Examensarbete
En lyckad konstellation -
En kvalitativ studie om skillnader mellan Sverige
och Norge i ett marknadsledande företag
Författare: Emelie Thiman Frida Berneke Handledare: Pia Nylinder Examinator: Petter Boye Termin: VT 2020 Ämne: Ekonomistyrning Nivå: Kandidatuppsats Kurskod: 2FE75E
Förord
Först och främst vill vi tacka våra respondenter. Utan ert deltagande hade denna studie inte kunnat genomföras. Och ett stort tack till företaget som vi fick möjlighet att
studera. Tack till vår handledare Pia Nylinder som har guidat oss igenom denna uppsats.
Tack till opponenter och examinator som hjälpt oss på vägen genom välbehövlig feedback.
Under studiens gång har arbetsprocessen präglats av ett gemensamt arbete med en välbalanserad arbetsfördelning.
2020-05-28
Emelie Thiman Frida Berneke
Abstrakt
Titel: En lyckad konstellation – En kvalitativ studie om skillnader mellan Sverige och Norge i ett marknadsledande företag
Författare: Emelie Thiman, Frida Berneke Kurs: 20VT-2FE75E
Program: Ekonomprogrammet - inriktning redovisning och ekonomistyrning Handledare: Pia Nylinder
Institution: Linnéuniversitetet i Kalmar
Inledning: Ett globalt företag som använder sig av belöningssystem kan ha svårt att implementera ett enat system. Ofta ligger det en önskan om att nå uppsatta mål bakom belöningssystemet. Det kräver medarbetare som styr i samma riktning. Där kan ett globalt företag få problem mellan olika länder som påverkas av skilda kulturer.
Företaget som studeras i uppsatsen är marknadsledande både i Sverige och Norge med högst omsättning i Sverige. Frågan är om ländernas framgång påverkas av deras kultur i utformandet av belöningssystemet.
Syfte: Syftet med denna studie är att undersöka skillnader i målstyrning, belöningssystem och kultur mellan Sverige och Norge i ett globalt företag.
Metod: Metoddelen beskriver de metodval som gjorts vid utformningen av studien.
Valet av forskningsstrategi, forskningsansats, datainsamling, urval och forskningskritik motiveras. Det beskrivs också hur intervjuerna har gått till och hur de används i
analysdelen.
Teori: Teoridelen bygger på tre delar, målstyrning, belöningssystem och kultur.
Teorierna är valda för att kunna svara på hur effektivt belöningssystemet är för att nå mål och hur det engagerar medarbetarna i sitt arbete. Kulturen är aktuell i analysen om skillnaden mellan Sverige och Norge. I slutet av teorikapitlet vävs de tre teorierna ihop.
Slutsats: Kommunikationen upplevs sämre i Norge vilket kan vara en bidragande orsak till landets lägre måluppnåelse och ländernas olika belöningssystemen. En konkret förbättring hade varit att inkludera säljarna i målsättningsprocessen för öka möjligheten att nå högre mål. Företagets framgång kan ha påverkats av deras kombination av icke-
finansiella och finansiella belöningar. Att Sverige är marknadsledande i Norden kan ha och göra med teamets långvariga relation. Chefernas olika ledarskap speglas i hur säljarna påverkas av deras intressen. Länderna kan ta hjälp av varandra för att få de bästa förutsättningarna till ett framgångsrikt företag.
Nyckelord: Målstyrning, belöningssystem, kultur
Innehåll
1 Inledning ____________________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund _______________________________________________________ 1 1.2 Problemdiskussion _______________________________________________ 3 1.3 Frågeställningar _________________________________________________ 4 1.4 Syfte ___________________________________________________________ 4
2 Teoretisk referensram _________________________________________________ 5 2.1 Val av teori _____________________________________________________ 5 2.2 Målstyrning _____________________________________________________ 5 2.2.1 Management by objectives_______________________________________ 5 2.2.2 Goal setting theory ____________________________________________ 6 2.2.3 Målstyrning för ett framgångsrikare företag ________________________ 8 2.2.4 Målkongurens ________________________________________________ 9 2.3 Belöningssystem _________________________________________________ 9 2.3.1 Direkt motiverande belöningssystem ______________________________ 11 2.3.2 Belöningssystem för att engagera och behålla medarbetare ___________ 11 2.3.3 Finansiella och icke-finansiella belöningar ________________________ 11 2.4 Kultur ________________________________________________________ 12 2.4.1 Nationell kultur ______________________________________________ 13 2.4.2 Hofstedes fyra dimensioner _____________________________________ 14 2.5 Teoretisk sammanfattning ________________________________________ 16
3 Metod _____________________________________________________________ 17 3.1 Förförståelse ___________________________________________________ 17 3.2 Forskningsdesign och forskningsstartegi ____________________________ 17 3.2.1 Kvalitativ forskningsstrategi ____________________________________ 17 3.2.2 Abduktiv forskningsansats ______________________________________ 17 3.3 Datainsamling __________________________________________________ 18 3.3.1 Primärdata och Sekundärdata __________________________________ 18 3.3.2 Val av respondenter ___________________________________________ 18 3.3.3 Intervjuguide ________________________________________________ 19 3.3.4 Genomförande av intervjuer ____________________________________ 20 3.3.5 Analys av data _______________________________________________ 21 3.4 Metodkritik ____________________________________________________ 21 3.5 Forskningsetik __________________________________________________ 22
4 Empiri _____________________________________________________________ 24 4.1 Om företaget ___________________________________________________ 24 4.2 Chef för Norden ________________________________________________ 24 4.3 Sverige ________________________________________________________ 26 4.3.1 Chef för Sverige ______________________________________________ 26 4.3.2 Säljare i Sverige _____________________________________________ 31 4.4 Norge _________________________________________________________ 35
4.4.1 Chef för Norge _______________________________________________ 35 4.4.2 Säljare i Norge ______________________________________________ 36 4.5 Intern enkätundersökning ________________________________________ 39
5 Analys _____________________________________________________________ 42 5.1 Målstyrning ____________________________________________________ 42 5.2 Belöningssystem ________________________________________________ 44 5.3 Kultur ________________________________________________________ 47 5.4 Intern enkätundersökning ________________________________________ 50
6 Slutsats ____________________________________________________________ 51 6.1 Vidare forskning ________________________________________________ 53
Referenser ___________________________________________________________ 54
Bilagor _______________________________________________________________ I Bilaga 1 - Intervjufrågor ________________________________________________ I
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Målstyrning hjälper företag att styra sin verksamhet mot uppsatta mål. Medarbetarna har en viktig roll då det är deras huvuduppgift att agera mot företagets mål. Cheferna är där för att styra dem åt rätt håll. Utan att tydliggöra vilka mål som ska nås och hur, blir det lätt spretigt vilket kan leda till försämrat fokus hos medarbetarna (Stratsys, u.å.). Att mål upplevs oklara har visat sig vara en vanlig företeelse. Det är vanligt att företag upplever att målen är motstridiga, för många eller breda. Detta kan ligga till grund för en lönsamhet som inte uppnår önskvärda siffror. Ett företag som har målbilden att ha störst marknadsandelar utan att bryta ner målet tillräckligt, kommer att ha svårt att lyckas. Det räcker inte att målen sätts på en strategisk nivå utan det krävs även att de bryts ner på en taktisk nivå. Misslyckanden kan ligga i att målen har formulerats och förmedlats utan att inkludera eller ta hänsyn till gruppen och dess individer (Burvall, 2019).
Även Nilsson och Olve (2018) tar upp vikten av att medarbetarna medverkar till målstyrningen. De beskriver att en viktig strävan i företagsledningens arbete med målstyrning är att möjliggöra för samtliga medarbetare att arbeta i samma riktning. För att styra mot ett enat mål behöver företag ha med sina medarbetare och leda dem mot ett gemensamt handlingssätt. Att prata öppet om målen ökar förståelsen (Nilsson & Olve, 2018). Företag kan trigga medarbetarna och öka engagemanget genom att ha med belöningar i sin målstyrning. Grundtanken är då att belöna väl utförda prestationer och uppnådda mål. Belöningar kan se olika ut men ska ligga till grund för att öka
engagemanget och fungera som en morot i arbetslivet (Alm, 2011)
Belöningssystem är ett verktyg för ledningen att driva verksamheten att nå mål. De prestationer som de anställda utför ska gynna företag. Enligt Svensson och Wilhelmson (1988) omfattar det såväl materiella som immateriella belöningar. Belöningens effekt handlar om att människor vill bli sedda, uppskattade och känna sig behövda. Inom näringslivet antas den mest grundläggande belöningen vara lönesystemet. Det handlar ofta om att företaget vill öka motivationen, engagera och effektivisera medarbetarna (Svensson & Wilhelmson, 1988).
Belöningssystemets funktion kan kort förklaras genom att medarbetares engagemang ökar när de får ta del av vinster som de själva bidragit till. Ökad prestation och effektivitet gör företag mer lönsamma. Genom att företagsledningen delar med sig av vinster i form av belöningar för väl utförda prestationer kommer medarbetarna att sporras. Det blir en win-win situation genom att även medarbetarna i organisationen får ta del av vinsten och uppmuntran genom att vara bidragande till ett lönsamt företag (Nilsson, 2012).
Att företag förstår och använder belöningssystem på rätt sätt är avgörande för deras framgång. Det är viktigt att anpassa belöningssystemet för att locka till sig nya, talangfulla medarbetare och samtidigt behålla de befintliga medarbetarna som gynnar företaget. Belöningssystem måste utformas på rätt sätt för att motivera medarbetare att prestera för företagets vinning (Chen & Hsieh, 2006). Engagerad personal är ett måste för ett framgångsrikt företag. Som en mänsklig drivkraft kommer motivationen inifrån med påverkan från yttre faktorer. Tillsammans inverkar de på vår prestation. Pink (2010) delar upp motivationens drivkraft i tre delar varav en påverkas positivt av belöningar och negativt av en omgivning som inte visar uppskattning. Han menar att en annan drivkraft som aktiveras genom inre tillfredsställelse kan ha större inverkan på motivationen i arbetslivet i det långa loppet (Pink, 2010).
Whiteley (2002) menar att kulturen har inverkan på motivationen genom att
medarbetarna influeras av beslutsfattarnas beteendet i organisationen (Whiteley, 2002).
Kulturen formas även av företagets målstyrning genom att processen för att nå målen förmedlar värderingar som finns och värdesätts. De företag som har lyckats sätta mål utefter visionen och samtidigt förmedlat målen till medarbetarna har visat sig ha högre produktivitet och trivsammare kultur än företag som inte lyckats (König & Martin, 2015).
Företagskultur är värderingar, normer och beteende hos medarbetarna som skapas av attityder. Ett företags kultur är viktig för deras framgång. Det beror på att kulturen påverkar hur medarbetarna trivs på sin arbetsplats och hur de känner att de kan bidra till företagets utveckling. Alla som kommer i kontakt med företaget påverkas av företagets kultur. Den påverkar även företagets vision och ekonomi. Kulturen kan ändras och utvecklas över tid men oftast är grunderna från företagets stiftare kvar i kulturen. För en god kultur handlar det om att alla förstår och accepterar de grundläggande
värderingarna. Samtliga medarbetare måste dock inte tänka likadant (Företagande, 2015). Bolman och Deal (2017) menar att det är kulturen som håller företaget samman och samlar medarbetarna i gemensamma värderingar. De menar att vissa säger att företaget är en kultur och andra att företag har en kultur. Bolman och Deal (2017) ifrågasätter om kulturen påverkar företagets resultat genom att framgångar leder företaget till rätt kultur eller om det är företagets kultur som skapar framgångar. Enligt Bolman och Deal (2017) finns det tydliga kopplingar mellan framgång och kultur hos företag.
Många chefer tror att kulturen kommer automatiskt i ett företag men riktigt så fungerar det inte. En företagskultur kan byggas upp av sig själv utan att någon gjort något
medvetet. Problemet är att en sådan kultur inte attraherar de mest talangfulla individerna till företaget. Det skapar inte heller något utrymme för individerna att utvecklas och växa på rätt sätt. Efter ett tag märks det att en medvetet formad kultur saknats i ett företag (Företagande, 2015).
I takt med den ökade globaliseringen har insamling av forskning om olika kulturer ökat.
Studier om likheter och skillnader mellan olika kulturer kan vara till hjälp för att underlätta arbetet mellan olika länder. När företag etablerar sig i ett nytt land kan det vara värdefullt att ta hänsyn till kulturella skillnader. För att produktiviteten ska vara så effektiv som möjlig bör det tas hänsyn till nationell-kulturella aspekter (Hofstede et al, 2011).
1.2 Problemdiskussion
Målstyrning kan vara nyckeln för att göra mål till handling. Genom att sätta upp mål skapas framgång (Palm, 2019). Målet kan vara att växa, uppnå en viss lönsamhet eller att få alla på företaget att trivas. Vissa mål pågår under en längre tid medan andra är mer kortsiktiga. Det viktigaste är att alla på företaget är med på målets innebörd och styr mot det (Expowera, u.å.). Henrysson Eidvall (2017) menar att målstyrning är den mest effektiva åtgärd att införa för att öka arbetsglädje och prestation hos de anställda
(Henrysson Eidvall, 2017). Ett globalt företag som använder sig av belöningssystem kan ha svårt att implementera ett enat system. Ofta ligger det en önskan om att nå uppsatta mål bakom belöningssystemet. Det kräver medarbetare som styr i samma riktning. Där kan ett globalt företag få problem i olika länder som påverkas av skilda kulturer. Som Bolman och Deal (2017) menar finns det tydliga kopplingar mellan företagets kultur
och dess framgång. Forskning om nationella kulturskillnader är viktga för framtiden.
Forskningen hjälper till att skapa förståelse på de kulturella skillnaderna (Hofstede et al, 2011). Nationell kultur grundar sig i att skilda länders befolkning värderar olika normer och värderingar som människor inom nationaliteten formas av (Mead, 2004). Företaget som studeras i uppsatsen är marknadsledande både i Sverige och Norge med högst omsättning i Sverige. Frågan är om ländernas framgång påverkas av deras kultur och belöningssystem.
1.3 Frågeställningar
• Hur skiljer sig framgången inom företaget i respektive land?
- Vilka möjligheter har företaget att utveckla sin målstyrning?
- Hur skiljer sig säljarnas syn på belöningssystemet mellan Sverige och Norge?
- Vilken påverkan har kulturen i företagets länder?
1.4 Syfte
Syftet med studien är att studera skillnader i målstyrning, belöningssystem och kultur mellan Sverige och Norge i ett globalt företag genom att intervjuer individer med olika befattningar.
2 Teoretisk referensram
2.1 Val av teori
Uppsatsens teoridel är indelad i tre delar, målstyrning, belöningssystem och kultur.
Teorierna är valda för att kunna svara på hur företaget kan utveckla sin målstyrning och hur säljarnas syn på belöningssystemet skiljer sig mellan länderna. Kulturen är aktuell för att se dess påverkan i företaget. I slutet av teorikapitlet vävs de tre teorierna ihop.
2.2 Målstyrning
Målstyrningens syfte är att alla medarbetare är informerade om företagets prioriteringar och vilka mål de ska jobba mot (König & Martin, 2015). En del av målstyrningen handlar om att ansvarig chef ska samtala med medarbetarna för att förmedla de uppsatta målen. De ska få frihet genom att vara delaktiga i en handlingsplan över hur målen ska nås. (Bergstrand, 2010). För att få med medarbetarna på företagets mål är det viktigt att lägga mycket tid på möten och kommunikation. De anställda behöver vara införstådda i vart företaget är på väg och varför. Genom tydlig kommunikation har medarbetarna god kunskap om hur de på bästa sätt ska kunna bidra till att nå målen. Feedback är en viktig grund för att medarbetarna ska utvecklas i sitt arbete (König & Martin, 2015).
2.2.1 Management by objectives
Målstyrningens grundare, Peter Drucker, förmedlade teorin ”management by objectives” år 1954 (Drucker, 2005). Vissa grunder i teorin är hämtade från Mary Parker Folletts studier om ledningsteorier från början av 1900-talet (Day, 2013).
Druckers teori bygger på fyra steg för företag att definiera mål och ta fram en strategi för att nå de. Målen ska tas fram av ledningen och de anställda tillsammans för att implementeras i olika avdelningar och till individer. Druckers fyra steg för effektiv målstyrning bygger på:
1. Utforma mål
2. Utveckla målstrategier
3. Utvärdera och följa upp målprocessen
4. Ge feedback på utförda prestationer (Daft, 2012).
Målens utformning ska spegla vad företaget vill åstadkomma. De ska vara specifika och mätbara på en utmanande nivå med en deadline där god prestation leder till belöning.
Drucker (2005) menar att en vinnande målsättning bygger på att individer från
företagets samtliga hierarkiska nivåer är involverade i dess utformning. Strategin för att nå de uppsatta målen ska anpassas och tilldelas både individer och avdelningar.
Kommunikation mellan ledningen och medarbetarna är viktig under målprocessen. Att de anställdas prestationer följs upp och utvärderas, muntligt eller skriftligt, är
betydelsefullt för att behålla engagemang och fånga upp eventuella signaler på
nödvändig förändring. Druckers (2005) teori fokuserar på att mål ska nås. Han ser inte negativt på att strategin för att nå mål förändras under processens gång. Det slutliga steget nås efter målets deadline. Både individer och avdelningar ska få feedback där hög måluppfyllnad kan leda till belöning, till exempel i form av löneförhöjning. Tanken är att dessa fyra steg ska upprepas och vara en naturlig del av företaget (Drucker, 2005).
2.2.2 Goal setting theory
Locke och Lathams (2006) målsättningsteori tog 25 år att utveckla med närmare 400 laboratorie- och fältstudier. Studierna visar att genom konkreta och specificerade mål med hög ambitionsnivå kommer prestandan i företaget öka. Om människor enbart uppmanas att ”göra sitt bästa” kommer prestationsnivån vara betydligt lägre. För en förbättrad insats behöver målnivån upplevas rimlig och individen ska ha en positiv syn, samtidigt som hen känner sig engagerad. Föreställningen är att, när ett mål om en förbättrad framtid sätts upp är nuvarande situation inte tillräckligt tillfredsställande.
Välbehag uppstår först när målet är uppnått. Den förbättrade framtiden bidrar till ökad motivation för att nå målet. När människor ser möjlighet att växa och möta utmaningar för att bli framgångsrika inom sitt yrke väcks en strävan att uppnå meningsfulla mål (Locke & Latham, 2006).
Locke och Lathams (2006) studie understryker fyra faktorer som binder samman mål och prestation. Högt satta mål får medarbetare att anstränga sig betydligt mer än om målen är för låga. För att nå mål krävs ansträngning och uppmärksamhet då prestationen bygger på både förmåga och motivation. När en individ ställs inför en ny utmaning som kräver stor kunskap inom området, kan målsättningen motivera individen att söka efter ny kunskap för att fullfölja åtagandet. Locke och Latham (2006) menar att en individs
monetära incitament och självbestämmande i arbetet har påverkan på prestationsnivån.
Den viktigaste faktorn för målsättning är ständig feedback för att följa framsteg och engagemang (Locke & Latham, 2006)
Locke och Latham (2006) tar upp aspekter som utvecklat målsättningsteorin. De baseras på ny forskning som har tillkommit efter teorins ursprungliga utformande. Den första är målval, Donovan och Williams (2003) forskning har visat att nivån målen sätts på påverkas av själveffektivitet, tidigare prestationer och sociala influenser. Som exempel tas friidrottare upp då de både har ett säsongsmål och ett mål för kommande tävling. De framtida målen baseras på tidigare prestationer med en viss höjning för att ständigt öka sitt personbästa. Vid stora negativa avvikelser visar forskning att målen för säsongen sänktes medan tävlingsmålen höjdes som planerat, för att kompensera för de försämrade prestationerna (Donovan & Williams, 2003).
En uppgift som är ny och komplex kan kräva ny kunskap. Forskning visar att dessa mål bör sättas som lärande mål. Om en individ får en för tung uppgift kan denne lätt få tunnelseende och bara se slutet, vilket försämrar prestationen . För att undvika det och nå huvudmålet med bästa resultat kan företaget lägga till ett inlärningsmål för att individen ska skaffa sig den kunskap som krävs. Delmålen blir extra viktiga i
organisationer som inte erbjuder tillräcklig hjälp. Det är pågrund av att för hårda mål kan upplevas hotfulla utan nog vägledning (Locke & Latham, 2006).
Inramning fokuserar på vinst kontra förlust i aspekterna hur en individ upplever mål, som en utmaning eller ett hot. Synen på inramningen har betydelse för prestationen. Ser individen på målet som ett hot finns det stor risk att personens fokus ligger på tron att misslyckas. För att fokus ska ligga på framgång bör målet uppfattas utmanande.
Personen kommer då anstränga sig för att nå det (Drach-Zahavy & Erez, 2002).
En treårig studie av individer med ledande position på framgångsrika företag i Tyskland visade att affekt enbart upplevdes av de individer som ansåg att målen var högt satta.
Välmående och känsla av framgång förstärktes avsevärt hos individer genom att de nådde sina mål. Wiese och Freund (2005) ansåg att det mest intressanta fyndet av studien var att avsaknad av måluppfyllelse i privatlivet kunde kompenseras av framgång i arbetet och därmed ge tillfredsställelse i livet (Wiese & Freund, 2005).
Seijts och Lathams (2000) studie utredde betydelsen av gruppmål genom att analysera effekten av konflikter, gentemot inga konflikter mellan grupp- och individmål. Högt satta individuella mål som går i linje med gruppens mål visade sig ha positiva effekter på grupprestationen. När målen går i olika riktningar tar grupprestationen skada. Att arbeta med gemensamma mål är fördelaktigt genom att de inblandade delar information, vilket har positiv effekt för prestationen (Seijts & Latham, 2000).
2.2.3 Målstyrning för ett framgångsrikare företag
En kvantitativ studie gjord av Islami, Mulolli och Mustafa (2018) undersökte vikten av målstyrning för att öka effektiviteten hos de anställda. Underlaget för studien var en enkät som blev besvarade av 172 medarbetare från 13 olika företag i Kosovo. Därefter har svaren blivit bearbetade i SPSS.
Resultatet visar att välformulerade förväntningar på en anställd i ett projekt leder till både ökad motivation och koncentration för att fullfölja åtaganden. Som följd kan det leda till att den anställdes engagemang ökar så pass att denne tar sig an arbetet
personligen. När medarbetaren är medveten om företagets målstyrning och får välformulerade mål till sig ökar tillfredsställelsen för att nå målen. Ytterligare ökar motivationen om de anställda själva får vara delaktiga i att diskutera fram utformningen av målen. Studien visar att när de uppsatta målen har en tydlig tidsram och budget, ökar de anställdas engagemang för att göra färdigt arbetet i tid till dess att deadline är satt och det ska utvärderas. Det kommer även fram att anställda är i behov av kontinuerlig kommunikation i olika former, formellt, icke formellt, skriftligt och muntligt.
Kommunikation är nödvändig för att förtydliga och följa arbetet att uppnå mål. Uppstår det problem på vägen är det till stor hjälp att kunna diskutera och utbyta idéer för att öka produktiviteten. Forskning visar att en individ som vet att ett väl utfört arbete kommer att generera i en belöning, kommer också utnyttja sin fulla kapacitet för att hamna där.
För ökad produktivitet behöver företaget uppmärksamma de individuella prestationerna, utvärdera och belöna de. Ett system som enbart belönar grupprestationer leder inte till samma grad av effektivitet. Studiens bashypotes accepteras, genom att införa
målstyrning kommer de anställdas prestationer och effektivitet öka. Nytta med nöje är högst relevant (Islami et al, 2018).
Hypoteser som förkastas belyser att när tydliga mål är satta och den anställde vet precis vad som förväntas av hen, påverkas inte tillfredsställelsen av ytterligare kommunikation om de befintliga målen. Genom att de anställda känner sig utvalda för uppdraget på grund av att de besitter rätt kompetenser, är sin egen chef i projektet och har fritt ansvar att styra mot målet, så är det inte frihet och självständighet som påverkar
tillfredsställelsen. Trots att dessa hypoteserna förkastas har båda en positiv koppling till de anställdas tillfredsställelse, men inte i den mån att de är statistiskt signifikanta. Med hjälp av underlaget från forskningen rekommenderar Islami, Mulolli och Mustafa organisationer att tillämpa målstyrning för att få ett framgångsrikt företag med ökad prestanda, produktivitet och tillfredsställelse (Islami et al, 2018).
2.2.4 Målkongurens
Målkongruens handlar om att få en hel organisation att arbeta mot gemensamma mål.
Samtliga enheters mål ska gemensamt bidra till att göra alla avdelningar lönsamma. Det är inte helt enkelt att sammanväva olika individer, hierarkiska avdelningar och enheter att gå i samma linje utan det krävs att målen kan anpassas. Målkongruens påverkas även av kultur och värderingar. Genom att företaget förmedlar dessa aspekter med en positiv bild kan de anställdas individuella mål bli mer i enlighet med organisationens. Det finns en strävan om att organisationens mål och åsikter ska gå före individens. Företaget får en trovärdig approach när medarbetare utåt visar en enad målbild, bland annat genom uttalanden (Anthony et al, 2014).
2.3 Belöningssystem
Ett belöningssystem använder sig företaget av för att öka motivationen, engagera och effektivisera medarbetarna. Prestationer som medarbetare utför ska gynna företaget.
Genom utförda prestationer får medarbetare ta del av en belöning (Svensson &
Wilhelmson, 1988). Det kan finnas flera orsaker bakom införandet av belöningssystem.
Nilsson och Olve (2018) menar att organisationer vill höja sitt värde genom att göra belöningssystemet till en del av företagets olika aktiviteter. Vid rekrytering av personal attraherar företaget de individer som ser positivt på att prestationer mäts och belönas, vilket gör att de får anställda som vill åt samma håll. Företaget förmedlar vilka delar i arbetet som värderas högst genom att informera om vilka prestationer som belönas.
Införandet av belöningssystem i en organisation har ofta som syfte att kunna behålla
medarbetare och deras engagemang . Att ge belöning för goda prestationer jämförs med att ge medarbetarna återkoppling. Tanken är också att motivera, då prestationen förbättras när det finns uppsatta mål med belöning. Det sista syftet är att företaget får en rörlig kostnadsstruktur. Det betyder att när ett finansiellt mål nås och leder till en monetär belöning så kan samband mellan intäkter och lönekostnader ses i rapporterna.
Nilsson och Olve (2018) är medvetna om belöningssystemets baksida, att effekten av ökad motivation som följd av belöningar kan vara kortsiktig.
Företag har ofta ett flertal syften till grund för införandet av belöningssystem men troligen är det någon orsak som väger tyngst (Nilsson & Olve, 2018). Det kan till exempel vara orsaker som att företaget vill skapa gemenskap, behålla kompetent personal, öka konkurrenskraften eller att belöna personal vid god prestation (Svensson
& Wilhelmson, 1988). Nilsson och Olve (2018) ser en markant skillnad på hur belöningssystemet utformas beroende på om syftet är att öka motivationen eller att behålla medarbetarna och deras engagemang. När systemet används för att motivera ses de anställda som ofullständiga arbetare som inte bidrar med fullt engagemang. De behöver motiveras genom belöningar. När belöningarna ges för att engagera och kvarhålla medarbetarna är tanken att de vill organisationens bästa och redan motiveras av att de får arbeta med det de brinner för. Företag vill då enbart förstärka
engagemanget för att kunna behålla sina medarbetare under en längre tid (Nilsson &
Olve, 2018).
Företag kan använda belöningssystem som ett verktyg för att uppnå effektivitet. Habib, Awan och Sahibzada (2017) har i en undersökning hittat en stark korrelation mellan belöningssystem baserat på strategi, resultatmål, prestationsbaserad lön,
utvecklingsplanering och effektivitet. Systemets framgång beror på hur pass bra och noggranna företag är vid utformandet av belöningssystem, samt hur väl det genomförs.
Ett belöningssystem bidrar till motivation och utveckling för att medarbetarna på bästa sätt ska medverka för tillväxt i företaget (Habib et al, 2017). Claus och Briscoe (2009) lyfter specifikt fram betydelsen av planering, implementering och design av
belöningssystem och dess förväntade resultat. För att göra det extra tydligt bör chefen beskriva sina förväntningar i specifika, mätbara och relevanta uttalanden för att medarbetarna på bästa sätt ska kunna uppnå förväntningarna (Habib et al, 2017).
2.3.1 Direkt motiverande belöningssystem
Nilsson och Olve (2018) förklarar ett direkt motiverande belöningssystem som att extraordinära prestationer utförs av medarbetare för att de ska få en viss belöning genom att de når ett mål. En anställd kan exempelvis välja att jobba en timme extra för att genomföra det lilla som är kvar innan målet är uppnått. Den bakomliggande tanken är att människor är beredda att lägga ner extra ansträngning för att nå rimliga mål. Utan belöningen presterar inte människan till fullo. I ett företag där personalen framhävs som den viktigaste tillgången kan ett direkt motiverande belöningssystem verka opassande då belöningen kan jämföras med en muta. Detta kan vara negativt för personalpolitiken.
Om företaget lyckas styra medarbetaren att uppnå målen med hjälp av belöningar kan belöningssystemet bli en central del i organisationen. Medarbetarens målbild påverkas positivt genom att målen blir viktigare och sätts högre inom nya områden. Det är viktigt att medarbetarens prestationer uppmärksammas, bedöms och belönas för att
belöningssystemet ska ses som direkt motiverande (Nilsson & Olve, 2018).
2.3.2 Belöningssystem för att engagera och behålla medarbetare
Att införa belöningssystem för att behålla medarbetarna och deras engagemang grundar sig i tre aspekter där den första är samarbete. Tanken är att se gruppens prestation snarare än individens genom att ge gruppbelöningar. Den andra aspekten är rättvisa i organisationen och mellan medarbetarna. Ett svenskt synsätt på företag är att det är en plats för intressenter att utbyta information till samtligas fördel. För att få balans mellan intressenter, ägare och medarbetare, är belöningssystemets utformning en viktig aspekt för rättvisa. För att behålla medarbetarnas engagemang krävs att de blir
uppmärksammad på ett mer långsiktigt och kvalitativt sätt än vad som krävs för att få dem motiverade. En form av långsiktig belöning kan då vara att ha regelbunden kvalitativ återkoppling där prestation belönas med ökad lön eller förbättrade arbetsuppgifter. Dessa aspekter gör det möjligt för medarbetarna att bidra till
organisationen genom att det bildar en del av företagets styrmix (Nilsson & Olve, 2018)
2.3.3 Finansiella och icke-finansiella belöningar
Det klassiska belöningssystemet grundas på finansiella belöningar för en individ (Nilsson & Olve, 2018). Finansiella belöningar är oftast i form av lön, bonus och rörlig ersättning. Detta påverkar den yttre motivationen hos individen (Morrell, 2011). Det händer att belöningar förväxlas med förmåner. För en person kan det uppfattas som en
förmån och för en annan som belöning. Förmåner är ofta avtalsbundna och kopplas inte till arbetsprestationen samtidigt som medarbetaren har kännedom om förmånerna i förväg. Belöningar är knutna till en arbetsprestation och är inte avtalsbunden likt en förmån. Det är viktigt att skilja de två åt för att behålla deras fördelar som
konkurrensmedel (Paul & Alm, 1991).
Morrell (2011) menar att icke-finansiella belöningar har visat sig vara bättre för en individs inre motivation än finansiella belöningar. Det kan handla om jobbsäkerhet och arbetsförmåner. Finansiella belöningar förbättrar den yttre motivationen men har visat sig vara skadliga för den inre motivationen hos individen. I en studie gjord på mer än 1000 chefer har cheferna fått ranka faktorer som påverkar medarbetarnas motivation.
Det som kom fram i undersökningen var att icke-finansiella belöningar såsom beröm, uppmärksamhet och möjligheten till att leda projekt ökade medarbetares motivation mer än finansiella belöningar. Effekten som en icke-finansiell belöning har på en individs inre motivation är den största fördelen över finansiella belöningar. Det finns flera fördelar med att använda icke-finansiella belöningar för att motivera högpresterande medarbetare. Det ökar inte bara deras motivation och engagemang utan det är även fördelaktigt för företaget ur ett ekonomisk perspektiv (Morrell, 2011).
2.4 Kultur
Organisationskulturen reflekteras i rutiner och i medarbetares värderingar och uppfattningar. Den skapas av människor och märks av i ageranden, hur medarbetare pratar och tänker. Kulturen är inte fast utan kan förändras genom reformer, till exempel att individer med olika egenskaper tillkommer och lämnar organisationen (Hester et al, 2013).
Enligt König och Martin (2015) är de tre grundläggande faktorerna för företagskultur, värderingar, attityder och beteenden. Värderingar pekar på om något är bra eller dålig, de är generella istället för specifika. Attityd är inställning till något, som kan vara medvetet eller omedvetet. Attityd antas stå nära beteende, det är handlingar, uppförande eller en reaktion hos medarbetaren. En bra företagskultur uppstår när ledare och
medarbetare är medvetna om de grundläggande värderingar som är tänkta att styra företaget. Värderingarna ska leda både cheferna och medarbetarna i det dagliga arbetet.
Om individernas värderingar stämmer överens med företagets blir företagskulturen kreativ och stark. Företagskulturen spelar en stor roll för alla som kommer i kontakt med företaget. De påverkas av dess kultur. Företagets kunder är de som påverkas mest genom hur de blir bemötta av medarbetarna som representerar företaget. En otydlig eller omedveten kultur kan göra att medarbetarna inte känner någon tillhörighet till företaget, vilket kan leda till brist på engagemang och lojalitet (König & Martin, 2015).
Det finns flera studier gjorda som visar sambandet mellan en god kultur och hög lönsamhet. König och Martin (2015) menar att det finns ett tydligt samband mellan lönsamhet, kultur och värderingar inom företag. Chefer och medarbetare som känner sig engagerade och motiverade stannar kvar på företaget om kulturen och värderingarna stämmer överens med deras egna. Om fler anställda stannar kvar i företag skulle det leda till färre nyrekryteringar och fler internrekryteringar. Det skulle resultera i lägre utbildnings- och rekryteringskostnader med högre produktivitet. Att fler stannar kvar inom företag leder till bättre kundrelationer, vilket i sin tur bidrar till lägre kostnader för marknadsföring och ökad försäljning. Kärnan i en stark företagskultur är att tydlighet, kultur och varumärke är sammankopplat. Samma bild ska visas både externt som internt. De företag som lyckas skapa starka relationer till sina kunder och i sin tur får kunderna att uppleva produkterna eller tjänsterna högre än de pris de betalar, det är de vinnande företagen (König & Martin, 2015).
2.4.1 Nationell kultur
Nationell kultur grundar sig i att skilda länders befolkning värderar olika normer och värderingar som människor inom nationaliteten formas av. Det är inget människor föds med utan formas av i vardagen. Den nationella kulturen är ofta inget människor
reflekterar över utan det är först när människor besöker ett annat land som de kulturella skillnaderna märks. Kulturen inpräntas i människor redan som barn genom att de snappar upp hur människor behandlar och kommunicerar med varandra vilket påverkar sättet de ser på andra. Den nationella kulturen påverkar oss människor så pass att det har inverkan på bland annat trafikbeteende, klädstil och arkitektur (Mead, 2004). Kultur kan delas upp i objektiv och subjektiv. Objektiv innefattar till exempel matvanor och
klädstil medan subjektiv mer handlar om människors normer, värderingar och attityder.
Trots att det kan ses stora skillnader på matvanor mellan nationer ligger det ofta inte till grund för konflikter på samma sätt som de subjektiva aspekterna kan göra (Phatak et al,
2009). Trots att länder ses som en enad kultur bör hänsyn tas till att det finns klara skillnader till följd av olikheter i människors uppväxt. Social status och
generationsskillnader är två faktorer som har inverkan inom den nationella kulturen (Brooks, 2009). Forskning om nationella kulturskillnader är viktiga för framtiden. I dagens samhälle jobbar många länder tillsammans och Hofstede, Hofstede och Minkov (2011) menar att det kommer bli mer. Forskningen hjälper till att främja samarbetet mellan länderna och att ge förståelse på de kulturella skillnaderna. Därför kan det vara av stor vikt att fokusera på faktorer som sammanför eller skiljer kulturer mellan nationer (Hofstede et al, 2011).
2.4.2 Hofstedes fyra dimensioner
Hofstede (1984) kom i sin studie fram till fyra dimensioner som skiljer kulturen mellan länder. Dessa kulturdimensioner påverkar arbetsplatsens värderingar och kultur.
Hofstede (1984) studerade ett multinationellt företags enkätundersökning. Deltagarna var från 50 länder runt om i världen och anställda på företaget. Frågorna handlade om människors värderingar. Genom en noggrann analys kom Hofstede (1984) fram till att nationalitet var det som skilde svaren åt, vilket framgick tydligt. Efter att han undersökt svaren gjorde han en statistisk analys där han upptäckte att det fanns fyra dimensioner som var gemensamma medan lösningarna på problemen skilde sig åt. De fyra
dimensionerna han kom fram till var:
• Maktdistans
• Kollektivism kontra individualism
• Maskulinitet och femininitet
• Osäkerhetsundvikande
Av enkätfrågorna var det tre frågor som användes vid beräkning av maktdistans. Dessa var om de anställda är rädda för att berätta om de är missnöjda med sin chef, de
anställdas uppfattning om hur chefen fattar beslut och hur de anställda vill att chefen ska fatta beslut. Ett mått för varje land räknades ut. Länder som hade ett lågt mått på skalan, som till exempel Sverige och Norge, hade ett oberoende mellan chefen och den
underordnade. Det betyder att den underordnade inte hade något emot att ifrågasätta sin chef, och kunde säga emot utan problem. I exempelvis Frankrike, där måttet var högre
på skalan, förekom ett beroende mellan chefen och den underordnade. Den underordnade vågade inte gå emot sin chef (Hofstede et al, 2011).
När gruppen går före individen kallar Hofstede (1984) det kollektivism och när individen går före gruppen kallar han det individualism. I en kollektivistisk kultur anställs en individ som ska passa gruppen. I en individualistisk kultur rekryteras individer som kan bidra med nytta till organisationen och vara självgående. Individen bör också vara ärlig och säga vad den tycker. I en kollektivistisk kultur anses det motsatta och individen bör undvika direkt konfrontation. USA, Australien och Storbritannien är länder som ligger högt upp på den individualistiska skalan.
Indonesien, Venezuela och Guatemala är länder som ligger långt ner på
individualistiska skalan och därmed är mer kollektivistiska. Sverige och resten av Norden ligger ganska högt på den individualistiska skalan (Hofstede et al, 2011).
Maskulinitet och femininitet handlar om hur människor agerar, deras sociala och kulturella skillnader. Det betyder inte att kvinnor agerar feminint och män maskulint. I feminina kulturer vill den anställde ha en bra relation till sin chef. Anställningstrygghet och att arbeta med människor som kan samarbeta anses viktigt. I en maskulin kultur är det istället inkomst, utmaningar och att få bekräftelse för sitt arbete som dominerar. I länder som Sverige, Norge och Danmark löses konflikter genom förhandlingar och kompromisser. Detta är länder som har en feminin kultur. Japan, USA och Italien präglas av en maskulin kultur (Hofstede et al, 2011).
Osäkerhetsundvikande kan definieras hurvida de anställda känner sig osäkra eller hotade av främmande situationer. Länder med högt mått på osäkerhetsundvikande, som Grekland och Portugal, karakteriseras ofta av många regler och normer. Medarbetare stannar också länge på samma arbetsplats. Länder med ett lågt mått på skalan har mer frihet och utmaningar på arbetsplatsen. Medarbetarna på arbetsplatserna i de länderna är inte rädda för någon förändring och lider heller inte av någon oro eller ångest. Sverige och Danmark har ett lågt mått medan Norge ligger lite högre upp och har ett starkare osäkerhetsundvikande (Hofstede et al, 2011).
2.5 Teoretisk sammanfattning
Belöningssystem utformas ofta av ledningen, som lätt kan stirra sig blint på det finansiella resultatet. Det kan leda till att systemet inte utvecklas så länge målen nås.
För att öka företagets tillväxt och fortsätta nå uppsatta mål krävs det att
belöningssystemet utvecklas och förbättras. Det är av högsta vikt att medarbetarna är engagerade för att nå de uppsatta målen. Engagerad personal bör därför vara en central del av styrningen och ledningen behöver då förstå kulturen i företaget. Det inkluderar medarbetarnas engagemang och hur kulturen påverkar gruppens agerande. Genom att ledningen har god kännedom om kulturen kommer de bättre att förstå medarbetarna och därigenom kunna utforma ett anpassat belöningssystem för att nå målen (Bruzelius &
Skärvad, 2000).
Genom att informera, ge feedback och få medarbetarna delaktiga i företagets mål skapas en bra grund till en lyckad målstyrning. Möten och kommunikation är en viktig del i detta. Regelbundna möten gör det lättare att utvecklas (König & Martin, 2015). Målen ska vara mätbara och nåbara, där god prestation leder till belöning (Drucker, 2005).
Locke och Latham (2006) anser att den viktigaste faktorn för målsättning är ständig feedback. När medarbetarna ser möjligheter till utveckling inom företaget väcks en strävan att uppnå meningsfulla mål (Locke & Latham, 2006). Enligt forskare visar det sig att individer som får belöning för sin prestation kommer att arbeta hårdare för att nå målet, som utgör en belöning (Islami et al, 2018). För att uppnå effektivitet kan
belöningssystem användas som ett verktyg för företaget. När chefer beskriver sina förväntningar på medarbetarna bidrar det till att medarbetarna vet vad de ska sträva mot och kan då lättare uppnå dem (Habib et al, 2017).
Kulturen håller företaget samman (Bolman & Deal, 2017). Chefer och medarbetare som känner sig engagerade och motiverade stannar kvar på företaget om kulturen och
värderingarna stämmer överens med individens (König & Martin, 2015). Tydliga kopplingar finns mellan företagets framgång och deras kultur (Bolman & Deal, 2017).
För att produktiviteten ska vara så effektiv som möjligt är det bra att ta hänsyn till nationell-kulturella aspekter. I takt med den ökade globaliseringen kan samarbetet mellan olika länder då underlätta (Hofstede et al, 2011). När medarbetarnas strävan går i samma riktning som företaget, sker en ökad målkongurensen (Bruzelius & Skärvad, 2000).
3 Metod
3.1 Förförståelse
Företaget som studeras i uppsatsen valdes pågrund av kontakter, genom att en av författarna är nära anhörig till en av cheferna. Författarens relation och tidigare kunskap har gett författarna värdefull information om företaget. Branschen som företaget verkar inom har författarna inget erfarenhet av sedan tidigare.
3.2 Forskningsdesign och forskningsstartegi
3.2.1 Kvalitativ forskningsstrategi
I studien används en kvalitativ forskningsmetod. Enligt Alvehus (2013) intresserar sig en kvalitativ studie för innebörd och meningar. Det är en tolkande forskning genom forskarens ambitioner till studien, och vad hen vill förmedla (Alvehus, 2013). Detta gör att olika forskare kan ha skilda vetenskapliga förhållningssätt, även om arbetet sker genom liknande tekniker (Nylén, 2005). Valet av metod för studien gjordes för att kunna få djupare förståelse om företagets syn på målstyrning, belöningssystem och kultur. Genom den kvalitativa forskningsmetoden gavs möjlighet att kunna analysera och tolka empirin på ett djupare sätt än vad en kvantitativ forskning hade gjort. Tack vare att de intervjuade har kunnat berätta och förklara sina upplevelser har bilden av företaget blivit tydliggjorts.
3.2.2 Abduktiv forskningsansats
Deduktiv, induktiv och abduktiv är tre olika forskningsansatser som kan användas i en forskningsstudie. Inom företagsekonomisk forskning blir det allt mer vanligt att använda sig av en abduktiv metod. Det är en kombination av deduktiv och induktiv, vilket gör det möjligt att växla mellan teori och empiri (Bryman & Bell, 2017).
Forskaren kan då se nya aspekter av empirin som leder till att teorin utvecklas. Därefter kan empirin analyseras ytterligare (Alvehus, 2013). Forskaren kan arbeta med teori och empiri som inspirationskälla för att ge förståelse och se nya mönster (Alvesson &
Sköldberg, 2017). Denna studien tar form i en abduktiv forskningsansats vilket har gjort att teorin uppdaterats löpande efter att empiri tillkommit. Vid första kontakten med företaget framfördes en kort introduktion om dem vilket väckte intresse för att analysera kulturella skillnader mellan Sverige och Norge. Det gjorde kulturen till en ny del av teorin. Därefter har intervjuer med säljare och övriga chefer bidragit till att de tre
teoridelarna utvecklats. Den nationella kulturen tillkom efter att olikheter i ländernas kultur påträffats.
3.3 Datainsamling
3.3.1 Primärdata och Sekundärdata
Denna studie består till största del av primärdata. Primärdata är empiriskt material som tagits fram för en specifik forskning (Alvehus, 2013). Det består av egen insamlad data som ligger till grund för empirin. Studiens primärdata består av det empiriska materialet som samlats in via intervjuer med företaget. Studien innefattar även sekundärdata. Det är ett empiriskt material som skapats och använts som primärdata i en annan
undersökning och därefter blir en bidragande del i en ny studie. Anledingen till att sekundärdata används i den här studien är för att få in ännu mer relevant data till studien och styrka dess syfte. För att bedöma om det använda materialet klassas som primär- eller sekundärdata kan forskaren skilja på det beroende på om hen samlat in materialet själv eller använt någon annans. Används material från en annan relevant studie rör det sig om sekundärdata (Alvehus, 2013). Denna studies sekundärdata kommer från en kvantitativ enkätundersökning som det studerade företaget har tagit fram.
Enkätundersökningens syfte var att mäta företagets temperatur. Delar som mäts i undersökningen är bland annat ledarskap, team/avdelning, den enskilde medarbetaren och organisationen. Enkäten berör även företagskulturen genom att undersöka hur medarbetarna uppfattar företagets mål och värderingar. Studien bygger även på sekundärdata i form av vetenskapliga artiklar, tidigare forskning, litterära källor, webbsidor och rapporter. Den stora skillnaden mellan primärdata och sekundärdata är vem som samlat in datan och till vilket syfte det är insamlat.
3.3.2 Val av respondenter
Studien är avgränsad till ett företag för att få en djupare förståelse och ett mer djupdykande resultat. Valet att analysera detta säljande företag var för att de aktivt jobbar med belöningssystem och målstyrning. Efter första kontakten med företaget väcktes ett intresse av att analysera företagets skillnader mellan två länder, Sverige och Norge. Valet av respondenter gjordes för att få en överblick över företaget från olika hierarkiska avdelningar. Chefen för Norden valdes för att han opartiskt har inblick i båda länderna. Ländernas chefer intervjuades för att få ledarens perspektiv över säljarna och säljarna för att höra deras upplevelser.
I alla undersökningar måste det ske ett urval av respondenter (Alvehus, 2013). Denna studie är utformad efter tre olika urval, målstyrt-, snöbolls- och ändamålsurval. I studien används ett målstyrt urval för att få tag på ett lämpligt företag att studera. Företaget som valts ut är för att på bästa sätt lämpa syftet genom sitt belöningssystem, målstyrning och kulturella skillnader. I ett målstyrt urval väljer forskaren ut deltagare som är relevanta för studiens syfte och som speglar forskningsfrågan. Individer, företag eller platser väljs ut för att passa in i studien. Snöbollsurval är ett exempel på ett målstyrt urval i
kvalitativa studier (Bryman & Bell, 2017). I ett snöbollsurval bidrar den första kontakten på företaget med förslag på fler respondenter som kan inkluderas i studien (Alvehus, 2013). Detta sker genom att respondenterna föreslår andra deltagare som de anser relevanta för studien (Bryman & Bell, 2017). Studien formades av ett
snöbollsurval genom att första kontakten med Sverige-chefen förmedlade de andra respondenterna. Ett ändamålsenligt urval är när forskaren plockar ut respondenter från sitt snöbollsurval (Thomsson, 2011). Detta gjordes genom att Sverige-chefen tog fram en lista på potentiella respondenter. Därifrån plockades de tre säljarna från respektive land ut till intervju.
Figur 1. Egen tolkning av företagets organisationsstruktur över respondenterna.
3.3.3 Intervjuguide
I studien användes en intervjuguide när frågorna till intervjuerna utformades. Tre frågeställningar togs fram och blev grunden till intervjufrågorna. De baserades på de tre teman som uppsatsen bygger på vilka är målstyrning, belöningssystem och kultur. Detta
gjordes för att passa forskningsområdet. Frågorna utformades även efter
respondenternas befattning på företaget. I en intervjuguide är det viktigt att de finns utrymme för flexibilitet. På så sätt kan forskaren få en uppfattning om de intervjuades upplevelser. Bryman och Bell (2017) nämner några grundläggande råd som kan vara bra att ha i åtanke vid utformningen av en intervjuguide. Ett av råden är att intervjuaren ska akta sig för att inte göra frågeställningarna för specifika utan istället ställa mer öppna frågor (Bryman & Bell, 2017). Detta har gjort att utformningen av frågorna är av en öppen karaktär som bidrog till att respondenterna fick möjlighet att svara fritt på frågorna.
I en kvalitativ studie läggs tyngd på intervjupersonernas uppfattning. Det är önskvärt att låta intervjun röra sig åt olika håll. Att ställa följdfrågor eller att ordningsföljden skiljer sig från hur det från början var tänkt anses positivt och kallas för semistrukturerad intervju (Bryman & Bell, 2017). Intervjuerna i den här studien är semistrukturerade genom att det ställdes följdfrågor om de intervjuades uppfattningar.
3.3.4 Genomförande av intervjuer
Innan respondenterna fick besvara frågorna beskrevs syftet med studien och de
godkände att intervjun spelades in, därefter startades inspelningen . Det är en fördel att spela in intervjuer för att kunna fånga de svar respondenten ger, vilket är vanligt i en kvalitativ studie. Det är fördelaktigt att spela in för att kunna utforma en intressant analys där de intervjuades svar förmedlas på ett mer ordagrant sätt (Bryman & Bell, 2017). Genom att utföra intervjuer ges tillgång till en individs åsikter, tankar och erfarenheter på ett helt annat sätt än via en enkät. En viktig uppgift för personen som håller i intervjun är att noga lyssna och kunna följa upp det respondenten berättar.
Genom att be personen fördjupa sig eller ge ett exempel, ger det en tydligare förståelse för situationen (Alvehus, 2013). Intervjun formades av flera följdfrågor där
respondenterna fick utveckla sina svar.
Den första intervjun utfördes vid ett verkligt möte med respondenten, de resterande åtta gjordes via telefon. Intervjuerna spelades in samtidigt som det fördes anteckningar.
Inspelningen av intervjuerna gav ett fullständigt material till sammanställningen. Tre av de nio intervjuer var med norsktalande personer, en var dansktalande och resterande fem svensktalande.
3.3.5 Analys av data
Genom möjligheten att kunna upprepa samtliga intervjuer har det empiriska materialet blivit mer utförligt. Det är lätt att missa vad respondenten säger om det endast förs anteckningar (Bryman & Bell, 2017). Anteckningarna var till hjälp för att bygga upp den empiriska grunden. Djupet i empirin kom till tack vare det inspelade materialet.
Därefter sammanställdes allt till en löpande text. En analys påverkas av de teorier som valts att ha med. Forskaren ska utifrån teorin och empirin försöka förklara och förmedla syftet. Analysen ska hjälpa till att lösa forskningsfrågan där svaren från empirin utgör grunden för tolkningen (Alvehus, 2013). Analysen utfördes genom noggrann
genomgång av empiri och teori kapitlen som gjorde att kopplingar kunde dras för att få svar på uppsatsens forskningsfrågor. Den färdigställda teorin och empirin skrevs ut där markeringar gjordes för att dra kopplingar mellan de olika delarna. Genom detta tillvägagångssätt gjordes den noggranna genomgången av teorin och empirin för att inget skulle missas.
3.4 Metodkritik
Information från en av de intervjuade i studien har möjligtvis påverkats då en av författarna är nära anhörig till företagets ledning. Detta kan ha haft negativ påverkan genom att det blir svårare att kritisera materialet. Det har haft positiv bidragan genom att det gett ökad förståelse om företaget och deras arbetssätt. Tack vare relationen till ledningen har åtkomst till mer material blivit tillgängligt, som till exempel den interna enkätundersökningen. Genom att studien är gjord av två personer, har den ena inte påverkats av någon relation till respondenterna. Detta har varit fördelaktigt i uppsatsen då det är lättare att kritisera när det inte är någon relation inblandad. Kontakten med de övriga respondenterna har skett via ett telefonsamtal med formell struktur och därmed inte påverkat resultatet på ett personligt plan. Det finns kritik mot att kvalitativ
forskning är för personlig. Det kan göra att studien bygger på forskarens egna
uppfattningar och vad hen tycker är intressant. Att studien blir personlig kan även bero på att relationer byggs upp med intervjupersonerna (Bryman & Bell, 2017).
Studien är baserad på ett företag och nio intervjuer vilket inte gör det möjligt att generalisera. Att studien dessutom speglar individer från två olika länder som kan vara påverkade av nationell kultur gör det ännu svårare att generalisera. Generalisering av
kvalitativ forskning är svår. Oftast görs observationer eller intervjuer av en mindre grupp individer och ofta i en viss organisation. Kritiker menar att det då är omöjligt att generalisera till en större population. De ska istället generaliseras mot teorin (Bryman &
Bell, 2017). Hänsyn bör tas till att de potentiella säljarna som togs fram av Sverige- chefen kan ha valts ut för att representera företaget på ett fördelaktigt sätt. Det är svårt att veta om han valde ut de av en ren slump eller de valdes ut med omsorg för att förfina bilden av företaget. Hade andra säljare i företaget valts ut till intervju, hade studiens resultat kunnat vara annorlunda.
Kritik som framkom efter utförandet av intervjuerna var att den intervjun som skedde genom ett verkligt möte gav mer information än telefonintervjuerna. Detta är något som bör tas med till en framtida studie. Intervjuerna med respondenterna som talade svenska var lättare att förstå än de norska och den danska. Om alla intervjuer hade skett via ett verkligt möte hade förmodligen svaren på intervjufrågorna varit mer utförligare.
3.5 Forskningsetik
Enligt Bryman och Bell (2017) aktualiseras de etiska frågorna flera gånger under en pågående undersökning. Myndigheter och organisationer har utformat etiska regler för hur forskning ska utövas. Bryman och Bell (2017) tar upp några exempel på etiska principer som gäller vid svensk forskning. De måste tas hänsyn till i en studie, dessa är:
• Informationskravet, innebär att forskaren ska se till att informera om
undersökningens syfte samt hur den utförs. Respondenterna ska få tillgång till all information rörande studien.
• Samtyckeskravet, respondenterna ska vara medvetna om att deras medverkan i studien är frivillig och att de när som helst kan upphöra sitt deltagande.
• Konfidentialitetskravet och anonymitetskravet, uppgifter på
undersökningspersonerna ska hanteras med sekretess. Obehöriga ska inte kunna komma åt uppgifterna.
• Nyttjandekravet, uppgifterna som forskaren samlar in får inte användas i andra ändamål utan enbart till studiens syfte.
• Falska förespeglingar, forskaren ska inte ge vilseledande information till undersökningspersonerna, eller hålla undan viktig information.
Dessutom måste forskaren se till så att deltagarna i undersökningen inte kommer till skada på något sätt (Bryman & Bell, 2017). För att kunna säkerställa att dessa krav följs har respondenterna innan intervjuerna blivit informerade om studiens syfte. De har också blivit upplysta om att deras deltagande är frivilligt och att de närsomhelst kan välja att avbryta sitt engagemang i undersökningen. Sverige-chefen har kontinuerligt blivit informerad om studiens framfart och delat vidare informationen till berörda. Vid studiens slut har företaget fått tillgång till arbetet.
4 Empiri
4.1 Om företaget
Företaget är verksamt världen över med mer än 30 000 anställda. De skapar och utvecklar högpresterande, kvalitativa produkter som tillverkas i deras fabrik i
Kina. Idag är företaget världsledande inom sitt område med kända varumärken. Målet är att ha en ökad omsättning på 20% varje år och de jobbar aktivt med belöningssystem och målstyrning för att nå det. Sverige är marknadsledande i Norden.
Säljarna är resande och sätts på en bonusbaserad kvartalsbudget som inkluderar två typer av mål. Individuella och gruppmål. Till största del baseras gruppmålen på existerande kunder med stora centrallager. Säljarna påverkar den försäljningen genom att se till att varorna hos kunderna finns tillgängliga i butiken. En bra exponering resulterar i högre försäljning vilket i sin tur påverkar gruppmålet positivt. I Sverige fastställs bonus efter 70% på de individuella målen och 30% på gruppmålen. I Norge baseras den istället 100% på de individuella målen. Den har inget tak vilket gör att säljarna kan få obegränsad bonus. Kvartalsmålet bryts ner i delmål genom en större uppföljning varje månad. Det finns tendenser till högre måluppnåelse i
Sverige. Företaget arbetar också med så kallade spot-on mål där de sätter upp en tävling för en viss kategori eller produkt som de önskar ökad försäljning av. Säljarna belönas med en förutbestämd produkt, till exempel ett par hörlurar. Målen mäts i monetära termer där allas budget är synlig för alla säljare .
Då säljarna bor på olika platser i länderna så ses de inte så ofta. Två gånger om året träffas säljarna tillsammans från både Sverige och Norge. Det sker en gång i augusti vid en konferens som vanligtvis äger rum i Köpenhamn och en gång vid jul. Säljarna i Sverige ses ytterligare två gånger om året vid en sammankomst i Stockholm och en i Sälen där det är jobb blandat med nöje. I Norge ses säljarna en gång per kvartal. Det sker oftast genom en konferens med middag. Personalomsättningen i Sverige har sedan start varit låg. I Norge var den högre i början medan den nu är mer stabil.
4.2 Chef för Norden
Företagets Norden-chef är svenska Björn som utgår från sitt kontor hemma. Han reser en del där han besöker de olika länderna samt huvudkontoret som ligger i Köpenhamn.
Att Sverige är marknadsledande i Norden tror han beror på branscherfarenhet och ett sammansvetsat team. Han berättar att när företaget startade i Sverige för tolv år sedan med Sverige-chefen Magnus i toppen hade han med sig flera kollegor från sin tidigare arbetsgivare. Företaget kom igång tidigt i Sverige, det var där de startade och det tror Björn har betydelse. Genom att de svenska medarbetarna har en så nära relation, har nästan alla människor stannat kvar i organisationen och det menar Björn är viktigt för kontinuiteten.
Björn berättar att han har utformat belöningssystemet tillsammans med Sverige-chefen.
Det var från början en svensk modell som sedan infördes i de övriga nordiska länderna.
Trots att det är ett amerikanskt bolag har de kunnat sätta upp belöningssystemet helt utan påverkan från USA. Idag skiljer sig inte belöningssystemet så mycket åt mellan Sverige och Norge. Björn informerar om att mycket av det som de svenska
medarbetarna säljer in till Clas Ohlson och Jula exporteras vidare till Norge. Den svenska försäljningen är till viss del högre av den anledningen. Detta gör att
försäljningen mellan länderna blir lite orättvis men det tas hänsyn till när målen sätts upp.
Varje säljare har ett ekonomiskt betingat budgetmål som ger bonus om de går i mål.
Björn ser de individuella kvartals-budgetmålet som det viktigaste. Han påstår att alla företagets säljare är tävlingsmänniskor och individualister som tar ett stort ansvar för att nå uppsatta mål. “Det andra är lite krydda på moset för att ha roligt på jobbet” säger Björn. Han ser det som att teamet binds samman och får alla att dra åt samma håll.
Länderna har möjlighet att påverka belöningssystemets utförande även om Björn önskar att de använder samma struktur. Han menar att det är enklast att göra förändringar i säljarnas individuella mål. Företaget vill inte skapa inflation i säljtävlingarna utan det ska hållas stramt.
Företagskulturen i säljkåren upplever Björn på samma sätt i Sverige och Norge. Han ser däremot skillnad på ländernas kunder. “Spontant är de norska lite mer försiktiga, de är mer pessimistiska” säger Björn. Han ser att de norska kunderna ifrågasätter mer och inte är lika utåtriktade som i Sverige. Genom att generalisera ser han Norge som mer
förstatligat där det krävs många inblandade i en beslutsprocess. Sverige har friare tyglar.
Den amerikanska kulturen anser Björn ha inverkan på företaget. Han jämför USA med vilda västern och gör jämförelser mot en av deras Tyska konkurrenter. Han förklarar att norsk ett amerikanskt bolag har mycket högre utvecklingstakt på produkter och högre krav på återrapportering. De tyska konkurrenterna kan arbeta långsammare och mer metodiskt. När konkurrenterna har kommit med fem nya produkter har hans företag redan utvecklat 100 nya. Tyskarna kan ha mer detaljinriktad försäljning och en högre koncentration medan de i Björns företag måste springa snabbare och ha koll på fler produkter med mindre detaljorientering. Detta är Björn säker på att ländernas kultur har påverkat.
4.3 Sverige
4.3.1 Chef för Sverige
Magnus är företagets chef i Sverige. Han anser att säljarna har bra koll på både sina individuella och gruppens mål. Varje vecka mailar han ut en budgetuppföljning som är uppdaterad med veckans försäljning till säljarna. Om han någon gång missat mailet har han blivit nedringd av säljarna. Detta tror han beror på att de är oerhört måna om att veta hur de ligger till mot budget för att nå sina mål och kollar mycket på siffror.
Magnus sätter upp individuella försäljningsmål till säljarna kvartalsvis. Han har en totalbudget som han fördelar rättvist utefter deras potential och distriktets
befolkningsmängd. Han tar även hänsyn till varje individs budgetuppfyllelse från föregående år. Detta gör att säljarna inte har någon direkt påverkan på målens monetära nivå. När kvartalets budgetmål är satt har han ett mer seriöst samtal med varje säljare för att förklara och förtydliga. Han lyssnar då på deras åsikter men menar att de nästan alltid är nöjda med de satta målen. Utöver det utförliga kvartalssamtalet har de ofta daglig kontakt via telefon. Magnus försöker undvika styrda samtal. Han föredrar att ha en mer öppen konversation då han anser att båda parter får ut mer av samtalet. Genom allmänna frågor om vardagen kommer de automatiskt in på jobb. Uppföljning av siffror sker mer digitalt genom kommentarer.
Utöver säljarnas individuella budgetmål har de ett gemensamt gruppmål. Alla får ta olika del av bonusen det genererar baserat på deras distrikts storlek. Magnus berättar att gruppmålen är viktiga för företaget och teamkänslan då de jobbar mot ett gemensamt
mål. Han berättar om ett gruppmål de tidigare haft då de skulle sälja en viss procent över budgetmålet. När de hade lyckats resulterade de i en resa till Hongkong och Kina dit alla säljarna följde med. Magnus anser att säljarnas individuella mål är viktigast och det som motiverar mest. Triggern ligger i att det alstrar bonus utan tak. Magnus berättar att tanken är att desto mer säljarna bygger upp sitt distrikt, desto mer ska de skörda. Han ser att gruppmålen inte triggar i samma utsträckning. Säljarna känner sig inte lika delaktiga utan där får Magnus kämpa mer.
Någon gång per år anordnas en spot-on tävling för en kategori eller produkt som ledningen önskar ökad försäljning av. Vikten av att målen för tävlingen sätts på en nåbar nivå är avgörande för resultatet. Det har hänt att mål med jättefina priser satts upp men målsättningen har varit för hög. Säljarna har då känt från start att de inte kommer klara målen och gett upp direkt. Magnus berättar om senaste tävlingen som handlade om att sälja en viss mängd tillbehör. Målen sattes stegvis, med märkesglas som
belöning. Desto mer de sålde, desto fler uppsättningar av glas fick de. Magnus upplever att detta är en oerhörd trigger för säljarna. De fortsätter sälja även när de nått högsta vinsten och detta menar han beror på översikten som skickas ut till hela Norden. När en svensk säljare ser en norsk som har 120% måluppnåelse motiveras han att slå det. Det finns inga stopp säger Magnus. Även om de inte får fler glas gynnar den fortsatt ökade försäljningen deras kvartalsbonus. Magnus upplever att dessa tävlingar som belönas med annat än monetära medel är oerhört uppskattade. Han tror anledningen är att de redan tjänar bra vilket gör att en monetär spot-on belöning mest hade skattats bort.
Värdet på det de får är ofta större för säljarna. Han är noga med att poängtera att den typen av tävlingar inte får ske för ofta. De ska längta efter säljtävlingarna.
Magnus ser utvecklingsmöjligheter inom företaget. Det finns möjlighet att avancera bland annat genom internrekrytering. Vissa säljare har fått en internationell handels- och marknadsutbildning på två år av företaget. Någon säljare har istället valt att läsa ett halvår på utbildningen. Det finns även möjlighet för säljarna att själva önska
arbetsrelevanta utbildningar som företaget kan bekosta. I samband med konferensen varje kvartal hålls en utbildningsdel. Två gånger per år anlitar de en firma som håller utbildningen och resterande två tillfällen håller Magnus själv i utbildningen. Firman som anlitas är samma för hela Norden. Dessa utbildningar kan handla om bland annat
