vi strukturerat upp vår teoretiska grund.
Trost (2005) beskriver validitet och reliabilitet mer som en värdemätare lämpad för kvantitativa studier. Han menar att ett mer korrekt sätt att beskriva kvalitativa
intervjuers validitet och reliabilitet är genom att använda ord som trovärdighet, adekvat, relevant etc. Vi anser att såväl vår teorigrund som våra respondenter besitter dessa egenskaper och att det de säger därför kan vägas in i vår uppsats.
Bell (2006) skriver även att intervjuer innehåller en del negativa aspekter. De tar ofta ganska lång tid i anspråk och är en ytterst subjektiv teknik som lätt leder till skevhet om tolkningen görs fel.
Vår ständiga eftersträvan till subjektivitet i intervjuerna syns på en rad sätt.
Bland annat har vi spelat in intervjuerna, ställt öppna frågor samt fört en e-post kontakt med komplimenterande frågor, allt för att i bästa mån undvika
missförstånd.
Det vi kan kritisera rörande våra intervjuer är att vi har bias mot McDonald’s, detta på grund utav den tydliga övervikten respondenter jämfört med Diesel. Vi ansåg dock att de respondenter som fanns att tillgå kunde bidra med tillräcklig information för att nå en informationsmättnad. Vår empiris validitet skulle ökat med ett större antal verifierande röster. Risken med ett mindre antal
respondenter inom samma företag är att de få respondenternas bild av företaget står som den sanna, ju fler som konfirmerar samma sak desto mer tyngd får det påstådda. Subjektiviteten i Diesel faller aningsvis i och med att vi fick tag på två respondenter på rätt position och med rätt kunnande. ”Slutsatser kan dras och olika resultat kan tyda på något, men man ska komma ihåg att det är svårt att bevisa något när det gäller människor.” (Bell, 2006 sid. 109)
Även om all empiri inte används i slutsatsen så anser vi att företagsbeskrivningen är nödvändig för att kunna måla upp en tillräckligt tydlig bild av organisationernas struktur och internkommunikation.
4.6.2 Originalitet
Modellen visar upp ett samspel mellan två viktiga parametrar, struktur och internkommunikationsinsatser (i modellen placerade i förstärkningslådan), vilka används för att försöka optimera ett meddelande. De två har, oss veterligen, tidigare inte redovisats i sin rena påverkansform på ett sätt likvärdigt vårt. Vi förtydligar vad tidigare forskning slagit fast, att strukturen påverkar organisationens
internkommunikation. Dock kan sägas att vi i vår studie ytterligare lyfter fram
strukturens vikt i denna relation. Vår uppsats lyfter fram internkommunikationens beroende av en god struktur på ett nytt sätt. Gränsdragningen var tvungen att dras till enbart en, eller ett fåtal påverkansvariabler. I vårt fall påvisas just struktur.
Vi är medvetna om att det finns många olika sätt att se på organisationsteori, men var tvungna att ta ställning och väva in vår syn på fältet. Vår modell skapar en helhetsbild av sambandet mellan de två parametrarna. Den förtydligar faktumet att man måste anpassa sina internkommunikationsinsatser efter möjlig struktur för att på så vis möjliggöra att budskapet når fram. Det ska sägas att vi, i vår uppsats och modell, medvetet har uteslutit variabler som till exempel kultur och liknande. Vår uppsats avgränsning till struktur leder fram till att denna naturligt också tar upp stor del av modellen.
4.6.3 Resonans
Vi har inte haft möjlighet att visa och få en kommentar från våra respondenter angående hur till vida de känner igen sig i vår modell. Vi kan enbart tala för oss själva och för de utomstående som har gett oss sin feedback på modellen då vi anser att den är tydlig. Då modellen kan appliceras på alla sorters organisationer bidrar den höga generaliseringsgraden till att vi kan förklara strukturell påverkan i mer än bara de företag vi analyserat.
4.6.4 Användbarhet
Vår modell är lättförståelig och applicerbar på en mängd olika situationer. Den bidrar till en teoretisk överblick för organisationen för att på så vis kunna rannsaka sina val av internkommunikationsinsatser kontra hur de passar med dess struktur. Vi ser vår studie som ett förtydligande av strukturen som påverkansvariabel. Således avser vi mer att bidrar till en teoretisk fördjupning än att redovisa en mall för hur företag skall bedriva en optimal internkommunikation. En modell som vår har som syfte att enbart visa en specifik variabels påverkan och inkluderar inte den
komplexitet som råder i den verkliga organisationsmiljön.
Vi har enligt ovanstående tips granskat den använda teorin noggrant för att undvika en irrelevant överanvändning av teorigrunden. Genomgående strävar vi efter att vara tydliga att poängtera att de teoretiska infallsvinklarna som stödjer våra påståenden inte står som garanti att de är sanna.
Teorin stödjer reliabiliteten och validiteten i våra slutsatser. De har verkat som stödjande indikatorer i ett avslutande skede av studien.
5.0 Empiri
____________________________________________________________________
I följande kapitel kommer ni få ta del av det empiriska resultat som vi fått fram utifrån våra intervjuer. För en klarare helhetsbild presenteras inledningsvis de två företagen som vi valt att granska. Simplifierat beskrivs dem med en utomstående röst, varvat med förtydligande citat från de många respondenterna.
____________________________________________________________________
5.1 De intervjuade företagen
5.1.1 Företagspresentation- McDonald’s
McDonalds grundades i 40-talets Amerika utav de två bröderna, Dick och Mac McDonald. Tillskillnad från deras konkurrenter satsade bröderna på en mindre meny med prioritet på hamburgare och snabbare service, en satsning som så här i
efterhand visade sig vara ytterst förmånlig. Företagets nu välkända logotyp har sitt ursprung i en av brödernas önskan i att sätta två fristående gula neonbågar över en restaurang. På visst avstånd såg bågarna ut som ett stort M.
I mitten av 50-talet grundades McDonald’s franchisekedja av Ray Kroc som såg resturangens möjligheter även utanför grundstaten Kalifornien. Kroc var även den person som la grunden för de formella hörnstenarna restaurangerna skulle drivas utifrån. Den viktigaste och fortfarande använda av dessa hörnstenar är KSR&V, det vill säga; kvalitet, service, renlighet och värde.
I oktober 1973 kom McDonald’s till Sverige när den första restaurangen öppnades på Kungsgatan i Stockholm. I dag kan du hitta en McDonaldsbutik i 117 länder världen över. 60 miljoner kunder serveras varje dag på någon av företagets 32 000 restauranger. 230 av dessa restauranger finns i Sverige. Även om McDonald’s driver restauranger själva så är det flesta restaurangerna drivna av privata franchisetagare.
(McDonald’s hemsida, 100507, www.mcdonalds.se)
5.1.2 Intervjupersoner från McDonald’s
Följande intervjupersoner inom organisationen har hörts:
Ann-Marie Hägge: Sitter på informationsavdelningen och ansvar för den interna kommunikationen på McDonald’s. Hennes arbete rör såväl kommunikation internt på huvudkontoret i Stockholm som den mellan huvudkontoret och restaurangerna.
Anna Nilsson: Har jobbat inom företaget i 8år och är nu restaurangchef i Örkelljunga med ansvaret för den dagliga driften. Detta berör exempelvis ansvarsarbeten rörande anställningar, personal, beställningar.
Claes Wallberg: Franchisetagare i Örkelljunga och Ljungby med yttersta ansvaret direkt över restaurangcheferna. Han har jobbat inom McDonald’s i över 20 år, bland annat på huvudkontoret i Stockholm.
Kristian Malm: Business Consultant och jobbar direkt under huvudkontoret. Hans arbetsuppgifter består mestadels av att jobba med övergripande frågor rörande restaurangdriften men agerar även som bollplank och konsult mot
franchiseföretagare och restaurangchefer.
5.1.3 Företagspresentation- Diesel
Märket Diesel är ett klädföretag från Italien. Diesel grundades av The Genesis group 1978. Trots att märket från början inte genererade så mycket för gruppen såg en av dess grundare dess stora potential. 1985 köpte Renzo Rosso alla rättigheter till märket. Rosso satsade helhjärtat och startade 1991 en omfattande internationell marknadsföring som 5 år senare resulterade i öppnandet av den första renodlade Dieselbutiken i New York.
Idag existerar Diesel i över 80 länder och förutom de affärer som säljer märket så äger även Diesel själva runt 400 butiker runt om världen med endast
Dieselprodukter på hyllorna. Företaget har utvecklats från att endast ha producerat och sålt jeans till att nu sälja klockor, barnkläder, parfymer och till och med en Dieselbil i begränsad upplaga. Det som tidigt fick jeansen att stå ut från
konkurrenternas var bland annat att de började designa jeansen på ett sådant sätt att de såg slitna och urtvättade ut redan vid köpet. Företagets mål är att hela tiden gå mot strömmen och räds inte lite extrema marknadsföringskampanjer och nya sätt att synas.
I Sverige finns, förutom diverse retailbutiker som säljer Dieselprodukter, även två egna butiker. Butikerna är placerade i Stockholm och Malmö. Diesel i Sverige styr sig själv men får riktlinjer från det nordiska huvudkontoret i Köpenhamn.
5.1.4 Intervjupersoner från Diesel
Följande intervjuobjekt inom organisationen har hörts:
Martina Sällergård: Har jobbat inom Diesel i 5 år och har titeln Visual Merchandiser Manager för Norden. Hennes arbetsuppgifter innefattar visuell marknadsföring i Diesels egna butiker såväl som återförsäljare. Martina ansvarar för den visuella delen av events och liknande, hon har en inblick i allt som Diesel verkar kring.
Anonym anställd: Har jobbat som butikschef i Sverige i ett och ett halvt år.
Arbetsuppgifter var då baserat kring den daglig drift av butiken för att uppnå mätbara, resultatbaserade mål. Här inkluderas också rekrytering samt utveckling av personal. Verkar fortfarande inom företaget.
5. 2 Struktur
5.2.1 McDonald’s - struktur
På McDonald’s svenska hemsida (/www.mcdonalds.se).finns en modell vilken ger en gedigen beskrivning av dess struktur. Modellen och medföljande text beskriver tydligt relationen mellan huvudkontor och restaurang, inkluderat huvudkontorets invärtes struktur. Denna uppsats berör främst kommunikationsflödet mellan restaurangchef och huvudkontor, därav förtydligar vi i avsnittet
”internkommunikation/kanaler” hur den faktiska kommunikationen ser ut mellan de olika stegen i modellens grenverk.
Att tilläggas är kanske att alla McDonald’s restauranger inte är franchise. Vissa drivs av svenska McDonald’s själva. De flesta drivs dock av enskilda
franchisetagare.
McDonald’s Sverige sköter sig helt själva. Det de har gemensamt med andra länder är varumärket samt vissa produkter. Ledningen från Sverige får enbart riktlinjer från McDonald’s Corporation och formar sina beslut i enlighet till NABITprocessen för att fungera just i Sverige.
Utefter de riktlinjer som direkt kommer från huvudkontoret i Stockholm finns en rad beslutsituationer i den underliggande hierarkin.
Den av våra respondenter nämnda konsulten, Kristian Malm, jobbar med 16-17 restauranger i södra Sverige. Han tar emot idéer på avstämningsdagar varannan månad rörande restaurangens drift, försäljning, kvalité, service, renlighet. Det är främst i de stora frågorna han kontrollerar och bestämmer i, allt i samspel och med nära kontakt med huvudkontoret. Därefter verkar han mer som ett bollplank i de mindre frågorna.
5.2.2 Diesel- struktur
För att på ett tydligt vis följa beskrivningen av Diesels struktur har vi valt att utforma en modell över denna, se (Figur 3).
På Diesel kommer alla grundläggande direktiv och riktlinjer från Italien. Liksom i Skandinavien finns det åtskilliga ansvariga för specifika ansvarsområden, strukturen är synnerligen snarlik för att lättare uppnå ett mentorskap. ”På huvudkontoret i
Norden finns ett sorts mini-Italien då även vi har chefer för varje
avdelning.”(Martina Sällergård, Visual Merchandiser för Diesel i Norden)
De italienska referenserna sparrar deras motsvarigheter i norden och tar emot rapporter över vad som sker där. Det är mycket siffror som skickas mellan dem för att de ansvariga i Italien skall kunna analysera resultaten och koppla konsekvenser till tidigare gjorda beslut.
I Norden finns ett huvudkontor i Stockholm, ett i Köpenhamn och ett i Helsingfors.
Vår respondent på huvudkontoret Martina Sällergård sitter i Danmark, vilket är det kontor där de Nordenansvariga för respektive område verkar. Martina jobbar väldigt nära och delar kontor med den överordnade för alla butikschefer i Norden. De nämnda ansvarsområdena är bland annat controllers, inköpare, planners och som Martina, de visuellt ansvariga. DieselSverige styrs från huvudkontoret i Stockholm där det finns ansvariga för samtliga precis nämnda poster. De ansvariga i Sverige rapporterar och sparras av sin motsvarighet i Köpenhamn.
Diesel jobbar i två säsonger per år med en mängd aktiviteter som skall
implementeras, exempelvis nya kollektioner och liknande. En plan på vad som ska ske under kommande år med datum på kampanjer, butiker som skall öppnas m.m., allt för att ge en bra bild av året. Därtill finns det utformade planer för kommande tre- och femårsperioder.
Avdelningarna och de nämnda ansvariga för respektive område jobbar tillsammans efter säsongerna. Detta för att kunna skapa en synkroniserad kommunikation med gemensamt fokus i de aktuella projekten. Diesel har valt att ha relativt många som supportrar butikerna. Kontakten däremellan blir därför mycket god, där e-post står som främsta kanal.
I butiken finns det utöver den inom Diesel utbildade storemanagern, även representanter och butiksansvariga för en mängd olika områden, exempelvis den visuellt butiksansvarige och de olika kollektionsansvariga.
En mer detaljerad beskrivning av vilken information, samt vilka kanaler som används mellan dialogplanen; ländernas huvudkontor, inkluderat de nordiska ansvariga och butikerna, finns att läsa senare i empirin under rubriken
”internkommunikation”
5.3 Internkommunikation
5.3.1 McDonald’s - Kanaler
McDonald’s kommunikationsvägar är många, just för att säkerställa att
informationen når fram. Från Stockholm skickas alltså information genom ett flertal kanaler. Först och främst står allt samlat i veckomeddelanden där aktuell
information om vad som ska ske redovisas. De har intern-TV i varje personalrum där de anställda nås av information kring kampanjer m.m. Den nämnda Intern-TVn styrs och sköts från Stockholmskontoret.
Anna Nilsson, restaurangchef på McDonald’s i Örkelljunga skickar även utvald månadsvis information med lönespecifikationen, alternativt sätts den upp på
anslagstavlan. Enskild information sprids senare ut till arbetsledningen som i sin tur skriver till personalen. Även de vanliga kanalerna som e-postkontakt, telefonkontakt och ett utnyttjande av McDonald’s egna intranät ”Macnet” förenklar deras
internkommunikation.
McDonald’s sätter stort värde på en gedigen utbildningskultur. Bland annat genomgår franchisetagaren och restaurangchefen en utbildning tre gånger per år.
Genomgående bedrivs en kursverksamhet i Stockholm där veckovis 20-25personer deltar. Varje vecka anordnas kurser för olika sorters anställda där de kontinuerligt utvecklas och informeras beroende på kunskapsbas. När man har varit
restaurangchef ett tag blir denna utbildning mer övergripande.
Konceptet är enkelt, ledningsgruppen utbildar sina chefer som utbildar
franchisetagaren och den restaurangansvarige. De två sprider som i sin tur vidare den information som är relevant och lämpad neråt.
Det finns ytterligare en relativt nyimplementerad informationskanal vid namn NABIT – Nuts and Bolts Implementation Team. Denna talade respondenterna gott om, de fann den vara ett underlättande redskap för såväl inlärning som
informationskälla. Förtydligat är NABIT en intern kanal för franchise där all ny information står att finna. Exempelvis redovisas nya tillvägagångssätt och direktiv i det dagliga rutinarbetet. Här förmedlas viktig information inför specialutbildningar och kommande kampanjer, exempelvis till vår och sommar då det förekommer många nyanställningar.
NABIT ingår alltså i undervisningsprocessen. Allt material från utbildningarna samlas i en pärm att ta med sig till respektive restaurang. Häftena med ny information tas sedan ut och gås igenom utefter vad som enligt den ansvarige på plats tycker är relevant. Eftersom det är en förhållandevis ny kanal, då den implementerades för ca. två år sedan (taget utifrån maj 2010), upplever de restaurangansvariga att den fungerar bättre och bättre.
På intranätet finns NABIT även digitalt, här finns det möjlighet att skicka förslag på eventuella förbättringar. Dem kan även framföras via de utvärderingsmallar från den medtagna informationspärmen vilka man fyller i från restaurangens egna möten.
Dessa hålls tre gånger per år i samband med det att cheferna fått ny information från sin egen utbildning. Utöver detta skickas ett liknande infokitt ut ytterligare tre gånger per år, men då utan möjlighet att ge förslag i mallen.
Respondenterna från restaurangerna ser e-postkontakten varvat med en väl
fungerande telefonrelation mot huvudkontoret som ett bra sätt att finna information.
De framhåller att det känns skönt att komplimenterande ha möjlighet till en
personlig kontakt via telefon. Detta på grund av att följdfrågor snabbt kan besvaras.
Vidare påpekas att det blir väldigt mycket e-post, men att det är något som är svårt att komma ifrån. Som restaurangchef bedriver Anna sin främsta e-postkontakt via sin arbetsledare. Claes Wallberg, som franchisar två restauranger, understryker vikten av att sålla informationen i sina e-post. Han menar helt enkelt att det skulle ta för lång tid att ta in all information. Han har uppskattningsvis kontakt med
huvudkontoret varannan vecka via e-post, alternativt telefon.
Vad det gäller inlärning som inte kommer direkt uppifrån ingår Claes Wallbergs två restauranger i Ljungby och Örkelljunga, liksom många andra i en regional grupp av franchisetagare. Fyra gånger om året samlas restaurangcheferna och
franchisetagarna för att gå igenom en särskild agenda. De två grupperna delar på sig, restaurangchefer diskuterar sina styrkor och svagheter och sprider tips och idéer butikerna emellan. Franchisetagarna går in på mer övergripande paraplyfrågor, exempelvis ekonomi. På eftermiddagarna samlas de två grupperna för en
sammanslagen vidareutvecklad diskussion. Utöver det anordnar gruppen lite större möten en gång om året. Claes Wallberg värderade mötena oerhört högt då de möjliggör ett tillfälle att kunna få ett nytt perspektiv till sitt arbetssätt samt att ta del
