1985-86

...----~

Scandinavian Airlines System

Årsredovisning

1985-86

Innehåll

l SAS Gruppen

2

SAS Gruppen i sammandrag 4

En global reseservice 6

Den internationella flygbranschen lO

Mål och strategier 14

SAS ägarförhållanden 16

Flygverksamheten 22

SAS International Hotels SAS Service 25 Partner

28 SAS Fritid

32

Informations-och Reservationssystem 34

In tresseholag Förvaltnings 37 berättelse

48

SAS Gruppens resultat-och balansräkningar SAS Konsortiets resultat-50 och balansräkningar

Finansieringsanalyser 52

Kommentarer och noter till fö53 rvaltningsberättelsen 61

Revisionsberättelse Ekonomisk översikt 62

64 Styrelse F öretagsledning 66 Representantskap och Revisorer 68

MIMI!~ Of

OUAUfY IN Alll TRMSI'Oftl

-

s

SAS Gruppe_ n

S

AS Gruppens affårsmässiga orga- nisation består av affårsområdena Flygverksamheten, SAS Interna- tional Hotels, SAS Service Partner, SAS Fritid samt Informations- och Re- servationssystem. Därutöver finns ett antal fristående dotterbolag och intres- sebolag. Koncernledningen har ansva- ret for Gruppens samlade verksamhet och resultat, vilket bland annat innebär den övergripande strategiska och af-

fårsmässiga utvecklingen av SAS Grup- pen och dess affårsområden.

SAS organisation bygger på mål- styrning och decentraliserat resultat- ansvar. Varje affårsområde drivs med stor självständighet och med krav på att trygga den egna utvecklingen på kort och lång sikt. Varje affårsområde har dessutom sin definierade roll i upp- byggnaden av den integrerade reseser- vicekedjan.

S.\8l'LYGVERKSAMHET

KONCERNLEDNING

Routesektorer, Trafikservicedivisionen, Flygoperativa divisionen, Tekniska divisionen, Administrativa servicedivisionen, SAS Data, Commuter Operations, Externa! Enterprises

8A8 INTERNA110N AL HOTLLS

International Hotels, Associated Rotels, North Cape Hotels

8AS SERVICE P;\RTNER

SASFRITID

INFORl\1:\ TIONS-OCH RLSERVA TIONSSYSTEM

ÖVRIG.\

Flygkök, Restauranger, Offshore & Industrial Catering, Trad in g

Vingresor,

Seanair (fristående konsortium)

Business Travet Systems, SMART, Travet Management Group, Diners Club Nordie

Olson & Wright, Intressebolag m fl

OMSÅTTNING PER AFFÅRSOMRÅDE TOTAL T 21 585 MSEK

Flyg .. rlatemhet

SAS Gruppen i sammandrag

MSEK 85/86 84/85 83/84 82/83

Om'>attmng 21585 197<JO 18005 15972

Rorel"ert~ultat fore av<ski 1\'ningar 2216 l )'J4 1590 1276

Bruttovinstmargmal. ⁰/o ^{10,3 7,8 8,8 8,0}

Resultat fOre t:xtraordinara pu~ter 1481 1018 792 583

Extraordmara po">tt:r, netto +34 - l +176 +J8

Re~ultat fore di.;pos1t10ner och skatter 1515 J OJ 7 963 60J

l mestrungar 4128 l 761 1213 559

NetttAinamlermg från verhamheten 1631 l '398 1493 1244.

A\ kastrung på

- sysselsatt hpital, % 22 21 27 24

- eget kapital efter schablonskatt,% 20 13 Hl 18

Andel ri'>kbarandt' kapital, % 29 27 26 24

Antal an'>tållda (genom'>mtt) 31775 29730 28526 26657

SAS Gruppens resultat före bokslut'>dispositioncr och skatter fOr bättrades till l .515 MSEK från l 017 MSEK 1984/85.

Den internationella fl)'gtrafiken fönsYagades under 1985/86 jämfört med föregående år. SAS utvecklades gynnsammare än genomsnittet for de

europeiska flygbolagen.

S:\S Gruppen& strategiska utv~ckling inriktas mot en komplett och integrerad r~seservice för den frekvente afHirsresenären.

Som ett led i uppbyggnaden av ett internationellt konkurrenskraftigt information&-, reservation&-och betahy1;tem förvärvades

Diners Club Nord.ic koncernen.

SAS Gruppens investeringar ökade till 4128 MSEK.

12 nya. DC-9-80 flygplan tog·s i drift och ytterligare 20 är beställda för leverans 1987-1991.

SASGRUPPEN RESUt.TATUTVECKUNG

M8EX

SAS GRUPPEN INVESTERINGAR

81/32 12807 912 7,1 292 +156 448 391 1255

17 12 24 24 770

~ ---4--~

U •• ~ Rnuht lore extreordln6re poeter c= llrutlovlnst·

marginal

2

ÖYrlgt [i:;]

Flyvplan och r.

reMNdeler lntemnetll>c=

linansiering

"'

OMSATTNING OCH RE~ULTAT PER VERKSAMHETSOMRÅDE

Om'>åttning ^Re~ultat

MSEK 85/86 84/85 85/86 84/83

Flygverksamheten (Komortiet) 16495 15434 1207 811

SAS Internattonal Hoteh 1083 948 72 67

SAS Service Partner 2712 2393 123 81

Vingresor 1897 1537 132 O l

Övriga 415 ³⁹⁰ -31 -15

Kom:emehminer in g ar -1017 -912 -22 -7

Resultat före extraordmär a po5ter 1481 1018

Extraordinära p~ter, netto +34 - l

SAS Gruppe-n 21585 19790 1515 ) 017

SAS Flygverksamhet noterade en tortsatt stark tillväxt med ökade andelar på en svag europamarknad. Andelen fullprisb~talande resenärer ökade.

En skandinavisk lågprissatsning under sommarmånaderna gav ett stort antalnya resenärer på turistmarknaden.

Flygverksamhetens resultat före extraordinära poster förbättrades till 1207 MSEK ( 811). Avskrivningarna ökade

med 243 MSEK till 690 MSEK.

Genom fortsatt teamgångsrik produktutveckling samt utvidgat samarbete med Flygverksamheten kunde SAS International Hotels i en svag marknad

nå ett bättre resultat än föregående år, 72 MSEK.

För SAS Service Partner fortsatte framgångarna från fjolåret.

Resultatet steg med drygt 50 procent till123 MSEK.

Utvecklingen var speciellt gynnsam för restaurangrörelsen.

Vingresor förbättrade resultatet till 132 MSEK i en mycket konkurrensutsatt bransch med generellt sett svag lönsamhet.

Antalet resenärer steg med 19 procent till cirka 590000.

SASGRUPPEN RANTABIUTET

MSEK

SAS GRUPPEN RNANSIELL STALL.NING

30 - -- - - _1~·---

» -~

10 - - -·- - - -- - -

o - - - - --

~-Rlntllbllllot pt 1ololloy01el·

11111 kopllol (16re okat!) , _ Rånlabililet pi

eget kapital (tlfter ochllblon- lkall)

3

eooo

Siwidar lotlit Eli

Eget kapital -

och reserver O

Andel rlskbi-= 81182 82183 83/IM 84185 8&'88 ronde kopllol

En global reseservice

A o

r 1946 beslöt Danmark, Norge och Sverige att gemensamt bedriva luftfart i SAS Konsortiet. Skälet var att de tre länderna var får sig var får små får att i marknadsmässigt, eko- nomiskt och tekniskt hänseende kunna driva en rationell in- och utrikestrafik

1960-61 kom SAS fårsta ekono- miska kris när vi gick in i jetåldern. Den gången nåddes åter lönsamhet genom att kostnaderna anpassades till intäk-- terna. Samtidigt avknappades catering- verksamheten i en egen rörelse.

Under 1970-talet gick SAS in på researrangörsmarknaden genom köp av Vingresor. SAS Hotels byggdes upp som en separat verksamhet. Flygbola- gen var fortfarande produktions- och kostnadsinriktade. Flygplanen blev allt större. Produktionskostnaderna per sä- te sjönk. Samtidigt växte marknaden och flygbolagen tiänade pengar. I slutet av 1970-talet kom verkningarna av oljekriserna. Den tekniska utvecklingen avstannade. De nya flygplanen gav in- ga produktivitetsfårbättringar. Flygbo- lagen började konkurrera med varand- ra i en krympande marknad.

1980 kom brytpunkten får SAS.

Vi måste anpassa våra produkter bättre till kundernas behov. En låg kostnad per säte är närmast ointressant om pro- dukten blir så dålig att ingen vill betala får den. I stället skall högsta möjliga intäkt per flygning med lägsta möjliga kostnad styra affårsplanerna.

Strategin The Businessman's Airline formulerades. Täta frekvenser, non-stopflygning från många orter, bättre service i luften och på marken krävde mindre flygplan. Flottan om-

strukturerades. Den negativa trenden vändes. SAS blev åter lönsamt.

Vi är marknadsledande i Euro- pa. Samtidigt är priserna till och från Skandinavien de lägsta i Europa i eko- nomi- och business dass. På andra lin- jer i Europa tar våra konkurrenter ut

ett pristillägg får samma produkt som de erbjuder till normalpris på de skan- dinaviska linjerna. På samma sätt är det med rabattpriserna i turistklassen.

Genom att vi håller de lägsta priserna i Europa tvingar vi konkurrenterna att göra detsamma.

Under 1985/86 ökade den totala trafiken i Europa med 3 procent. Samti- digt noterade SAS en ökning med 10 procent i normalprissegmentet och 8 procent på lågpris. Vi har 9 procent av de totala trafikintäkterna i Europa, men har många gånger större andel av de europeiska flygbolagens totala över- skott, enligt prognoserna får 1986.

Konkurrensen kommer att ytter- ligare skärpas till följd av en fortsatt li- beralisering av luftfarten. Redan för två år sedan slog vi fast att SAS skall vara en av vinnarna i en kommande om- strukturering av flygbranschen i Euro- pa. Men marknaden i Skandinavien är fortfarande får liten får att tillåta en ra- tionell och heltäckande internationell trafik. Därför måste vi fortsätta att vid- ga innehållet i produkterna samtidigt som vi breddar vårt upptagningsområ- de till att omfatta hela Europa. Vårt mål är att erbjuda en integrerad rese- service till affärsresenärer över hela världen. Vi skall koppla ihop flygresan genom informations- och reservations- system med hotellrum, marktranspor-

ter, mat på flygplatser och i luften etc.

Därmed breddar vi flanken mot mark- naden och stärker varje del i kedjan.

Det innebär att den strategiska utvecklingen i SAS Gruppens enheter skall syfta till att stödja helheten, den integrerade kedjan. Synergieffekterna och därmed lönsamheten uppstår i samarbetet mellan rörelsegrenarna.

Varje affärsområde skall vara tillräckligt starkt fOr att finansiera den egna expansionen. SAS International Hotels, SAS Service Partner och Ving- resor har god lönsamhet och finansiell ställning. Flygverksamheten förbättra- de 1985/86 sin bruttovinstmarginal till

10,7 procent. Vi är därmed på god väg att nå de 13 procent, som vi satt som mål för att klara de investeringar, som väntar på 1990-talet. Därför ser jag sty- relsens förslag till våra moderbolag om en kapitalhöjning som ytterligare bevis på förtroende.

Vår uppgift är att värna om de skandinaviska resenärernas intressen.

Som representant för små länder i peri- ferin måste SAS vara föregångare för ett konkurrenskraftigt system med ut- gångspunkt från behoven i marknaden.

Till syvende och sist handlar det om att exportera eller importera flygtjänster.

Eftersom SAS Gruppen idag leder ut- vecklingen på marknaden skulle en to- tal avreglering sannolikt vara till vår fördel. Men så kommer inte att ske.

Nya regler kommer att ersätta de gam- la. Våra konkurrenter hinner anpassa sig. Vår möjlighet är att ständigt ligga före. SAS är internationellt sett ett rela- tivt litet flygbolag med en begränsad marknad. Vi måste därför söka samar-

Er tillgivne

bete med andra för att komplettera vårt trafiksystem och vidga vårt upptag- ningsområde. Sådana diskussioner på- går. Det skandinaviska SAS är på väg att bli europeiskt och en del av ett glo- balt trafik- och reseservicesystem.

Vi skall finnas där den skandina- viske affärsmannen behöver oss. Det gör vi med dagliga förbindelser till ett antal knutpunkter, där vi kompletterar med andra trafiksystem. På så sätt kan vi flyga till många destinationer även om det inte hela tiden sker på egna kölar.

Vi har definierat våra mål och strategierna att nå målen. Vi har kon- kurrenskraftiga produkter och en god ställning i marknaden. Vi har våra kun- ders förtroende. Och vi har vår största tillgång i en lojal och engagerad perso- nal, som är beredd att ta det ansvar, som framtiden kräver. Mot bakgrund av den stabila utveckling som SAS Gruppen visat den senaste femårsperio- den, ser jag optimistiskt på våra möjlig- heter, trots att förändringarna i vår om- värld kommer att ställa hårda krav.

Den Internationella flygbranschen

F

tygbranschens struktur skiljer sig avsevärt från land till land. De flesta länder med egen luftfart har minst ett flygbol<~;g, som bedriver inter- nationell trafik. Agandet varierar från full statlig kontroll och integration i res-

pektive lands luftfartsmyndigheter till ägande och drift av privata intressen.

Därutöver har de flesta länder ett eller flera bolag, som ägnar sig åt inrikestra- fik på heltäckande eller regional bas. I

USA är mönstret annorlunda. Här finns ett antal flygbolag med både in-

ternationell och nationell trafik.

Den internationella flygtrafiken grundas på ländernas suveränitet över det egna luftrummet, vilket förutsätter bilaterala avtal länderna emellan for upprätthållande av trafiken. Utgångs- punkten är att de båda lände~_na skall dela trafiken på lika villkor. Overens- kommelserna stipulerar vilka destina- tioner, som rar beflygas och ibland även vilken kapacitet som rar användas. Bil- jettpriserna skall godkännas av myn- digheterna i varje land.

Genom SAS Konsortiet har de tre skandinaviska länderna valt att samarbeta i marknadsmässigt, tekniskt och ekonomiskt avseende. SAS är sedan 40 år tillbaka Danmarks, Norges och Sveriges gemensamma internationella flygbolag. Det innebär att de tre länder- na gemensamt förhandlar om trafikrät- tigheter och villkor med andra länder, vilket ger en betydligt starkare position än om de skulle uppträda vart får sig.

Samarbetet gäller även inrikestrafik i de tre länderna.

6

BEGYNN ANDE LIBERALISERING Efter andra världskriget har många branscher och industrigrenar genom- gått en betydande internationalisering.

Företagen har gått utanför den egna hemmamarknaden får att bredda basen för verksamheten. Detta har lett till en ökad internationell konkurrrens som ratt omfattande konsekvenser får in- hemska foretag.

På liknande sätt sker nu en inter- nationalisering av flygbranschen. Det regelverk, som styrt luftfarten ända se- dan starten, håller på att luckras upp.

Grundtanken är att avreglering leder till ökad effektivitet och större nytta får konsumenten. I USA genomfårdes en sådan avreglering 1978. I Europa drivs frågorna främst inom EG, där ett utslag i Europadomstolen 1986 fastslog att EGs konkurrensregler skall tillämpas även på luftfarten.

Viljan till liberalisering beror i huvudsak på vilken ideologi regeringar- na i de enskilda länderna foreträder, geografiska forutsättningar får det egna flygbolaget att få en större andel av tra- fiken till andra länder samt det egna flygbolagets relativa konkurrenskraft.

Sett i detta perspektiv påverkas SAS av två yttre faktorer. Befolknings- underlaget på sammanlagt cirka 17 mil- joner människor är for litet for att tillå- ta en omfattande och heltäckande inter- kontinental trafik. För långlinjetrafiken är Skandinaviens läge i Europas utkant ett handikapp fOr SAS i jämfårelse med flygbolagen i Väst/Cent:r.;aleuropas be- folkningstäta områden. A andra sidan medfor det geografiska läget behov av ett effektivt flygnät.

i

USA BILDAR MÖNSTER Även om utvecklingen i Europa inte helt kommer att följa det amerikanska mönstret är det intressant att se vad som hände i USA efter avregleringen.

Efter några års genomgripande omvandling domineras marknaden i USA idag av fem så kallade megacar- riers. Dessa är American Airlines, Del- ta Airlines, Northwest Airlines, United Airlines och det nyligen fusionerade Texas Air/Eastern Airlines/People Ex- press/Continental Airlines. Därutöver finns ett antal bolag, som inte lyckats nå en tätposition samt en stor grupp med mindre, regionala bolag, av vilka åtskilliga slutit avtal om matartrafik med de ledande.

Gemensamt för vinnarna är att de koncentrerade sig på några viktiga områden. Ett var kostnadseffektivitet.

En avgörande förutsättning för att kun- na konkurrera med framgång var effek- tivitet i alla led i verksamheten. Hit hör en radikal lönepolitik, teknik och val av flygplan, planering av den egna kapaci- teten, utbyggnad av flygplatser, köp av och samgående med andra flygbolag for att komplettera det egna nätet, investe- ringar i egna distributionssystem for att garantera närheten till marknaden etc.

Vidare utvecklade de stora flyg- bolagen trafiksystem' enligt hub-and spoke eller nav-ekerprincipen. Genom att trafiksystemen utnyt~ar olika cent- ralorter minskar samtidigt risken för att passagerare byter system. Det totala systemets omfattning och effektivitet blir en avgörande konkurrensfaktor i kampen om kunderna.

Ett tredje område var utveckling

av informations- och distributionssys- tem for att säkerställa kontakten med marknaden. Flygbolagens kostnad for forsäljning och distribution av biljetter uppgår till cirka 10 procent. Dessa re- servationssystem har i sig visat sig vara mycket lönsamma for de flygbolag, som gått in på området. Härtill kommer värdet av den information, som kon- trollen över systemet ger.

FRIARE, MEN INTE HELT FRITT USA är en federation, medan Europa består av många suveräna stater. Libe- raliseringen i Europa kommer sannolikt att finna andra former där utvecklingen påverkas av nationella hänsyn och in- tressen. EGs ministerråd har slagit fast vissa principer for att säkerställa större flexibilitet och därigenom ökad ekono- misk effektivitet och samhällsnytta.

Under senaste året har ett inten- sivt arbete pågått inom Rådet for att nå enighet om vilka riktlinjer, som skall gälla i fråga om prissättning, kapaci- tetsutbud och marknadstillträde. Så- dan enighet har ännu inte nåtts.

EGs statschefer har uttalat mål- sättningen att skapa en gemensam, fri luftfartsmarknad senast 1992. Intill så sker kvarstår dock den bilaterala struk- turen inom EG och SAS är hänvisat till att flyga till och från Skandinavien.

Det står emellertid klart att det blir snara och viktiga fOrändringar på några områden. KapacitetsfOrdelning- en, som hittills har byggt på en lika del- ning av trafiken mellan två länder kom- mer successivt att luckras upp for att möjliggöra en ökad konkurrens om en viss andel av marknaden. Vidare infOrs

s

ett zonsystem för priser, som garanterar flygbolagen en viss frihet från myndig- hetskon troll.

Principiellt mycket viktiga för- ändringar sker också beträffande regio- nalflygeL Vid sidan om de bilaterala luftfartsavtalen existerar redan idag ett EG-direktiv, som innebär viss frihet att med flygplan på högst 70 säten trafike- ra linjer mellan punkter, som inte är storflygplatser. N u föreslås väsentliga lättnader i de villkor, som gäller för dessa generella europaregler. Detta medför att regionala flygbolag får ett betydande inflytande på matartrafiken till och från storflygplatser.

Av de tre medlemsländerna i SAS Konsortiet är endast Danmark med i EG. Den framtida skandinaviska luftfartspolitiken kommer i stora drag

9

sannolikt att följa utvecklingen inom EG och detta kommer att få betydande konsekvenser för SAS.

SAS KONCESSIONER Under 1986 enades transportministrar- na i de tre länderna om att föreslå att SAS koncessioner förlängs på i stort sett oförändrade villkor till år 2005. I sam- band härmed förändras den skandina- viska politiken på flera områden, bl a släpps fraktchartertrafiken helt fri och andra flygbolag skall tillåtas trafikera sådana linjer, som SAS avstår ifrån i Skandinavien. Det innebär ökad konkur- rens genom att SAS eget trafikunderlag försvagas. Samtidigt förbättras möjlig- heterna till en effektiv matartrafik ge- nom samarbete med regionalbolag.

Mål och strategier

D

et 40-åriga skandinaviska samar- betet i SAS har under de senaste åren genomgått en intensiv ut- veckling. Syftet har varit att markant orientera verksamheten mot en mark- nad och en omvärld där snabba och ge- nomgripande förändringar i förutsätt- ningar och villkor ger nya utmaningar och möjligheter.

Inom den internationella flygtra- fiken har SAS nått en position som ett innovativt och aggressivt företag för ut- vecklad flygreseservice med avsevärt förbättrad lönsamhet.

SAS verksamheter inom hotell-, catering- och fritidssektorn har var för sig nått nya framgångar på sina områ- den. SAS namnet har även internatio- nellt en starkt positiv image.

För att säkerställa en framgångs- rik framtid har SAS satt som mål att med Skandinavien och Europa som bas vidareutvecklas till ett företag som er- bjuder

- reseservice till affårsresenären i hela världen

- snabba godstransporter för närings- livets behov

- integrerad fritidsservice.

SAS Gruppens verksamheter har inom sina respektive områden som mål, att aktivt bidraga till att SAS Gruppens övergripande mål förverkligas. Utveck- lingen av en komplett och integrerad kedja av produkter och tjänster inom reseservice täcker ett totalt behov för gemensamma kunder och därmed stärks såväl den enskilda verksamheten som SAS Gruppens samlade genomslag i marknaden.

Marknaden skall alltid vara ut-

10

gångspunkten för formuleringen av produktkoncept. Kundernas verkliga behov och vilja att betala det fulla pris som krävs för att lönsamt tillhandahål- la efterfrågad tiänst skall genomgående styra SAS verksamhet. Anskaffning av produktionsresurser blir en konsekvens av mål och affårsstrategier- ej tvärtom.

STRATEGIER

Hur skall SAS uppnå de mål som satts i en omvärld där radikala förändringar kan förutses i förutsättningarna för SAS verksamhet? Erfarenheterna från USA har visat att tre områden är av särskild betydelse, nämligen kostnadseffektivi- tet, trafiksystemets uppbyggnad samt distribution.

SAS strategi är fortsatt att vara det bästa alternativet för den frekvente affårsresenären. Därutöver skall turist- marknaden erbjudas en produkt med differentierad servicekvalitet till lägre pris. Båda produktkoncepten skall kun- na priskonkurrera inom sina segment utan risk för överströmning av kunder från fullpris till lågpris. Detta kräver distinkt produktdifferentiering. För fraktmarknader utvecklas särskilt an- passade produkter.

Kostnadseffektiviteten skall gene- rellt förbättras. Den utvalda serviceni- vån vare sig det gäller operativ, teknisk eller annan kvalitet skall för varje pro- duktkoncept levereras till högst samma kostnad som SAS konkurrenter.

SAS trafiksystem baseras på de skandinaviska ländernas glesa befolk- ningsstruktur och geografiska läge i Eu- ropas utkant. Därav följer att trafiken inom Skandinavien och till Europa får

Il

särskild betydelse. Grunden i trafiksys- temet är direktförbindelser till Europa från Köpenhamn, Oslo och Stockholm samt från andra orter, till exempel Bergen, Göteborg, Stavanger och Ar- hus i m~n av trafikunderlag.

Övriga platser i Skandina vie n förbinds med de större knutpunkterna för att skapa ett brett system med lo- giskt geografiskt flöde av förbindelser till Europa morgon och kväll. Denna struktur möjliggör också effektiva na- tionella och intraskandinaviska förbin- delser. SAS interkontinentala trafik syf- tar till att skapa effektiva förbindelser med viktiga knutpunkter i andra världsdelar som till exempel New York, Chicago, Rio de Janeiro, Bangkok och Tokyo. I dessa punkter skall SAS trafik knytas ihop med lämpligt regionalt tra- fiksystem, som garanterar effektiva vidaretransporter i respektive världs- del. Integration av tidtabeller, lokalise- ring av terminaler och gates, försälj- nings-och reservationssystem samt ser- vicenivåer skall göra att kunden upple- ver att resan och därmed förknippad service sker i ett enda system och inte i flera olika.

Med en liten skandinavisk hem- mamarknad och ett geografiskt läge i Europas utkant kan SAS därmed täcka många destinationer med dagliga för- bindelser om än inte alltid med SAS eget flyg.

Jämfört med de stora europeiska flygbolagen är svagheten i SAS inter- kontinentala trafik det begränsade be- folkningsunderlaget i Skandinavien.

Därför diskuteras samarbete med bolag i Europa för att säkerställa ett större

12

marknadsunderlag och ett mer konkur- renskraftigt totalt trafiksystem för SAS.

satsningen på integrerad rese- service är en annan viktig dimension i SAS strategi. Affärsresenären har be- hov av flygtransport med ett eller ett par bolag men också av marktransport, hotell och andra arrangemang. Ett komplett sortiment av produkter till ga- ranterad servicenivå, som dessutom er- bjuds i ett integrerat system för infor- mation, reservation, betalning och upp- följning som kunden kan använda före, under och efter resan innebär betydan- de mervärde för kunden och skapar därmed lojalitet till hela systemet.

SAS STRATEGI I EUROPATRAFIKEN

Europatrafiken svarade 1985/86 ror 46 procent av Flygverksamhetens traftkin- täkter. SAS positiva utveckling under den senaste femårsperioden beror till mycket stor del på en konsekvent ge- nomförd produkt- och prisdifferen- tiering i europatrafiken.

Under slutet av 1970-talet för- sämrades marknaden för reguljärflyget.

Kostnaderna steg som resultat av olje- kriserna. Efterfrågan stagnerade och konkurrensen ökade. I likhet med branschen i övrigt försökte SAS bibe- hålla lönsamheten genom hård kost- nadskontroll. Följden blev sämre servi- ce och en överströmning av fullprisbe- talande resenärer till rabattalterna- tiven.

1980/81 visade europamarkna- den en tillväxt med 4 procent, medan SAS trafik ökade med endast l procent.

SAS förlorade 3 procent av resenärerna

i normalprissegmentet och ökade med 5 procent på lågpris.

EUROCLASS

1981 introducerades EuroClass i euro- patrafiken, en produkt till normalpris men med betydligt högre servicenivå än vad konkurrenterna erbjöd. 1981/82 stagnerade marknaden i Europa. Totalt sett blev det ingen tillväxt i SAS trafik, men SAS lyckades åstadkomma en 7-

proc~ntig ökning i normalprissegmen- tet. A andra sidan minskade lågprisre- senärerna med 5 procent. Genom EuroClass vände SAS passagerar- strömmen från rabatterade alternativ till normalpris, vilket också gav utslag i verksamhetens resultat. Förlust vändes till vinst.

MINIPRISER

1982 introducerade SAS minipriser till och från Skandinavien. Totalmarkna- den minskade med 3 procent, men SAS ökade sin trafik med 5 procent i båda segmenten. Resultatet forbättrades yt- terligare.

1983/84 steg SAS trafik åter snabbare än marknaden. Både andelen fullprisbetalande och rabattresenärer ökade starkt. Den klara produktdiffe- rentieringen medförde att SAS snabbt kunde ta tillbaka fårlorade andelar på båda marknadssegmenten. Detta i kombination med en plötslig tillväxt i

efterfrågan ledde till att SAS fick kapa- citetsbrist 1984/85. Marknaden ökade med 9 procent, medan SAS resurser en- dast medgav en 5-procentig höjning.

Genom ett konsekvent fullföljande av strategin i EuroClass lyckades SAS öka andelen fullprisbetalande med ytterli- gare 8 procent. Detta genomfördes på bekostnad av lågpristrafiken, som steg med endast l procent. På så sätt kunde SAS utnyttja de tillgängliga resurserna på effektivast möjliga sätt.

1985/86 försvagades marknaden påtagligt till följd av Tjernobylolyckan och terroristaktioner riktade mot flyg- bolag och flygplatser. De europeiska bolagens trafik steg med 3 procent.

SAS, som nu hade förstärkt sin kapaci- tet, ökade totalt sett med 9 procent, varav 10 procent till normalpris och 8 procent på lågprisalternativen. Denna utveckling återspeglas också i Flygverk- samhetens resultat för 1985/86.

Utvecklingen under den senaste femårsperioden visar att SAS strategi på europamarknaden med en klar och konsekvent produkt- och prisdifferen- tiering burit frukt. Framgångarna stö- der paradoxen att när fler passagerare utnyttjar lågpriser och därmed bidrar till att höja beläggningen och totalin- täkterna på varje flygning, så går det att hålla en lägre nivå även på normal- priser än vad som annars skulle vara möjligt.

PASSAGERARTRAFIKEN I EUROPA

% - forandring från for~gående år 85/86 84/8.) 83/84 82/83 31/32 80/81

Europamarknaden + 3 +9 +7 -3 ±O +4

SAS

+

9 +3 +8 +5 ±O +l

SAS- Normalpm (EuroCia~~) +lO +8 +9 +.) +7 -3

SAS- Rabatterat pni>

+

8 +l +7 +5 -5 +5

13

SAS ägarförhållanden

D

et torsta avtalet avseende samar- bete i SAS tillkom hösten 1946.

1986 firade SAS sålunda sitt 40- årsjubileum. Det nuvarande avtalet slöts 1951 mellan de tre nationella flyg- bolagen Det Danske Luftfartselska b A/S (DDL), Det Norske Luftfartselskap A/S (DNL) och Aktiebolaget Aerotransport (ABA). Härigenom sammanfördes de dåvarande nationella flygverksamhe- terna till en enda organisation, SAS Konsortiet. Avtalet, som varit föremål för justering, gäller fram till och med 30 september 1995.

DDL och DNL deltar i Konsor- tiet med vardera två sjundedelar och ABA med tre sjundedelar.

De tre moderbolagen har lagt det totala ansvaret för driften av verksam- heten i Konsortiet. Vid utgången av var- je redovisningsperiod fördelas Konsor- tiets resultat- och balansräkning på de tre moderbolagen i förhållandet 2-2-3.

MODERBOLAGEN

DDL och DNL är aktiebolag noterade på respektive lands fondbörs. Hälften av aktierna ägs av staten och återstoden av privata intressen, företrädesvis före- tag och institutioner.

I ABA ägs den privata hälften av aktierna av det börsnoterade Svensk Interkontinental Lufttrafik AB (SILA).

Förutom andelarna i SAS och Seanair har moderbolagen också intres- sen i andra, nationella flygföretag.

SAS BESLUTANDE ORGAN SAS högsta beslutande organ är Repre- sentantskapet, som består av moderbo- lagens styrelser. Representantskapet

utser SAS styrelse samt fastställer bok- slutet och beslutar om hur stor del av resultatet, som skall överföras från Konsortiet till moderbolagen för täck- ande av deras administrationskostna- der, skatter och utdelning. SAS moder- bolag representeras vardera av två ledamöter i SAS styrelse. En ledamot företräder de statliga intressena och den andra de privata.

Därutöver utser fackföreningar- na i respektive land var sin ordinarie representant med suppleanter.

Ansvaret för den löpande driften åvilar den verkställande direktören och tillika koncernchefen i SAS Gruppen.

KAPITALSTRUKTUR OCH SKATTEFRÅGOR.

SAS egna kapital utgörs av insatskapi- talet. Detta består av medel, som mo- derbolagen tillskjutit samt överskott som man låtit vara kvar i verksamhe- ten. Konsortiet kan således inte emitte- ra aktier utan en ökning av det egna kapitalet utifrån sker genom tillskott från moderbolagen. Konsortiet ansva- rar självt för anskaffning av främmande kapitaL

Konsortiet är inte skattepliktigt för sitt resultat. Moderbolagen gör skattemässiga dispositioner och betalar skatt för sin andel i Konsortiet enligt nationella regler. Konsortiets dotterbo- lag betalar skatt på vanligt sätt.

Konsortiets redovisning gran- skas av ett revisorskollegium bestående av revisorer från medlemsländerna.

DDL DNL ABA

50% :>O% 50%

Pn~ata mtie~\('.0 Pnvata mtres\en Pnvata mtre%en (!';ILA)

50% 50% 50%

Staten Staten &ta ten

2/7 2/7 3/7

~

^SA& KONSORfliT ^l

~

/

"

DOTTERBOL . .\G INTRESSEBOLAG

--:/'

. ( ••

15

'VQ'Yageolfiuu.--..

Ula

_~

... -...," ~-f;)~l"A.tMIC.lt~ ^{v,.110l_Str.5}

Flygverksamheten

S

AS Flygverksamhets affårside är att tillgodose affårsresenärens be- hov av flygresor över hela världen till konkurrenskraftiga priser och hög service; att vara The Businessman's Airlin e.

Trafiknätet omfattar inrikeslinjer i Danmark, Norge och Sverige, intra- skandinaviska linjer, linjer till och från övriga Europa, ~ord- och Sydamer}.ka samt Mellersta Ostern och Fjärran Os- tern. Totalt trafikeras 89 destinationer i 35 länder. SAS begänar tre grupper- affärsresenärer, turister och fraktkun- der. 1985/86 uppgick antalet passage- rare till cirka 12 miljoner med en lika fördelning mellan affårsresenärer och turister. Affårsresenären, som betalar fullt pris, svarar for den största andelen av intäkterna medan turisterna tillför·

bidrag till varje enskild flygning.

Den frakt, som befordras med passagerarplan, är en biprodukt efter- som trafikprogrammet styrs av passa- gerarnas behov. Frakten ökar emeller- tid i betydelse i takt med att nya servi- cekoncept och produkter utvecklas.

Prissättningen är differentierad med hänsyn till produkternas innehålL På europanätet heter affårsresealterna- tivet EuroClass och på de interkonti- nentala linjerna First Business Glass.

Båda har en hög servicenivå till nor- malt ekonomiklasspris.

På samtliga linjer finns lågprisal- ternativ för att tillgodose behovet av billiga semesterresor.

SAS produkter kännetecknas av hög kvalitet med avseende på säkerhet och annan service. Priserna skall vara konkurrenskraftiga och ge en lönsam-

TRAFIKINTÅKTER PER ROUTESEKTOR

Europa

Fl-vgv~rksamheten i ~ammandrag

MSE:K 85/86 34/85

Om!>åttnmg 16495 15434

Re!>lllti'.t ffm~

avskrivnmgai 1772 1207

Bruttovin'>tmargmal, % 10,7 7,8 Re$ultat fon

extraordinar a poster 1207 3ll

Im.este.riugar 3733 1607

Avkastning på

- sys~el!.att kapital, % 21 21 - eget kapital efter skatt, % 18 16 Skuld;,åttning5grad, ggr 1,7 1.7

Antal anstållda 19773 18845

het, som möjliggör investering'!r i ex- pansion och förnyelse av flottan samt andra resurser.

Den affårsmässiga organisatio- nen utgörs av de sex routesektorerna Danmark, Norge, Sverigel Europa, In- terkontinental och Frakt, alla med an- svar för resultat, utveckling och mark- nadsfOringav flygprodukterna. Produk- tionen är integrerad och sköts av tre di- visioner med ansvar för teknik, besätt- ningar och trafikservice samt en enhet fOr produktion av flygningar med små flygplan. Därutöver finns External En- terprises med uppgift att utveckla och driva affärer i anslutning till flygresan.

MARKNADEN

Efterfrågan på affärsresor följer i stort utvecklingen av bruttonationalproduk- ten i respektive land. I tider med hög ekonomisk aktivitet och industriell till- växt tilltar resandet. I lågkonjunkturer sker oftast en stagnation. Turistresan-

Resultat flKe L~

•xtraordlnira poater Bruttovinat-^r::::::J

marginal

FLVGYERKSAMHETEN RESULTATUlVECKLING

MSEK %

1200 ----]?~ u

- -----~~~ ⁸

~ ,__

17

det har under flera år visat en ökning, men priselasticiteten är stor.

De bilaterala avtal, som reglerar luftfarten, föreskriver också vilka bolag som skall upprätthålla trafiken mellan de båda länderna. Därför finns det på europanätet i allmänhet bara två flyg- bolag på varje linje, ett från varje land.

Bolagen konkurrerar med destinatio- ner, frekvenser, tidtabeller, service på marken och i luften m m, medan priser fastställs genom avtal, som fOreläggs myndigheterna i respektive land får godkännande.

I den intraskandinaviska trafi- ken har SAS fåreträdesrätt på nätet som fårbinder de tre huvudstäderna samt linjerna mellan vissa andra större städer. Inrikestrafiken i Danmark, Nor- ge och Sverige är uppdelad mellan SAS. och nationella flygbolag. På de inter- kontinentala linjerna är läget delvis an- norlunda. Bilaterala avtal finns mellan Skandinavien och ett antal länder.

Valmöjligheterna för resenärer- na är emellertid betydligt större, efter- som kunden kan resa med andra bolag från andra trafikcentra i Europa. En re- senär, som ändå måste byta under re- sans gång, väljer den förbindelse och den flygplats som ger den bästa totala nyttan. I framtiden kommer konkur- rensen därför i mindre utsträckning att handla om enskilda bolag och enskilda linjer än om hela trafiksystem.

FAKTORER SOM PÅVERKAR LÖNSAMHETEN

På intäktssidan är relationen mellan andelen fullprisbetalda och rabatterade biljetter i kombination med beläggning-

PRODUKTION, TRAFIK, KABINFAKTOR INRfKES

IIIUPABSKII ~

_,., _ _ _ _ _____ __ ,__ . .,. eo

1000

o

40

20

O !O o.61da platser

• SAicla plataer

= ~bintaktor

en på varje enskild flygning av avgöran- de betydelse.

SAS strategi med många fre- kvenser och non-stopflygningar till ett stort antal destinationer kräver medel- stora, kostnadseffektiva flygplan. I mot- sats till flera av konkurrenterna valde därfår SAS att fortsätta med DC-9 i stället ror att gå över till större plan, till exempel Airbus A300. Strategin The Businessman's Airline ökade antalet fullprisbetalande resenärer och SAS tog marknadsandelar framfår allt på det viktiga europanätet. Attraktiva lågpris- alternativ infördes får att öka efterfrå- gan på avgångar med ledig kapacitet.

På så sätt nådde SAS dels en hög be- läggning, dels en hög intäkt på varje enskild flygning. Denna strategi ligger till grund får SAS gynnsamma ekono- miska och marknadsmässiga utveckling under hela 1980-talet.

Ett flygbolags största kostnads- poster är löner, statliga avgifter, bräns- le, provisioner till agenter samt avskriv- ningar och räntor.

U n der 1985 och 1986 skedde en snabb nedgång i flygbolagens bränsle- kostnader, beroende på lägre oljepriser, och sjunkande dollarkurs. I början av 1980-talet var bränslets andel av flyg- bolagens kostnader cirka 20 procent.

1985 var den 15 procent och 1986 10 procent. Betydande skillnader finns dock i fårbrukningen av bränsle mellan å ena sidan kort- och medeldistanstra- fik och å andra sidan interkontinental trafik. På SAS europalinjer ligger brän- slets andel på cirka 10 procent och på de långa linjerna på närmare 20 pro- cent. Eftersom utvecklingen i bränsle-

OsAida platMr [',;..J llablltterat pris 8

Normalpris

~blnfaktor =

PRODUKTION, TRAFIK, KABINFAKTOR EUROPA

MIWPASSKM

8000 - -- - - -

s'l/82 &2183 113184 84185 86/ee 60

30

PRODUKTION, TftAFIK. KABINFAKTOR INTERKONnNENTAlA UNJER

4000

2000

ID

40

20

c::J O . . ldtl pllt . . r

O O - Robelierit prla

81/82 82183 83184 84185 8M6 • Normolprio

c::::::J Klblnlaktor

19

~ 3D

priserna gynnar alla flygbolag påverkas den relativa konkurrenskraften endast i ringa grad. De lägre kostnaderna med- för lägre prishöjningar på de linjer som omfattas av reglering. På de konkurrens- utsatta linjerna, framför allt det inter- kontinentala nätet, slår kostnadssänk- ningarna omedelbart igenom i priserna.

Prisjusteringar görs i allmänhet en gång per år och baseras på en förväntad utveckling av kostnader och valutor.

SAS strategi återspeglas också i kostnaderna. SAS satsar inom respekti- ve segment på service. Hög servicegrad medför ofta höga personalkostnader. I gengäld har SAS en högre intäkt per säte än flertalet konkurrenter.

I de skandinaviska länderna är det myndigheternas uttalade ambition att luftfarten skall bära sina egna kost- nader. I andra länder är låga avgifter eller underskottstäckning ett sätt att subventionera det egna flygbolaget. Ef- tersom SAS har stor andel av sin trafik i de skandinaviska länderna blir avgifter- na relativt sett betungande.

Provisioner till agenter utgör 8- 10 procent av ett flygbolags kostnader.

För att samla marknadskontakten och minska kostnaderna satsar flygbolagen i ökad utsträckning på uppbyggnad av egna informations- och bokningssys- tem. Dessa kan också användas av and- ra producenter av reseservice och blir ett kommersiellt intressant område ge- nom ytterligare produktutveckling och lägre nettokostnad för huvudmannen till systemet. Investeringarna är mycket stora, vilket är en starkt hämmande faktor.

Sett över en längre period sker

FLYGVERJ<SAMHETEN RANTABILITET

- ~l;? "<'

20 --~<17' . ·.-.:...-.-=·

/

^{' ~~-~-. . ~ -~}

' ..

10 - . ---~--~-

G - - - -

= Rlnlabllllet p6 toton syuet- aatt kaphal (fore skatt) [- Räntablihet pl

eget kaphal ( - r acl'lablon·

Skatt)

20

flygbolagens investeringar i cykler. Ef- tersom ledtiderna för anskaffning av flygplan och piloter ligger på två- tre år tenderar flygbolagen, att så tidigt som möjligt säkerställa leveranser av nytt materieL Om marknaden inte växer i takt med kapacitetsökningen, sjunker beläggningen och lönsamheten. Bola- gen kan då inte bära ökade avskriv- ningar och finansiella kostnader. Plane- ringen av den egna kapaciteten är där- för en viktig faktor för flygbolagen.

Utvecklingen under 1980-talet visar att flygbolagen är känsliga för ytt- re störningar. Terrorhandlingar riktas ofta mot flygbolag och flygplatser, vil- ket temporärt kan leda till stora föränd- ringar i efterfrågan. Vissa flygbolag är här mer utsatta än andra. Aven vid konflikter på arbetsmarknaden utnytt- jas flygets relativa sårbarhet. Sådana konflikter har orsakat allvarliga stör- ningar för SAS under 1980-talet.

BILJETTPRISERNA UNDER 1980-TALET

1984 gjorde IATA på uppdrag av EG en undersökning med syfte att jämföra prisstrukturen i USA och Europa. Hy- potesen var att USA tack vare avregle- ringen åtnjöt lägre priser än Europa.

Härvid framkom att

- priserna i Europa i genomsnitt var högre än i USA, men att skillnaden helt motiverades av ett högre kostnadsläge - flygbolagens kostnader var 20 pro- cent högre i Europa för jämförbara flyg- sträckor beroende bland annat på avse- värt mindre totalmarknad och mindre möjligheter till skalfördelar samt högre avgifter till myndigheter

Övrigt~

Fi.YGVERKSAMHET:EN INVESTE'RINGAR

Flygplan och ll!!!!l

reservdelar O -~-~

Intern netto-flnanalaring

=

^{81182 82/83 83114 841811 85/86}

- europeiska flygbolag erbjöd fler låg- prisalternativ än någonsin tidigare och att en av två resenärer i Europa utnytt- jade rabatter

- europeiska flygbolag erbjöd bättre och mer attraktiva produkter för affärs- resenären än amerikanska bolag -för europabolagen ingår inte den om- fattande europeiska chartertrafiken till mycket låga priser.

Som framgår av tabellen nedan har SAS normalpriser i europatrafiken och den intraskandinaviska trafiken sti- git långsammare än konsumentprisin- dex i de tre länderna under perioden 1983-86. Jämförelsen tar ändå inte hänsyn till det omfattande utbud av lågprisalternativ₁^• som SAS erbjuder i hela linjenätet. Aven på detta område har SAS varit foregångare i Europa. De skandinaviska huvudstäderna har fler

lågprisalternativ än alla andra städer i Europa med undantag för Amsterdam.

Detta är en direkt foljd av den fram- gångsrika satsningen på EuroClass och den konsekventa strategin med pro- dukt- och prisdifferentiering. Det är också värt att notera att andra flygbo- lags lägsta priser gäller just trafiken till Skandinavien. Detta är resultatet av bilaterala avtal där SAS varit pådri- vande.

Den genomsnittliga rabatten i europatrafiken ligger i intervallet 25-50 procent av normalpriset och de högsta rabatterna är cirka 70 procent av nor- matpriset. SAS går nu vidare genom att göra punktvisa prissänkningar på tider, som är mindre intressanta fOr affårsre- senären. Samtidigt som SAS har den största andelen fullprisbetalande rese- närer är SAS lågprisledare i Europa.

KONSU.MENTPRISINDEXJÄMFÖRT MED FLYGPRISER

Danmark Norge Svenge

Ar5genomsmtt for penoden april -83 - apnl -86

Konsument- prisindex

+5,9%

+7,5%

+8.3%

21

Flygpriser (normalpris)

Europa +3.6%

+4,8%

+3,8%

Inom Skandinavien

+3,8%

+4,1%

+3,4%

SAS International Hotels

S

AS International Hotels består främst av 13 större första klass ho- tell i Skandinavien och ett i Wien samt ett i Kuwait. Dessutom ingår sex hotell i Nordnorge, som marknadsförs under namnet North Cape Hotels.

SAS International Hotels affärs- ide är att driva och utveckla hotell i Skandinavien och utomlands och däri- genom vara en integrerad länk i rese- servicekedjan och SAS Gruppens hu- vudstategi The Businessman's Airline.

Uppbyggnaden av den egna hotellked- jan är därfor ett naturligt led i SAS

Gruppens utveckling från flygbolag till reseserviceföretag för i forsta hand den frekvente affärsresenären.

SAS In ternational Hotels mål är a t t inom en femårsperiod etablera hotell på två tredjedelar av de destinationer till vilka SAS har dagliga direktförbindel- ser från Skandinavien. Långt fram- skridna hotellprojekt finns för London, Amsterdam, Bryssel och Helsingfors.

SAS International Hotels kvali- tativa mål är att vara ett av de bästa alternativen för affärsmannen. Detta innebär att hotellen skall ha en genom- gående hög standard och erbjuda SAs- specifika moment i serviceutbudet.

PRODUKTUTVECKLING OCH PRISDIFFERENTIERING Anpassning till SAS Gruppens strategi The Businessman's Airline har innebu- rit produkt- och serviceutveckling längs några huvudlinjer. Ett koncept med högre standard på rummen och sär- skilda servicemoment marknadsförs under namnet Royal Club. På hotellen skall erbjudas business service center

SAS INTERNATIONAL HOTELS HOTEU.BELÅGGNING

lVSEN RUMHATTER %

1400 - - -- :=::--- ---,.--.,.

1200 1000 1100

1100 400 200

l o C ONid• rum

11182 121a 131114 84.115 151111 - S6ldl rum c:::> lieliggning

22

SAS lnternat10nal Hotels 1 sammandrag

MSEK 85/86 84/85

Omsåttmng l 083 948

DnftMe'>ultat* 230 212

Brutto"instmargmal, % 21,2 22,4 Resultat före

extraordinåra poster Investermgar

Avkas.tning på

- sysselsatt kapital, % - egetkapitalefterskatt,%

Solidttet, % Antal an'>t.illda

no

72

18 16 26 2992

67 113

20 18 26 2936

* Re'>u1tat fore hyror, av'.!knvuin~:ar och rantor

funktioner som gör det möjligt att ut-

nyt~a vistelsen till effektivt affärsarbe- te. I samarbete med SAS Flygverksam- het etableras airline check in på hotel- len. Under beteckningen no-excuse ge- nomfors en genomgripande satsning på förhöjd servicekultur för all personal verksam på hotellen.

Konceptet bygger på en klar pro- dukt/prisdifferentiering, som syftar till att öka beläggningen och förbättra marginalerna. Produktprogrammet har samma struktur som i SAS Flygverk- samhet med en exklusiv första klass, en hög standard för normalpris samt låg- prisalternativ under veckoslut och se- mesterperioder för turisten.

MARKNADEN

KONJUNKTURBEROENDE Efterfrågan på hotellrum för affärskun- der följer de allmänna konjunkturerna och visar samma mönster som flygrese- marknaden. Turistsektorn är beroende av utrymmet för privat konsumtion och

Relultat 16re - extraordlnin

posb!r Bruttovinst-=

mlrginal

SAS INTERNATIONAL HOTELS RESULTATUTVECKUNG MSEK

80 ---- - - --

r

^-

===,

'-i l

-

20 r--

l ^r

o

84185

30

20

10

o

är betydligt känsligare for forändringar i omvärlden.

Tillväxten i efterfrågan har gene- rellt sett varit god under de senaste åren. Under 1986 inträffade emellertid extraordinära händelser såsom Tjerno- bylolyckan, tilltagande terrorism i Eu- ropa och fallande dollarkurs. Detta drabbade framfor allt turistsektorn.

SAS DESTINATION SERVICE Som ett led i utvecklingen av en inte- grerad reseservice har SAS inlett ett samarbete med ett antal forsta klass ho- tell, som marknadsfors tillsammans med flygresan under namnet SAS Des- tination Service. För närvarande ingår 50 hotell över hela världen, som SAS valt ut mot bakgrund av kvalitet, läge, pris, service och standard. Program- met, som administreras av SAS Inter- national Hotels, har successivt mötts av ett starkt gensvar på marknaden.

De flesta stora hotellkedjor ägs eller är associerade med flygbolag. Hil- ton International ägs av TWA, Westin av United Airlines, Meridien av Air France etc. Inget flygbolag har hittills, på samma sätt som SAS, integrerat flygresa-hotell-markservice i sitt pro- duktutbud.

LOKAL KONKURRENs Cirka 70 procent av hotellbokningarna sker idag lokalt och hotellets image på den lokala marknaden är därfor av mycket stor betydelse. SAS Internatio- nal Hotels arbetar med en decentralise- rad organisation, som skall säkerställa att det lokala SAS-hotellet blir en at- traktiv och betydande faktor på orten.

SAS INTEANATtONAL HOTELS RANTABILITET

~ ---

o - - - -

r<:<c Rintllblln.t pl

toto~ oyssel·

s.n kopttal (16re akatt)

_., Rlnteblln.t p.t

eget kapital ' (efter ochablon- skatt) JämfOrbara siffror finns endast fOr de senaste två åren.

24

Synergieffekterna ligger i det integrera- de samarbetet med andra SAS-enheter.

BELÄGGNING EN DE KRITISKA FAKTORN Två faktorer påverkar ett hotells lön- samhet; beläggning och pris per rum.

Ett väl etablerat forsta klass ho- tell har i allmänhet en hög och jämn beläggning av affärsresenärer på varda- gar under hösten, vintern och våren.

Köptroheten är oftast mycket hög.

Sommarsäsongen och veckosluten ut- nyttias for marginalforsäljning, som har avgörande betydelse for den totala lön- samheten. Den genomsnittliga prisni- vån är beroende av konkurrensen på orten, balansen i tillgång och efterfrå- gan samt hotellets allmänna attrak- tionskraft och image. Här spelar hotel- lets restaurangrörelse en viktig roll for hotellets profilering på orten och for service till hotellgästerna.

STORA INVESTERINGAR SAS International Hotels har påbörjat ett omfattande investeringsprogram.

Utbyggnadstakten beräknas till flera enheter per år under den kommande femårsperioden. Det egna fastighetsin- nehavet medger en betydande finansiell flexibilitet i den fortsatta utvecklingen.

Kontrollen över produkten och dess kvalitet är en väsentlig del av hotelldrif- ten. Fastighetsrörelsen å andra sidan är en verksamhet for sig och SAS Interna- tional Hotels ägarengagemang i hotell- fastigheter varierar for olika objekt. Ef- terfrågan på hotell som investeringsob- jekt är mycket stor i de större städerna i

flertalet länder.

Investeringar G=-·

Intern neho- c:=:::1 fin•nsiering

SAS INTERNATIONAL HOTELS INVESTERINGAFI

84185 85188

s

SAS Service Partner

S

AS Service Partner skall på mark- nadsmässiga villkor aktivt stödja genomfårandet av SAS Gruppens strategi genom att utveckla och tillhan- dahålla måltider och tillhörande service till SAS trafiksystem fcir affårsresenärer och turister. Därutöver skall SAS Servi- ce Partners kompetens och resurser ut- nyttjas och vidareutvecklas i närliggan- de marknadsområden.

SAS Service Partner har som mål att vara bästa alternativet som sam- arbetspartner till utvalda kundgrupper.

För att nå dessa mål genomförs en ökad marknadsorientering med ut- veckling av väl definierade affårskon- cept kopplad till aktiv utveckling av produkter och logistiksystem. Expan- sion sker främst inom existerande pro- duktområden får att utnyttja skalfurde- lar och därmed öka konkurrenskraften.

Början av 1980-talet känneteck- nades av en snabb expansion både geo- grafiskt och produktmässigt. Detta led- de emellertid till en alltför stor splitt- ring av aktiviteterna samt en tung ad- ministration.

U n der verksamhetsåret 1984/85 strukturerades SAS Service Partner om i syfte att renodla och koncentrera verk- samheten till ett antal affårsområden med utgångspunkt från SAS Gruppens övergripande strategi. Denna konsoli- deringsfas avslutades under 1985/86.

Verksamheten har organiserats i sex di- visioner, som betjänar definierade kundsegmen t.

FLYGKÖK

De två flygköksdivisionerna Airline Ca- tering Seandinavia och Airline Cate-

i

Ollshore

• 1

lndualrlll C..tertng

SAS SERVICE PARTNER OMSÄTTNING TOTALT 2 712 MSEK Airline catering Seandinavla

Intamattonal Airport Reslaurania

Airline C..tarlng tnternadonal

25

S.A.S Service Partne1 i sammand1 ag

MSEK 85/86 84/85

Om~åttning 2712 2393

Re'Sultat for e

avskri\ mngar J 53 132

Bruttovinstmarginal, % 6,0 5,5 Resultat före

extraordinara pm.ter 123 m

I nve5teringar 82 56

Avkastning på

- S)"5Selsatt kapital, % 32 29 - egetkapitalefterskatt,% 34 38

Sohdltet,% 23 20

Antal anstållda 6445 5931

ring International svarar tillsammans för cirka 60 procent av SAS Service Partners totala omsättning. Divisioner- na driver 16 flygkök i åtta länder.

Verksamheten omfattar mat och dryck samt leveranser av tullfria varor till försäljning ombord. Ibland ingår även kabinstädning av planen under markuppehållet.

SAS Flygverksamhet är den stör- sta kunden till de skandinaviska flygkö- ken. I den internationella verksamhe- ten dominerar i allmänhet utomstående· flygbolag. Flera flygkök drivs på upp- drag av andra flygbolag. Hit hör Sau- dia och British Airways, som SAS Ser- vice Partner samarbetar med sedan lång tid tillbaka.

Flygköksmarknaden växer i takt med efterfrågan på flygresor. Den skärp- ta konkurrensen flygbolagen emellan och en allt vanligare produktdifferen- tiering har lett till ökade krav på sorti- ment, kvalitet och service från flygkö-

SAS SERVICE PARTNER RESULTATUTVECKLING

MSEK '!lo

RIIUI1811öre ::_, e>dr&ordlnlra

pooler Brunavi nit· c:::::J

marginal

150 ~~

100-1- ;7. ^f

^{~ ~}

^•

r- 2

o ! J

84185

•

26