Uppsala Universitet
Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats VT 2013
Utvärdering av Belöningssystem
Vad är dess roll i företag verksamma i Sverige?
Författare: Olof Göransson & Elin Jakobsson Handledare: Einar Iveroth Inlämningsdatum: 2013-‐06-‐05
Sammanfattning
Denna kvalitativa studie genomfördes för att undersöka vilken roll utvärdering av belöningssystem har i företag verksamma i Sverige. Studien utgår från teorin Evidence-‐
Based Practice och dess underkategorier som specifikt behandlar belöningssystem.
Dessa teorier applicerades på data inhämtad från intervjuer med personer ansvariga för belöningssystem på olika företag. I studien framkom, i likhet med de få tidigare studier som genomförts inom området, att utvärdering av belöningssystem inte har någon central roll hos de undersökta företagen. Anledningen till denna undanskymda roll anses dock inte vara en misstro mot behovet av det. Istället framkom att en starkt bidragande orsak till det restriktiva utförandet av utvärdering är att området anses komplext med stora problem relaterade till att identifiera lämpliga metoder för det praktiska utförandet.
Nyckelord: Utvärdering; Belöningssystem; Beslutsfattande; Evidence-‐Based Practice;
Evidence-‐Based Management; Evidence-‐Based Reward Management
Förord
Vi vill tacka Natalie Bailey på Unilever, Oscar Johansson på Trygg Hansa, Carl Adam Rosenblad på Consilium, Stefan Nybonn på Getinge och de två anonyma respondenterna som tagit sig tid och ställt upp på intervjuer och därmed möjliggjort denna studie.
Vidare önskar rikta ett stort tack till vår handledare Einar Iveroth som under skrivandets gång stöttat och generöst delat med sig av tips och råd. Dessutom vill vi tacka de opponenter som löpande kommit med synpunkter och goda idéer till uppsatsen, ni har varit till stor hjälp.
Uppsala 5 juni 2013
______________________ _______________________
Olof Göransson Elin Jakobsson
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 4
1.1 BAKGRUND ... 4
1.2 SYFTE ... 5
1.3 STRUKTUR ... 6
1.4 BEGREPPSDEFINITION ... 7
2. TEORETISKT RAMVERK ... 7
2.1 ANLEDNINGAR TILL ATT UTVÄRDERA ... 7
2.1.1 Evidence-‐Based Practice (EBP) ... 8
2.1.2 Evidence-‐Based Management (EBM) ... 9
2.1.3 Evidence-‐Based Reward Management (EBRM) ... 10
2.2 METODER FÖR UTVÄRDERING ... 11
2.2.1 Jämförelse mellan existerande belöningssystems effekt och dess mål ... 12
2.2.2 Jämförelse mellan förändringar av belöningssystem och målet med förändringarna ... 12
2.2.3 Utvärderingsmodell av Scott et al. (2006) ... 12
2.2.4 Användandet av finansiella mått ... 13
2.2.5 Belöningssystemets avkastning i förhållande till förväntning ... 13
2.3 PROBLEM RELATERADE TILL UTVÄRDERING ... 13
2.4 ANLEDNINGAR TILL ATT INTE UTVÄRDERA ... 14
2.5 SAMMANFATTNING ... 15
3. METOD ... 16
3.1 FORSKNINGSDESIGN ... 16
3.2 URVAL ... 18
3.3 RESPONDENTER ... 18
3.4 INSAMLING AV DATA ... 20
3.5 OPERATIONALISERING ... 21
3.6 BEGRÄNSNINGAR ... 22
3.7 DATAANALYS ... 23
4. RESULTAT OCH ANALYS ... 23
4.1 ANLEDNINGAR TILL ATT UTVÄRDERA ... 23
4.2 METODER FÖR UTVÄRDERING ... 25
4.3 PROBLEM RELATERADE TILL UTVÄRDERING ... 28
4.4 ANLEDNINGAR TILL ATT INTE UTVÄRDERA ... 30
4.5 SAMMANFATTNING ... 32
5. SLUTSATS ... 33
6. DISKUSSION ... 35
7. KÄLLFÖRTECKNING ... 37
8. APPENDIX ... 41
8.1 APPENDIX 1 -‐ INTERVJUFRÅGOR ... 41
8.2 APPENDIX 2 – 2.3.1 JÄMFÖRELSE MELLAN EXISTERANDE BELÖNINGSSYSTEMS EFFEKT OCH DESS MÅL 44 8.3 APPENDIX 3 – 2.3.2 JÄMFÖRELSE MELLAN FÖRÄNDRINGAR AV BELÖNINGSSYSTEM OCH MÅLET MED FÖRÄNDRINGARNA ... 46
8.4 APPENDIX 4 -‐ INTERVJUTILLFÄLLEN ... 48
1. Inledning
Detta avsnitt ämnar ge läsaren en inledning till det ämne studien behandlar genom att presentera en bakgrund, studiens forskningsfråga och studiens syfte.
1.1 Bakgrund
“A vast majority of U.S. corporations use some sort of program intended to motivate employees by tying compensation to one index of performance or another” (Kohn, 1993, s. 54). Detta citat från Kohn (1993) illustrerar belöningssystemens popularitet bland företag. En undersökning genomförd av Folksam (2013) visar att denna popularitet även råder i dagens Sverige. I undersökningen framkom nämligen att 80 procent av de 46 största börsbolagen i Sverige använder belöningssystem för sin företagsledning.
Att användandet av något är populärt innebär dock inte per automatik att användandet uppfyller sitt syfte. Enligt Kohn (1993) är just detta ett problem med belöningssystem.
Trots det frekventa användandet av belöningssystem menar han att det inte uppfyller sitt ändamål och hävdar till och med att “rewards typically undermines the very process they are intended to enhance” (Kohn, 1993, s. 54). Kohn (1993) är inte ensam om att ifrågasätta användandet av belöningssystem, även Pfeffer (1998) pekar på osäkerheten kring huruvida belöningssystem uppfyller sitt syfte. Enligt honom finns det, trots dess betydande roll i företagsvärlden, lite bevis för vilken effekt belöningssystem medför.
I kontrast till Pfeffer (1998) och Kohn (1993) finns det forskning vars resultat pekar på positiva effekter från användandet av belöningssystem. Enligt Spraakman (2003) och Anthony och Govindarajan (2007) är nämligen ett av grundantagandena i den välkända principal-‐agent teorin, som bland annat behandlar motivation av anställda, att belöningar har en viktig roll i att motivera individer till prestation. Även Prendergast (1999) har nått slutsatser som uppmuntrar användandet av belöningssystem. Han har studerat tidigare forskning och konkluderar att belöningssystem tycks kunna motivera prestation.
I den akademiska världen verkar det alltså råda oenighet kring huruvida användandet av belöningssystem är att rekommendera eller ej. Trots detta är alltså belöningssystem frekvent förekommande enligt Kohn (1993), Pfeffer (1998) och Folksam (2013). Denna diskrepans mellan teori och praktik ger upphov till en intressant problematik. De
företag som använder sig av belöningssystem och därmed representerar den praktiska aspekten av situationen bör rimligtvis vara av åsikten att belöningssystem påverkar företaget positivt på något sätt. Vad är då stödet för en sådan åsikt grundat på? I och med den oenighet som råder bland forskare bör inte ett välgrundat stöd för att användandet av belöningssystem har positiva effekter på företag enbart kunna härstamma från den akademiska världen.
Då ett beteende inte kan rättfärdigas av enbart tidigare forskning eller teoretiska modeller kan praktiska erfarenheter vara en möjlig källa att stödja sig på. I fallet med företag som använder sig av belöningssystem bör sådana praktiska erfarenheter bestå av att företaget använder sig av ett belöningssystem och sedan gör en utvärdering för att undersöka dess effektivitet. Detta, att undersöka effekterna av organisatoriska system, är något som rekommenderas av litteratur på området (Beer et al., 1984; Armstrong et al., 2010).
Frågan är dock om företag som använder sig av belöningssystem verkligen genomför utvärderingar av dess effekter. Enligt Armstrong et al. (2011) är nämligen utvärdering av belöningssystem något som ofta negligeras eller misslyckas -‐ endast 46 procent av de undersökta företagen i deras studie ansågs genomföra en ordentlig utvärdering av sina belöningssystem. Även i liknande undersökningar, Corby et al. (2005) och Scott et al.
(2006), utförde majoriteten av företagen ingen eller en, enligt författarna, undermålig utvärdering. Förutom en låg utvärderingsfrekvens finns det ytterligare likheter i Armstrong et al. (2011) och Corby et al. (2005). De anser att utvärdering av belöningssystem är ett outforskat område innehållandes åtskilliga problem och svårigheter och efterfrågar därför ytterligare studier inom området.
1.2 Syfte
I föregående avsnitt presenteras tre faktorer som tillsammans ger upphov till en intressant problematik. För det första är användandet av belöningssystem vanligt, för det andra så råder det oenighet i den akademiska världen kring effekterna av belöningssystem och för det tredje utvärderar företag sällan effekterna av belöningssystem. Kombinationen av dessa tre faktorer ger en bild av att företagen inte har något starkt stöd för att användandet av belöningssystem genererar önskvärd effekt.
Denna problematik tillsammans med det behov av ytterligare studier kring utvärdering
av belöningssystem som Armstrong et al. (2011) och Corby et al. (2005) påtalar motiverar utförandet av studier på området. Armstrong et al. (2011) lyckades bara finna två tidigare studier som behandlar utvärdering av belöningssystem: Scott et al. (2006) och Corby et al. (2005). I förarbetet till denna studie har inte någon ytterligare studie upptäckts. Då dessa två studier undersökte företag i USA respektive England och Armstrong et al. (2011) inte anger nationaliteten på företagen i sin undersökning kan en studie rörande företag verksamma i Sverige vara berikande då en sådan studie belyser samma fenomen men i nya förhållanden. Med bakgrund av detta ämnar denna studie att undersöka utvärdering av belöningssystem i företag verksamma i Sverige. Studiens specifika forskningsfråga lyder enligt följande:
Vilken roll har utvärdering av belöningssystem i företag verksamma i Sverige?
För att besvara denna forskningsfråga fokuserar denna studie på fyra huvudsakliga områden relaterade till frågan: Anledningar till att utvärdera, Metoder för utvärdering, Problem relaterade till utvärdering och Anledningar till att inte utvärdera. Dessa fyra områden har valts för att de, efter en genomgång av litteratur på området, anses representera de mest centrala aspekterna av forskningsfrågan och genomsyrar därför resten av studien.
Bristen på forskning inom området ger hopp om att denna studie kan bidra till den akademiska världen. Vidare är förhoppningen att slutsatserna från denna studie kan motivera till ytterligare forskning inom området. Då belöningssystem är vanligt förekommande bör denna studies syfte även vara av intresse för många företag och dess intressenter.
1.3 Struktur
Inledningsvis presenteras det teoretiska ramverk som utgör en grund för denna studie, vilket efterföljs av ett metodavsnitt där studiens tillvägagångssätt förklaras. De data som inhämtats genom intervjuer analyseras med hjälp av det teoretiska ramverket och presenteras i ett resultat-‐ och analysavsnitt. Följande det avsnittet presenteras studiens slutsatser, vilket efterföljs av en diskussion om praktiska implikationer och idéer för framtida forskning. Som tidigare nämnts har fyra centrala områden relaterade till forskningsfrågan identifierats som nödvändiga för att undersöka studiens forskningsfråga: Anledningar till att utvärdera, Metoder för utvärdering, Problem
relaterade till utvärdering och Anledningar till att inte utvärdera. På grund av dessa områdens centrala roll i studien är både det teoretiska ramverket och resultat-‐ och analysavsnittet strukturerat utefter dessa.
1.4 Begreppsdefinition
För att öka förståelsen och precisera betydelsen av två begrepp som har en stor betydelse i denna studie följer här en begreppsdefinition:
Belöningssystem -‐ Med detta avses system på företag som ger de anställda monetär ersättning utöver grundlönen.
Utvärdering av belöningssystem -‐ Med detta avses en process som ämnar undersöka ett belöningssystems påverkan på de anställda och/eller företaget.
2. Teoretiskt Ramverk
I detta avsnitt presenteras denna studies teoretiska ramverk vilket ämnar ge en teoretisk bild av den problematik som studien belyser. Som tidigare nämnts är avsnittet strukturerat utifrån de fyra områden som används för att besvara forskningsfrågan: Anledningar till att utvärdera, Metoder för utvärdering, Problem relaterade till utvärdering och Anledningar till att inte utvärdera. Avsnittet avslutas med en sammanfattning som återger de viktigaste aspekterna av dessa fyra områden.
2.1 Anledningar till att utvärdera
Enligt Davis & Werther (1996) är utvärdering av HR-‐system viktigt för att säkerställa att systemen uppnår önskad effekt. Ett sätt att genomföra detta är genom en så kallad HR Audit, vilket innebär just att personalrelaterade system utvärderas. Mer specifikt är en HR Audit, enligt Davis & Werther (1996), en utvärdering av hur olika HR-‐system stödjer företagets övergripande strategi och om de generar värde för företaget. Vidare menar Davis & Werther (1996) att en sådan utvärdering bland annat kan medföra reducerade personalkostnader och att fel i konstruktionen av HR-‐system kan modifieras innan de medför allvarliga problem för företaget. Då HR-‐system innefattar bland annat belöningssystem kommer teori som behandlar HR-‐system i fortsättningen tillskrivas
belöningssystem.
Davis & Werther (1996) är inte ensamma om åsikten att belöningssystem bör utvärderas. Harrison och Pelletier (2000) ser beslutsfattande och implementering av system som en rationell process som innehåller sex centrala steg där ett är just utvärdering. Efter att något implementerats bör alltså en utvärdering göras för att säkerställa att önskad effekt uppnås. Även Armstrong et al. (2010) anger behovet av att säkerställa att belöningssystem ger önskvärd effekt som en anledning till att utvärdera.
Volkova och Peiseniece (2010) anser att en viktig del i styrningen av ett företag är att utvärdera belöningssystem utifrån dess kostnader och påverkan på företaget.
I litteraturen som behandlar belöningssystem finns det dessutom specifika uppmaningar till utvärdering av just belöningssystem, vilket exemplifieras med följande citat från Armstrong (2002, s. 479):
“There should be an analysis of each component of the reward system to assess its effectiveness, the extent to which it is adding value, and its relevance to the present and future needs of the organisation.”
2.1.1 Evidence-‐Based Practice (EBP)
I likhet med HR Audit och litteraturen om belöningssystem, som ser utvärdering som lämpligt beslutsunderlag, förordar Evidence-‐Based Practice (EBP) välgrundat beslutsfattande. Enligt Rousseau (2006) var medicin det första område där EBP verkligen fick fäste. De senaste decennierna har EBP växt ordentligt inom medicin och förordas nu av stora institutioner som U.S. National Institutes of Health and Institute of Medicine och the Canadian Health Services Research Foundation (Rousseau, 2006). Dr.
David Sackett är enligt Pfeffer och Sutton (2006) den person som tydligast förknippas med EBP inom medicin. Han förklarar tillsammans med sina medförfattare i Sackett et al. (2000) EBP som ett synsätt på beslutsfattande som förespråkar att beslut ska grundas på en blandning av den bästa tillgängliga forskningen, expertis inom aktuellt område och de inblandade parternas åsikter. Efter framgången för EBP inom medicin hävdar både Rousseau (2006) och Pfeffer och Sutton (2006) att EBP även går att applicera på beslutsfattande inom andra typer av organisationer. Denna variant av EBP kallar de för Evidence-‐Based Management (EBM).
2.1.2 Evidence-‐Based Management (EBM)
Enligt Briner et al. (2009) innebär Evidence-‐Based Management (EBM) att beslutsfattare i organisationer ska fatta beslut som, förutom att vara förenliga med läget i organisationen och dess externa närmiljö, bör ha stöd i forskning. EBM är alltså något som utförs av praktiker, inte teoretiker, även om de senare spelar en viktig roll för att möjliggöra utförandet av EBM. Mer explicit definierar Briner et al. (2009, s. 19) EBM enligt följande:
“Evidence-‐based management is about making decisions through the conscientious, explicit, and judicious use of four sources of information: practitioner expertise and judgment, evidence from the local context, a critical evaluation of the best available research evidence, and the perspectives of those people who might be affected by the decision.”
Pfeffer och Sutton (2006) och Rousseau (2006) ser EBM på ett liknande sätt och understryker vikten av att beslut ska vara underbyggda av bevis i olika former, exempelvis just forskning eller undersökningar utförda i det specifika sammanhanget.
EBM är dock en teori som inte enhälligt accepteras av forskarvärlden. Enligt Kohn et al.
(2009) finns det förvisso många artiklar som behandlar EBM men merparten av dessa är baserade på åsikter och anekdoter. Många av dessa artiklar visar på positiva effekter av EBM och Kohn et al. (2009) ser potential för att teorin kan vara gynnsam. För att få tillräckligt med bevis för effekterna av EBM hävdar dock Kohn et al. (2009) att det krävs mer ordentlig forskning. Även Pfeffer och Sutton (2006) lyfter fram en del svårigheter med att praktisera EBM. Det kan nämligen vara svårt för beslutsfattare att hitta relevanta bevis att grunda sina beslut på. Exempelvis finns det så många akademiska tidskrifter att relevant forskning kan vara svår att identifiera. Dessutom kan bevis vara för svaga för att grunda beslut på eller till och med helt saknas.
Trots ovan nämnda implikationer anser Armstrong et al. (2011) att användandet av EBM är ett lämpligt tillvägagångssätt vid utvärdering av belöningar. Detta applicerande av EBM på utvärdering av belöningar kallar Armstrong et al. (2011) för Evidence-‐Based Reward Management (EBRM).
2.1.3 Evidence-‐Based Reward Management (EBRM)
Armstrong et al. (2010, s. 34) definierar EBRM enligt följande:
“Evidence-‐based reward management uses the information obtained from internal and external surveys and the measurement and evaluation of reward practices to provide guidance on the development, implementation and operation of new or improved reward practices in accordance with defined reward goals and success criteria.”
EBRM är alltså något som används av organisationer både internt och externt. Det interna användandet av EBRM ämnar förbättra belöningsstrategin och dess implementering för att försäkra att den är kongruent med organisationens mål. För att göra detta samlas både finansiell och icke-‐finansiell data som används för att undersöka hur belöningssystemet påverkar organisationen och dess intressenter. Det externa användandet av EBRM består i huvudsak av så kallad “benchmarking” mellan organisationens användande av belöningssystem och andra organisationers tillämpning och forskning inom området. (Armstrong et al., 2010.)
Armstrong et al. (2010) anser att det praktiska utförandet av EBRM kan delas upp i sex steg (se Figur 1 nedan):
• Set reward goals and criteria: Mål för belöningsstrategin upprättas och definieras.
• Review: En jämförelse mellan dessa mål och den nuvarande tillämpningen av belöningar genomförs. Denna jämförelse innefattar data från både generell forskning och specifika situationer i organisationen.
• Measure: En mätning av hur den nuvarande tillämpningen av belöningar påverkar organisationen utförs.
• Evaluate: Baserat på jämförelsen och mätningen utvärderas hur kongruent nuvarande tillämpning av belöningar är med målen för belöningsstrategin.
• Develop: Baserat på tidigare steg undersöks alternativa metoder för tillämpning av belöningar.
• Implement: De eventuella förändringarna av tillämpningen av belöningar implementeras och en policy för att kontinuerligt jämföra, mäta och utvärdera belöningsstrategin etableras.
Figur 1: De sex stegen i EBRM (Armstrong et al., 2010, s. 100)
Även om beskrivningen av denna modell antyder att EBRM är en sekventiell process där varje steg utförs separat och i en specifik ordning framhåller Armstrong et al. (2010) att så inte är fallet. Stegen är nära kopplade till varandra, kan överlappa och utföras i annan ordningsföljd än beskrivet, vilket pilarna mellan de olika stegen i Figur 1 illustrerar.
Med anledningen av denna uppsats forskningsfråga, “Vilken roll har utvärdering av belöningssystem i företag verksamma i Sverige?”, fokuseras resten av det teoretiska ramverket på steget “Evaluate” och andra utvärderingsteorier.
2.2 Metoder för utvärdering
Enligt Armstrong et al. (2010) ämnar steget ”Evaluate”, eller utvärdering, i huvudsak att undersöka huruvida effekterna av belöningssystemet är kongruenta med målen för belöningssystemet. För att göra detta undersöks om några problem kopplade till belöningssystemet kan identifieras, om nyligen utförda förändringar av systemet
fungerar som planerat och uppnår sina mål, om alla delar av systemet genererar tillräckligt värde och vad som bör göras för att förbättra systemets effektivitet. För att genomföra en utvärdering som beskrivits ovan menar Armstrong et al. (2010) att det finns flera möjliga metoder. Dessa metoder kategoriseras av Armstrong et al. (2010) i fem olika kategorier, vilka presenteras nedan. En metod som inte berörs av Armstrong et al. (2010) men däremot framkom i studien av Corby et al. (2005) är informella samtal med de anställda. Denna metod syftar till att få en bild av de anställdas syn på belöningssystemets effekter men anses något svag som metod av Corby et al. (2005) just på grund av sin informella karaktär.
2.2.1 Jämförelse mellan existerande belöningssystems effekt och dess mål
Denna metod ämnar jämföra intentionerna med ett belöningssystem och belöningssystemets faktiska påverkan på organisationen och dess intressenter. För att göra detta krävs att mål för vad organisationen vill uppnå med belöningssystemet definieras och att kriterier för att utvärdera om belöningssystemet uppnår dessa mål fastställs. Exempel på sådana mål och utvärderingskriterier presenteras i Appendix 2.
(Armstrong et al., 2010.)
2.2.2 Jämförelse mellan förändringar av belöningssystem och målet med förändringarna
Denna metod ämnar jämföra intentionerna med förändringar av ett belöningssystem och förändringarnas faktiska påverkan på organisationen och dess intressenter. För att göra detta krävs att mål för vad organisationen vill uppnå med förändringarna definieras och kriterier för att utvärdera om förändringarna uppnår dessa mål. Exempel på sådana mål och utvärderingskriterier presenteras i Appendix 3. (Armstrong et al., 2010.)
2.2.3 Utvärderingsmodell av Scott et al. (2006)
Modellen är baserad på Donald Kirkpatricks arbete som behandlar utvärdering av utbildning. Från detta arbete har Scott et al. (2006) utvecklat sin modell för att passa utvärdering av belöningssystem. Modellen består av fyra steg:
1. Vad tycker de anställda om belöningssystemet?
2. Förstår de anställda hur belöningssystemet fungerar?
3. Vilket beteende framkallar belöningssystemet hos de anställda?
4. Vilken påverkan har belöningssystemet på företagets resultat?
2.2.4 Användandet av finansiella mått
Ett vanligt mått för att mäta företags lönsamhet är måttet ROI, som mäter avkastningen på en investering, vilket på senare tid har blivit allt mer använt för att utvärdera belöningssystem (Armstrong et al., 2010). För att mäta ROI används följande formel:
𝑅𝑂𝐼 = !ö!"#$%!!!"#$%&'()
!ö!"#$%!
Även om det är lätt att beräkna kostnaderna för ett belöningssystem uppstår problem med detta mått på grund av mätningen av fördelarna (Armstrong et al., 2010). Att på ett övertygande sätt finansiellt bedöma de fördelar ett belöningssystem medför kan vara svårt enligt Kearns (2005). Dock är det många delar av företagande som består av osäkra bedömningar vilket Kearns (2005) använder som argument för att ROI är ett lämpligt mått även om fördelarna inte med full säkerhet kan beräknas. Han argumenterar för att fördelarna kan fastställas med kvalificerade gissningar och jämför med revisorers gissningar om framtida amorteringskostnader och marknadschefers siande om framtida utveckling för marknadsandelar.
2.2.5 Belöningssystemets avkastning i förhållande till förväntning
Precis som modellen av Scott et al. (2006) härstammar denna metod från utvärdering av utbildning och kan enligt Armstrong et al. (2010) även tillämpas för utvärdering av belöningssystem. Metoden bygger på att förväntningarna på ett belöningssystems effekter jämförs med uppnådda effekter. Detta kräver att förväntningar med ett belöningssystems effekter på individ-‐, avdelnings-‐ och organisatorisk nivå definieras tillsammans med kriterier för när förväntningarna har infriats. Dessa kriterier används sedan för att utvärdera belöningssystemet. (Armstrong et al., 2010.)
2.3 Problem relaterade till utvärdering
Enligt Corby et al. (2005) finns det flera tekniska problem relaterade till utvärdering av belöningssystem. Ett av dessa är svårigheterna med att härleda effekterna från förändringar i ett lönesystem. En förändring av ett lönesystem kan nämligen enligt Corby et al. (2005) påverka flera komponenter i systemet vilket gör det svårt att
bestämma från vilken av dessa komponenter en effekt härstammar. Detta problem kan på en mer generell nivå liknas med svårigheterna att fastställa kausalitet mellan olika organisatoriska komponenter. Detta kausalitetsproblem existerar även vid utvärdering av belöningssystem då det kan vara svårt att skilja på effekter som orsakats av just belöningssystemet och effekter som orsakats av andra interna system eller externa faktorer (se exempelvis Armstrong et al., 2011; Belfield & Marsden, 2003; Corby et al., 2005; Legge, 2001).
Enligt Elias och Scarborough (2002) uppstår komplikationerna med utvärdering av belöningssystem redan vid insamlandet av material som ska ligga till grund för utvärderingen. De menar nämligen för det första att det är svårt att avgöra vilken data som är relevant för utvärderingen och för det andra att det är svårt att hitta lämpliga metoder för insamlandet av data.
Ett ytterligare problem med utvärdering av belöningssystem är det stora, både tidsmässiga och organisatoriska, avstånd mellan det som investeras i systemet och den avkastning systemet ger. Detta avstånd gör att många faktorer utan koppling till det aktuella belöningssystemet kan påverka investeringen innan avkastningen kan mätas, vilket i sin tur leder till svårigheter med att göra en korrekt jämförelse mellan investering och avkastning. (Guest, 1997; Boseli et al., 2005.)
2.4 Anledningar till att inte utvärdera
I undersökningarna genomförda av Corby et al. (2005) och Armstrong et al. (2011) framkommer flera anledningar till varför företag väljer att inte utvärdera sina belöningssystem. Gemensamt för båda undersökningarna är informationsbrist, det vill säga svårigheter med att samla in de data som är nödvändiga att ha som underlag för en utvärdering. I undersökningen av Armstrong et al. (2011) nämns även tidsbrist, ekonomiska skäl, organisationsförändringar, likgiltighet bland chefer och bristande kunskap om analys av insamlad data som anledningar. Ytterligare skäl till att inte utvärdera belöningssystem som framkommer i undersökningen av Corby et al. (2005) är det faktum att det kan vara svårt att hitta en lämplig metod för utvärdering och att det anses onödigt att utvärdera något som verkar fungera bra. Dessa åtta anledningar sammanställs i Tabell 1 nedan.
Anledningar till att inte utvärdera Författare
Informationsbrist Armstrong et al. (2011)., Corby et al. (2005)
Tidsbrist Armstrong et al. (2011)
Ekonomiska skäl Armstrong et al. (2011)
Organisationsförändringar Armstrong et al. (2011)
Likgiltighet bland chefer Armstrong et al. (2011)
Brist på kunskap om analys Armstrong et al. (2011)
Svårt att hitta lämplig metod Corby et al. (2005)
Inte nödvändigt eftersom det fungerar bra Corby et al. (2005)
Tabell 1: Tabellen sammanställer de anledningar till att inte utvärdera belöningssystem som anges av Armstrong et al. (2011) och Corby et al. (2005).
2.5 Sammanfattning
Den grundläggande anledningen till att utvärdera belöningssystem är för att utröna om systemet genererar önskvärd effekt. Kopplat till detta finns andra anledningar som motiverar utvärdering. För det första kan resultatet av utvärderingen fungera som grund för modifiering av belöningssystemet. För det andra kan utvärderingen visa hur kostnader kan minskas. För det tredje kan en utvärdering säkerställa att belöningssystemets effekter är kongruenta med företagets övergripande strategi.
Teorierna som behandlar utvärdering av belöningssystem har växt fram från EBP och dess underkategorier EBM och EBRM. Dessa förespråkar att beslutsfattande ska vara välgrundat på olika former av bevis.
För att genomföra en utvärdering presenteras fem kategorier av metoder. Dessa metoder kan enligt oss ses angripa belöningssystemet från olika perspektiv. Ett av dessa är de anställdas, vilket innebär att belöningssystemets effekter utvärderas genom att de anställda får beskriva sin bild av vad belöningssystemet har för påverkan på dem och därmed även företaget. Det andra perspektivet handlar om att studera belöningssystemets effekt på de anställda med hjälp av andra indikatorer, exempelvis finansiella mått. Dessa perspektiv benämns hädanefter de anställdas perspektiv respektive betraktande perspektiv. I modellen av Scott et al. (2006) illustreras dessa två perspektiv tydligt då steg ett och två utvärderar ifrån de anställdas perspektiv medan steg tre och fyra utvärderar från ett betraktande perspektiv.
Det finns dock flera problem relaterade till utvärdering av belöningssystem.
Grundproblemet är att effekterna från ett belöningssystem är svåra att identifiera och isolera från effekter genererade av andra system och faktorer. Detta leder till att det är svårt att hitta lämpliga metoder för det praktiska utförandet av utvärdering, vilket är en av anledningarna till att utvärdering av belöningssystem sällan utförs.
3. Metod
I detta avsnitt presenteras det praktiska tillvägagångssättet för utförandet av denna studie. Inledningsvis presenteras studiens karaktär och vilken ansats som tagits. Nästa sektion behandlar urvalet av källor för det empiriska materialet. Därefter presenteras intervjuobjekten tillsammans med företagen de representerar och belöningssystemen som ligger till grund för en eventuell utvärdering. Detta övergår i ett avsnitt där metoden för studiens datainsamlande presenteras. Sedan beskrivs kopplingen mellan studiens forskningsfråga, det teoretiska ramverket och det empiriska materialet, vilket efterföljs av en diskussion om studiens begränsningar. Avslutningsvis presenteras tillvägagångssättet för analys av insamlad data.
3.1 Forskningsdesign
Denna studie ämnar alltså undersöka forskningsfrågan “Vilken roll har utvärdering av belöningssystem i företag verksamma i Sverige?”, ett område som enligt Armstrong et al.
(2011) och Corby et al. (2005) är relativt outforskat och kräver mer forskning för att klargöra dess exakta problematik. Med bakgrund av detta syfte anses denna studie vara explorativ, vilket en studie, enligt Saunders (2009), är om den undersöker ett fenomen vars precisa problematik till viss del är oklar. Denna studie ämnar undersöka fenomenet utvärdering av belöningssystem i nya förhållanden genom att utföra studien på företag verksamma i Sverige. Ingen av de få studier med fokus på utvärdering av belöningssystem som hittats i förarbetet till denna studie eller av Armstrong et al.
(2011) har nämligen involverat företag verksamma i Sverige. Att undersöka ett fenomen under nya förhållanden är, enligt Robson (2002), karaktäristiskt för en explorativ studie.
För att undersöka denna studies forskningsfråga antogs en deduktiv ansats, som innebär att studien har utgått från teori som applicerats på empiriskt material (Saunders 2009).
Denna teori insamlades genom en litteraturgenomgång och utgör denna studies
teoretiska ramverk. Detta teoretiska ramverk utgjorde en grund för designen på insamlandet av empiriskt material till studien.
För insamling av empiriskt material till studien fanns valet mellan att använda sig av ett kvalitativt eller kvantitativt tillvägagångssätt. På grund av att denna studie är av explorativ natur ansågs en kvalitativ metod lämplig före en kvantitativ. En kvantitativ metod är enligt Jacobsen (2002) lämplig för en undersökning som kan utföras med hjälp av enkäter. Detta innebär att det som undersöks skall vara såpass välkänt för forskarna att frågorna kan preciseras såpass tydligt i förväg att respondenternas åsikter kan uttryckas ordentligt och inget utrymme för feltolkningar ges (Jacobsen, 2002; Robson, 2002). På grund av detta används, enligt Saunders (2009), enkäter vanligtvis i deskriptiva och explanatoriska studier och inte i explorativa studier där behovet av öppna frågor är större.
Då denna studie är av explorativ art med behov av öppna frågor anses alltså, i likhet med Saunders (2009), Jacobsen (2002) och Robson (2002), att en kvantitativ metod inte är lämplig. Istället anses en kvalitativ metod i form av semi-‐strukturerade intervjuer kunna tillgodose studiens behov av att inte till fullo behöva precisera frågor i förväg. Även Backman (2009) anser att en kvalitativ metod är lämplig för studier som ämnar undersöka och ge förståelse för ett fenomen som ej är välkänt. Vidare anger Jacobsen (2002) och Saunders (2009) intervjuer lämpligt för en kvalitativ metod och just semi-‐
strukturerade intervjuer nämns av Saunders (2009) som en av flera lämpliga metoder för explorativa studier.
Insamlandet av empiriskt material i denna studie har alltså skett genom semi-‐
strukturerade intervjuer då denna metod ger möjlighet för öppna frågor och anpassande av intervjun utifrån de svar som ges (Saunders, 2009). Respondenterna i dessa intervjuer och de företag respondenterna representerar presenteras i avsnitt “3.3 Respondenter”. I det fall där utvärdering av belöningssystem utfördes genom enkätfrågor kompletterades intervjun med ett internt dokument i form av utvärderingsmallen. Enligt Sjöberg och Wästerfors (2008) ökar användandet av två separata datainsamlingsmetoder korrektheten i aktuell data, vilket visade sig stämma i
detta fall då beskrivandet av enkätens innehåll under intervjun inte visade sig överensstämma med den enkät vi senare fick tillgång till.
3.2 Urval
För att finna lämpliga respondenter till denna studie kontaktades 75 företag, däribland flera av Sveriges största företag. En fördel med att undersöka så stora företag är enligt Sjöberg och Wästerfors (2008) att de data som eventuellt tillhandahålls anses ha klart högre kvalité än de från mindre företag. De 75 företag som kontaktades uppfyllde alla kriteriet “verksamma i Sverige” vilket är en del av denna studies forskningsfråga.
Dessutom kontaktades enbart företag av en sådan storlek att förekomsten av ett strukturerat belöningssystem inte ansågs otrolig. Av dessa 75 kontaktade företag var det slutligen endast sex företag som både var villiga att ställa upp och ansågs passande för att medverka i studien. Av de 69 företag som inte medverkade i studien var det 26 stycken som inte besvarade förfrågan om medverkande, 22 stycken ansåg sig inte ha tid/möjlighet att medverka, tio stycken använde sig inte av något belöningssystem, nio stycken ansåg ämnet för känsligt för att ställa upp trots att anonymitet erbjöds och två stycken tackade nej på grund av omorganisering.
3.3 Respondenter
I denna studie har sex personer med ansvar för belöningssystem på olika företag intervjuats. Nedan följer en kortare presentation av respondenterna, företagen de representerar och belöningssystemen som ligger till grund för vår undersökning.
Natalie Bailey är Reward and Payroll Specialist på Unilever Norden (hädanefter Unilever), en del av ett av världens största konsumentvaruföretag med cirka 176 000 anställda. I sin position som Nordic Reward and Payroll Specialist har Natalie Bailey bland annat ansvar för Unilevers belöningssystem i Norden. Det belöningssystem som låg till grund för intervjun berör cirka 400 stycken tjänstemän. (Bailey, 2013.)
Oscar Johansson är Senior Reward Manager på Trygg Hansa, ett av Nordens största försäkringsbolag med några tusen anställda. I sin position som Senior Reward Manager är Oscar Johansson bland annat ansvarig för att konstruera Trygg Hansas belöningssystem i Sverige, Danmark och Norge. Belöningssystemet berör en stor del av
Trygg Hansas anställda, från ledningsgruppen ner till lägre organisatoriska positioner, i Sverige, Norge och Danmark. (Johansson, 2013.)
Carl Adam Rosenblad är VD på Consilium Marine & Safety (hädanefter Consilium), ett svenskt bolag som tillverkar, utvecklar och säljer elektronik inom marinindustrin och är en del av en börsnoterad koncern. På Consilium, som har cirka 500 anställda och är globalt verksamma, finns inget strukturerat belöningssystem. Däremot utbetalas bonusar till anställda i ledningsgruppen och till en del säljare. På grund av bristen på ett välstrukturerat belöningssystem är det Carl Adam, i egenskap av VD, som beslutar om bonus skall utbetalas och hur stor bonusen i så fall skall vara. (Rosenblad, 2013.)
Stefan Nybonn är VD för Getinge Sterilisation AB (hädanefter Getinge), ett av bolagen i koncernen Getinge Groups. Getingkoncernen har totalt cirka 15 000 anställda och tillverkar utrustning och system till sjukvårds-‐ och lifescience-‐industrin. Stefan är i egenskap av VD chef över 350 anställda och har direkt inflytande över de tre belöningssystem som finns inom bolaget idag, ett för tjänstemän, ett för kollektivanställda och ett för ledningsgruppen. Under intervjun fördes en diskussion kring alla tre systemen och dess inverkan på företaget. (Nybonn, 2013.)
Två av respondenterna i denna studie efterfrågade anonymitet för sig själv och sitt företag. Den första av dessa respondenter benämns hädanefter Sven och företaget han representerar kallas Serviceföretaget. Den andra av dessa respondenter benämns hädanefter Therese och företaget hon representerar kallas Tillverkningsföretaget. De fiktiva namnen på de anonyma respondenterna är inte en indikation på respondenternas könstillhörighet.
Sven är ansvarig för Compensation & Benefits på Serviceföretaget, ett nordiskt bolag med några tusen anställda som är en del av en global börsnoterad koncern. I sin roll som ansvarig för Compensation & Benefits ansvarar Sven bland annat för Serviceföretagets belöningssystem. Belöningssystemet berör en grupp av utvalda mellanchefer och specialister. (Sven, 2013.)
Therese är ansvarig för belöningssystemet på Tillverkningsföretaget, ett svenskt storföretag inom tillverkningsindustrin. I sin roll som ansvarig för Tillverkningsföretagets belöningssystem arbetar Therese med bland annat utformning, utveckling och utvärdering av systemet. Belöningssystemet berör en stor del av de anställda på Tillverkningsföretaget. (Therese, 2013.)
3.4 Insamling av data
Som tidigare nämnts har semi-‐strukturerade intervjuer och en utvärderingsmall använts för insamlande av empiriskt material till denna studie. Frågorna till dessa intervjuer baserades på studiens teoretiska ramverk. Insamlandet av data till det teoretiska ramverket skedde genom att en genomgång av litteratur kring belöningssystem och utvärdering gjordes. Rent tekniskt utfördes denna litteraturgenomgång genom att sökningar i databaser efter vetenskapliga artiklar rörande aktuellt område genomfördes. Nyckelorden som användes i dessa sökningar var: Reward System; Incentive System; Evaluation; HR; Evidence-‐Based Practice
Intervjuerna med Natalie Bailey på Unilver och Oscar Johansson på Trygg Hansa genomfördes personligen på respektive företags kontor i Stockholm. Fördelen med denna typ av intervjuform är att kroppsspråk och ansiktsuttryck kan noteras (Saunders, 2009). Båda dessa intervjuer spelades dessutom in för att möjliggöra transkribering.
Övriga fyra intervjuer genomfördes via telefon på grund av geografiska skäl och i några fall respondenternas önskan. Precis som intervjuerna med Natalie Bailey på Unilever och Oscar Johansson på Trygg Hansa spelades intervjuerna med Stefan Nybonn på Getinge, Karl Adam Rosenblad på Consilium och Therese på Tillverkningsföretaget in.
Intervjun med Sven på Serviceföretaget spelades inte in i enlighet med respondentens önskan.
Vid alla sex intervjuer ansvarade en person för att ställa frågor och en person för att föra anteckningar. Att en person enbart fokuserar på att anteckna vid en intervju är en lämplig metod enligt Saunders (2009). I de fem intervjuer där inspelning tilläts påbörjades transkribering så fort som möjligt. Detta, att transkribera en intervju så fort som möjligt, är att rekommendera enligt Saunders (2009) då intervjun fortfarande är färsk i minnet. Vidare säkerställdes att respondenternas svar uppfattats korrekt genom
