Examensarbete
Civilekonomprogrammet 240 hp
Upp till bevis: hållbarhet kontra kris
- En kvalitativ studie om hur ledare upplever dualiteten mellan krisledarskap och hållbart ledarskap i en unik och komplex omgivning
Företagsekonomi 30 hp
2021-06-08
Julia Bülow och Aida Ekberg
Förord
Vi vill med detta förord börja med att rikta ett stort tack till vår handledare Jean-Charles Languilaire som ständigt har utmanat och utvecklat oss under uppsatsens gång, vilket har bidragit till en
framgångsrik process. Vi vill även rikta ett stort tack till de sju ledare som har delat sina upplevelser och möjliggjort genomförandet av denna studien. Slutligen riktas ytterligare ett tack till samtliga opponenter under vårens seminarium för givande diskussioner. Tack så mycket!
Högskolan i Halmstad, 24 maj 2021, Julia Bülow & Aida Ekberg
Sammanfattning
Titel: Upp till bevis: hållbarhet kontra kris - en kvalitativ studie om hur ledare upplever dualiteten mellan krisledarskap och hållbart ledarskap i en unik och komplex omgivning.
Författare: Julia Bülow och Aida Ekberg Färdigställd: 2021–05–24
Handledare: Jean-Charles Languilaire
Bakgrund: Omgivningen är föränderlig och ledare behöver ständigt anpassa sig efter olika
faktorer. Tidigare forskning har benämnt denna snabbt föränderliga omgivning som 𝑉𝑈𝐶𝐴 vilket är en akronym för volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. För att bemöta en omgivning som präglas av detta har tidigare studier föreslagit 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 som ett tillvägagångssätt där ledare kan använda sig av vision, förståelse, klarhet och flexibilitet för att möta en sådan omgivning. När covid-19 äntrade kontexten skapades en unik komplexitet vilket innebar ännu större utmaningar för ledare att navigera i. Denna omgivning med förstärkta utmaningar argumenteras för utifrån externa faktorer i PESTEL som består av politiska, ekonomiska, sociala, teknologiska, miljömässiga och legala faktorer utifrån flertalet nivåer. Omgivningen benämns i denna studien som 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 där behovet av krisledarskap förstärks samtidigt som behovet av hållbart ledarskap fortfarande består och aldrig har varit mer aktuellt. Utifrån bakgrunden vill vi i denna studie undersöka ledares tillvägagångssätt för att hantera dualiteten mellan krisledarskap och hållbart ledarskap under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 vilket utgör studiens forskningslucka.
Syfte: Syftet är att förstå hur ledare hanterar dualiteten i krissituationer med hänsyn till
avvägningen att inte kompromissa framtida behov av hållbarhet, under en omgivning som präglas av en unik komplexitet.
Problemformulering: Hur hanterar ledare dualiteten mellan krisledarskap och hållbart ledarskap under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 som är en unik och komplex omgivning?
Metod: Denna studie har ett kvalitativt tillvägagångssätt genom en fallstudie där sju intervjuer med ledare har genomförts. Studiens huvudsakliga forskningsansats är deduktiv, men ett visst inslag av induktivitet förekommer i ett senare skede av analysen. Därmed är studien abduktiv i sin helhet.
Slutsatser: Studiens slutsatser visar på att ledarna har ett balanserat användande mellan
krisledarskap och hållbart ledarskap under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 där hållbart ledarskap inte bortprioriteras till följd av ett ökat behov av krisledarskap. Vidare har ledarna ett förstärkt användande av klarhet kopplat till krisledarskap och förståelse kopplat till hållbart ledarskap. Ledarna använder även tillvägagångssätt som tillit, lugn, medmänsklighet, förmågan att vara målstyrd, modig, ta ansvar genom självledarskap och etablera ett mixat nätverk under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋. Slutligen presenteras begreppsutvecklingen 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 𝑝𝑟𝑖𝑚 som beskriver ledarnas tillvägagångssätt för att hantera dualiteten mellan krisledarskap och hållbart ledarskap under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋.
Abstract
Title: Time to prove: Sustainable leadership versus crisis management - a qualitative study regarding the experience of duality for leaders between two leaderships in a unique and complex environment.
Authors: Julia Bülow and Aida Ekberg Published: 2021–05–24
Supervisor: Jean-Charles Languilaire
Background: The environment is forever changing, and leaders need to adapt according to
different factors. Previous research has named this rapidly changing environment as 𝑉𝑈𝐶𝐴 which is an acronym that stands for volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. To face such an environment, previous research has suggested 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒 as a way for leaders to approach the situation using vision, understanding, clarity and agility. When covid-19 entered the context, a situation of unique complexity was created which meant even greater challenges for leaders to navigate. These reinforced challenges are argued for using the external factors of PESTEL which imply political, economic, social, technological, environmental and legal factors. This environment is named as 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 is this study, while indicating that the need of crisis management is
reinforced at the same time as the need for sustainable leadership remains and has in fact never been more in question. Based on this background, this study aims to research the approach of leaders when faced with the duality of crisis management and sustainable leadership during
𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋. This concludes the research gap for this study.
Purpose: The purpose of this study is to understand how leaders handle the duality that appears in a situation of crisis, with regards to not compromising the future need of sustainability, while faced with a unique and complex environment.
Research question: How does leaders handle the duality between crisis management and sustainable leadership during 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 which is a unique and complex environment?
Methodology: This study has a qualitative approach by the conduction of a case study, consisting of interviews with seven leaders. The main research approach is deductive, with a slight element of inductance. Therefore, the research approach for this study is abductive in its entirety.
Conclusions: The conclusions of this study show that the leaders use crisis management and sustainable leadership in a balanced manner during 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋. Sustainable leadership is therefore not deprioritized due to the increased need of crisis management. Further, the leaders have an enhanced use of clarity in relation to crisis management and understanding in relation to sustainable leadership. Leaders also use approaches such as trust, compassion, the ability to be goal-oriented, brave, take responsibility through self-leadership, and the establishment of a varied network during 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋. Finally, the concept development 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 𝑝𝑟𝑖𝑚is introduced to describe how leaders handle the duality between crisis management and sustainable leadership during 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Covid-19 förändrar omgivningen: 𝑽𝑼𝑪𝑨 blir 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝑴𝑨𝑿... 1
1.2 Ledarens val i 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝑴𝑨𝑿 ... 3
1.2.1 Krisledarskap ... 4
1.2.2 Hållbart ledarskap ... 5
1.3 Dualiteten för ledare i 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝑴𝑨𝑿 ... 5
1.4 Forskningsfråga ... 7
1.5 Syfte ... 7
1.6 Avgränsningar ... 7
1.7 Centrala begrepp ... 8
1.8 Uppsatsens disposition ... 9
2 Teoretisk referensram ... 10
2.1 Omgivningen ... 10
2.1.1 PESTEL ... 11
2.1.2 𝑉𝑈𝐶𝐴 ... 12
2.2 Krisledarskap... 12
2.2.1 Definition ... 13
2.2.2 Ledaregenskaper ... 13
2.2.3 Ledarskapsprocess ... 14
2.2.4 Sammanfattning ... 15
2.3 Hållbart ledarskap ... 15
2.3.1 Definition ... 16
2.3.2 Ledaregenskaper ... 16
2.3.3 Ledarskapsprocess ... 17
2.3.4 Sammanfattning ... 19
2.4 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝒑𝒓𝒊𝒎 ... 19
2.5 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝒑𝒓𝒊𝒎 kopplat till krisledarskap och hållbart ledarskap ... 21
2.5.1 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 kopplat till krisledarskap ... 21
2.5.2 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 kopplat till hållbart ledarskap ... 22
3 Forskningsansats & metod ... 24
3.1 Övergripande forskningsansats ... 24
3.1.1 Antaganden ... 24
3.1.2 Abduktiv forskningsansats ... 25
3.1.3 Kvalitativ forskningsmetod ... 25
3.1.4 Fallstudie ... 26
3.2 Litteraturstudie ... 26
3.2.1 Identifierad forskningslucka ... 26
3.3.2 Val av ledare ... 28
3.3.3 Formulering av intervjuguide ... 30
3.3.4 Genomförande av kvalitativa intervjuer ... 30
3.4 Transkribering... 31
3.4.1 Dataanalys ... 31
3.4.2. Presentation av data ... 33
3.5 Studiens trovärdighet ... 34
3.5.1 Äkthet ... 35
3.5.2 Etiska överväganden ... 35
4 Empiri ... 36
4.1 Klara ... 36
4.1.1 Klaras upplevelser ... 36
4.1.2 Analys av Klara ... 37
4.2 Inez ... 40
4.2.1 Inez upplevelser ... 40
4.2.2 Analys av Inez ... 42
4.3 Jesper ... 45
4.3.1 Jespers upplevelser ... 45
4.3.2 Analys av Jesper ... 47
4.4 Marco ... 50
4.4.1 Marcos upplevelser ... 50
4.4.2 Analys av Marco ... 51
4.5 Kim ... 54
4.5.1 Kims upplevelser ... 54
4.5.2 Analys av Kim ... 56
4.6 Freja ... 59
4.6.1 Frejas upplevelser ... 59
4.6.2 Analys av Freja ... 60
4.7 Per ... 63
4.7.1 Pers upplevelser ... 63
4.7.2 Analys av Per ... 65
5 Analys ... 68
5.1 Generella mönster kopplat till 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝒑𝒓𝒊𝒎 ... 68
5.2 Specifika teman kopplat till 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝒑𝒓𝒊𝒎... 70
5.3 Specifika teman utan koppling till 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝒑𝒓𝒊𝒎 ... 73
5.4 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝒑𝒓𝒊𝒎 blir 𝑽𝑼𝑪𝑨 𝑴𝑨𝑿 𝒑𝒓𝒊𝒎 ... 75
6 Slutsatser, bidrag och fortsatt forskning ... 77
6.1 Slutsatser ... 77
6.2 Diskussion av teoretiskt bidrag ... 78
6.3 Praktiskt bidrag ... 79
6.4 Förslag på vidare forskning... 80
Referenser... 81
Bilagor
Bilaga 1: Barrett’s Seven Levels of Consciousness I
Bilaga 2: Sökord II
Bilaga 3: Mailutskick III
Bilaga 4: Operationaliseringsschema IV
Bilaga 5: Intervjuguide V
Modellförteckning
Modell 1.3: Ledares dualitet under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 7
Modell 1.8: Uppsatsens disposition 9
Modell 2: Samspelsmodell av teoretisk referensram 10
Modell 2.3: Hållbar ledarskapspyramid (förenklad från Avery & Bergenstein, 2011) 19 Modell 2.4: Modell av 𝑉𝑈𝐶𝐴 och 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 (inspirerad av Foster, 2020) 20 Modell 2.5: 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 kopplat till krisledarskap och hållbart ledarskap 23
Modell 3.3: Sammanfattande modell av kriterier för urval 29
Modell 3.4.1: Analysmodell för inomfallsanalys 32
Modell 3.4.2: Analysmodell för mellanfallsanalys 33
Modell 4.1: Sammanfattande modell av Klara 40
Modell 4.2: Sammanfattande modell av Inez 45
Modell 4.3: Sammanfattande modell av Jesper 49
Modell 4.4: Sammanfattande modell av Marco 54
Modell 4.5: Sammanfattande modell av Kim 58
Modell 4.6: Sammanfattande modell av Freja 63
Modell 4.7: Sammanfattande modell av Per 67
Modell 5.2.1: Analysmodell av krisledarskap 70
Modell 5.2.2: Analysmodell av hållbart ledarskap 71
Modell 5.2.3: Förstärkta begrepp kopplat till 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 73
Modell 5.3: Identifierade teman utan koppling till 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 75
Modell 5.4: 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 𝑝𝑟𝑖𝑚 76
Diagramförteckning
Diagram 5.1.1: Generell fördelning av ledarskapen under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 68 Diagram 5.1.2: Specifik fördelning av 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 kopplat till ledarskapen 69 Tabellförteckning
Tabell 3.3: Översikt av ledare 29
1 Inledning
I studiens inledande kapitel kommer en bakgrund till omgivningen för ledare till följd av covid- 19 att introduceras. Därefter kommer tidigare forskning inom valda forskningsområden för krisledarskap och hållbart ledarskap att presenteras som leder fram till studiens forskningslucka. Därmed introduceras studiens problemformulering, forskningsfråga och syfte. Slutligen förklaras uppsatsens avgränsningar, centrala begrepp och dispositionen för uppbyggnaden av samtliga kapitel illustreras.
1.1 Covid-19 förändrar omgivningen: 𝑉𝑈𝐶𝐴 blir 𝑉𝑈𝐶𝐴
𝑀𝐴𝑋Omgivningen präglas av ständig förändring. Det senaste decenniet har inkluderat globala rörelser som exempelvis Me-too, den svenska miljöaktivisten Greta Thunberg, högerextremister och Black-Lives-Matter kampen. Samtidigt skapar politiska aktiviteter oroligheter när Storbritannien går ur EU och Brexit förändrar det politiska klimatet (Mert, 2020). Världen står inför växande globala hot som riskerar enorma konsekvenser, men även möjligheter till förbättring. Miljökrisen har exempelvis lett till allvarliga skador för vårt samhälle och miljö (Dai et al., 2020). Vidare råder det bristande social jämlikhet, vilket kan ta form i skillnader av möjligheter till exempelvis utbildning och sjukvård beroende på socioekonomisk bakgrund (Adamson, 2010). Efter en ekonomisk uppgång skapade Finanskrisen år 2008 en totalvändning av det ekonomiska klimatet och kollapsen av några av världens största finansiella institut (Shah, 2013). Enligt Foster (2020) kan en omgivning med unikt kombinerade utmaningar benämnas med akronymen 𝑉𝑈𝐶𝐴 som står för volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. Mack et al. (2016) argumenterar för att medvetenheten har ökat kring hur bräckligt det globala klimatet är och skapat en omgivning som är under ständig förändring. Denna omgivning, som vi väljer att hädanefter benämna som 𝑉𝑈𝐶𝐴, skapar utmaningar för organisationer att säkra dess överlevnad och för ledare att anpassa sig.
Lawrence (2013) diskuterar hur ledare kan hantera utmaningarna i omgivning som präglas av volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. För att benämna tillvägagångssättet för hur ledare kan möta 𝑉𝑈𝐶𝐴 finns begreppet 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚
.
Bennet och Lemoine (2014) förklarar hur volatilitet kan kontras med vision, förståelse motverkar osäkerhet, komplexitet är utbytt mot klarhet och slutligen blir tvetydighet istället flexibilitet.Att motivera anställda med olika bakgrund, implementera samarbete mellan avdelningar och förbättra effektiviteten är några exempel på utmaningar ledare möter internt. Regelverk, konkurrenter och påverkan av intressenter är exempel på faktorer som påverkar externt och som skapar komplex omgivning för ledare att arbeta i (Gentry et al., 2016). Omgivningen förändrades ytterligare och avvägningen för ledare blev desto svårare då den förödande pandemin covid-19 äntrade kontexten. År 2019 stod mänskligheten inför ännu ett omfattande hot på global nivå, nämligen covid-19. Viruset skulle snart komma att klassas som en pandemi (WHO, 2020). Covid-19 skiljer sig från tidigare virus då den har drabbat större delar av världen och på grund av dess hastiga framfart (Folkhälsomyndigheten, 2021). Covid-19 har lett till en helt ny typ av kris med globala samhällsstörningar och organisatoriska effekter som aldrig tidigare har uppstått (Hughes, 2020). Pandemin har påverkat på olika sätt och genom flertalet externa faktorer, vilket gör att den kan anses vara unik i kontexten den inträffade i. Med stöd av analysverktyget PESTEL argumenterar vi för att covid-19 har skapat en unik och komplex situation för ledare att vara verksamma i. Nationella nedstängningar, ökade hälsorisker och ekonomisk lågkonjunktur är exempel på konsekvenser av covid-19 som har lett till en stor
påverkan på global, nationell och organisatorisk nivå, men även för ledare. Effekterna av covid- 19 kommer vi nu att analysera utifrån de externa faktorer som PESTEL består utav: politiska, ekonomiska, sociala, teknologiska, ekologiska och legala faktorer (Whittington et al., 2020).
När covid-19 ökade i omfattning infördes restriktioner på nationell nivå och för organisationer genom en begränsning av vissa verksamheter. I relation till ökade hälsorisker resulterade strävan av att bromsa smittspridningen i att diverse distanseringsåtgärder infördes. Dessa åtgärder påverkade sociala faktorer både utifrån den fysiska hälsorisken med viruset, men även genom en ökad påfrestning på människors psykiska hälsa. Förutom den positiva effekten av minskad smittspridning har distanseringsåtgärder även lett till negativa konsekvenser för individers hälsa, i form av minskat fysisk aktivitet samt försämrade kost- och sömnvanor (Ammar et al., 2020). Enligt Cullen et al. (2020) försämras inte enbart den fysiska hälsan hos individer som blir smittade av viruset eller påverkade av dess effekter, utan det kan även ses en ökning av mental ohälsa under spridningen av covid-19. Ökningen är av ångestsjukdomar och depressiva symptom hos människor som inte tidigare blivit diagnostiserade med mental ohälsa, kombinerat med ökade fall av posttraumatisk stress. Detta har även effekt på organisatorisk nivå då den försämrade folkhälsan ökar antalet sjukskrivningar och minskar effektiviteten på arbetsförmågan. Covid-19 är därmed unik i dess påverkan av sociala faktorer genom att det har krävts omedelbar distansering på grund av dess fysiska hälsorisker, en social påverkan som inte var fallet vid exempelvis Finanskrisen år 2008. Förutom vaccin, så är det enda kända möjliga sättet att förhindra smittspridning att begränsa social interaktion (Comfort et al., 2020). Den redan innan etablerade systematiska diskriminering, till följd av socioekonomisk bakgrund, förstärktes ytterligare under covid-19 då tillgången till sjukvård har sett olika ut för olika grupper (Lee et al., 2020). Detta innebär att covid-19 har lett till en unik och komplex påverkan av omgivningen utifrån socialt externa faktorer.
Nationella nedstängningar har i sin tur skapat omedelbara och allvarliga konsekvenser för den globala ekonomin och effekterna förväntas vara långvariga med hänsyn till den minskade sysselsättningsgraden samt en försämrad tillväxt (Adams-Prassel et al., 2020). Dessutom menar Svenskt Näringsliv (2020) att den ekonomiska krisen till följd av covid-19 har haft globala effekter på flera olika nivåer. Exempelvis har det uppkommit konsekvenser för den globala handeln då leverantörer har gått i konkurs, konkurrensen har blivit rubbad och länder har ökat sin statsskuld. Antalet företagsrekonstruktioner ökade med 50 procent i Sverige under år 2020 jämfört med föregående period (Holmström, 2021). Konsekvenserna av covid-19 har dessutom varit varierande i branscher och produktionsföretag stod inför särskilda kortsiktiga utmaningar relaterat till hälsoaspekter, försörjningskedjan, minskad efterfrågan och likviditet. Situationen har haft omedelbara effekter på näringslivet då antalet konkurser, varsel och permittering har ökat markant i Sverige under år 2020 (Svenskt Näringsliv, 2020). Länder har dessutom infört restriktioner för in- och utresor vilket har lett till en minskning av internationella resor vilket ytterligare bidrar till de ekonomiska nedgångarna av minskad konsumtion och turism. Dessa begränsningar har lett till omedelbara effekter på hushållens konsumtion samt för global handel (Timpka, 2020). Enligt Holmström (2021) minskade EU:s industriproduktion med 30 procent under våren år 2020, en nedgång som är betydligt större än under Finanskrisen år 2008. Vidare står vissa branscher inför utmaningar som hotar dess överlevnad långsiktigt, som exempelvis turism- och nöjesindustrin. Detta visar på att omgivningen har påverkats drastiskt av även de ekonomiska faktorerna till följd av covid-19.
från icke-nödvändiga resor till många länder och beslutet grundar sig på en samverkan med andra myndigheter. Att Utrikesdepartementet inför en reseavrådan till följd av riskerna med covid-19 har förändrat omgivningen utifrån vilka förutsättningar resor sker under. En resenär som befinner sig ett land omfattat av reseavrådan har inte rätt till konsulärt stöd från Utrikesdepartementet eller ambassaden då det är begränsade möjligheter att bistå med hjälp. I många fall gäller inte heller försäkringar då reseavrådan gör att situationen klassas som osäker, onödig och föränderlig. Faktumet att det är en snabbt föränderlig omgivning gör att svenska myndigheter är begränsade i att erbjuda hjälp till svenskar som befinner sig i utlandet, då många länder fortfarande har restriktioner vid gränserna och beslut om karantän eller utegångsförbud (Regeringskansliet, 2021). Enligt Regeringen (2008) råder det mindre strikta åtgärder i Sverige beror till stor del på att Sveriges grundlagar skyddar invånarnas rättigheter vilket är en lagstiftning som reglerar även vid krissituationer. I Sveriges grundlag finns ett specifikt avsnitt om hur tillvägagångssättet skall se ut vid krig, men det saknas däremot ett kapitel som reglerar kriser specifikt. Enligt Regeringen (2021) har avsaknaden av en tillämpbar grundlag har lett till en ny lagstiftning om en pandemilag som möjliggör regeringen för striktare och enklare nedstängning av verksamheter vid behov. Därav har påverkan av covid-19 förändrat myndigheters praxis vid utlandsresor och legala faktorer har även påverkats stort med tanke på den nya svenska lagstiftningen.
Vidare skapas politiska effekter av att Sveriges regering ställts inför stora utmaningar för att minska smittspridningen och effekterna av covid-19 på nationell nivå men även utifrån internationella påverkningar. Detta visar sig exempelvis på FN:s miljömöten som har blivit framflyttade till följd av pandemin (Brooman & Legge, 2020). Samtidigt har politiska åtgärder likt tidigare kriser skapat en bortprioritering av miljömässiga prioriteringar, som exempelvis fokus på förnybar energi (Greenpeace, 2020). Inom de teknologiska aspekterna har covid-19 däremot bidragit till utveckling inom nya användningsområden. Tekniken har möjliggjort arbete från alternativa platser, E-Learning och distansutbildning har blivit viktiga dimensioner i alla branscher över hela världen (Dirani et al., 2020). Enligt Regeringskansliet (2020) har organisationer påskyndat den redan rådande digitala omställningen för att kunna möta nya behov under krisen. Detta har skyndat på den redan pågående digitaliseringen i Sverige, vilket gjorde att Folkhälsomyndigheten (2021) uppmanade exempelvis verksamheter att byta ut fysiska möten mot digitala.
Ur ett holistiskt perspektiv drar vi därmed slutsatsen att covid-19 har skapat en unik och komplex situationen utifrån samtliga externa faktorer i PESTEL, i en osäker omgivning som redan uppfyllde kraven för 𝑉𝑈𝐶𝐴. Denna förändrade kontext till följd av covid-19 väljer vi fortsättningsvis att benämna som 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 vilket innebär ännu större utmaningar för ledare att anpassa sig och leda verksamheter än tidigare.
1.2 Ledarens val i 𝑉𝑈𝐶𝐴
𝑀𝐴𝑋Utifrån problembakgrunden argumenterar vi för att omgivningen har gått från 𝑉𝑈𝐶𝐴 till 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋. Begreppet är en vidareutveckling av den tidigare beskrivningen av Fosters (2020) förklaring till begreppet 𝑉𝑈𝐶𝐴 där vi har argumenterat utifrån externa faktorer i PESTEL varför volatiliteten, osäkerheten, komplexiteten och tvetydigheten förstärkts till följd av covid- 19. Vid dessa omgivningar har 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 varit ett tillvägagångssätt för ledare att hantera situationen, där vision, förståelse, klarhet och flexibilitet beskrivit ledarnas agerande (Bennet
& Lemoine, 2014). Tidigare forskning har studerat skillnader i ledarens beteenden och
egenskaper utifrån kontexten och där har vi valt att fokusera på två huvudsakliga typer av ledarskap, vilka är krisledarskap och hållbart ledarskap. Krisledarskap har valts eftersom tidigare studier har visat dess effektivitet under pressade situationer, likt covid-19. Vidare har hållbart ledarskap valt att studeras eftersom det är mer aktuellt idag än någonsin. Eweje och Bathurst (2017) menar att det hållbara ledarskapet har tagit en allt mer central roll i verksamheter under det senaste decenniet. Fortsättningsvis hävdar Strand (2014) att det strategiska ledarskapet och det hållbara ledarskapet har förenats och frågor som berör hållbarhet idag prioriteras lika mycket som övriga beslut i ledningsgrupper. Allt fler verksamheter väljer att anställa hållbarhetschef för att sända ut rätt signaler och värna om verksamheten och personalen. Sverige införde år 2017 ett krav på en hållbarhetsrapport för de allra största verksamheterna, vilket tyder på ett ökat fokus inom området hållbarhet för företag (Bolagsverket, 2019). Vidare belyser Strand (2014) sambandet mellan hållbarhet i företag och externa kriser, där ett hållbart ledarskap blir av ännu större vikt i utmanande tider. Denna studie kommer därför undersöka om hållbart ledarskap kan kvarstå även under covid-19 när situationen ställer högre krav på krisledarskap. Problemdiskussionen kommer därav bestå av tidigare forskning kring krisledarskap och hållbart ledarskap.
1.2.1 Krisledarskap
Krisledarskap växte fram under 1980-talet, till följd av upptrappningen av kriser under kort tid på olika platser i världen. Dessa inkluderade exempelvis en gasläcka i Indien som dödade flera tusen invånare och katastrofen vid kärnkraftverket i Tjernobyl (Crandall et al., 2014). Inom området krisledarskap har tidigare forskning belyst vikten av ansvarstagande, analyseringsförmåga och aktivt beslutsfattande för att kunna leda effektivt under kris (Carrington et al., 2019). Dessutom ställs det höga krav på ledaren att fokusera på organisationens mest pressade aktiviteter för att säkerställa dess överlevnad, snarare än utvecklande åtgärder som exempelvis självutvecklande av personal och organisatorisk förändring (Van Wart & Kapucu, 2011). Det ligger därför av stor vikt för organisationer och inte minst för ledare, att vara medveten om och ta lärdom av tidigare kriser i arbetet för att minska riskerna inför en ny kris (Pearson et al., 1997). Organisationer som vill överleva krissituationer måste utveckla nödvändig infrastruktur, som möjliggör för tydlig kommunikation och strategisk planering i en flexibel och smidig atmosfär (Raney, 2014).
Ledare som fort kan identifiera en krissituation, dess orsak och ingripa ses som effektiva krisledare (Stewart, 1976). Devitt och Borodzics (2008) menar att det finns flera faktorer som är betydelsefulla för krisledares effektivitet. Exempelvis är erfarenhet, färdigheter, beteenden, engagemang och värderingar identifierade nyckelfaktorer. Men studien belyser även vikten av de mänskliga ledarskapskompetenserna som teambuilding och stresshantering. Det handlar inte enbart om att hantera effektiviteten av krisen utan också den sociala biten. Kompetens och personalhantering är lika viktiga som är nödvändiga komponenter i utbildningen och utvärderingen av effektivt krisledarskap. Krisledare måste kunna sätta sig in i alla intressenters behov och känslor. De måste förutse och hantera den stress som andra upplever, samtidigt som de skall hantera den stress de själva känner. På alla nivåer av krishantering måste relationer övervägas noggrant. Ledare som hanterar kriser under stressiga situationer tenderar att använda sig av den ledarskapsstil de är mest bekväma med. Ledare som prioriterar mer personalutvecklande åtgärder ägnar mer fokus på teambuilding och på sina intressenter. Ledare
1.2.2 Hållbart ledarskap
Tidigare studier visar att effekterna av den globala finanskrisen ledde till allt fler organisationer sökte en säkrare, mer stabil tillväxt genom progressiva strategier i form av utveckling och implementering av hållbara ledare. Det hållbara ledarskapet har utvecklats i både ökat intresse samt betydelse efter den globala ekonomiska nedgången till följd av Finanskrisen. Vid Finanskrisen år 2008 var det många organisationer som enbart använde sig av kortsiktiga strategier och det huvudsakligt fokus låg inte på ett hållbart ledarskap (Gerard et al., 2017).
Tidigare studier har även belyst vikten av ledarens roll att utveckla anställda även under kris, snarare än att endast överleva under den osäkra omgivningen. Att fokusera på organisationens grundläggande värderingar och syftet för dess existens upprätthåller principerna för att anställda ska kunna fortsätta bidra till långsiktiga resultat för organisatorisk tillväxt även under motgångar. Organisatoriska kriser behöver inte vara en tid att endast överleva utan även utvecklas utan även ett tillfälle att bygga strukturer som kommer vara gynnsamma utifrån ett hållbart perspektiv (Zaki, 2020). Dirani et al. (2020) poängterar att anställda under kriser reagerar olika vilket förklaras eftersom individer accepterar förändring i olika grad vilket skapar behov för ledare att bemöta detta. Under kriser är försämrat välmående för anställda en stor risk vilket förklaras genom de traumatiska upplevelser och oroligheter som kan uppstå till följd av krisen. Anställda behöver då anpassa sig till den nya komplexa verkligheten samtidigt som de kan behöva emotionellt stöd från ledare. Dessutom menar Mani och Mishra (2020) att anställdas moral försämras när organisationers ekonomi lider. Vid komplexa och unika situationer ställs anställda dessutom inför utmaningar med den nya arbetsmiljön. Det är därför viktigt att företagsledare blir mer flexibla eftersom anställda också är oförberedda och behöver anpassa sig till den nya kontexten. Betydelsen av att som ledare ha en hög anpassningsförmåga under en kris är därav av stor vikt.
Tideman et al. (2013) argumenterar för att ledare behöver motivera anställda genom att utmana och skapa meningsfulla arbetsuppgifter, samtidigt som det är av vikt att uppvisa en individanpassad omtanke till medarbetare efter behov. Även Ford (1986) belyser vikten av att ledare anpassar efter anställdas behov och har en förståelse för gruppdynamiker. Dirani et al.
(2020) förklarar att anställda ser upp till sina ledare för vägledning i deras vardagliga arbetsliv och ännu mer under tider av utmaning och det förväntas finnas en närvarande ledare. Ledare spelar därför viktig roll under kriser, inte bara för sina anställda på kort sikt utan även långsiktigt för organisationen. Att upprätthålla en god ekonomisk hälsa gör det möjligt att leverera ett starkt budskap till anställda, vilket kan undvika uppsägningar. Vidare menar Zaki (2020) att värdebaserat ledarskap alltid är av stor vikt, men att den ökade digitaliseringen ställer högre krav på det. Gerard et al. (2017) menar avslutningsvis att målet med hållbart ledarskap är att i slutändan se till att organisationer bygger på sin nuvarande situation med syftet av en hållbar framtid, vilket innebär att man fokuserar på långsiktiga åtgärder och mer än bara en ekonomisk framgång för överlevnad.
1.3 Dualiteten för ledare i 𝑉𝑈𝐶𝐴
𝑀𝐴𝑋Effekterna av covid-19 är unika då en liknande kris med relation till dess utsträckning och hälsoskadliga effekter aldrig har inträffat tidigare i modern tid. Det har förändrat sociala och ekonomiska system i hög hastighet och utsträckning (Dirani et al., 2020). Denna komplexa och unika situation som uppstått till följd av covid-19 har utmanat ledare på olika vis över hela världen. Enligt Dess och Picken (2000) förändras en ledares arbete ständigt till följd av
politiska, sociala och ekonomiska trender. För att möta en utmanande omgivning föreslår Bennet och Lemoine (2014) att tillvägagångsätt för ledare genom att fokusera på 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 som innebär användandet av vision, förståelse, klarhet och flexibilitet i ledarskapet. Denna utmanande kontext som uppstått till följd av covid-19 har ställt krav på en hög grad av krisledarskap, samtidigt som behovet av hållbart ledarskap består. Detta skapar en dualitet mellan användandet av krisledarskap och hållbart ledarskap för ledare. Nationalencyklopedin (2021) definierar en dualitet som en beskrivning av ett fenomen på två olika sätt, där båda behövs. Då både krisledarskap och hållbart ledarskap behövs uppstår det därmed en dualitet för ledare att hantera i en omgivning där 𝑉𝑈𝐶𝐴 har blivit 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋.
För att illustrera dualiteten används Barrett’s Seven Levels of Consciousness för att förklara hur ledarens fokus kan skifta mellan olika nivåer av medvetenhet gentemot omgivningen. År 1996 utformade Barrett (2020) en modell utifrån Maslows behovstrappa för att mäta ledarens roll för omgivningen i sju olika nivåer, som grafiskt illustreras i bilaga 1. I Barrett’s Seven Levels of Consciousness förklaras ytterligheterna mellan krisledarskap och hållbart ledarskap genom sju olika nivåer, där krisledarskap representeras på den lägsta nivån och hållbart ledarskap i den översta nivån. Barrett (2011) argumenterar för att de tre lägsta nivåerna av ledarskap måste uppfyllas innan den fjärde nivån av transformation och de resterande översta nivåerna med hållbart ledarskap högst upp kan uppnås. Den första nivån förklaras som ledarens fokus på att uppfylla grundläggande behov för överlevnad som säkerhet i form av hälsa och finansiell trygghet, vilket liknas med krisledarskap. Den sjunde och översta nivån av ledarskap innebär ledarens roll för samhället och världen i stort. Det är högt fokus på etiska aspekter, social hållbarhet och långsiktiga perspektiv. Ledaren ses på den sjunde nivån som allvetande med kompetensen att hantera komplexitet vid osäkra och tvetydiga situationer genom en hög nivå av medkänsla, ödmjukhet och visdom.
Avvägningen mellan att agera utifrån den lägsta nivån av krisledarskap och uppnå den högre nivån av hållbart ledarskap placerar ledare i en dualitet med utmaningar att hantera. Foster (2020) menar att i kontexten under covid-19 har ännu större utmaningar skapats för ledare då annars självklara faktorer som exempelvis spontana möten i korridorer och snabba sociala utbyten i kafferummet försvinner bakom avstängda kameror. Under covid-19 har ett ännu större behov av krisledarskap skapats, samtidigt som behovet av hållbart ledarskap fortfarande kvarstår. Detta gör att ledare står mellan valet att göra en avvägning i användandet av krisledarskap och hållbart ledarskap vilket illustreras i modell 1.3 vilket utgör studiens forskningslucka. Den består av ledares förstärkta dualitet mellan krisledarskap och hållbart ledarskap i en unik och komplex omgivning vilken benämns som 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋.
Modell 1.3: Ledares dualitet under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋
1.4 Forskningsfråga
Hur hanterar ledare dualiteten mellan krisledarskap och hållbart ledarskap under 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋 som är en unik och komplex omgivning?
1.5 Syfte
Syftet är att förstå hur ledare hanterar dualiteten i krissituationer med hänsyn till avvägningen att inte kompromissa framtida behov av hållbarhet, under en omgivning som präglas av en unik komplexitet.
1.6 Avgränsningar
Ledare med personalansvar
I denna studie har det valts att göra en avgränsning mot personer som har en ledande befattning med personalansvar i diverse branscher i Sverige. Därav kommer ledarens perspektiv studeras och inte anställdas.
Omgivning till följd av covid-19
Studiens syfte är att undersöka en omgivning som präglas av en unik komplexitet, dock har en avgränsning gjorts till just den unika och komplexa situation som uppstått till följd av covid- 19. Studien kommer inte undersöka framtida unika och komplexa situationer som eventuellt kommer att uppstå.
Krisledarskap
Med hänsyn till studiens syfte som är att undersöka hur ledare hanterar en omgivning som präglas av krissituationer har krisledarskap valts som ledarskap.
Hållbart ledarskap
Med hänsyn till studiens syfte som är att undersöka hur ledare under kris inte kompromissar framtida behov av hållbarhet har hållbart ledarskap valt som ledarskap.
1.7 Centrala begrepp
𝑉𝑈𝐶𝐴
En akronym som står för volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet (Foster, 2020).
Används i studien för att beskriva omgivningen innan covid-19.
𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚
Ett begrepp som bygger på akronymen 𝑉𝑈𝐶𝐴 och presenterar motsvarande lösningar för de utmanande aspekterna av omgivningen. Volatilitet är utbytt mot vision, förståelse ersätter osäkerhet, komplexitet blir till klarhet och slutligen är tvetydighet istället flexibilitet (Lawrence, 2013).
𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑀𝐴𝑋
En egen begreppsutveckling som används i studien för att beskriva att 𝑉𝑈𝐶𝐴 har förstärkts utifrån externa faktorer i PESTEL. Begreppet används i studien för att beskriva omgivningen under covid-19.
Dualitet
En beskrivning av ett fenomen på två olika sätt och där båda behövs (Nationalencyklopedin, 2021).
1.8 Uppsatsens disposition
För att tydligt introducera uppsatsens samtliga kapitel presenteras en disposition som sammanfattar innehållet.
Modell 1.8: Uppsatsens disposition
2 Teoretisk referensram
I teorikapitlet redogörs det för studiens valda modeller och huvudinriktningar av teori. Dessa inkluderar analysverktyg för omgivningen där modellerna PESTEL och 𝑉𝑈𝐶𝐴 presenteras.
Därefter fokuserar den teoretiska referensramen på krisledarskap och hållbart ledarskap utifrån definition, ledarskapsegenskaper samt ledarskapsprocess. Slutligen presenteras 𝑉𝑈𝐶𝐴 𝑝𝑟𝑖𝑚 utifrån begreppen vision, förståelse, klarhet och flexibilitet som avslutningsvis kopplas till krisledarskap och hållbart ledarskap.
Modell 2: Samspelsmodell av teoretisk referensram
2.1 Omgivningen
För att analysera omgivningen kommer analysverktyg presenteras i form av modellerna PESTEL och 𝑉𝑈𝐶𝐴. Dessa introduceras genom en förklaring av akronymerna och sedan med en beskrivning av deras respektive element. För PESTEL innebär detta en teoretisk förståelse för olika typer av extern påverkan följt av praktiska exempel av politiska, ekonomiska, sociala, teknologiska, miljömässiga och legala faktorers påverkan. För 𝑉𝑈𝐶𝐴 kommer en förklaring av dess betydelse samt översättning från de engelska termerna att introduceras, följt av praktiska exempel av situationer för företag som är präglade av volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet.
2.1.1 PESTEL
För att analysera den externa omgivningen som en organisation verkar i kan PESTEL användas som analysverktyg. PESTEL benämner sex externa faktorer som har en påverkan på omgivningen, både utifrån marknadsaspekter och icke marknadsrelaterade effekter. Den externa omgivningen delas upp i politiska, ekonomiska, sociala, teknologiska, miljömässiga och legala faktorer (Whittington et al., 2020). Den makroekonomiska omgivningen kan bestå av både hot och möjligheter för ett företag, oavsett vilken industri som det är verksamt i.
PESTEL kan användas av företag som vill utvärdera möjligheterna för tillväxt i relation till makroomgivningen genom att få en uppfattning kring exempelvis regelverk, attityder och räntenivåer (Kaplan & Norton, 2008). Enligt Galavan (2014) bör en analys inkludera alla aspekter av de sex externa faktorerna som anses ha en betydelsefull inverkan för omgivningen företaget är verksamt i. Endast de förändringar som anses ha en nuvarande eller framtida påverkan på företaget bör identifieras och fokuseras på. Vidare är en PESTEL-analys ett sätt att förse företag med kunskap kring utmaningar, strategival och omgivningens potentiella reaktion på organisatoriska förändringar för att slutligen kunna planera för påverkan som externa faktorer har. En detaljerad framtidsprognos menas ligga till grund för viktiga konkurrensfördelar, då en förståelse för marknaden innebär en positiv påverkan för val av strategi.
För de politiska faktorerna inkluderas statens roll för organisationen, såväl som andra politiska grupper som har en påverkan på omgivningen. Effekter skapas av exempelvis statens inblandning i organisationens verksamhet genom lagstiftning, tillstånd, krav och regelverk.
Vidare kan det politiska läget påverka organisationen i olika utsträckningar (Yüksel, 2012).
Den makroekonomiska omgivningen bestå av exempelvis utbud och efterfrågan för den specifika produkten eller tjänsten som ett företag erbjuder. Det kan även innebära en påverkan av konjunktursvängningar, skatter eller ränteläget. Dessa ekonomiska faktorer kan ha en påverkan på företagsförsäljning och marknadens attityd eller köpkraft (Rastogi & Trivedi, 2016). Sociala faktorer är exempelvis demografiska aspekter som olika åldersgrupper, befolkningsmängd och inkomstnivåer vilket skapar skillnader i efterfrågan och ekonomiska möjligheter på marknaden. Även nationella skillnader som kultur, religiösa uppfattningar och utbildningsnivå har en effekt på företags strategiska beslut (Perera, 2017). Nya möjligheter i form av teknologiutveckling är en annan aspekt av makrofaktorer. Exempel är forskning och utveckling, produktinnovation och patentering av nya teknologier som innebär en förändring av konkurrensmöjligheter. Sociala faktorer som attityder gällande en ny teknologi har också en påverkan på hur strategiska beslut till följd av teknologiska faktorer kommer att uppfattas av omgivningen (Kolios & Read, 2013). Vidare har miljömässiga aspekter en större påverkan än någonsin på företags omgivning att verka i, då sociala attityder förändrats och medvetenheten ökar ständigt. Exempelvis påverkar ny lagstiftning och regelverk rörande föroreningar eller regleringar kring hur viss produktion ska utföras, vilket skapar både utmaningar och nya konkurrensmöjligheter i form av det ökade behovet att ta miljömässiga faktorer i åtanke för att nå en större marknadsandel (Kralj, 2009). Slutligen är legala faktorer som konkurrenslagar, arbetsvillkor och skatteregleringar av stor vikt att ta hänsyn till. Organisationer förväntas även ofta att följa informella regler som inte är lagstiftade, utan som skapats över tid till följd av normskapande beteende (Phan, 2021).
2.1.2 𝑉𝑈𝐶𝐴
För att beskriva en osäker omgivning kan akronymen 𝑉𝑈𝐶𝐴 användas vilket består av de engelska termerna volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Vid svensk översättning står begreppet för en miljö som präglas av volatilitet, osäkerhet, komplexitet, tvetydighet. 𝑉𝑈𝐶𝐴 beskriver fyra olika utmaningar i att hantera svårigheterna som medföljer strategiska beslut under sådana omständigheter, som främst skiljer sig i mängden tillgänglig information och möjligheten att förutse resultatet av potentiella åtgärder (Bennet & Lemoine, 2014). En omgivning som präglas av 𝑉𝑈𝐶𝐴 är en drivande faktor för innovation, men även resultatet av det. Uttrycket härstammar från slutet av Kalla kriget då den amerikanska militären analyserade den globala omgivningen för att förbereda landet mot framtida hot. 𝑉𝑈𝐶𝐴 utvecklades efter detta till ett vedertaget begrepp bland ledare för att beskriva den omgivningen som organisationer möter, vilket är ett klimat som beskrivs vara ständigt förändrande, kaotiskt och ytterst turbulent (Millar et al., 2018). Exempelvis bidrog Finanskrisen år 2008 till att affärsmodeller omarbetades och en hög grad av teknologisk utveckling när sociala medier började spela en betydligt större roll för företaget är exempel på händelser som har bidragit till att skapa en omgivning som ständigt präglas av 𝑉𝑈𝐶𝐴 (Lawrence, 2013). I 𝑉𝑈𝐶𝐴 är det svårt för organisationer att förutse förändringar, effekten av åtgärder, tidsintervall och pålitlig information är ofta knapp eller svårtolkad. Det skapar svårigheter med att implementera rätt åtgärder vid rätt tillfälle och förutse dess påverkan. I takt med att hoten i omgivningen ökar blir kraven på ledarens dynamiska förmåga större (Foster, 2020).
En situation som uppstår plötsligt utan goda chanser att förutse den, har karaktärsdragen av volatilitet. Ofta är inte utmaningen i sådana situationer att förstå den eller att det råder bristande kunskap kring den, snarare än dess riskbedömning. Ett exempel på en förändring av omgivningen som präglas av volatilitet är fluktuerande priser av råvaror till följd av en naturkatastrof. Osäkerhet innebär att det förutsättningarna på marknaden förändras, utan att det finns tydlig information kring förändringen att ta del av på förhand. Exempel på en osäker situation för företag är vid en konkurrents lansering av en ny produkt som skapar ändrade förhållanden på marknaden. Vid komplexitet består omgivningen av många interna och externa kopplingar som påverkar varandra i olika grad. En del information är tillgänglig och kan förutses men mängden är ofta för stor för att kunna hanteras effektivt. Sådana situationer kan exempelvis uppstå vid internationella satsningar, där det förekommer många varierande regelverk med tillhörande kulturella skillnader beroende på vald marknad. Slutligen kan tvetydighet uppstå i situationer där det inte existerar erfarenhet av omgivningen, exempelvis vid inträde på en framväxande marknad som är sedan tidigare okänd för organisationen (Bennet
& Lemoine, 2014). Slutligen menar Foster (2020) att flexibilitet är av största vikt vid en snabbt förändrad omgivning med komplexa utmaningar.
2.2 Krisledarskap
I följande del kommer krisledarskap att presenteras utifrån definition, ledaregenskaper och ledarskapsprocess. Det kommer att definieras utifrån två synsätt gällande tidsperspektivet för krisens uppkomst, antingen som en plötslig händelse eller som en process. Därefter kommer egenskapsteori att förklaras i relation till krisledarskap för att sammanställa ett antal ledaregenskaper som anses vara av stor vikt för att kunna leda effektivt under kris. Slutligen
2.2.1 Definition
Kriser benämns ofta som en ovanlig händelse som inträffar på en specifik plats under en specifik tidpunkt. Som ledare finns det olika tillvägagångssätt för att hantera händelsen som grundar sig i ett fokus på exempelvis psykologiska, sociopolitiska eller teknologiska problemlösningar (Pearson & Clair, 1998). En definition av krisledarskap är att leda vid en oväntad händelse och snabbt förändrade förhållanden som skapar tidspress. Händelsen innebär ett direkt hot mot en organisations högprioriterade aktiviteter och är inte möjlig att förutse på förhand (Van Wart & Kapucu, 2011). Den närmsta tiden efter krisen har inträffat anses vara kritisk, då svarstiden för att bestämma reparerande åtgärder ofta är kort. Detta sätter press på ledare att ta snabba beslut, koordinera rätt parter för verkställandet av åtgärder och allokering av resurser. Att leda under kris ställer dessutom krav på att kunna kombinera rätt typer av områdeskunskap och färdigheter när uppgifter ska delegeras till anställda. Det kräver direkt beslutsfattande, samtidigt som en flexibilitet krävs eftersom omständigheterna kring krisen tenderar att ändras snabbt. Kaos anses vara ett normalt stadie under en krissituation, där ledare måste applicera sina befintliga ledaregenskaper i den nya utmanande kontexten (Farazmand, 2009).
En kris kan även definieras som en process utifrån ett längre tidsperspektiv, snarare än som en plötslig händelse. Krisledarskap innebär då istället att leda under en serie av händelser som växer fram under tid och omfattas av brister eller svagheter, vilket till slut kulminerar i en krisartad situation. I processtänkandet av krisledarskap uppfattas krissituationer som den utlösande händelsen i slutet av en längre inkubationstid som består av fyra stadier av varningssignaler, akutläge, förstärkning av kris och slutligen upplösning av kris (Roux-Dufort, 2007). Den akuta fasen ses endast som kulmineringen av organisatoriska brister som ignorerats över en längre tidsperiod vilket till slut resulterar i en krissituation, men även som en del av en större kontext i vilken organisationen befunnit sig i riskzonen långt innan den akuta fasen uppstår (Gombault, 2020). Vidare kan krisledarskap ses som en oundviklig del av ledarskap genom en process som berör och involverar ledare redan långt innan en kris inträffat då riskbedömning, identifiering av potentiella problem och resursallokering är en proaktiv del av ledarskap (Jaques, 2012).
Slutligen beskriver Barrett (2011) krisledarskap genom en grundläggande nivå av psykisk medvetenhet för överlevnad hos ledare. Det är fokus på att bygga stabilitet utifrån mental och fysisk hälsa genom att säkerställa tillgången av nödvändigheter som vatten, luft och mat.
Krisledarskap inkluderar att undvika risken för fysisk och psykisk skada eller finansiell utsatthet. Motivet för ledare är självbevarelsedrift och denna första nivån av medvetenhet för överlevnad upplevs ofta som tidskänslig, med höga krav på effektivitet och med mindre möjligheter för ledare att ta in flera olika perspektiv, kombinerat med ett större fokus på en auktoritär roll för att underlätta ledarens organisatoriska funktion.
2.2.2 Ledaregenskaper
Goff (2003) beskriver egenskapsteori som ett sätt att identifiera vilka personliga egenskaper som effektiva ledare besitter. Dessa egenskaper kan även utvecklas genom träning och erfarenhet av ledarskapssituationer. Enligt Bass och Stogdill (1990) är det situationen som avgör vilka egenskaper ledare använder, där varje kris kräver en anpassning. Det är exempelvis skillnad på en krisledare under en naturkatastrof eller vid återkallning av en produkt. Ledare behöver därför besitta en variation av egenskaper för att kunna anpassa ledarskapet utifrån nödvändig kommunikation, informationsinhämtning eller organisationens målsättning för att
hantera krisen. Även Farazmand (2009) argumenterar för ett anpassat ledarskap, där särskilda egenskaper hos ledare kan kombineras för att passa med faktorerna för situationen.
Utifrån perspektivet av egenskapsteori är det personliga karaktärsdrag som urskiljer en ledare.
Vissa ledaregenskaper framträder vid olika tillfällen beroende på karaktären av situationen som ledaren befinner sig, där det exempelvis kan ses skillnad på användandet av egenskaper mellan ledare inom och utanför militären där det förekommer en högre grad av krisledarskap (Nawaz, 2016). För att kunna leda effektivt under kris ställs det högre krav på särskilda egenskaper hos ledare. Viljan att ta ansvar, analytiska förmågor och snabbt beslutsfattande anses som värdefulla egenskaper för ledare att besitta vid ett effektivt krisledarskap (Van Wart & Kapucu, 2011). Vidare argumenterar Lucero et al. (2009) för hur ledaren behöver agera som organisationens talesperson vilket ställer högre krav på förmågan att vara synlig när krisens effekter hanteras och för valda åtgärder. Kravet på synlighet grundar sig i ledarens roll av auktoritet och makt då det är av vikt för helhetsintrycket. Flera talespersoner kan uppfattas som diffust och tvetydigt då krisen skapar ett större behov av en enhetlig röst som källan till kommunikation (Barrett, 2005).
Enligt Van Wart och Kapucu (2011) behöver ledare anpassa sitt tillvägagångssätt och använda andra egenskaper under krissituationer än vad deras originella ledarskapsstil omfattar. König et al. (2020) diskuterar effekten som egenskapen empati hos ledare har för alla stadier under en kris. En ledare som är empatisk menas kunna upptäcka varningstecken tidigare då en annan typ av information blir tillgänglig för ledaren att ta del av. Dock lyfts även utmaningar med högt användande av empati under krisledarskap som risker för att vara mottaglig för fler falska signaler och en mer partisk inställning till information. Foster (2020) menar även att sållning av information en viktig förutsättning. Beslut behöver tas på välgrundade fakta som dessutom är ständigt uppdaterad, snarare än politiserade synpunkter eller ofullständiga påståenden. Valet av informationskällor skiftar även beroende på vilket beslutsområde det gäller, exempelvis strategier kring ekonomisk vinst eller policyförändringar för anställda.
2.2.3 Ledarskapsprocess
I processen av att leda andra kan två typer av stilar urskiljas då ledarskapet beskrivs med hjälp av beteendeteori (Goff, 2003). Stilarna definieras av Bass och Stogdill (1990) som att ledarens beteende är människoorienterat eller arbetsorienterat. En ledare med ett människoorienterat beteende fokuserar på att bygga tillit, vara uppmärksam mot andra och ta in information från anställda i ledarskapsprocessen. Om ledarens beteende är arbetsorienterat är ledarskapsprocessen fokuserad på nära övervakning av arbetet, tydliga mål och struktur med syftet att producera resultat. Yukl (1971) beskriver några grundläggande beteenden som ledare bör besitta. Dessa benämns som ett stöttande, deltagande, dirigerande och åstadkommande beteende. Det stöttande beteendet innebär att lyssna på anställda och bekymra sig för dem genom att komma med lämpliga råd. Ett deltagande beteende beskrivs som att ledaren söker nya idéer och perspektiv när exempelvis ett beslut ska tas eller en åtgärd ska implementeras.
Det tredje beteendet är ett dirigerande vilket innebär att ledaren kan vara tydlig med målsättningar, förväntningar och förklara arbetsprocedurer. Det sista beskrivna är ett åstadkommande beteende där ledaren sätter höga mål och söker resultat från anställda.
Carrington et al. (2019) menar att formuleringen och implementationen av en vision under
mentala modeller utvecklas och följs på ett gemensamt plan hos anställda när en naturalistisk kris inträffar. Då kan strategiska beslut tas baserat på villkoren av den förändrade omgivningen, vilket skapar större koordination och konsensus i organisationen som helhet. Kezar och Holcombe (2017) menar att det inte är tillräckligt framgångsrikt att förlita sig på traditionella begrepp eller tillvägagångssätt som karismatiskt eller auktoritära metoder. För att kunna navigera och hantera utmaningar i sådana komplexa situationer och oförutsägbara miljöer bör ledare utnyttja organisationens resurser. Att möta och hantera utmaningarna i en krissituation kräver mer än ledare som agerar självständigt. Att distribuera ledarskap skapar motiverade team, förbättrar beslutsfattandet och organisationens överlevnad. Vidare menar Bennet och Lemoine (2014) att organisationer i en tvetydig omgivning kan dessutom gynnas av att experimentera fram en strategi för att skapa förståelse för åtgärders effekt och verkan.
Schoenberg (2005) argumenterar för vikten av en ledares erfarenhet av att samla information och ägna tiden åt proaktivt arbete är viktigt för framgången av att kunna hantera kriser. Detta styrks ytterligare av Jaques (2012) som beskriver ledarens roll i att skapa en proaktiv organisatorisk kultur för krisen. Detta innefattar att etablera procedurer i organisationens system som är standard under krishantering, förespråka öppen kommunikation mellan organisationens olika hierarkinivåer för att kunna upptäcka en kris i tid och fokusera på att bygga starka relationer med intressenter som håller även under en krissituation. Slutligen menar Carmeli och Schaubroeck (2008) att krisledare behöver dra lärdomar från varje upplevd kris för att hantera nästa bättre. Genom att utvärdera tidigare krisledarskap, kan hela det organisatoriska systemet med fördel vara bättre förberett på kommande krissituationer.
2.2.4 Sammanfattning
Krisledarskap kan definieras både som en enstaka oväntad händelse och som en process av flera händelser över tid. Krisen kan delas in i olika stadier beroende på hur långt utbredda effekterna är för organisationen (Farazmand, 2009; Roux-Dufort, 2007). Ledarens personliga egenskaper ses som en viktig faktor i att kunna utföra effektivt krisledarskap (Van Wart &
Kapucu, 2011; Lucero et al., 2009; Barrett, 2005). För att skapa en kontext under kris är det av vikt att implementera krisledarskap i ledarskapsprocessen genom formuleringen av en gemensam vision och använda de resurser som finns tillgängliga i organisationen (Carrington et al., 2019; Kezar & Holcombe, 2017). Vidare är ledarens tidigare erfarenheter och förmågan att dra lärdomar från varje krissituation en stor del i att arbeta proaktivt med krisledarskap redan från ett tidigt stadie (Schoenberg, 2005; Carmeli & Schaubroeck, 2008).
2.3 Hållbart ledarskap
I följande del kommer hållbart ledarskap att presenteras utifrån definition, ledaregenskaper och ledarskapsprocess. Det kommer att definieras utifrån flertal olika definitioner med varierande innebörd. Därefter kommer egenskapsteori att förklaras i relation till hållbart ledarskap för att sammanställa ett antal ledaregenskaper som anses vara av stor vikt för att vara en hållbar ledare, där transformativt ledarskap och social intelligens utgör grundpelarna. Slutligen presenteras den hållbara ledarskap pyramiden som en process för att beskriva verksamhetens och ledarens tillvägagångssätt för att uppnå hållbarhet.
2.3.1 Definition
En definition av hållbarhet för att skapa grundläggande förståelse för hållbara synsätt görs i Brundtlandkommissionen år 1987: “En hållbar utveckling är en utveckling som tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov” (FN, 2012, s.1). Utöver det traditionella och breda begreppet hållbarhet växer hållbarhet i ledarskap, som har skapat nya krav och behov för ledare och organisationer (Tideman et al., 2013) Hållbart ledarskap är något som är under ständig förändring samt utveckling och trots att hållbart ledarskap anses som en nödvändighet är fortfarande definitionen och innebörden vag. Denna diffusa förklaring till begreppet menar Visser och Courtice (2020) beror på den ständiga utvecklingen och förändringen på grund av de komplexa och globala utmaningarna. Nedan presenteras därav olika definitioner från olika forskare.
Hållbart ledarskap definieras av McCann och Holt (2020) som att leda genom en volatil ekonomisk omgivning på ett sätt som anses hållbart enligt anställda. Detta förklaras som en särskilt komplex utmaning då organisationer består av flera nivåer och hållbarhet kan definieras utifrån många aspekter. Enligt Boyatzis och Smith (2006) kan en hög nivå av hållbart ledarskap fungera som en konkurrensfördel för organisationer då holistiska metoder kan ha en positiv inverkan på den övergripande effektiviteten. Ytterligare en definition av hållbart ledarskap gör The Sustainable Leadership Institution (2009) som förklarar hållbara ledare som individer som är tvungna att göra skillnad genom att fördjupa sin medvetenhet om sig själva i relation till omvärlden, genom att anta nya vis att tänka och som resulterar i utvecklande hållbara lösningar.
Visser och Courtice (2020) definierar istället en hållbar ledare som någon som är inspirerande och vidtar åtgärder mot en bättre värld. Något som dock är gemensamt av nyss presenterade definitioner är att ett hållbart ledarskap bör vara utvecklande för både anställda och verksamheten, där beaktning tas för miljön och yttre faktorer som kan påverka dessa förändringar (Gerard et al., 2017).
Slutligen definierar Barrett (2011) hållbart ledarskap som en hög nivå av medkänsla genom etiskt ansvar gentemot individer, samhälle och miljö utifrån ett långsiktigt perspektiv.
Ledarskapet utförs med ödmjukhet och empati med ett omfattande ansvar även utanför organisationen. Flera nivåer av komplexitet kan hanteras genom att ledaren besitter ett holistiskt perspektiv på den nuvarande och framtida situationen, där det personliga inflytandet används för att inte prioritera kortsiktiga resultat framför långsiktiga lösningar.
2.3.2 Ledaregenskaper
Trots skilda definitioner för hållbart ledarskap där olika egenskaper och aspekter lyfts fram menar Gerard et al. (2017) att det finns en del viktiga signifikanta likheter. Visser och Courtice (2020) menar att hållbart ledarskap är en blandning av ledaregenskaper i specifika situationer och förklarar hur sammanhang och kontext som ledare verkar i och har direkt eller indirekt betydelse för deras beslutsfattande och för hållbart ledarskap. Hållbara ledare besitter en kombination av egenskaper, stilar, färdigheter och kunskap och det är kombinationen av dessa som gör en ledare unik. Visser och Courtice (2020) förklarar att man behöver dra nytta av lämpligheten i ledarnas egen personlighet och yttre omständigheter, så att ledaren kan hantera hållbarhetsutmaningar på ett så effektivt sätt som möjligt. Tideman et al. (2013) förklarar att en hållbar ledare besitter ett nyanserat tankesätt kopplat till den rådande kontexten.
inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individualiserad omtanke går tydligt att koppla till ett hållbart ledarskap. Med ett idealiserat inflytande menas att ledaren eftersträvar att vara en god förebild för sina anställda, där medarbetare kan sträva efter att efterlikna ledaren. Detta är genomförbart om ledaren beaktar sina medarbetares behov före sina egna och att ledaren utgår ifrån verksamheten och medarbetarnas målsättningar snarare än från sina egna.
Vidare anses ledare som uppvisar en individuell omtanke till sina medarbetare, med hänsyn till behov, framgång och utvecklande vara att utöva ett hållbart ledarskap. Fortsättningsvis anses ledare som inspirerar och motiverar sina anställda genom exempelvis utmaningar och meningsfulla arbetsuppgifter vara hållbara ledare. Slutligen argumenterar Tideman et al.
(2013) för hur hållbara ledare stimulerar sina anställda med ett intellektuellt och kritiskt förhållningssätt, genom ett kreativt tillvägagångssätt samt självständighet.
Vidare kan social intelligens hos ledare kopplas till ett hållbart ledarskap. Det kan förklaras som ledares förmåga att anpassa utefter specifika situationer och variera ledarskapet för aktuella krav. Social intelligens förklaras vidare genom två huvudkomponenter, vilka är beteendemässig flexibilitet samt perception. Perceptionsförmågan innebär i praktiken att som ledare kan förstå de problem, möjligheter och funktionella behov som en organisation kan ställas inför. Det är även av stor vikt att som ledare besitta kunskap samt medvetenhet om anställdas egenskaper och hur andra sociala relationer. Ledare som är väl medveten om dessa faktorer anses ha en stark social perceptionsförmåga och har god förståelse för hur ledaren skall gå tillväga vid organisatoriska förändringar. Den sociala perceptionsförmågan innefattar vidare sociala färdigheter såsom empati och förståelse för gruppdynamiker. Nödvändiga kunskaper om organisationens i sig som struktur, relationer och arbetskultur är ytterligare en dimension av social perceptionsförmågan. Genom att kombinera dessa färdigheter och kunskaper skapas goda förutsättningar för ledare att leda organisationer. Vidare inkluderas social intelligens av beteendemässig flexibilitet som förklaras genom förmågan för ledare att vilja, och ha rätt förutsättningarna, för att ha möjlighet att anpassa ledarskapet och förändra sitt beteende utefter det behov som specifika situationer har. Ledare som innehar en hög grad av beteendemässig flexibilitet kan utnyttja och använda sig av diverse ledarskapsbeteenden och har möjlighet för utvärdering. Det finns ett samband mellan självövervakning och beteendemässig flexibilitet vilket förklaras genom att ledare med förmåga till självövervakning tenderar att i högre grad är vara medvetna över sitt eget beteende samt hur det påverkar anställda (Ford, 1986).
2.3.3 Ledarskapsprocess
Eftersom hållbart ledarskap är begrepp under utveckling med varierande definitioner finns det få vägledande modeller eller ramverk (Gerard et al., 2017). Däremot föreslår Avery och Bergenstein (2011) den Hållbara ledarskapspyramiden som förhållningssätt för hur ett hållbart ledarskap i organisationer kan uppnås. Pyramiden förklarar hur principer, övertygelser och ledarskapsbeteenden tillsammans formulerar ett användbart och applicerbart hållbart ledarskapssystem. Systemet inkluderas av totalt 23 principer som vidare är kategoriserat utefter fyra olika nivåer där det underlättar att grundprinciperna i de lägre nivåerna är uppnådda för att utveckla möjligheten för högre nivåer i pyramiden.
Den lägsta nivån benämns som foundation practises. Nivån består av 14 grundprinciper där utbildning, utveckling och övriga personal bevarande åtgärder är exempel som omfattas.
Dessutom består nivån av etiskt uppförande, värdesättning av människor och en stark delad vision för verksamheten. Denna lägsta nivå av pyramidens principer kan användas av ledare i organisationen vid olika tillfällen är helt oberoende av varandra (Avery & Bergenstein, 2011).
