Examensarbete 15hp
Förhållande mellan internt
varumärke och distansarbete
-En kvalitativ studie om hur internt varumärke kan
implementeras vid distansarbete
Författare: Emelie Richter, Ottilia Lindfors, Pernilla Tarabay
Handledare: John Jeansson Examinator: Kaisa Lund Termin: VT19
Sammanfattning
Titel: Förhållandet mellan internt varumärke och distansarbete. En kvalitativ studie om hur internt varumärke kan implementeras vid distansarbete
Författare: Emelie Richter, Ottilia Lindfors och Pernilla Tarabay Handledare: John Jeansson
Examinator: Kaisa Lund
Kurs: Företagsekonomi III – Examensarbete; Detaljhandel och Service Management ______________________________________________________________________ Syfte: Syftet med studien är att undersöka förhållandet mellan internt varumärkesbyggande och personal som arbetar på distans. Detta för att hjälpa företag att identifiera utmaningar vid internt varumärkesbyggande vid distansarbete. Genom att identifiera utmaningar ämnar studien att bistå företagen vid internt varumärkesbyggande.
Forskningsfrågor: 1. Vilka utmaningar finns det vid internt varumärkesbyggande när personalen sitter på distans?
2. Hur bygger företaget det egna varumärket internt när personalen sitter på distans?
Metod: I denna studie har åtta semistrukturerade intervjuer genomförts för att samla in empiri. Våra respondenter har sen tidigare en bred kunskap om varumärket och har därför valts ut som lämpliga respondenter. Ett hermeneutiskt synsätt har genomförts för att kunna tolka samt förstå internt varumärkesbyggande vid distansarbete. Studien har genomförts med en kvalitativ forskningsmetod och en induktiv ansats.
Nyckelord: Distansarbete, digitalisering, internt varumärke, intern marknadsföring, internt varumärkesbyggande
Abstract
Title: Relationship between internal brand and teleworking. A qualitative study on how internal branding can be implemented in teleworking
Authors: Emelie Richter, Ottilia Lindfors and Pernilla Tarabay Supervisor: John Jeansson
Examiner: Kaisa Lund
course: Business administration III – Retail and Service Management
Purpose
The purpose of the study is to investigate the relationship between internal branding and personnel who teleworks. The study aims to help organizations identify challenges and solutions in internal brand building in teleworking.
Reserch question
The purpose of the study is to investigate the relationship between internal branding and personnel who teleworks. The study aims to help organizations identify challenges and solutions in internal brand building in teleworking.
Method
Eight semi-structured interviews were conducted to collect empirical data. Our respondents have previous knowledge of the brand and have therefore been selected as suitable respondents. A hermeneutic approach has been implemented to be able to interpret and understand internal brand building in teleworking. The study was conducted with a qualitative research method with a mixture of inductive and deductive approach.
Conclusion
more easily implement teleworking in their organization. The study's results also showed that there are several challenges when it comes to building an internal brand when having personnel who are at a distance. Hence, a separate model has been developed to clarify these challenges and we have also identified important factors that can facilitate the internal branding of teleworking.
Keywords
Tack
Vi vill börja med att rikta vårt största tack till våra respondenter. Tack för att ni med stort engagemang har ställt upp på våra intervjuer, utan er hade studien inte gått att genomföra. Vi vill även tacka vår handledare John Jeansson för goda råd längs vägen och vår examinator Kaisa Lund för givande seminarium. Till sist vill vi tacka våra opponenter som givit oss möjligheten att utveckla vår studie genom konstruktiv kritik.
Linnéuniversitetet Kalmar 2019-05-27
Innehåll
1 Inledning ____________________________________________________________ 7 1.1 Bakgrund _______________________________________________________ 7 1.2 Problemdiskussion ________________________________________________ 8 1.3 Syfte ___________________________________________________________ 9 1.4 Forskningsfrågor __________________________________________________ 9 1.5 Avgränsningar __________________________________________________ 10 2 Metod _____________________________________________________________ 11 2.1 Vetenskapligt synsätt _____________________________________________ 11 2.2 Forskningsansats _________________________________________________ 12 2.3 Forskningsmetod ________________________________________________ 13 2.4 Datainsamling ___________________________________________________ 142.4.1 Primär och sekundärdata ______________________________________ 14 2.4.2 Urval samt intervjupersoner ____________________________________ 15 Tabell 1: Egen tabell över intervjupersonerna___________________________ 16 2.4.3 Intervjuer ___________________________________________________ 17 2.4.4 Inspelning och transkribering av intervjuerna ______________________ 17 2.4.5 Operationalisering____________________________________________ 18 2.5 Vetenskapliga kriterier ____________________________________________ 19 2.6 Dataanalys _____________________________________________________ 20 2.7 Metodkritik _____________________________________________________ 21 2.8 Forskningsetik __________________________________________________ 22 3 Teoretisk referensram ________________________________________________ 23 3.1 Internt varumärkesbyggande _______________________________________ 23 3.1.1 Varumärkesbyggande _________________________________________ 23 3.1.2 Gap analys mellan kultur, vision och image ________________________ 24 3.1.3 Core value approach __________________________________________ 26 3.1.4 Strategi för internt varumärkesbyggande __________________________ 27
3.2 Den digitala arbetsplatsen __________________________________________ 29
3.2.1 Distansarbete ________________________________________________ 29 3.2.2 Digital Kommunikation ________________________________________ 30
5.6.1 Kommunikation ______________________________________________ 43 5.6.2 Tillhörighet _________________________________________________ 44 5.6.3 Medvetenhet _________________________________________________ 45
6 Slutsats ____________________________________________________________ 46 6.1 Svar på forskningsfråga ___________________________________________ 46
6.1.1 Vilka utmaningar finns det vid internt varumärkesbyggande när personalen sitter på distans? __________________________________________________ 46 6.1.2 Hur bygger företaget det egna varumärket internt när personalen sitter på distans? _________________________________________________________ 47
6.2 Teoretiska och praktiska implikationer _______________________________ 48
6.2.1 Teoretiska __________________________________________________ 48 6.2.2 Praktiska ___________________________________________________ 48
6.3 Förslag till vidare forskning ________________________________________ 48 6.4 Etiska och hållbara aspekter ________________________________________ 49 Referenser ___________________________________________________________ 50
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Digitaliseringen har bidragit till en värld av ökade immateriella värden (Parment, 2015). Immateriella värden har fått en stor betydelse och det har därmed lett till en ökad insikt när det kommer till varumärkets betydelse för företagen (Keller & Richey, 2006). Den ökade globaliseringen i kombination med nya digitala möjligheter och innovationer bidrar till en större konkurrens hos dagens företag. Därför är det extra viktigt att företag anpassar sig efter den digitala förändringen för att behålla sin position på marknaden (Parment, 2015). Digitaliseringen har även bidragit till en digital arbetsplats (Berg & Gustafsson, 2016) där det är möjligt att utföra sitt arbete utan att fysiskt befinna sig på ett kontor tillsammans med sina kollegor. Därav är det en allt mer vanlig arbetsform idag att utföra sitt arbete från distans (Ribbing, 2009). Redan år 2022 förutspås 187 miljoner människor arbeta endast via smartphones eller datorer, vilket är en ökning med 42,5 procent från 2016 (Strategyanalytics.com, 2018). Det är en bra affärsstrategi att låta sina anställda arbeta på distans eftersom att det ger företagen större möjligheter att rekrytera kompetens oavsett vart de befinner sig geografiskt. De anställda behöver nödvändigtvis inte flytta för att kunna ta en ny anställning (Ribbing, 2009). Det leder också till sänkta kontorskostnader och lägre arbetsbelastning på personalen (Hill, Ferris & Märtinson, 2003).
distansarbete uppkommer en avsaknad av daglig fysisk kontakt med kollegor (Ribbing, 2009). Bergstrom et. al., (2002) menar att när ett internt varumärke implementeras i ett företag skapas en effektiv relation mellan personal och varumärke. Personalen blir medvetna om företagens budskap kring varumärket och kommer sedan att kunna använda de i arbetet på ett framgångsrikt sätt (Bergstrom et. al., 2002).
Om företag ska lyckas behålla sin personal är det viktigt att de känner en stark gemenskap och en relation till sitt företag och kollegor (Kaye & Jordan-Evans, 2000). Varumärket uppfattas starkare både externt och internt om personalomsättningen är låg (Anderson & Martin, 1995). Allvin (2001) förklarar att avsaknaden av fysisk kommunikation med kollegor blir lidande när det kommer till att arbeta på distans. Anderson och Martin (1995) menar att engagemang uppkommer av goda arbetsrelationer, om den anställda är tillfredsställd med sina relationer är det enklare att känna samhörighet och ta in företagets vision.
1.2 Problemdiskussion
Anställda som arbetar på samma kontor som sina kollegor kommunicerar ansikte mot ansikte, vilket inte är möjligt vid distansarbete (Ribbing, 2009). Istället kommunicerar de anställda via teknik där ansiktsuttryck och kroppsspråk går förlorat (Kayworth & Leidner, 2002). Den förändring som skett kring hur anställda på distans kommunicerar med varandra har bidragit till att det är mycket svårare att bygga upp tillit och förtroende (Kayworth & Leidner, 2002). Tillit menar Herzog (2001) är ett måste för att ett varumärke ska nå framgång. De anställda är de som bygger upp varumärket inifrån och är därför den viktigaste tillgången ett företag har (Herzog, 2001) Företaget bör sträva efter att ha stor tillit av dess anställda. Vidare förklaras att det kostar oerhört mycket tid och pengar att behöva återuppbygga tilliten från anställda som byggt upp en misstro mot företaget och varumärket (De Chernatony, 2001). På grund av det så är internt varumärkesbyggande otroligt viktig eftersom att varumärket växer inifrån (M’zungu, Merrilees & Miller, 2010).
för intern varumärkesbyggande. På så sätt är det lättare för företagets personal att förhålla sig och leva efter det varumärket står för och samtidigt känna en samhörighet med varumärket (Khan 2009). När personal arbetar på distans är det just samhörigheten och gemenskapen som försvinner, vilket är en grundpelare när det kommer till att bygga upp ett internt varumärke. Det kan vara så att personalen inte känner en tillhörighet till varumärket och att missförstånd uppstår på grund av att den fysiska interaktionen inte existerar vid arbete på distans (Malhotra, Majchrzak & Rosen, 2007). Khan (2009) förklarar att en anledning till att intern varumärkesbyggande misslyckas hos företag är svårigheter med att kommunicera ut varumärkets vision och vad företaget står för till de anställda. Ännu svårare blir det att kommunicera ut till personal som sitter på distans, eftersom att de IT-systemen som finns idag ännu inte lyckats att komma över de kommunikationshinder som finns (Berg & Gustafsson, 2016). Ekman (2003) menar att när personalen arbetar på distans blir de informella samtalen inte en lika given del av den anställdes arbetsdag. Detta försvårar det interna varumärkesbyggandet eftersom det är svårt att skapa relationer till sina kollegor, vilket i sin tur gör att samhörigheten med företaget minskar. För att skapa ett starkt internt varumärke på distans är kommunikationen mellan de anställda oerhört viktig, inte bara den formella kommunikationen utan även de informella samtalen. Det informella pratet är det sociala verktyg som gör så att människor skapar förtroende för varandra och det är så en kultur skapas (Ekman, 2003).
1.3 Syfte
Syftet med studien är att studera förhållandet mellan internt varumärkesbyggande och distansarbete. Detta för att hjälpa företag att identifiera utmaningar vid internt varumärkesbyggande när personalen sitter på distans. Genom att identifiera utmaningar ämnar studien att bistå företag vid internt varumärkesbyggande.
1.4 Forskningsfrågor
1.Vilka utmaningar finns det vid internt varumärkesbyggande när personalen sitter på distans?
1.5 Avgränsningar
2 Metod
2.1 Vetenskapligt synsätt
För att ett ämne ska kunna studeras och resultat ska kunna tas fram behöver forskaren klargöra vilket val som ska göras i början av studien. Detta görs genom att forskaren positionerar sig mellan två olika vetenskapliga synsätt, positivism och hermeneutik (Eriksson & Wiederheim-Paul, 2015).
Positivistiskt synsätt ser verkligheten objektivt, alltså utan att blanda in egna känslor. Detta synsättet utgår från att forskare utför olika experiment för att kunna förklara och beskriva ett fenomen (Eriksson & Wiederheim-Paul, 2015). Positivism används oftast vid en kvantitativ mätning, observation eller prövning och genomförs oftast genom hypoteser som ska bekräftas eller förkastas (Widerberg, 2002). Holme och Solvang (2004) förklarar att i ett positivistiskt synsätt ska inte människans egna tolkning av studien finnas med.
Det andra vetenskapliga synsättet är hermeneutik. Hermeneutik förklaras av Widerberg (2002) som en tolkningslära. Det betyder att forskaren för studien ska försöka förstå och tolka den data som samlats in. Hermeneutik är enligt Bryman och Bell (2017) ett begrepp som tar hänsyn till metod och teori i dess samband med människors handlingar. Patel och Davidson (2011) beskriver hermeneutik som ett tolkningssystem som utgår från en öppen och mer subjektiv forskarroll. Hermeneutik är ett synsätt som ska leda till att förstå andra människor och dess livsstil. I jämförelse med positivismen ät hermeneutiken enligt Patel och Davidson (2011) ett subjektivt synsätt, där forskaren kan använda sig av egna tolkningar, förståelser och upplevelser av verkligheten för att kunna undersöka samt kunna tolka hur andra människors sociala verklighet är. Detta synsättet används därför till att kunna begripa andra människors liv och även sitt eget, genom att tolka existens, intentioner och avsikter (Patel & Davidson, 2011). Det används även för att förstå hur dessa faktorer kommer att uttryckas både i tal och skrift (Widerberg, 2002).
fenomenet internt varumärkesbyggande och hur de används vid distansarbete. Studien kommer att utföras efter en kvalitativ forskningsmetod och vi har valt att undersöka ett fenomen där data som samlats in inte anses kunna mätas i kvantitet. Av denna anledningen kommer vi därför inte tillämpa ett positivistiskt synsätt i denna studie.
2.2 Forskningsansats
Vid genomförandet av en studie finns det olika ansatser forskare kan utgå ifrån för att kunna dra slutsatser (Jakobsson, 2011). Den ansatsen forskarna strävar efter förklarar hur själva studien kommer utformas. Det två forskningsansatser som finns benämns deduktiv och induktiv. Sedan finns det en tredje ansats som är en mix av de två första och benämns abduktiv (Patel & Davidson, 2011). Ansatserna visar forskarens syn på relationen mellan teori och empiri (Olsson & Sörensen, 2011).
Vid en induktiv ansats utgår forskarna utifrån verkligheten för att sedan koppla ihop med teorier (Olsson & Sörensen, 2011). Med det menas att forskarna först samlar in empiri via exempelvis intervjuer som sedan leder till en slutsats och ny teori (Wallén, 2008). Eftersom den induktiva ansatser ofta bidrar med ny teori kan metoden kallas för teorigenererande (Jakobsson, 2011). När en induktiv ansats tillämpas ska forskaren inte ha någon tidigare kunskap inom det som studeras sedan innan (Wallén, 2008).
Enligt Olsson och Sörensen (2011) är ett deduktivt angreppssätt baserat på tidigare teoretiska antaganden som forskare sedan testar i verkligheten för att kunna dra slutsatser om det är som forskarna trott. Jakobsson (2011) förklarar att forskarna utgår från teori och sedan prövar i en empirisk kontext. Olsson och Sörensen (2011) menar även, till skillnad från det induktiva angreppssättet, att slutsatserna aldrig blir helt fullständiga utan andra forskare kan alltid fortsätta processen och testa vidare forskning inom studierna.
tolka och få större förståelse för vilka utmaningar som finns vid internt varumärkesbyggande när personal arbetar på distans. Studien avser att generera ny teori om fenomenet.
2.3 Forskningsmetod
Det finns två olika forskningsmetoder vid genomförandet av en studie, dessa två tillvägagångssätt är kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod (Alvesson & Sköldberg, 2017). Resultatet på en forskning kommer att skilja sig olika beroende på vilket metodval som genomförs i undersökningen (Holme & Solvang, 2004). Studiens genomförande process kommer även att ske på olika sätt beroende på om det är kvalitativ eller kvantitativ forskningsmetod som tillämpas i studien (Olsson & Sörensen, 2011). Holme och Solvang (2004) förklarar liknande som Olsson och Sörensen (2011) men däremot lägger de till att i en kvantitativ forskningsmetod redogörs data i form av siffror till skillnad från en kvalitativ metod som fokuserar på att tolka data i tal och skrift.
Enkäter, experiment och statistik är metoder som används vid en kvantitativ metod (Eriksson & Wiederheim-Paul, 2015). I den kvantitativa forskningsmetoden testas teori och modeller utifrån hypoteser som forskaren skapar. Inom kvantitativ forskning är forskaren objektiv i sin undersökning och slutsatserna är oftast tydliga. Därmed uppnå kvantitativa forskningar hög validitet och reliabilitet då resultaten är tydligt bevisade (Olsson & Sörensen, 2011).
Det valda perspektivet för forskningsämnet har krävt att vi själva får tolka och förstå fenomenet och den insamlade data vi har fått in. Vi har valt att genomföra en kvalitativ studie då ämnet ska tolkas och klargöra vad fenomenet internt varumärkesbyggande är och hur det kan anpassas när personal sitter på distans. Vi har samlat in vår empiri genom intervjuer som är en kvalitativ metod. Valet genomfördes eftersom att vår insamlade data kräver tolkning och inte går att kvantifiera. Vi ville även kunna analysera fenomenet mer ingående efter den förståelsen empirin gett oss. Därför är valet av en kvantitativ forskningsmetod inte aktuell för denna studien. Det har även genererat en bättre förståelse för fenomenet på grund av att vi har genomfört intervjuer där vi har haft en närvaro till våra respondenter som inte hade varit möjligt vid en kvantitativ forskningsmetod. Vi har till sist strävat efter att tolka vår empiri utifrån vår insamlade teori för att komma fram till en slutsats som genererar ny kunskap inom fenomenet.
2.4 Datainsamling
2.4.1 Primär och sekundärdata
Det finns två huvudsakliga kategorier av data, dessa är sekundär- och primärdata. Sekundärdata innebär data som är insamlad åt ett annat syfte och det kan komma i olika former (Olsson & Sörensen, 2011; Patel & Davidson 2011; Andersen, 2012). Bryman och bell (2017) menar att det kan exempelvis vara texter, dokument eller rapporter. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2015) förklarar att sekundärdata har många fördelar och kan vara till hjälp för forskare som undersöker ett ämne. Trots att sekundärdata kan vara till en fördel menar Patel och Davidson (2011) att vid en studie är det viktigt att vara selektiv vid sitt val. Det är viktigt att endast välja information som är relevant för sin egen forskningsfråga. Detta för att det är svårt att veta hur pålitlig den tidigare forskningen är och för att undvika att vägleda sin forskningsfråga på ett felaktigt spår (Patel & Davidson, 2011).
Patel och Davidson (2011) menar för att samla på sig kvalitativa data kan forskare använda sig av så kallad primärdata. Primärdata är ett begrepp på tidigare opublicerade data, som exempelvis kan vara intervjuer. Dalen (2007) förklarar att intervjuer inom kvalitativ forskning är bra när en forskare vill få en djupare förståelse kring ett fenomen. Patel och Davidson (2011) samtycker med Dalen (2007) och hävdar att kvalitativa intervjuer ligger fokusen på den enskilda människan och hur den tänker och agerar.
Eftersom vi ville samla in tidigare opublicerad data om vårt fenomen så valde vi att få in vår primärdata genom intervjuer. Vi ville få en större förståelse för vårt fenomen och då är kvalitativa intervjuer ett bra tillvägagångssätt. Vid intervjuer fick vi även ta del av den enskilda individens upplevelse vilket gav oss möjligheten att ställa vår primärdata mot teorin på ett sätt som gjorde vår analys mer djupgående.
2.4.2 Urval samt intervjupersoner
Urval finns i olika variationer och innefattar den målgrupp som undersöks i studien (Bryman & Bell, 2017). I kvalitativa forskningsmetoder används inte ett slumpmässigt urval då forskaren vill komma nära sina respondenter och få förståelse för ett fenomen (Gustavsson, 2004). Ett målstyrt urval är vanligare inom kvalitativa forskningar och innebär att respondenterna väljs ut av ett icke-sannolikhetsurval eftersom att deltagarna ofta är valda av ett speciellt syfte (Yin, 2015); (Patton, 1990). Genom att välja ut rätt personer till undersökningen får forskarna en tydligare och bredare uppfattning av det som ämnas att undersökas (Backman, Gardelli, Gardelli & Persson, 2012).
Vi har utgått från företag som har distansarbete som en möjlig arbetsform och våra respondenter har valts ut efter den kunskap de besitter om fenomenet och hur det går att arbeta med det när deras personal sitter på distans. Vi studerar ett fenomen som kräver kompetens och tidigare erfarenhet för att kunna besvara våra frågor. Därför anser vi att en målstyrd urvalsmetod är den mest lämpliga för vår studie. Att använda oss av ett målstyrt urval har även bidragit till att vår empiri har kunnat tolkas och förstå eftersom att våra respondenter besitter en stor kunskap om fenomenet sen tidigare.
Tabell 1
Företag Respondenter Befattning Datum, plats och intervjulängd
Intervjuform
Electra Anna Lo Controller, kedjekoordinator. 2019-04-26 Kalmar 38 minuter Via Skype Electra Christer Palmgren Kedjechef, (I ledningsgruppen) 2019-04-26 Kalmar 1h 09 minuter Via Skype
Acando Erik Lindeberg Utvecklingschef 2019-05-06 Kalmar 43 minuter
Via Skype
Hemfrid Frida Carlstedt Bemanning och områdeschef.
2019-05-05 Stockholm 47 minuter
Personlig
Jacobi Marie Röhl Supply chain director (I ledningsgruppen) 2019-05-07 Kalmar 34 minuter Via Skype Scanreco Mats Työläjärvi VP Production (I ledningsgruppen) 2019-05-05 Stockholm 51 minuter Personlig
Atea Mattias Lindell Platschef 2019-05-02 Kalmar
1h 03 minuter
Personlig
Lyko Rickard Lyko Grundare och VD (I ledningsgruppen)
2019-04-28 Kalmar 36 minuter
Via Skype
2.4.3 Intervjuer
Kvalitativa intervjuer är ett tillvägagångssätt som tillämpas för att upptäcka, förstå och lista ut egenskaper hos en annan person (Svensson & Starrin, 1996). Förståelsen av en upplevelse blir ofta bättre under en intervju (Gustavsson, 2004). Individuella intervjuer medför en lättare diskussion av ämnen som är personliga och respondenten undviker känslan av grupptryck (Harboe, 2013)
Intervjuer kan vara antingen strukturerade, ostrukturerade eller semistrukturerade (Bryman och Bell, 2017). Strukturerade intervjuer utgår från färdiga frågor och alla respondenter får samma frågor. Inga följdfrågor ställs utan endast de frågor som har förberetts sedan innan. Detta för att forskaren ska få så lika svar som möjligt (Yin, 2015). Vid ostrukturerade intervjuer ställer istället forskaren olika frågor till respondenterna för att få in olika svar, jämfört med strukturerade intervjuer där svaren blir mer lika varandra (Gustavsson, 2004). Semistrukturerade intervjuer kan redogöras som en blandning mellan en öppen diskussion och stängda frågor (Gustavsson, 2004). Vid en semistrukturerad intervju använder sig forskaren av en intervjuguide som innehåller frågor som rör intervjuns huvudområde. Under intervjun finns det utrymme för följdfrågor och följa upp svar inom intressanta områden (Justesen & Mik-Meyer, 2011).
I denna studie har semistrukturerade intervjuer genomförts eftersom att vi ville få tillgång till mer djupgående svar. Metoden tillämpades även för att vi ville skapa en diskussion med våra respondenter och undvika ja och nej frågor. På så sätt undvek vi att samla in korta svar som inte skulle vara tillräckligt utvecklade för att kunna analyseras. Eftersom vi ville ha möjligheten att utveckla frågorna under intervjuns gång och således få olika perspektiv från våra respondenter så undvek vi att utgå från strukturerade intervjuer. Ostrukturerade intervjuer var heller inget alternativ i denna studie på grund av att vi ville utgå från viktiga områden kopplat till vår teoretiska referensram. Vi utgick från samma intervjuguide (se bilaga A) i alla våra intervjuer. Detta gjordes för att försäkra oss om att vi inte glömde bort att beröra de teorier som vi tyckte var viktiga.
2.4.4 Inspelning och transkribering av intervjuerna
Bell, 2017). Enligt Jakobsson (2011) så innebär transkribera att överföra ord och är något som används vid utskrift av intervjuer. Jakobsson (2011) förklarar vidare att i kvalitativa studier är det viktigt att de som håller i intervjun spelar in och transkriberade intervjuerna. Patel och Davidson (2011) menar att det är av stor betydelse att ägna sig åt transkribering eftersom personen som intervjuar måste vara uppmärksam på det som sägs under intervjun och kan därför inte lägga fokus på att få ner svaren på papper samtidigt. Även Yin och Nilsson (2007) konstaterar att transkribering leder till att intervjupersonen får en mer fullständig återblick av intervjun. Yin och Nilsson (2007) nämner fortsättningsvis att inspelning av intervjuer är upp till var och en, då det inte är något som funkar för alla intervjuare. Enligt Corbin och Strauss (2015) ska forskare däremot ha i åtanke att vissa respondenter kan känna osäkerhet vid att bli inspelad eftersom att det är lättare att bli identifierad då och därför bör frågan om att få tillåtelse ställas.
Vi valde däremot att spela in alla våra intervjuer för att kunna fokusera på respondenterna under samtalet. Samtliga respondenter gav oss ett godkännande till att bli inspelade under intervjun och därmed fick vi möjligheten att transkribera intervjuerna i efterhand. Intervjuerna spelades in på våra telefoner och vi skickade sedan över filerna till våra mailadresser för att försäkra oss om att vi hade de sparade på flera enheter. Genom att spela in intervjuerna kunde vi lyssna om flera gånger och säkerställa att vi inte misstolka respondenternas svar. Transkriberingen skedde kort efter att intervjuer genomfördes för att spara tid och kunna vara effektiva senare i arbetet. Inspelningen bidrog till att vi kunde transkribera och strukturera upp respondenternas svar innan vi skrev empiri- och analyskapitlet. I vår transkribering har vi valt att skriva ner det som vi ansåg vara relevant för att vårt valda fenomen och har därmed utelämnat småprat och eventuella pauser.
2.4.5 Operationalisering
genom teoretiska referensramar vilket i sin tur ökar såväl validitet som reliabilitet för studien (Wallén, 2008).
Då denna studie är en kvalitativ studie utgick vi från teman som vi identifierat ur vår insamlade teori när vi utformade ett operationaliseringsschema (se bilaga B). Detta eftersom att vi hade avsikt att skapa en djupare förståelse om fenomenet och målet var således inte att mäta data. Vi valde att göra en operationalisering för att försäkra oss om att vi hade användbart insamlat material för att besvara våra forskningsfrågor och syfte. Det är även utifrån operationaliseringen vi utformade vår intervjuguide (se bilaga A) som vi använde oss vid intervjuandet av våra respondenter.
2.5 Vetenskapliga kriterier
När en forsknings tillförlitlighet och trovärdighet ska bedömas talas det om två begrepp och dessa är reliabilitet och validitet (Bryman och Bell, 2017; Patel & Davidson, 2011). Enligt Bryman och Bell (2017) används dessa begrepp främst vid kvantitativa forskningar. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2015) nämner att reliabilitet innebär att studien ska kunna vara genomförbar flera gånger och påvisa samma resultat vid varje utförda tillfälle. Krishnaswami och Satyaprasad (2010) förklarar att validitet innebär att forskaren mäter det som faktiskt ska mätas.
Bryman och Bell (2017) menar att inom kvalitativ forskning används istället kriterierna tillförlitlighet, möjlighet att konfirmera, pålitlighet och överförbarhet för att bedöma hur trovärdig en studie är. Tillförlitlighet innebär enligt Guba och Lincoln (1994) att det ska finnas en överensstämmelse mellan den forskning som gjorts och de regler forskaren fått sedan innan. Vidare förklaras att resultatet bör skickas till de som varit involverade i studien för att uppnå tillförlitlighet. Bryman och Bell (2017) förklarar att möjlighet att konfirmera menas att forskaren inte har låtit personliga ställningstaganden och känslor visa sig i studiens resultat eller under studiens gång. Vidare förklaras om en studie ska vara pålitlig ska utomstående kunna se alla processer i forskningen. Överförbarhet uppnås enligt Guba och Lincoln (1994) om resultatet av studien går att applicera i andra kontext.
studien skickat till sig för att bevisa att vi tolkat de på rätt sätt. Detta tyder på att vi uppnår tillförlitlighet i vår studie. Vi anser att vi uppnår möjlighet att konfirmera kriteriet då vi inte har någon tidigare koppling till respondenterna så ha inga åsikter om dessa funnits innan intervjuerna utfördes. Även har inga personliga åsikter haft inflytande på våra intervjufrågor och alla respondenter har fått samma frågor som finns i vår intervjuguide. Under studiens gång har vi deltagit på seminarier där opponenter har gett oss konstruktiv kritik. Även vår handledare har följt vår forskningsprocess sen dag ett. Detta stärker vår pålitlighet. Om andra forskare hade gjort om vår studie hade de troligen inte fått samma resultat eftersom att vår studie omfattar våra tolkningar och respondenternas unika svar. Om ämnet skulle prövas igen med respondenter med andra yrkesroller, hade andra resultat tagits fram. Därav anser vi att vår studie inte varit överförbar men vår insamlade empiri har delvis stämt överens med den teoretiska referensram som samlades in och detta stärker trovärdigheten för vår studie.
2.6 Dataanalys
Trost (2010) förklarar att det finns flera olika regler att förhålla sig till när insamling av data ska analyseras inom en kvantitativ forskningsmetod. Vid en kvalitativ forskningsmetod finns det inte lika många förhållningsregler som behövs tas till vara på. Svenning (2003) nämner att en kvalitativ analys som genomförs har till syfte att belysa ett fenomen. En forskare som utför en sådana studie försöker skapa en förståelse för ett fenomen genom att använda sig av tidigare forskning och sedan utveckla studien till att medföra en ny teori. Alvesson och Sköldberg (2017) hävdar att den tidigare teorin som behärskas i en kvalitativ studie är till för att kunna uppfatta den verklighet som redan finns och för att sedan kunna tolka den nyutvecklade teorin som kommer till. Svenning (2003) belyser att ju mer forskaren tolkar och analyserar empirin, desto mer utökad information kommer studien att medföra. Trost (2010) påstår att eftersom att det inte finns en mall hur forskare kan gå tillväga vid hantering av insamlade data när det gäller kvalitativa analyser. Behöver forskaren använda sig av sin fantasi och kreativitet för att kunna underlätta arbetet för sig själv.
enklare att kunna koda och dela in materialet i olika kategorier. Kodning kan genomföras av exempelvis nyckelord som är relevanta för studien och som gör det enklare för forskaren att hitta samband mellan respondenternas svar. Fejes och Thornberg (2015) påstår att kvalitativa analyser som utgått från ett kodat material hittar ett större djup i studiens analys. Detta för att forskaren visar ett intresse för studien och är nyfiken på att hitta nya infallsvinklar och djupare tolkningar.
Utifrån den teoretiska referensramen har teman framtagits. De temana användes sedan vid kodandet av empirin. Intervjuerna har spelats in och transkriberats för att säkerställa att all relevant information respondenterna givit oss har kommit med. Efter transkriberingen har allt material kodats efter teman. Dessa teman baserades på den teoretiska referensramen vi samlat in. Varje tema markerades i olika färger för att vi enklare kunde koppla ihop den insamlade data till empirin. Anledningen till varför vi utgick från att kategorisera materialet efter teman och färg var för att kunna hitta nya infallsvinklar och kunna analysera materialet mer djupgående. Även för att kunna se samband. De kategorierna vi delade upp materialet utifrån har varit baserade på de samband vi funnit i insamlade data. Detta gjorde vi för att underlätta skrivandet i empirikapitlet. Våra respondenter arbetar på olika företag och genom att ha kodat materialet har det hjälpt oss att strukturera svaren. Kodandet har bidragit till att olika samband har funnits vilket sedan har analyserats och lett fram till vår slutsats.
2.7 Metodkritik
Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2015) är det viktigt att redan i ett tidigt stadie ta reda på vad som vill studeras och vad informationen ska användas till. Detta bestämmer i sin tur uppläggningen samt omfattningen av studien. Kvalitativa forskare kritiseras ofta av kvantitativa forskare för att de är allt för subjektiva i sitt synsätt. Enligt Jacobsen (2012) har detta och göra med att kvalitativa forskare tolkar resultatet utefter sin egen uppfattning. Jacobsen (2012) nämner att det är lätt att skapa en personlig relation till de respondenter som intervjuats till studien, och att forskare tolkar sina svar utefter det. Backman et al. (2012) hävdar att respondenternas eget intresse i företaget kan påverka svaren.
uppläggning. Vi som forskare hade en förståelse för intern varumärkesbyggande sen tidigare, men däremot hade vi ingen uppfattning om hur det fungerar vid distansarbete, vilket också är en bidragande orsak till vårt val av ämne. När vi genomförde våra intervjuer har vi inte skapat någon personlig relation till någon utav respondenterna utan har tolkat intervjuerna utefter innebörden i deras svar. Vi anser heller inte att våra frågor kan påverka de verksamheter som vi intervjuat på ett negativt sätt och hävdar därför att svaren är rättvisa. Däremot har vi i åtanke att våra respondenter vill framställa sitt företag ur en positiv synvinkel och kan därför bli mindre pålitliga i sina svar. För att kunna få ett mer generaliserbart resultat och få in mer data hade vi kunnat samla in svar via kvantitativa data och enkäter i kombination med kvalitativa intervjuer, men på grund av tidsbrist så har vi valt att endast utföra kvalitativa intervjuer och låter detta vara ett förslag på vidare forskning.
2.8 Forskningsetik
Eliasson (1995) förklarar att det finns olika etiska riktlinjer som forskare bör beakta vid intervjuer. Personen som håller i intervjuerna bör få ett godkännande och samtycke när det gäller hur information och data kommer att användas. Det är viktigt att båda parterna kommer överens om hur insamlade data ska hanteras för att ingen skada för respondenterna ska uppstå. Enligt Olsson och Sörensen (2011) är det intervjupersonen som bär på ansvaret att ingen kommer till skada under studiens gång. Wallén (2008) instämmer med det ovan nämnt och tillägger att det är forskaren som står till svars för att studien ska omfatta en vetenskaplig nivå samt utgå från dessa regler som finns inom forskningsetiken.
Det insamlade materialet bör ske under juridiska omständigheter och det innebär att data inte får innehålla kränkningar eller opålitligt material (Olsson & Sörensen, 2011). Wallén (2008) beskriver fortsättningsvis hur forskare inte får använda plagiering eller fusk inom någon forskningsundersökning. Det är därför viktigt att allt material som redovisas är rätt refererade samt citerade till vad respondenterna har besvarat och delat med sig av i undersökningen.
deras identiteter. I undersökningen har även etiska riktlinjer tillämpats och vi står för att allt insamlat material och citat är framförda på ett korrekt sätt.
3 Teoretisk referensram
3.1 Internt varumärkesbyggande
3.1.1 Varumärkesbyggande
Ett varumärke är så mycket mer än bara ett namn. Vissa menar att ett varumärke är den enda tillgången ett företag har på lång sikt (Bonow & Rytkönen, 2013). Då ett varumärke är det som skiljer ett företag från ett annat (Wheeler, 2013). Varumärket ska spegla det företagen vill vara och vill stå för (Roy & Banerjee, 2008). Det kan ses som ett budskap som företaget vill att kunder ska uppfatta på rätt sätt (Falonius, 2010). Däremot är det omöjligt att upprätthålla varumärkets budskap externt om företaget inte har ett väl etablerat internt varumärke (Bergstrom et. al., 2002). Det interna varumärket handlar om hur varumärket uppfattas av personalen. Den uppfattningen grundas i företagets företagskultur (Khan, 2009). Det är viktigt att företag försöker arbeta med hur de bygger varumärket internt (De Chernatony, 2001).
Målet med intern varumärkesbyggande är att få personalen att förstå varumärkets budskap och kunna förmedla löftet vidare till kunden och andra intressenter (Punjaisri & Wilson, 2007). När personalen agerar efter varumärkets värderingar så skapas det ett värde för varumärket som bekräftar kundens förväntningar. Om varumärkets värderingar är väl förankrade bland personalen leder det i sin tur till att kunderna känner en trygghet i köp av varumärket. Personal som är väl insatta och pålästa om sitt varumärke kan tillfredsställa kunden på ett enklare vis samtidigt som de hjälper företagen att arbeta mot sina mål på ett effektivare sätt (Khan, 2009; Kottasz, Bennett, Savani & Ali-Choudhury, 2008; Juntunen, Saraniemi, Halttu & Tähtinen, 2010). Därför är en implementering av internt varumärkesbyggande en nödvändig strategi att utgå ifrån för att personalen ska kunna leva varumärket (Punjaisri & Wilson, 2007). Att de anställda lever varumärket har därför en stor roll för hur framgångsrikt ett företag blir (Liu, Ko & Chapleo, 2017).
3.1.2 Gap analys mellan kultur, vision och image
Figur 1: Vision, - culture, - and image, - alignment model, Hatch och Schultz (2001)
Det första gapet som uppstår i modellen är mellan vision och kultur (Hatch & Schultz, 2001). Gapet uppstår när ledares ambitioner och visioner är större än vad som är möjligt att genomföra i praktiken (Lorenz, 2010). Det är viktigt att en visions utformning är greppbar för alla i företaget (Angelöw, 2010). Det kan annars leda till att anställda inte förstår de uppsatta visionerna som ledarna har målat upp och kan då inte heller agera efter dessa (Lorenz, 2010). Enligt Kotter (1995) anses visionen vara ett av företagens framgångsrecept till en väl lyckad framtid på marknaden. Hatch och Schultz (2001) menar att det är därför ledarna blir besvikna över att deras visioner inte uppnås för att de själva sätter upp för höga mål och skyller på att det är personalen som inte främjat förändring. Lorenz (2010) förklarar att det leder till att personalen tvivlar på företaget och att den typen av konflikt skadar företagets interna rykte och det interna varumärket. Hatch och Schultz (2001) nämner att för att undvika hamna i en sådan situation kan ledningen utforma företagsvisioner som tilltalar alla inom företaget, inte bara ledningen själva. O‘Reilly och Chatman (1996) förklarar att företagskulturer är baserade på starka och delade visioner inom företaget. De ger ett exempel om att värderingar som attraherar de anställda som sitter på IT-avdelningen på ett företag, tilltalar antagligen inte de som sitter på kundtjänst i företaget. Därför menar Hatch och Schultz (2001) att det gäller att företagen har en företagsvision som attraherar alla avdelningar inom företaget. Detta är något som även Lorenz (2010) instämmer i.
bör innehålla riktlinjer om hur de anställda ska arbeta i enhet med varumärket för att kunden ska uppfatta företaget på det sätt de vill bli uppfattade. Hatch och Schultz, (2001) menar att om de externa intressenternas förväntningar på företaget inte uppfylls kommer det leda till misstro för varumärket. Lorenz (2010) berättar att av den anledningen är det viktigt att de anställda bryr sig om vad företagets intressenter förväntar sig samt försöker uppnå dessa behov då de bidrar till en ekonomisk tillväxt.
Det tredje och sista gapet uppkommer mellan image och vision. Gapet uppstår mellan hur utomstående uppfattar varumärket och hur företagets strategiska vision ser ut (Hatch & Schultz, 2001). Företagets vision bör vara utformad efter intressenternas efterfrågan annars kommer företaget vision aldrig att uppnås förklarar Lorenz (2010). Vidare benämner han att det därför är viktigt att företagen kollar upp vilka företagets intressenter är eftersom att det ofta är en helt annan kundkrets än vad företaget trott sedan tidigare. Hatch och Schultz (2001) nämner att det är av största vikt företagen försöker kommunicerar ut deras vision till intressenterna. Detta eftersom att Kotter och Heskett (1992) förklarar att företag som bygger upp en vision bör förmedla ut rätt löften till kunder, då det bidrar till att bli större och effektivare bolag. Detta anser även Schein (2004); Sorensen (2002); och Denison (1990), som även tillägger att en stark vision kan bidra till att företagen resulterar i en starkare ekonomisk tillväxt.
3.1.3 Core value approach
Figur 2: Core value approach, Urde (2003)
Som figur 2 visar påverkar kärnvärdet alla komponenter som utgör ett varumärke (Urde, 2003). Vidare förklaras att dessa komponenter är strategi, image, varumärkesidentitet, intern varumärkesidentitet, utveckling och extern kommunikation. Enligt Urde (2003) är ett kärnvärde till för att skapa en gemensam strategi som får personal i företaget att bli övertygade. Lorenz (2010) nämner att det skapar ett gemensamt samarbete mellan personalen och ledningen om de implementerar strategier ihop. Det leder i sin tur till att de anställda gärna delar med sig av kunskaper till varandra. Urde (2003) förklarar att kärnvärdet påverkar varumärket både internt och externt. Vidare menas om företaget har en gemensam inställning till varumärket internt, kommer det påverka hur varumärket uppfattas externt.
3.1.4 Strategi för internt varumärkesbyggande
företag, detta eftersom att visionen kan leda till att personalen får extra energi vid eventuella motgångar.
Steg två i strategin för internt varumärkesbyggande handlar om att göra en nulägesanalys, det är för att klargöra var företaget står och vart företaget strävar efter att hamna (Falonius, 2010). Analysen innehåller en grundlig research kring varumärkets nuläge och potential och innefattar även hur företag uppfattas både externt och internt. Falonius (2010) nämner exempel på frågor som företagen kan ställa sig i detta stadie och det är frågor som rör företagets image och position på marknaden. Enligt Nguyen och Leblanc (2001) har företagsimage länge studerats inom tidigare forskning och det har visat sig byggas upp av ett starkt element som särskiljer företagen på marknaden, detta element är förtroende. Enligt Keller och Lehmann (2006) innebär positionering de riktlinjerna företaget har valt att efterfölja. I positionering bestämmer företagen hur de ska differentiera sig från andra konkurrenter på marknaden.
Steg tre handlar om varumärkesplattformen (Falonius, 2010). Förutom vision så handlar varumärkesplattformen om tre grundstenar. De tre grundstenarna är identitet, löfte och position. Identitet handlar om att utefter företagets personlighet kunna formulera vad företaget står för. Löfte innebär att hålla de som lovas till externa intressenter (Falonius, 2010). Enligt Henkel, Tomczak, Heitmann, och Herrmann (2007) bör ett företag lägga stor vikt på hur deras varumärke uppfattas. Det bör ske en intern kommunikation i företaget för att rätt budskapet ska kunna nå ut till kunden och så att företaget håller det som lovas. Den sista grundstenen, position, handlar enligt Falonius (2010) om hur företaget differentierar sig och skiljer sig från sina konkurrenter. Enligt Matanda och Ndubisi (2013) kan företag skapa stora konkurrensfördel genom att bygga upp ett starkt internt varumärke. Mitchell (2002) Menar att det är eftersom personalen är medvetna om företagets grundstenar och kan arbeta utefter dessa. Falonius (2010) menar att varumärkesplattformen som företaget vill fastställa internt bör finnas i ett lättläst och begripligt dokument och vara godkänt av ledningen innan det börjar förankras i företaget.
pågående hos de anställda. Falonius (2010) nämner fortsättningsvis att de finns olika metoder för att förankra strategin och det är upp till ledningen att se över vad som är bäst lämpligt för just deras företag. Variabler att ta hänsyn till är då storleken på företagen, företagskulturen och historik över tidigare förändringsarbete.
Det sista steget i strategin handlar om extern kommunikation, det vill säga kommunikationen ut till externa intressenter (Falonius, 2010). Den externa kommunikationen skapas genom att företagen har en intern kommunikation mellan ledningen och personal om hur information ska nås ut till kunder och intressenter (Henkel et. al., 2007). Vidare nämner Falonius (2010) att den externa kommunikationen kan ske exempelvis via en varumärkesbok, via utbildning, nyhetsbrev eller internetbaserad information.
3.2 Den digitala arbetsplatsen
3.2.1 Distansarbete
Distansarbete har blivit en vanlig arbetsform som många företag väljer att utveckla och arbeta efter (Cöster & Westelius, 2016). Den utveckling som digitaliseringen har bidragit till har gjort distansarbete till en allt mer vanligare arbetsform. Det innebär att personalen har möjligheten att utföra sitt arbete där det passar arbetaren (Rockmann & Pratt, 2015; Rainie & Wellman, 2012)
personalen som arbetar på distans att skilja mellan arbetstid och fritid. Hon menar att personal som har sitt kontor i hemmet kan ha svårigheter med att disponera sin tid rätt mellan arbetet och privatliv. Ribbing (2009) talar även om att distansarbete leder till minskad kontroll för ledaren och att det kan leda till att ledarna behöver ägna mer tid till varje distansarbete för att kunna vidarebefordra information.
Rainie och Wellman (2012) hävdar att en annan nackdel vid distansarbete är att det är svårare att skapa och underhålla relationer. Personal som arbetar på distans kan uppleva att det blir både krävande och slitsamt med tiden att arbeta utan sina kollegor i samma lokal (Rainie & Wellman, 2012; Malhotra, et al., 2007). Detta är något Alvin (2001) även tar upp och förklarar att arbetsrelationer kan bli lidande när personal arbetar på distans.
Ekman (2003) nämner att relationer och kommunikation i all form är viktig att ha i alla företag. Både informellt och formellt är behövande i företag för att det ska finnas ett socialt umgänge på arbetsplatsen. Ekman (2003) förklarar vidare att det är genom småprat kulturer och relationer byggs upp i företag samt att det informella pratet leder till att människor skapar förtroende till varandra. Rainie och Wellman (2012) menar att det sociala småpratet är ett viktigt verktyg vid relationsskapande. Däremot är detta inte en lika stor självklarhet vid distansarbete eftersom att de inte träffar sina kollegor dagligen. Därför kan det bli svårare för personal på distans att skapa starka arbetsrelationer till skillnad från personal som arbetar i samma lokaler (Rainie & Wellman, 2012).
3.2.2 Digital Kommunikation
Gustafsson, 2016). Företag kan däremot implementera en digital plattform för att underlätta kommunikationen mellan de anställda (Thakur, 2010). När personal arbetar via en digital plattform är det extra viktigt att företagen vet hur de digitala verktygen fungerar så att inte kommunikationen blir lidande (Berg & Gustafsson, 2016). Det är även extra viktigt att den kommunikation som sker digitalt inte brister på grund av dålig uppkoppling på bild eller ljud och därav ställs det högre krav på en god integration vid arbete på distans (Berg & Gustafsson, 2016).
4 Empiri
4.1 Hur företagen bygger det interna varumärket
Att ha en stark företagskultur är en fördel, däremot kan det kan vara en utmaning för stora företag att upprätthålla kulturen när de har personal som befinner sig på olika kontor över hela landet, säger Rickard Lyko.1 Vidare förklarar han att ett företag som
har personal runt om i Sverige kan dra nytta av att det är många olika företagskulturer som möts men däremot behövs det läggas ner mer tid när personalen sitter på olika platser. De bolagen som klarar av att leva med en kulturmix på det sättet, utvecklas mer och får personal som tänker annorlunda. Lyko tillägger att det gör att företaget får en mängd olika människor som gör att bolaget inte får en homogen grupp som tenderar att tänka lika. Mats Työläjärvi2 berättar att företagskulturen värderas högt på Scanreco och
de arbetar varje dag för att stärka den. Vidare förklaras att de anser att företagskulturen är en stark konkurrensfördel. Marie Röhl3 nämner också att deras starka företagskultur
gör att de skiljer sig från sina konkurrenter på marknaden.
“Jag tror nog om man frågar en random medarbetare på Atea så sitter det ganska rejält i ryggraden, det här är Atea” - Mattias Lindell4personligintervju (2019-05-02)
Att ha en stark och tydlig företagsvision visar vad företaget står för och vad de strävar efter, menar Lindell. Christer Palmgren5 som är kedjechef på Electra hävdar att en stor
del av företagets framgång är att de har en väl förankrad företagsvision och implementerade ledord. Lyko anser att genom en tydlig vision och målbild är det lättare att känna tillhörighet till varumärket och förmedla ut det företaget står för. Erik
Lindeberg6 berättar att deras ledord är väl förankrade hos personalen. Han nämner att
Acando har ett traineeprogram där ledorden och visionen förklaras tydligt för personalen. Enligt Työläjärvi kan ledningen motivera sin personal utefter visioner och ledord. Han nämner att med en stark företagsvision är det lättare att alla avdelningar strävar efter samma mål. Han förklarar att ledningen behöver aktivt arbeta med dessa uppsatta mål och inte endast nämna vad de står för. Lindell berättar liknande och nämner att det kan krävas att ge olika verktyg för varje avdelning till hur just de ska arbeta för att uppnå den uppsatta visionen.
Samtliga respondenter förklarar att deras företag arbetar för att kunna implementera företagskulturen med dess ledord och visioner. Produktionschefen Työläjärvi förklarar att det är ett ständigt arbete att se till att Scanrecos vision blir en del av personalens dagliga vardag och att företaget strävar efter att arbeta efter visionen. Vidare förklaras att de har årliga medarbetarsamtal där företagets vision diskuteras, även årliga möten där en påminnelse om vad visionen är. Lindell berättar att Ateas vision genomsyrar allt de gör, både i deras affärsplan och i medarbetarsamtal. För att säkerställa att personal är medvetna om visionen förklarar Palmgren att Electra har en kickoff varje år för att kunna garantera att deras personal arbetar efter samma mål. Anna Lo7 som även arbetar
på Electra instämmer med Palmgren och förklarar att nästintill all personal brukar befinna sig på den årliga kickoffen. Lindell förklarar hur Atea under en kickoff för tio år sedan lät alla i företaget vara med och ge förslag på ledord som de sedan fick rösta på. Nu är de ledorden djupt rotade i företaget, menar Lindell. Palmgren nämner att han har arbetat mycket med att implementera av visionen i företaget, han har insett vikten av att ha kickoffer och möten. Lyko har infört strukturella möten varannan vecka för att upprätthålla den gemensamma visionen i företaget.
“En företagsvision är till för att underlätta och göra det enklare för både personal och kunder. Genom att vara tydlig med vad företaget står för kan arbetet utföras på ett
enklare sätt”- Frida Carlstedt8 personlig intervju (2019-05-05)
Alla respondenter har varit tydliga med att kundernas uppfattning är den som utgör företagets image. Samtliga respondenter nämner att de tror att kundernas uppfattning av
6Lindeberg Erik, utvecklingschef på Acando. Skypeintervju. 2019-05-06 7Lo Anna, Controller, kedjekoordinator på Electra. Skypeintervju. 2019-04-26
företaget stämmer överens med hur de vill bli uppfattade. Lindeberg nämner att ett bra samspel mellan de anställda bygger en trovärdighet för kunderna och att det i sin tur påverkar kundernas uppfattning om Acando. Carlstedt hävdar också att ett gott samarbete mellan personalen har en stor betydelse när det kommer till kundernas uppfattning. Palmgren är bestämd i frågan om att samspelet påverkar kundernas bild. Han nämner att kunderna märker snabbt ifall något internt är lidande och poängterar därför vikten av att hålla en dialog med kunderna för att undvika missförstånd. Työläjärvi anser att det är av viktigt att kunderna oavsett hur eller vem de har kontakt med inom företaget, så ska kunderna känna att företaget har en gemensam uppfattning om varumärket
Lindell nämner att han gärna ser att kunderna uppfattar Atea utefter deras företagsvision, men att de då gäller att de är samspelta. Enligt Lindell så har det ingen betydelse om personen är platschef, konsult eller säljare eftersom att all personal skapar varumärket och kundernas uppfattning bildas därefter. Carlstedt hävdar att deras kunders uppfattning ligger i linje med hur de vill bli uppfattade och liksom Lindell nämner hon att det är kundernas uppfattning som är den mest väsentliga för företagets image. Lyko anser att deras kunders uppfattning stämmer överens med hur de vill bli uppfattade och detta eftersom att de är kunniga inom området de är verksamma inom. Röhl nämner att deras kunder uppfattar de som familjära. Enligt Röhl så är Jacobi är ett företag som har växt enormt mycket på senaste tiden så det är svårt att leverera enligt kundens förväntningar men med hjälp av kundundersökningar kan det hela tiden arbeta på att förbättra sig så att de matchar kundernas förväntningar. Työläjärvi nämner också att de med hjälp av kundundersökningar säkerställer att kundernas uppfattning stämmer överens med hur Scanreco vill bli uppfattade.
“Vi arbetar med våra ledord, visioner och företagskultur i allt vi gör. Från att fika till
att ha möten” - Rickard Lyko Skypeintervju (2019-04-28)
4.2 Tillhörighet till företaget
För att undvika att personal på distans ska känna en minskad tillhörighet till företaget berättar Röhl9 att hon arbetar mycket med att få personal på distans att känna sig som en
del av Jacobi. Carlstedt10 förklarar att alla inom Hemfrid har likadana kläder för att
stärka varumärket internt och för att få personalen att känna tillhörighet. Vidare förklaras att de har utbildningar internt som är uppskattade och som Carlstedt tror bidrar till att personalen känner att företaget verkligen lägger ner tid och energi på de.
Lindell11 förklarar att Atea arbetar ständigt med att skapa en gemenskap och att stärka
det interna varumärket. Atea anordnar speciella landslagsläger och kickoffs för att försöka få sin personal motiverade och känna sig som en del av företaget. Han nämner fortsättningsvis att det är svårt att kunna få all personal delaktiga i alla tillställningar och därför anordnar Atea olika lagtävlingar och projekt flera gånger om året för att så många av deras personal ska kunna närvara. Avslutningsvis förklarar Lindell att projekten skapas för att stärka personalens sammanhållning och relationer i företagen. Röhl förklarar att Jacobi lägger stora resurser på att få all personal att träffas. Vidare förklaras att deras arbete underlättas genom att träffas fysiskt ibland eftersom det skapar en bättre gemenskap. Samtidigt får personalen som arbetar på distans möjligheten att träffa sina kollegor i verkligheten.
Lo12, Lindell och Palmgren13 berättar att de har årliga kickoffer på deras arbetsplatser
där all personal är inbjudna och får möjligheten att träffa varandra. Palmgren förklarar att de använder kickoffer för att knyta ihop målen och visionerna. Vidare berättas att efter tillställningen ska dessa komponenter vara förankrad hos all personal så att de kan börja arbeta mot ett gemensamt mål. Lindell säger att Ateas kickoff får personalen att känna ett starkare band till företaget och att evenemanget ger personalen som arbetar på distans en starkare motivation till att arbeta. Carlstedt, Linderberg, Lyko14, Röhl och
Työläjärvi15 nämner att de har årliga personalfester för att stärka tillhörigheten till
varumärket.
“Eftersom vi inte ses fysiskt så måste vi använda oss av tekniken för att kommunicera” -Frida Carlstedt personligintervju (2019-05-05)
10 Carlstedt Frida, bemanning och områdeschef på Hemfrid. Personligintervju. 2019-05-05 11Lindell Mattias, platschef på Atea. Personligintervju. 2019-05-02
12Lo Anna, Controller, kedjekoordinator på Electra. Skypeintervju. 2019-04-26 13Palmgren Christer, kedjechef på Electra. Skypeintervju. 2019-04-26
Alla respondenter förklarar att de använder sig av telefoner och mail. Lindell, Lo, Lyko, Palmgren, Röhl och Työläjärvi använder sig av Skype for business eller Microsoft teams som är den nya benämningen på plattformen som är till för videosamtal. Palmgren berättar att de använder sig av samma IT-verktyg när de arbetar så att alla kan se varandras arbete. Varje vecka skickar Röhl ut ett veckobrev med information om vad som har hänt i företaget, så att personalen som arbetar på distans får lika mycket information som alla andra. Veckobrev är även något Carlstedt och Lindell använder sig av för att förmedla viktig information. Lindell, Lo, Lyko, Palmgren och Röhl nämner kontinuerliga möten som ett sätt att kommunicera.
Palmgren förklarar att varje fredag klockan tio har personalen som sitter på distans ett möte för att uppdatera varandra. Oavsett om Palmgren sitter på en motorväg och någon av hans kollegor i Helsingborg, så blir det möte ändå. Detta intygar Lo som ingår i samma team som Palmgren att fredagsmötet är viktigt för att uppdatera varandra med information. Palmgren förklarar även att de har fysiska möten i Kalmar en gång i månaden där alla avdelningar tas upp för att samtliga ska ha en god översikt på vad som sker i företaget. Lyko berättar att de har kontinuerliga möten varannan vecka och sedan en massa oplanerade möten. Työläjärvi förklarar att Scanreco har fysiska möten en gång per år där alla anställda medverkar. På Acando ses de olika teamen var tredje vecka enligt Lindeberg16. Lindeberg förklarar vidare att han tycker att det är viktigt att ses
fysiskt för att hålla relationen levande, så om det är någon som inte kan vara med på mötet åker han ut till den personen istället. Röhl berättar att ledningen ordnar fysiska möten en gång per år där alla i bolaget är med. Vidare förklaras det att Jacobi lägger ner mycket pengar på att ordna så att alla ska kunna närvara på dessa möten. De har även fysiska möten varje månad där hela teamet är med. Röhl saknar att kommunicera med de som hon inte träffar på kontoret, därför försöker hon lägga in en personlig touch i hennes mail till dessa för att motivera personalen att fortsätta arbeta och hålla huvudet uppe.
4.3 Utmaningar vid distansarbete
Lindeberg17 menar att det är svårare att sprida kunskap mellan kollegorna när personal
sitter på distans. Han förklarar vidare att det är svårare att dela med sig av erfarenheter
och att den tröskeln blir svårare att komma över när personalen sitter på distans. Det är även något Lindell18 konstaterar. Lindell förklarar att det finns en risk som medför att
personal som sitter på distans kan känna en mindre tillhörighet till det företaget de arbetar på, när de inte befinner sig på kontoret varje dag. Lindeberg påstår att det kan göra det svårare att skapa en företagskultur och en tillhörighet när personalen arbetar så långt ifrån varandra.
Lindeberg anser att en utmaning med att kommunicera digitalt med sina kollegor är att veta om alla har förstått det budskap som förmedlas ut. Detta är även något Carlstedt19
berättar då hon anser att de är en av de större svårigheterna när det kommer till att arbeta på distans. Lindell och Röhl20 förklarar både hur möten och kommunikationen
kan bli lidande när den sker via digitala hjälpmedel då tekniken inte alltid fungerar som den ska. Detta intygar även Palmgren21 som anser att tekniken är en av de stora
utmaningarna när det kommer till att arbeta på distans. Han menar att innehållet på mötet försämras drastiskt när kvaliteten på tekniken är bristfällig. Röhl anser att det positiva vid teknikstrul är att alla blir drabbade samtidigt så då är det mer förståeligt.
Palmgren berättar att när han blev erbjuden sin nuvarande tjänst blev han headhuntad av Electra och hade då som krav av att kunna arbeta på distans för att slippa flytta. Lo22
förklarar att eftersom att hon besitter stor kunskap inom hennes arbetsområde fick hon erbjudandet om att arbeta från valfri plats. Personer som arbetar på distans behöver ha en speciell personlighet för att trivas i arbetet, menar Lo. Hon nämner fortsättningsvis att det krävs att vara är en person som tar egna initiativ och har ett strukturerat arbetssätt.
“Man tappar lite gemenskap och korridorssnack. Det påverkar mer än vad man tror med småprat och informella samtal” - Christer Palmgren Skypeintervju (2019-04-26)
18Lindell Mattias, platschef på Atea. Personligintervju. 2019-05-02
19 Carlstedt Frida, bemanning och områdeschef på Hemfrid. Personligintervju. 2019-05-05 20Röhl Marie, Supply chain director på Jacobi. Skypeintervju. 2019-05-07
21Palmgren Christer, kedjechef på Electra. Skypeintervju. 2019-04-26
Lindell berättar att han upplever att hans personal som sitter på distans kan känna en påverkan av att de inte samma möjlighet att prata mycket med kollegorna. Lyko23 tror
att hans personal känner en stor avsaknad till det sociala umgänget. Lo berättar att hon har bäst sammanhållning med den grupp hon arbetar med. Hon fortsätter att berätta att eftersom att hon missar fikat så lär hon inte känna andra kollegor som arbetar på andra avdelningar, för när de väl samtalar så är det arbetsrelaterat. Carlstedt säger liknande som Lyko och förklarar att hon tror att hennes personal kan känna att de inte har samma tillhörighet eller relation till andra kollegor eftersom att de sällan är på kontoret och arbetar. När personal som vanligtvis arbetar på distans kommer till kontoret så planerar Palmgren in extra tid så att personen kan småprata med sina kollegor om annat än arbetssituationer. Dock anser han att det kan bli lite påklistrat. Lindeberg använder sig av en liknande metod för att främja informella samtal. Han lägger alltid till en gemensam lunch efter de kontinuerliga mötena där kollegorna kan samtala om andra saker än just arbetet.
Palmgren hävdar att personal på distans kan känna utanförskap eftersom att de inte är på kontoret så ofta. Han menar att om en person mår dåligt eller känner sig utanför blir det svårare för personalen på kontoret att uppfatta det. Carlstedt nämner att när personal arbetar på distans är de inte lika beroende av sina kollegor eftersom personen oftast har en självständig roll. Hon förklarar vidare att det därför är viktigt att kollegor hör av sig och skapar relationer med personen på distans för att de ska känna sig som en i teamet. Lyko berättar att det är viktigt att inkludera personalen på distans på andra sätt och inte försöka återskapa det som finns på kontoret. Han menar att ledare får försöka skapa lättsamma och djupare dialoger på olika forum för att inte relationen ska bli lidande.
