F¨orslag till plan f¨or implementering av samverkansinsatser Samordningsf¨orbundet
Sundbybergs stad
Nelly Andersson
Jobb & Tillv¨ axtcenter
10 januari 2019
1 F¨ orord
Under h¨osten 2018 fick konsultf¨oretaget Jobb & Tillv¨axtcenter i uppdrag av Samordningsf¨orbundet Sundbyberg stad att l¨amna f¨orslag p˚a strategier f¨or att utveckla en samverkansplan f¨or organisationen.
Uppdraget avser en modell f¨or intern samverkan som grundas p˚a en analys av andra samordningsf¨orbunds samverkansplaner, strukturella insatser, insatser p˚a individuell niv˚a, utv¨arderingar av genomf¨orda projekt samt deras uppn˚adda m˚al, resultat och effekter, och ett flertal samtal med chefer och tj¨anstem¨an som tillh¨or organisationerna inom f¨orbundet.
Uppdraget presenterades till samordningsf¨orbundschefen i delrapporter okto- ber 2018, november 2018 och denna slutrapport f¨or december 2018.
Med f¨orslaget tillkommer 2 bilagor, bilaga 1 beskriver kartl¨aggning av m˚algrupper som beredningsgruppen f¨or Samordningsf¨orbundet Sundbyberg stad genomf¨orde i oktober 2018. Bilaga 2 ¨ar en skiss av f¨oreslagna strategier och operativa insatser f¨or att genomf¨ora verksamhetsplanen under ˚aret 2019.
Inneh˚ all
1 F¨orord
2 Inledning 2
2.1 Inriktning . . . 2 2.2 Syfte och fr˚agest¨allning . . . 4
3 Implementering av samverkan 5
3.1 Analysmodell f¨or implementering . . . 8 3.2 Genomf¨orande av dialogsamtal . . . 11
4 Metod 11
4.1 Synen p˚a samverkan . . . 12 4.2 ˚Asikter ang˚aende projekt och verksamhet . . . 13 4.3 Samverkan och strukturer . . . 13
5 Diskussion 15
5.1 F¨oruts¨attningar f¨or att skapa h˚allbara l¨osningar– veta, vilja, kunna . . . 17
6 Slutsats 18
6.1 F¨oruts¨attningar f¨or samverkan . . . 19 6.2 Hur samverkan kan genomf¨oras . . . 21 6.3 Samordningsf¨orbundets roll i samverkan mellan huvudm¨annen 21
2 Inledning
Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad bildades juli 2018. Inom ramen f¨or f¨orbundet samarbetar Arbetsf¨ormedlingen, F¨ors¨akringskassan, region Stock- holm och Sundbybergs stad. Samordningsf¨orbund ¨ar en egen juridisk person och utg˚ar fr˚an lagen om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser som funnits sedan 1 januari 2004 (Sveriges riksdag, 2003).
Samordningsf¨orbundet har som syfte att gentemot m˚algrupper som har behov av insatser fr˚an tv˚a eller flera myndigheter samordna sina insatser. Ut¨over att ett flertal olika effektiva insatser pr¨ovas f¨or m¨anniskor som hamnat utanf¨or arbetslivet skapas m¨ojligheter att utveckla nya arbetss¨att och nya former f¨or organisering av samverkan.
Samordningsf¨orbundet har s˚aledes som fr¨amsta syfte att ¨oka nyttan f¨or bru- kare av de olika v¨alf¨ardstj¨ansterna genom att fr¨amja samverkan mellan de olika myndigheternas verksamhet i det geografiska omr˚ade som utg¨or Sam- ordningsf¨orbundet Sundbybergs stad. Det medf¨or att man genom samverkan etablerar specifika verksamheter och forum f¨or att m¨otas s˚av¨al i den operativa verksamheten som mellan ledningsstrukturer.
2.1 Inriktning
Sk¨alen till att ta fram en plan f¨or implementering av samverkansinsatser kan vara skiftande, men fr¨amst g¨or man det f¨or att veta vad man kan ˚astadkomma.
En n¨astan sj¨alvklar fr˚agest¨allning n¨ar en samverkansinsats av n˚agot slag ska initieras ¨ar: Vilka m˚al, resultat, eller effekter ska uppn˚as? I det h¨ar fallet kan man d˚a fr˚aga sig hur Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad ska bidra till en ¨okad samverkan och att m¨anniskor d¨armed i st¨orre utstr¨ackning
ska f˚a den hj¨alp de beh¨over f¨or att komma i arbete. Det ¨ar en klassisk fr˚aga och en angel¨agen fr˚aga inte minst f¨or politiker, chefer och ansvariga f¨or samordningsf¨orbundet. Fr˚agan utg˚ar fr˚an ett linj¨art och kronologiskt planeringst¨ankande d¨ar man f¨oruts¨atter att insatser relativt enkelt kan m¨atas mot sina resultat och effekter. Tydliga insatser som ¨ar avgr¨ansade till sin natur med klara kausala samband till resultat och effekter ¨ar ett villkor f¨or att kunna besvara fr˚agan.
F¨ors¨akringskassan visar i sina rapporter att processen att f˚a enskilda individer in i egen f¨ors¨orjning har visats sig vara t¨amligen komplicerad och i m˚anga fall str¨acker sig den ¨over l˚anga tidsperioder. Det ¨ar d˚a t¨amligen sv˚art att visa p˚a tydliga effektsamband och det finns flera faktorer som f¨orsv˚arar ett linj¨art planerings- och utv¨arderingst¨ankande. Bland annat ¨ar effekterna av samord- ningsf¨orbundens insatser l˚angsiktiga och sv˚ara att h¨arleda till en viss aktivitet.
Deltagare i dess insatser har ofta en komplex problembild och det bed¨oms vara sv˚art att genomf¨ora effektstudier inom ramen f¨or samordningsf¨orbundets verksamheter. N¨ar det g¨aller den verksamhet som Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad ska bedriva ¨ar den inte i f¨orsta hand till f¨or att den ska vara enkel att m¨ata utan snarare att den fyller ett behov hos enskilda individer eller grupper av m¨anniskor. Insatserna har m˚anga g˚anger en komplexitet som g¨or det sv˚art att n¨oja sig med att st¨alla fr˚agor om insatsernas resultat och effekter.
Samordningsf¨orbund bygger p˚a att dess st¨od- och ledningsstruktur designas och implementeras f¨or att vara gr¨ans¨overskridande samtidigt som det finns en f¨orv¨antan p˚a att de operativa insatserna ska arbeta mer gr¨ans¨overskridande.
Den mest relevanta fr˚agest¨allningen behandlar d¨arf¨or hur resultat ska uppn˚as.
F¨orslag till planering f¨or implementering av samverkan kommer d¨arf¨or att utg˚a ifr˚an ett ¨oppnande samtal om hur id´eer och metoder borde omarbe- tas i praktiken. Den h¨ar typen av samtal rymmer en f¨orv¨antan om mer h˚allbara l¨osningar vad g¨aller organisering av samverkan ¨an enstaka insat- sers organisering. Det handlar om m¨ojliga f¨or¨andringar av samverkan mellan verksamheter, professioner och ledningsstrukturer som str¨acker sig ¨over en skala fr˚an f¨or¨andringar d¨ar enskilda personer f¨or¨andrar sina f¨orest¨allningar om verksamheten till f¨or¨andringar d¨ar styrning, organisationsstrukturer eller arbetsprocesser omorganiseras.
2.2 Syfte och fr˚ agest¨ allning
Rapportens inriktning ¨ar att unders¨oka hur implementeringen av samverkan genom Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad borde fokusera p˚a vad som
¨onskas ske i samordningsf¨orbundets regi och hur det ska ske. Syftet med rap- porten ¨ar s˚aledes att f˚a kunskap om hur Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad kan medverka till att skapa h˚allbara samverkansstrukturer som ska bidra till att l¨osa olika m˚algruppers behov.
Rapporten kommer att svara p˚a tre fr˚agor:
• Hur ser f¨oruts¨attningarna ut f¨or att samverka via Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad?
• Hur ska samverkan genomf¨oras?
• Hur bidrar Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad till samverkan mellan huvudm¨annen och andra organisationer i Sundbyberg?
3 Implementering av samverkan
Implementering ¨ar bland annat en form av verkst¨allande av politiska beslut och reformer som har studerats utifr˚an olika teoretiska perspektiv och i varierande empiriska sammanhang. Realiseringen av samordningsf¨orbundet ¨ar en form av implementering som beh¨over bed¨omas utifr˚an de f¨oruts¨attningar som g¨aller f¨or Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad. Fr˚agan ¨ar vilket teoretiskt perspektiv p˚a implementering som kan vara l¨ampligt att ha vid studien av Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad.
En utg˚angspunkt ¨ar att implementering traditionellt betraktas som en enkel h¨andelsekedja. N¨ar det g¨aller politiska beslut sker implementeringen efter att beslutet tagits, vilket kan utv¨arderas. Detta betraktas inom implementerings- forskningen som en hierarkisk linj¨ar modell. Det ¨ar i viss utstr¨ackning en idealtypisk beskrivning av implementering av policier. Modellen ¨ar med andra ord en renodlad modell som har sina begr¨ansningar d˚a implementeringsproces- sen tenderar att vara mer komplex i sitt genomf¨orande. Det finns ¨aven en stor variationsgrad utifr˚an vad som ska implementeras liksom formen f¨or organise- ringen av verksamheten var implementeringen ska ske, vilket g¨or det sv˚art att anv¨anda sig av en universell implementeringsmodell (Rothstein, 1994). Den implementerande organisationens utformning, placering och varaktighet ¨ar av betydelse, vilket ¨aven g¨aller personalens kompetens och hur ledarskap samt ledningsstrukturen utformats. I samordningsf¨orbund kan samverkan n¨armast betraktas som en form av n¨atverksorganisering och n¨atverksstyrning. Den h¨ar typen av samverkansarrangemang ¨ar t¨ankt att vara anv¨andbar f¨or det gemensamma arbetet mellan olika akt¨orer (Sørensen och Torfing, 2007).
Arrangemanget ¨ar en del av den teoretiska skolbildningen och konceptet governance eller interaktiv samh¨allsstyrning som pr¨aglas av olika interorgani- satoriska samarbetsformer (Montin och Hedlund, 2009). F¨oruts¨attningen f¨or implementeringen ¨ar s˚aledes att den sker i en form av n¨atverksorganisering och att den sker i samverkan mellan s˚a kallade human service-organisationer, det vill s¨aga en organisation vars uppdrag ¨ar att ˚astadkomma v¨alf¨ardstj¨anster och som pr¨aglas av m¨otet mellan personal och brukare (Hasenfeld, 1982). ¨Aven om human service-organisationer har ett eller flera s¨ardrag sker vid all orga- nisering av verksamhet en samordning och arbetsdelning f¨or att genomf¨ora uppdraget. Det ¨ar en fr˚aga om att organisationer konstrueras f¨or att koordi- nera aktiviteter och m¨anniskors handlande (Brunsson och Sahlin-Andersson, 2000).
Den klassiska diskussionen inom implementeringsforskningen som under l˚ang tid pr¨aglade utvecklingen av implementeringsteorier g¨or en distinktion mel- lan ett uppifr˚an-och-ner-perspektiv (top-down) och ett nerifr˚an-och-upp- perspektiv (bottom-up) (Hupe och Hill, 2007). Uppifr˚an-och-ner-perspektiv k¨annetecknas i stor utr¨ackning av det som ovan ben¨amndes den hierarkiska linj¨ara implementeringsmodellen. I detta perspektiv utg˚ar man fr˚an led- ningens m¨ojligheter att besluta om policys och f¨or¨andringar som sedan ska verkst¨allas. Beslutsfattare kan i det h¨ar sammanhanget vara s˚av¨al politiker som tj¨anstem¨an som s¨atter m˚al, riktlinjer och reglerar gr¨anserna f¨or verksamhetens genomf¨orande. Studier av implementering kom d¨arf¨or att uppm¨arksamma vilken problematik det fanns med att uppn˚a m˚alen eller fatta beslut (Press- man och Wildavsky, 1982). Till den diskussionen utvecklades ett resone- mang d¨ar bland annat de organisationsenliga f¨oruts¨attningarna fick st¨orre uppm¨arksamhet (Van Meter och Van Horn, 1975). Deras utg˚angspunkter var h¨amtade fr˚an organisationsteorier, inverkan av offentlig politik och stu-
dier om mellanstatliga relationer. Genom det utvecklade de ett st¨orre fo- kus p˚a implementeringsprocessen och de faktorer som inverkar p˚a imple- menteringen. Den inneh˚aller bland annat olika faktorer s˚asom kompetens och resurser f¨or att ˚astadkomma implementering samt strukturer, rutiner och ansvarsf¨ordelning f¨or genomf¨orandet. Nerifr˚an-och-upp-perspektivet kom som en reaktion p˚a den rationella logik som utvecklats i uppifr˚an-och-ner- perspektiv och tog ist¨allet som utg˚angspunkt den empiriska realiteten som satte f¨oruts¨attningarna f¨or implementeringen (Hupe och Hill, 2007). Det ¨ar i f¨orsta hand Lipsky som anses vara upprinnelse till detta perspektiv ge- nom sitt resonemang om gr¨asrotsbyr˚akraterna (the street-level bureaucrats), vilka ¨ar human service-organisationernas personal som m¨oter organisatio- nernas brukare (klienter/patienter) (Lipsky, 1980). En av po¨angerna ¨ar att gr¨asrotsbyr˚akraterna utformar sin verksamhet utifr˚an den os¨akerhet och of¨oruts¨agbarhet som pr¨aglar verksamheten. Det g¨or att verksamheten kan styras genom att ledningen s¨atter upp m˚al som sedan ska uppfyllas i den opera- tiva verksamheten. Genom sin kontakt med brukarna f˚ar gr¨asrotsbyr˚akraterna en information som ledningen inte n¨odv¨andigtvis har och det medf¨or att det kr¨avs att de g¨or sj¨alvst¨andiga bed¨omningar och att anpassar regelverket till det enskilda fallet. Vilket handlingsutrymme de har f¨or att g¨ora detta
¨ar beroende p˚a vilken organisation de ing˚ar i (Lipsky, 1980). Det medf¨or att de strukturella f¨oruts¨attningarna och hur olika akt¨orer relaterar sig till varandra ¨ar centralt f¨or att m¨ojligg¨ora implementering (Hjern och Porter, 1981)). Diskussionen mellan uppifr˚an-och-ner-perspektivet och nerifr˚an-och- upp-perspektivet p˚a implementering har g˚att vidare till att utveckla ett perspektiv som tar h¨ansyn till de b˚ada aspekterna, det vill s¨aga ledningens avsikter och behov av styrning och medarbetares handlingar och behov av handlingsutrymme f¨or att kunna medverka till implementeringen (Hupe och
Hill, 2007).
3.1 Analysmodell f¨ or implementering
F¨ors¨oket att g¨ora klara distinktioner mellan beslutsfattande och implemente- ring ¨ar inte fruktbar av flera sk¨al (Sannerstedt, 2001). Det ¨ar m˚anga akt¨orer som deltar i processerna, varav en del av dem ¨ar f¨ormodligen b˚ade besluts- fattare och deltagare i implementeringen av beslutet. Det f¨orekommer ¨aven att implementeringen inleds innan beslutet tagits eftersom beslutet redan var k¨ant. Besluten ¨ar inte heller alltid s˚a klara, vilket under perioden av implementering kan kr¨ava omformulering och revidering av beslutets inrikt- ning. I f¨orekommande fall finns ibland inte heller ett beslut som f¨oreg˚ar, utan implementeringen kan ist¨allet f¨oreg˚as av flera besluts som kopplas samman (Sannerstedt, 2001). Detta tillsammans leder till att fokus vid implemente-
ring beh¨over vara p˚a relationen mellan beslutsfattare och den som f¨orv¨antas till¨ampa beslutet. Ut¨over de strukturella och processuella aspekterna inklu- derar d¨arf¨or analysmodellen s˚av¨al den strategiska som den operativa niv˚an och deras inflytande ¨over m¨ojligheten att i skapa h˚allbara samverkan. Flera studier har p˚avisat att enbart information, utbildning eller tr¨aning inte med s¨akerhet leder till f¨or¨andring. D˚aligt material, inadekvat distribution av mate- rialet, d˚aligt utbildad eller ointresserad personal, brist p˚a st¨od och otillr¨acklig utv¨ardering minskar m¨ojligheterna till framg˚angsrik implementering (Guld- brandsson, 1981). (Robinson et al., 2006) och (Whitelaw et al., 2006) menar att kunniga och intresserade s¨andare av f¨or¨andringen ¨ar en viktig faktor f¨or en lyckad implementering liksom prioritering fr˚an mottagarnas sida. En eldsj¨al ¨ar inte tillr¨acklig f¨or att en f¨or¨andring ska ske, det kr¨avs ett visst antal engagerade i f¨or¨andringsarbetet. Whitelaw betonar ¨aven vikten av anpass-
ningsbarhet till lokala kontexter och praktiker. Tre aspekter p˚a m¨ojligheter att till¨ampa samverkan och som skulle kunna s¨agas vara avg¨orande faktorer f¨or en framg˚angsrik implementering ¨ar begreppen veta, vilja och kunna som f˚angar den enskilda akt¨orens m¨ojligheter att g˚a fr˚an ord till handling (Lundquist, 1987) (Johansson et al., 2010).
Att veta syftar p˚a att de ber¨orda akt¨orerna k¨anner till samordningsf¨orbundet, dess inneh˚all och verksamhet. Det ¨ar en fr˚aga om hur aktivt chefer och medarbetare har kontakt genom samordningsf¨orbundet och p˚a vilket s¨att informationen har g˚att ut i organisationerna. Att vilja syftar p˚a huruvida det finns riktlinjer hos de olika akt¨orerna f¨or att samverka, bland annat med samordningsf¨orbundet. Det ¨ar ¨aven en fr˚aga om riktlinjerna uppfattas som relevanta och om de har en tydlig inverkan p˚a konkreta ¨arenden. Att kunna syftar p˚a om det finns organisationsenliga f¨oruts¨attningar f¨or samverkan och om personalen anser sig ha f¨oruts¨attningar och resurser att samverka f¨or att genomf¨ora uppdraget. D˚a den h¨ar rapporten har som syfte att unders¨oka huruvida Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad kan bidrag till att skapa h˚allbar samverkan kan begreppet samverkanskompetens komma att bidra till f¨orst˚aelsen av det. Kompetens kan definieras som f¨orm˚agan att utf¨ora en viss uppgift och hantera en viss situation, samt bygger p˚a f¨oreteelserna som ligger bakom veta, vilja och kunna i praktiken. I f¨orm˚agan ligger b˚ade kunskaper, praktiska f¨ardigheter, arbetss¨att, organisatorisk kunskap samt individens egen f¨orst˚aelse av fenomenet. Kompetens ¨ar p˚a s˚a vis mer ¨an kunskap (J¨orgen och Targama, 1998). Kompetens handlar om att kunna anv¨anda sina kunskaper och skapa resultat. Kunskap kan man b¨ara med sig fr˚an en arbetsplats till en annan, men kompetensen skapas i kontexten. Det ¨ar n¨odv¨andigt att ha f¨orm˚agan att l¨asa och tolka arenan f¨or att kunna anpassa sina kunskaper till f¨oruts¨attningarna. Samverkanskompetens m˚aste d¨arf¨or ses som kopplat till
arbetets utf¨orande.
Figur 1: Request-response modell
3.2 Genomf¨ orande av dialogsamtal
Syftet med dialogsamtal ¨ar att se p˚a vilket s¨att skulle Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad medverka till att skapa h˚allbara samverkansstrukturer p˚a operativ niv˚a och hur dessa ska bidra till att l¨osa olika m˚algruppers be- hov. Det har unders¨okts genom att genomf¨ora dialogsamtal f¨or insamling av empiriskt material. Urvalet av personer f¨or samtal har h¨amtats, i f¨orsta steg, fr˚an Arbetsf¨ormedlingen och Sundbybergs stad. Urvalet har identifie- rats i samr˚ad med uppdragsgivaren. Dialogsamtal genomf¨ordes med 4 chefer och 4 medarbetare. N˚agra av dessa kom fr˚an en strategisk organisatorisk niv˚a, medan andra kom fr˚an en mer operativ niv˚a i organisationerna. Alla dialogsamtal gjordes p˚a plats i stadshuset Sundbybergs stad samt i Allak- tivitetshuset Sundbyberg under november 2018 och varade i cirka en och en halv timme. Utg˚angspunkten f¨or samtalen var att skapa en f¨orst˚aelse f¨or hur samverkan f¨orst˚as och hur det skulle praktiseras i Sundbyberg med Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad som utg˚angspunkt. Dokumentation om operativa verksamheter inom respektive enheter, uppdragets perspektiv, p˚ag˚aende och planerade projekt samt korskopplingar mellan olika enheter och organisationer har redan tidsplaneras med datum 11 januari 2019 som andra steg i fortsatt samtal.
4 Metod
Syftet med dialogsamtal ¨ar att ge en djupare bild av hur samverkan f¨orst˚as och ska praktiseras av de medverkande i Sundbyberg. Mer i detalj handlar det exempelvis om att unders¨oka vilka f¨orest¨allningar som utvecklats om samverkan, f¨orst˚a vilka inriktningar man vill ta med verksamheten, om det finns n˚agra sv˚arigheter eller om det finns aspekter p˚a den samverkan som
man har bedrivit.
4.1 Synen p˚ a samverkan
I samtal kan man se tre olika perspektiv i synen p˚a samverkan. Ett perspektiv som ofta framkommer ¨ar samverkan i relation till ekonomiska f¨oruts¨attningar.
Flera utav de intervjuade b˚ade p˚a ledningsniv˚a och p˚a operativ niv˚a p˚atalar vikten av att man ocks˚a har avsatt gemensamma pengar som kan anv¨andas i samverkan. Det ekonomiska perspektivet visar att medarbetarna ser ekono- miska f¨oruts¨attningar f¨or samverkan som centrala. Det finns ¨aven andra yttre omst¨andigheter s˚asom att intresset f¨or samverkan och samordningsf¨orbund ocks˚a vuxit utifr˚an en l¨angtan p˚a att verksamheten skulle finnas i Sundbybergs stad. Flera nationella politiker har visat intresse f¨or samordningsf¨orbundet, vilket po¨angterats av flera av de som deltog i samtalen.
Ett annat perspektiv som framkommer i intervjuerna ¨ar n¨atverksorganiserandet. ¨Aven om det kan skilja sig ˚at i olika utstr¨ackning mellan de tv˚a organisationer i hur mycket man ¨ar involverad i samverkan ser de deltagande i dialogsamtalen inte att det finns n˚agot annat s¨att att arbeta p˚a. Det ¨ar den dominerande synen. Att samverkan inte l¨angre g˚ar att bortse fr˚an.
”Vi ¨ar s˚a intrasslade i varandra att det ¨ar sv˚art att s¨aga var gr¨anserna g˚ar.
Vi ¨ar beroende av att n¨atverka med varandra” .
N¨atverksperspektivet mellan enheter ¨ar en ¨onskad utveckling, vilket inte bara
¨ar en faktor som kommer utav yttre omst¨andigheter utan man ¨onskar retoriskt att inf¨orliva samverkan i sitt s¨att att utforma sin praktik, sitt arbete.
4.2 ˚ Asikter ang˚ aende projekt och verksamhet
Det som framkom var att man, f¨orutom kompetensutveckling och m¨otesplatsskapande, vill arbeta i projektform men att det finns f¨ordelar och nackdelar. F¨ordelar ¨ar att man kan pr¨ova saker som inte den ordina- rie verksamheten har m¨ojlighet att g¨ora, men att projekt tenderar att f˚a mer uppm¨arksamhet fr˚an ledningsh˚all. En nackdel ¨ar att man ocks˚a d˚a har h¨oga f¨orv¨antningar p˚a projektet. En annan nackdel ¨ar att man f¨orlorar tid och kompetens d˚a projekt avslutas. Den erfarenhet som medarbetare och projektledare skaffar sig under projektperioden blir ofta sv˚ar att ¨overf¨ora till andra. Vissa farh˚agor som diskuterades under samtal best˚ade i att de framg˚angsrika projekten kan bli till besvikelser n¨ar de omvandlas till ordinarie verksamhet. Aktiviteterna f˚ar inte l¨angre samma uppm¨arksamhet utan de f˚ar konkurrera med de andra verksamheterna om resurser. Medarbetare med operativa uppdrag uttryckte sina ¨onskem˚al om att anv¨anda erfarenheterna och arbetsmodellen som skapades inom ramen f¨or flera tidigare samverkansprojekt (samlokalisering, n¨atverkande med n¨aringslivet, Sundbybergs Initiativ, Vida,
Mitt f¨orsta jobb, Advisory board, Jobb igen, etc.).
4.3 Samverkan och strukturer
I samtal - oberoende om personerna befinner sig p˚a strategisk eller operativ niv˚a inom sina hemorganisationer, diskuterades begreppet struktur mycket frekvent. Struktur anv¨ands med olika inneb¨order. ˚A ena sidan ses strukturer som h¨ammande f¨or samverkan. Dessa h¨ammande strukturer ˚aterfinns internt i de enskilda organisationerna och vilka man delvis vill komma bort ifr˚an. En av deltagare i samtal uttryckte det som:
”Vi har en l¨angtan att bygga strukturer med boxar och blanketter [inom v˚ara
organisationer], men vi m˚aste bli mer individorienterade. Vi m˚aste komma bort fr˚an dessa strukturer.” ˚A andra sidan ser man strukturer som oumb¨arliga f¨or att skapa samverkan och samtal beskriver olika s¨att man kan g¨ora det p˚a. Ett s¨att ¨ar att skapa gemensamma strukturer mellan organisationerna.
Det ¨ar n˚agot som samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad kan underst¨odja aktivt genom att skapa m¨otesplatser och arenor d¨ar medarbetare inom human service-sektorn kan knyta kontakter och utbyta erfarenheter. De deltagande p˚a operativ niv˚a l¨angtar efter att utveckla kontakter med medarbetare fr˚an andra organisationer och eller enheter i egen organisation f¨or att utbyta relevant information som kan underl¨atta utveckling deras uppdrag.
P˚a chefsniv˚an uttryckte deltagaren sitt ¨onskem˚al om att samordningsf¨orbundet ocks˚a ska bidra med att skapa gemensamma strukturer, som leder till en professionalisering av samverkan. Det uttrycker sig i form av gemensamma f¨orh˚allningss¨att, attityder och arbetsmodeller som ska genomsyra den samver- kanspraktik man utvecklar inom human service-sektorn. Deltagaren menar att professionaliseringen ¨ar en v¨ag att komma ifr˚an den personifiering som samverkan tidigare varit beroende av. Samordningsf¨orbundet borde genom olika kompetensutvecklingsinsatser bland annat utbilda inom bem¨otande, men borde ocks˚a ha kurser och f¨orel¨asningar kring olika metoder som syftar till att hj¨alpa individer att komma vidare i sina liv. ”Samverkan ska inte vara avh¨angigt av vilken handl¨aggare som individen m¨oter. Som medborgare i Sundbybergs stad ska man veta vart man ska v¨anda sig, och den tesen driver samordnaren mycket starkt”. Med andra ord ska individer inte beh¨ova hoppas p˚a att de f˚ar ”r¨att” handl¨aggare med ”r¨att” engagemang f¨or att man som individ ska komma vidare i sin utveckling och slippa hamna mellan olika huvudm¨ans stolar. ”Underf¨orst˚att ska m¨anniskor bli b¨attre bem¨otta i systemet, att de som ¨ar i systemet underl¨attar f¨or individen”.
En av de deltagare i dialogsamtal betonade vikten att samverkan ska vara effektivt och ska ocks˚a planeras utifr˚an den egna verksamhetens perspektiv.
”Vi vill p˚averka samh¨allsklimatet, vi vill att fler arbetsgivare ska ta emot m¨anniskor som har behov av st¨od, och p˚a s˚a s¨att f˚a till st˚and en gener¨osare arbetsmarknad men vi vill g¨ora det utifr˚an v˚art uppdrag som prioriterar kompetensf¨ors¨orjning”.
Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad borde p˚averka medvetenheten bland speciellt offentliga och privata arbetsgivare kring olika gruppers utsatt- het och behov av praktik- och arbetstillf¨allen. I projektform kan Samord- ningsf¨orbundet Sundbybergs stad v¨alja att i f¨orsta hand inte enbart rikta mot individer utan fokuserar p˚a att hitta samarbetsformer med lokala och regionala arbetsgivare inom olika branscher (kopplingar med DUA uppdrag). Alla andra deltagare i dialogsamtal uttryckte vikten av att jobba med den h¨ar typen av strukturer som ¨ar inriktat mot samh¨allets attityder och f¨orh˚allningss¨att. Det
¨ar en v¨ag att arbeta mer f¨orebyggande och proaktivt. Ist¨allet f¨or att skapa l¨osningar f¨or de f˚a i samh¨allet, kan Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad, skapa strukturer som generar h˚allbara l¨osningar f¨or alla som ¨ar i behov av v¨alf¨ardens tj¨anster.
I dialogsamtal framkom det ocks˚a att medarbetarna p˚a operativ niv˚a vill bilda en mer tydlig samverkansstruktur mellan Sundbybergs stad och Ar- betsf¨ormedlingen.
5 Diskussion
Diskussionsavsnittet har som grund den analysmodell som redovisats tidigare i rapporten under avsnittet Implementering av samverkan. Modellen bygger p˚a
tre viktiga begrepp – veta, vilja, kunna – och som ¨ar viktiga f¨or att f¨orst˚a hur f¨oruts¨attningarna f¨or samverkan i praktiken sker mellan samordningsf¨orbundet och andra akt¨orer. Veta syftar p˚a akt¨orers vetskap om samordningsf¨orbundet och dess inneh˚all och verksamhet. Vilja syftar p˚a huruvida det finns riktlinjer hos de olika akt¨orerna f¨or att samverka och om de ¨ar relevanta f¨or det t¨ankta
¨andam˚alet. Kunna syftar p˚a om och vilka organisatoriska f¨oruts¨attningar det finns f¨or samverkan.
Att kunna skapa h˚allbara l¨osningar f¨or samverkan ¨ar i analysmodellen del- vis beroende p˚a den samverkanskompetens som ska byggas inom Samord- ningsf¨orbundet Sundbybergs stad. Det i sin tur bygger p˚a kunskap, praktiska f¨ardigheter, arbetss¨att, organisatorisk kunskap samt individens egen f¨orst˚aelse av fenomenet. Modellen tar ocks˚a h¨ansyn till hur den operativa och strategiska niv˚an inom samordningsf¨orbundet Sundbybergs stads verksamhet borde enga- geras i dess utformning och resultat. Det ¨ar d¨armed av vikt att diskutera om hur beslut och avsikter ska f¨orankras hos ledningen f¨or samordningsf¨orbundet och andra organisationer, men ocks˚a om vilken handlingsutrymme finns f¨or medarbetare p˚a den operativa niv˚an att omvandla besluten till handling.
F¨or att kunna utveckla den praktiska samverkan i Samordningsf¨orbundets verksamhet, kr¨avs delaktighet b˚ade p˚a strategisk och operativ niv˚a. F¨orst b¨or fokus l¨aggas p˚a att skapa delaktighet bland mellanchefer och medarbetare.
Delaktigheten ¨ar en n¨odv¨andighet f¨or att man ska f˚a en legitimitet och ett mandat att kunna verka. Deltagaren i dialogsamtal upplever att det finns inget starkt st¨od f¨or verksamheten eftersom den ¨ar nyskapad. Delaktighetsansatsen
¨ar n˚agot som samordningsf¨orbundet, styrelsen och beredningsgrupp, borde ar- beta strategiskt med. De ¨ar viktig f¨or att kunna sprida Samordningsf¨orbundets Sundbybergs stads verksamhet och samverkansinsatser i Sundbyberg.
Ut¨over delaktighet blir det ¨aven viktig f¨or Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad att tidigt skapa resultat som visar att samverkan n˚ar ut till brukarna och till medarbetarna. Den h¨ar individinsatsen kan delas upp i tv˚a olika inriktningar. Den ena handlar om att tidigt starta projekt som vore riktas mot individer inom prioriterade m˚algrupper (m˚algrupperna identifierades genom ett f¨orarbete som gjordes inom beredningsgrupp, se bilaga 1). Den andra handlar om att skapa m¨otesplatser (hemsidan, insatskatalog, samlokalisering, se bilaga 2) som ger m¨ojligheter till n¨atverksbyggande, informations¨overf¨oring och kompetensutveckling. P˚a s˚a vis ska man n˚a ut till m˚anga av civilsamh¨alle- organisationernas medarbetare i Sundbyberg. Dessa tv˚a inriktningar kommer att definiera mycket av Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stads verksamhet under de f¨orsta ˚aren.
Strukturinsatsens b¨or v¨axa fram genom erfarenheterna man ska skaffa genom individinsatsen. Med strukturinsatsens vill man i mycket h¨ogre utstr¨ackning arbeta f¨orebyggande och det kr¨aver att man p˚averkar och f¨or¨andrar strukturer i samh¨allet. Med den h¨ar insatsen ska samverkan n˚a fler individer ur olika m˚algrupper ¨an de man b¨or n˚a i de individorienterade projekten.
5.1 F¨ oruts¨ attningar f¨ or att skapa h˚ allbara l¨ osningar–
veta, vilja, kunna
Dialogsamtal visar att deltagare har en god k¨annedom om FINSAM- Samordningsf¨orbundet. F¨or att f¨orankra det framtida samverkansarbetet
¨ar av stor vikt att medarbetarna i samordningsf¨orbundet tillh¨orande or- ganisationer ska veta var de kan s¨oka mer information om verksamheten (Samordningsf¨orbundet hemsidan m˚aste visa en strategisk r¨od tr˚ad som tydligg¨or information om syfte, m˚al, samverkansinsatser, aktiviteter, kontak-
ter f¨or f¨orbundsmedlemmar, m˚algrupper, n¨aringslivet). Detta ¨ar en central utg˚angspunkt vid implementeringsarbetet. Kunskapen om de f¨oruts¨attningar som finns n¨ar medarbetare och chefer ska implementera samverkan ¨ar centrala (Lundquist, 1987). Det har ¨aven visat sig vid olika studier av samverkan att ett systematiskt arbete med att utveckla arenor och m¨otesplatser ger en m¨ojlighet att i samverkan f˚a ny kunskap, erh˚alla f¨ardigheter och pr¨ova arbetsmetoder som ger en kvalitativ annorlunda kompetens ¨an den som kan erh˚allas i ett arbete som avgr¨ansas till i en organisation.
Det finns en p˚ataglig motivation fr˚an flertalet deltagare i dialogsamtal att samverka med andra verksamheter och professioner i allm¨anhet och med samordningsf¨orbundet i synnerhet f¨or att ¨oka kvaliteten i verksamheten och p˚a ett b¨attre s¨att tillfredsst¨alla brukarnas behov. Chefers och medarbetarnas motivation ¨ar en central aspekt vid implementering av olika samverkansinsat- ser. Det blir d¨arf¨or en fr˚aga om vilka m¨ojligheter det finns att samverka och vilket handlingsutrymme det finns f¨or att utveckla samverkan samt inf¨ora arbetsmetoder som passar f¨or olika m˚algrupper (Hupe och Hill, 2007).
6 Slutsats
En verksamhet som Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad, oavsett om den genomf¨ors i projektform eller som arrang¨or av m¨otesplatser, har alltid stora f¨orv¨antningar p˚a sig att leverera resultat. Har den ocks˚a som syfte att
¨oka integrationen mellan olika huvudm¨an och dess verksamhet samt ¨ar till sin omfattning mindre ¨an den verksamhet som finns hos huvudm¨annen har den ett flertal sv˚arigheter att ¨overbrygga f¨or att leva upp till f¨orv¨antningarna. Det h¨ar avsnittet kommer att besvara de inledande fr˚agorna om hur f¨oruts¨attningarna ser ut f¨or att samverka via samordningsf¨orbundet, hur samverkan borde
genomf¨oras och hur Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad kan bidra till samverkan mellan huvudm¨annen och andra organisationer i Sundbyberg.
6.1 F¨ oruts¨ attningar f¨ or samverkan
Samverkan genom samordningsf¨orbundet medf¨or framf¨or allt en interorgani- satorisk problematik som personal och chefer har att hantera. En problematik som inneb¨ar att olika typer av ledningsstrukturer, regelverk, finansiella villkor, verksamhetsansvar, professionell kompetens och kulturella normer kommer att beh¨ova samordnas i den verksamhet som samordningsf¨orbundet genomf¨or.
F¨or det beh¨ovs en strategi f¨or att ledningsstrukturer och regelverk inte ska vidmakth˚alla en ˚atskillnad mellan de organisationer som samverkar, utan ist¨allet ¨oka den strukturella samverkan. Det beh¨ovs en gemensam finansiell grund f¨or samverkan, ett definierat gemensamt ansvar och ett m¨ote mellan de professionellas kompetens som leder till kompetens¨overf¨oring.
Samtidigt finns det n˚agra kritiska moment i samverkan som sker inom ramen f¨or samordningsf¨orbundet. Ett kritiskt moment ¨ar huvudm¨annen m˚aste bli tyd- ligare med vad de ¨ar beredda att g¨ora inom ramen f¨or samordningsf¨orbundet s˚a att varje huvudman har ett syfte med samverkan som tydligt ¨overensst¨ammer med de andra huvudm¨annens och samordningsf¨orbundet. Ett annat kritiskt moment ¨ar relationen mellan huvudman och samordningsf¨orbund d¨ar det m˚aste finnas en ¨overtygelse fr˚an s˚av¨al politiken som chefer om att samord- ningsf¨orbundet beh¨ovs. Ett tredje kritiskt moment ¨ar begr¨ansade resurser.
Om samordningsf¨orbundets verksamhet inte erh˚aller det finansiella st¨odet som kr¨avs f¨or att kunna genomf¨ora individriktade insatser kommer det avg¨ora verksamhetens inriktning och omfattning.
En strategi f¨or att initiera samverkansinsatser kan vara att systematiskt inh¨amta l¨ardomar av tidigare samarbetsformer inom och/eller mellan f¨orbundsmedlemmar vilket kan resultera i en initial samverkansmodell. Med detta kan man g˚a fr˚an utbildning och individorientering till att utveckla strukturer som kan i framtiden leda till l˚angsiktig och h˚allbar samverkan.
F¨oruts¨attningarna f¨or samordningsf¨orbundet ligger framf¨or allt i h¨anderna p˚a hur respektive huvudman och verksamhet organiserar och styr sin verk- samhet. En viktig faktor ¨ar d¨arf¨or hur parterna som samverkar organiserar sin verksamhet, men ¨aven att verksamheten som genomf¨ors inom ramen f¨or samordningsf¨orbundet samverkar med huvudm¨annens ¨ovriga verksam- het. Konsekvensen blir att huvudm¨annen balanserar sitt bidrag till samord- ningsf¨orbundet utifr˚an hur den ¨ovriga verksamheten hos huvudmannen kan organiseras. Om huvudm¨annen i allt f¨or stor utstr¨ackning utg˚ar fr˚an sina egna f¨oruts¨attningar kan det f¨orsv˚ara m¨ojligheten att bygga verksamheten utifr˚an samordningsf¨orbundets m˚al och behov.
Den positiva syn och efterl¨angtad som personal och chefer har p˚a samord- ningsf¨orbundet ¨ar central f¨or verksamheten. Det ¨ar s˚aledes viktigt att samord- ningsf¨orbundet har st¨od hos huvudm¨annen. Det inneb¨ar att alla hierarkiska niv˚aer (politiker och chefer) hos respektive huvudman beh¨over legitimera samordningsf¨orbundet genom att uttala st¨od f¨or verksamheten och s¨akerst¨alla finansieringen.
Den finansiella styrningen ¨ar en mycket viktig f¨oruts¨attning f¨or samord- ningsf¨orbundets verksamhet. Den kan styra i f¨orsta hand bemanningen av olika projekt och vilket tidsm¨assigt utrymme som personalen ska ha f¨or arbe- tet. F¨or personalen ¨ar de finansiella f¨oruts¨attningarna direkt avg¨orande f¨or i vilken omfattning de ska kunna bygga upp en strukturell samverkan. Bristen
p˚a finansiering av tid f¨or gemensamma aktiviteter f¨or personalen fr˚an olika huvudm¨an ¨ar n˚agot som omedelbart visar sig i minskad samverkan.
6.2 Hur samverkan kan genomf¨ oras
Samordningsf¨orbundet Sundbybergs stad kan samverka p˚a flera olika s¨att, genom att skapa strukturer mellan organisationerna men ocks˚a utveckla gemensamma strukturer. Det som kan vara mest framtr¨adande ¨ar utbildnings- verksamheten eller den kanske b¨attre kan beskrivas som en bildningsverksam- het. Det handlar om att samordningsf¨orbundet b¨or erbjuda flera olika typer av arenor f¨or kunskapsutbyte och dialog mellan s˚av¨al chefer som professionella ut¨ovare. Det inneb¨ar att kontakter mellan organisationer och medarbetare vore ¨oka samt att man genererar gemensamma f¨orh˚allningss¨att till samverkan i stort och till de individer medarbetarna m¨oter och som ¨ar i behov av deras gemensamma insatser.
Samverkan kan ske i projektbaserad form d¨ar man arbetar direkt mot in- divider i de olika prioriterade m˚algrupperna. Men samverkan beh¨ovs inte bara fokusera p˚a strukturer inriktade p˚a huvudm¨annens organisationer utan man vill uttryckligen p˚averka de samh¨alleliga strukturerna f¨or att skapa en gener¨osare arbetsmarknad genom olika projekt och m¨otesplatsinsatser (Se bilaga 2: F¨orslag p˚a operativa insatser).
6.3 Samordningsf¨ orbundets roll i samverkan mellan huvudm¨ annen
I den avslutande fr˚agan om hur kan samordningsf¨orbundet bidra till att ¨oka samverkan mellan huvudm¨annen och andra organisationer i Sundbybergs
stad kan man sammanfatta detta till att Samordningsf¨orbundet Sundby- bergs stad borde agera som en intermedi¨ar mellan de olika huvudm¨annen och andra samarbetsorganisationer, b˚ade genom bildningsverksamhet och projektarbeten.
Referenser
Brunsson, N. och Sahlin-Andersson, K. (2000). Constructing organizations:
The example of public sector reform. Organization Studies, 21(4):721–746.
Guldbrandsson, K. (1981). Fr˚an nyhet till vardagsnytta: Om implementering- ens m¨odosamma konst. Statens Folkh¨alsoinstitut.
Hasenfeld, Y. (1982). Human Service Organizations. Pearson.
Hjern, B. och Porter, D. O. (1981). Implementation structures: A new unit of administrative analysis. Organization Studies, 2(3):211–227.
Hupe, P. och Hill, M. (2007). Street-level bureaucracy and public accountabi- lity. Public Administration, 85(2):279–299.
Johansson, B., Fogelberg-Dahm, M., och Wademsten, B. (2010). Evidence- based practice: the importance of education and leadership. Journal of Nursing Management, 18(1):70–77.
J¨orgen, S. och Targama, A. (1998). Ledning och f¨orst˚aelse: ett kompetensper- spektiv p˚a organisationer. Studentlitteratur.
Lipsky, M. (1980). Street Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services. Russell Sage Foundation.
Lundquist, L. (1987). Implementation steering: an actor-structure approach.
Studentlitteratur.
Montin, S. och Hedlund, G. (2009). Governance p˚a svenska. Sant´erus F¨orlag.
Pressman, J. L. och Wildavsky, A. (1982). Implementation. University of California Press.
Robinson, J. A., Torvik, R., och Verdier, T. (2006). Political foundations of the resource curse. Journal of Development Economics, 79(1):447–468.
Rothstein, B. (1994). Vad b¨or staten g¨ora? Om v¨alf¨ardsstatens moraliska och politiska logik. SNS F¨orlag.
Sannerstedt, A. (2001). Implementering - hur politiska beslut genomf¨ors i praktiken, pages 18–48. SNS F¨orlag.
Sveriges riksdag (2003). Lag (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser.
https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/svensk- forfattningssamling/lag-20031210-om-finansiell-samordning- av sfs-2003-1210.
Sørensen, E. och Torfing, J. (2007). Theories of democratic network governance.
Palgrave Macmillian.
Van Meter, D. och Van Horn, C. (1975). The policy implementation process:
A conceptual framework. Administration & Society, 6(4):445–488.
Whitelaw, S., Martin, C., Kerr, A., och Wimbush, E. (2006). An evaluation of the health promoting health service framework: the implementation of a settings based approach within the nhs in scotland. Health Promotion International, 21(2):136–144.
Ur den kartläggning som gjordes inför beslut om behov av Samordningsförbund 2016/2017 beskriver man målgrupperna utifrån respektive organisations perspektiv enligt nedan:
Sundbybergs Stad ser;
långvarigt arbetslösa med komplex problematik med behov av rehabilitering som en målgrupp för ett framtida samordningsförbund. Dessa personer får inte jobb trots att det blivit vissa lättnader på arbetsmarknaden nu.
Sundbyberg lyfter även det långsiktiga perspektivet, att vuxna är förebilder för barn, och att det därför är viktigt att vuxna får det stöd de behöver för att komma i arbete.
Landstinget ser;
främst personer med komplex problematik som målgrupp, t.ex. mångbesökare inom psykiatrin som är arbetslösa och sjukskrivna, men även unga som varken arbetar eller studerar i kombination med komplex problematik hos individen.
Arbetsförmedlingen ser;
personer som trots insatser inom myndighetens ordinarie utbud inte kan etablera sig på reguljära arbetsmarknaden, som en målgrupp. Vidare framhåller Arbetsförmedlingen att det som sannolikt är viktigast är att inte sikta in
sig på en alltför snäv målgrupp, att fokus på det komplexa istället ger bred ingång och en flexibilitet över tid.
Försäkringskassan ser;
individer med aktivitetsersättning och/eller med komplex och/eller svårgripbar problematik som utgångspunkt vid definition av målgrupp eftersom dessa personer ofta har omfattande samordningsbehov, och då det ofta är svårt att hitta rätt insatser till dessa individer inom ordinarie utbud. Försäkringskassan menar även att vi lever i ett snabbt föränderligt samhälle vilket kan innebära snabbt skiftande behov hos medborgarna vilket i sin tur ställer krav på flexibilitet hos ett framtida samordningsförbund”.
En viktig konklusion som arbetsgruppen gjorde var att de konstaterade att de hade en likartad syn på frågan om målgrupper. Fokus bör vara på personer som har behov av att parterna samverkar på ett bra sätt för att inte hamna mellan stolarna vid sin rehabilitering mot arbete, men även att samverkan ger förutsättningar för ett optimalt nyttjande av resurser. De kom också fram till att en alltför snäv avgränsning av målgrupp riskerar att låsa ett framtida samordningsförbunds möjlighet att möta upp växlande behov och att en vidare definition ger förutsättningar för variationer i fråga om lokala insatser. Detta är grundförutsättningen för den arena som Samordningsförbundet verkar.
Det är individer som har behov av samordnade, samverkande rehabiliteringsinsatser för att komma vidare mot arbete eller studier, oavsett inom vilken myndighet, eller i värsta fall ingen samhällsförankring alls, individen
Bilaga 1 – Kartläggningar av målgrupper
Kartläggning 2016/2017
Vilka Antal individer
0-klassade, som är sjukskrivna, ofta med både fysisk och psykisk ohälsa och med ett samordningsbehov
50-100 Individer som pendlar mellan perioder av arbetslöshet
och sjukskrivning
50-100 Daglig verksamhet hos Arbetssupporten LSS och skulle
kunna vara betjänta av samordningsförbundets insatser för att komma ut i arbetslivet
5-10
Unga vuxna med boendestöd via socialpsykiatrin, arbetslösa
5-10 Studerat SFI mer än 1000 timmar ”utan att komma
vidare”
60 (20 utan försörjningsstöd) Ungdomar som hoppat av gymnasiet där
samordningsförbundet skulle kunna göra skillnad.
(Bedömt av gymnasiesamordnare)
60-100
Ungdomar med aktivitetsersättning 90
Ungdomar som har funktionsnedsättning och/eller svårigheter att få arbete.
50-100 Långtidsarbetslösa i jobb- och utvecklingsgarantin som
inte lyckas få en varaktig egenförsörjning
?
Nyanlända April 2017 fanns 180 personer i etableringen, 50
procent av dessa bedöms bli självförsörjande efter etableringsprogrammet. 50 procent riskerar att bli kommunens ansvar efter avslut av
etableringsprogrammet då de för sin försörjning behöver ansöka om ekonomiskt bistånd.
Arbetsförmedlingen uttryckte att myndigheten, utöver ekonomiska insatsen i förbundet, även kommer kunna bidra med aktivitetsstöd, anställningsstöd samt har flera program och insatser för målgrupperna ovan.
Vid start av samordningsförbundet 1 juli 2018 gjordes en ny kartläggning och följande siffror har kansliet och respektive medlemsorganisation tagit fram:
Samordningsförbundets kanslis kartläggning 2018
(i samarbete med medlemmarna)
Antal individer som 2018/2019 med potentiellt behov av insatser via samordnad rehabilitering
Vilka behov Antal individer
en individ kan återkomma i fler grupper
Myndighet som lämnat info.
Unga vuxna utan gymnasieutbildning (16-24 år enligt Arbetsförmedlingens definition)
79 Arbetsförmedlingen
Unga vuxna med funktionsnedsättning – ej matchningsbar
14 Arbetsförmedlingen
Individer med funktions-nedsättning (25-65 år)
- ej matchningsbar
57 Arbetsförmedlingen
Nyanländ/ i etablerings-uppdraget – ? Arbetsförmedlingen
kombination stöd, ca 104 + 15 (unga) Neuropsykiatrisk
funktionsnedsättning - med behov av samverkan
88 + 1 (ung vuxen) Sundbybergs stad
Individer ur LSS – outredd/utredd
5-10 Sundbybergs stad
Individer med outredd,
odokumenterad psykisk och/eller fysisk ohälsa
50 Sundbybergs stad
Individer med svåra funktionsnedsättningar, - utredning av förmåga krävs
77 + 88 (fysisk/psykisk) Sundbybergs stad
Individer med missbruksproblematik 50 Sundbybergs stad
Individer som återkommer, oavsett insatser
50 Sundbybergs stad
Nyanlända – som inte är eller riskerar att inte bli självförsörjande efter etableringstiden
104 + 15 (unga vuxna)
Ingår i gruppen behov av extra stöd
Sundbybergs stad
Nyanlända med arbetsförmåga lägre än 25% - i behov av samordnade insatser
Se ovan Sundbybergs stad
Unga vuxna som varken arbetar eller studerar 16-17 år
- ej studiemotiverade - saknar ersättning/ bidrag
Ca 250-300 som lämnat skolan 2017 utan gymnasiebetyg
Sundbybergs stad
Unga vuxna med aktivitetsersättning pga förlängd skolgång,
funktionsvariationer etc (19-29 år enligt Försäkringskassans defintioner)
80 Försäkringskassan
Unga vuxna som riskerar inlåsning i sjukförsäkringen - Se bild nedan Diagnoser med flest individer:
Autismspektra, utvecklingsstörning, ADHD, Downs syndrom, schizofreni etc.
Se grupp ovan Försäkringskassan
Sjukskrivna individer Återinsjuknade, längre än ett år i sjukskrivning, psykisk ohälsa kvinnor
284 sjukskrivna längre än 1 år, riskerar uppsägning eller saknar arbete.
Försäkringskassan
Individer som inte ”finns i någon myndighet” men med omfattande vårdbehov pga psykisk/fysisk ohälsa
50-100 Sjukvården
Exempelbild på risk för inlåsning i sjukförsäkringen och ev åtgärder för de individer som har fått aktivitetsersättning efter vårdbidrag
Sammanfattning
Sammanfattningsvis kan vi se att individer i behov av samordnad rehabilitering i Sundbybergs stad domineras av:
• Unga vuxna (16-29 år) med eller utan aktivitetsersättning, med funktionsnedsättning,
• Unga vuxna (16-29 år) som varken arbetar eller studerar
• Nyanlända, ej matchningsbara pga hinder (ex sjukdom)
i långvarigt bidragsberoende eller som riskerar långvarigt bidragsberoende
• Långtidssjukskrivna med komplex situation, främst kvinnor
• Psykisk ohälsa, neuropsykiatriska diagnoser
• Återkommande/”går mellan myndigheter” –
individer som får rehabiliterande insatser men återkommer, ”prövat allt” inom den verksamheten personen tillhör/tillhört, behov av insatser men oklart vilken och av vem och när?
Kartläggning av näringslivet
Bransch Intresserade företag
Hotell 12
Restaurang 62
IT 121
Bygg 19
Hälsa och sjukvård 47
Transport 20
Måleri 35
Industri 19
Apotek 5
Vård och omsorg 48
Fastigheter 34
Energi och elektronik 35
Skogs- och lantbruk 8
Livsmedel 32
Trävaror 18
Grafik 5
Totalt 520
En tydlig strategi för samarbete med näringslivet kommer att behövas för att kunna uppnå målet med arbetslivsinriktad rehabilitering. Näringslivet måste inkluderas som en arbetspartner i de insatser som ska riktas till att skapa anställningar för Samordningsförbundets målgrupper.
I Sundbyberg finns det över 4 000 företag där majoriteten av företagen är små och medelstora företag.
Olika finansiella verksamheter, företagstjänster samt handel och kommunikation dominerar stadens näringsliv. Tillsammans med byggindustrin utgör dessa näringsgrenar upp till två tredjedelar av alla arbetstillfällen i Sundbyberg.
För att kunna lägga ett förslag till vilka operativa insatser skulle Samordningsförbundet kunna starta enligt sin VP 2019 genomförde Jobb & Tillväxtcenter en undersökning inriktad till näringslivet i Sundbyberg. En förfrågan om intresse av att ha information om ett möjligt framtida samarbete med fokus på
rehabiliteringsinsatser skickades till 1331 företag i Sundbyberg. Förfrågan skickades via sociala medier Facebook, LinkedIn och Twitter.
Resultat: 39% av företagen var intresserade av att bli kontaktade för mer information.
Bilaga 2: Förslag på operativa insatser och strategiska planer Målgruppen
1200 individer
1.
Unga 16 - 29 år
2.
Prioriterad grupp 2019
Individer med svårdefinierade behov
3.
Långtidssjukskrivna
4.
Individer med psykisk ohälsa
5.
Nyanlända individer Behov av
fördjupade kartläggningar utifrån SUS, SIP,
SVP
FK
AF
Sundybergs stad
Region Stockholm
Coach - Case Manager Behov:
● Geografisk samlokalisering
● Strategisk arbetsprocess för samverkan
● Kartläggning av samverkans- process
Finsamteam
Samlokalisering
Operativa insatser
Insatskatalog
Befintliga aktiviteter inom förbundsmedlemmar
DUA
Utbildningsinsatser/näringslivet/vuxenutbildning/
folkhögskolor
Företagsträffar/finansiering beviljad
Projekt Äntligen ett jobb
Svenska Postkodstiftelsen och Hjärnkoll Digital redaktion/sociala medier/pod/app/video
Program Nytänkare Företag Moderna Kompetenser
Anställning av unga konsulter för utveckling av sociala medier/digitalisering av småföretag
Vinnova: Förberedelseprojektet
Innovation för ökad jämställdhet/Agenda 2030
Besöksnärings Forsknings- och utvecklingsfond
Utlysning 2019 - Jämställdhet i besöksnäring Behov:
● Strategiplan för samverkan med näringslivet
● Strategiplan för intern samverkan.
Veta, vilja, kunna.
● Skriva
projektansökan
Länsstyrelsen Stockholm TIA bidrag 2019 - området HÄLSA
Kartläggning av befintliga aktiviteter Inriktningen, kontaktpersoner
(strategi/uppläggning)
● Utbildningsföretag + Vårdföretag + AF + yrkes/komvux.
● Studiebesök Örebro februari 2019. Lärlingsutbildning för unga vuxna med funktionsvariation:
omvårdnadsassistenter
Samverkan med externa finansierade projekt och program/näringslivet
Projektansökan: stänger 8 mars kl. 14:00 Förberedelseprojekt i samarbete med Migrationsverket
och näringslivet. Inga aktiviteter av deltagande under 2019.
Utlysning 2019 öppnas i mars; stänger i juni.
Beslut juni-augusti. Projektidé;
Behov:
● Strategiskplan för samhällseffekter
● Omvärldsbevakning
● Nätverkande
