Utbildning för förändringsarbete: hur kan det skapa delaktighet och minska förändringsmotstånd på mellanchefsnivå?

C-UPPSATS

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation

FÖRETAGSEKONOMI C

2005:060 • ISSN: 1402 - 1773 • ISRN: LTU - CUPP--05/60 - - SE

ANITA FRANSSON INGER MATTSSON

Utbildning för förändringsarbete

Hur kan det skapa delaktighet och minska förändringsmotstånd på mellanchefsnivå?

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

FÖRORD

Vi vill tacka vår handledare Susanne Engström för all den hjälp och handledning som vi har fått. Vi vill även tacka våra respondenter på SkiStar för att de tog sig tid och hjälpte oss i vår C-uppsats. Vi vill inleda vår uppsats med detta citat av Sydney Harris.

”Vårt dilemma är att vi hatar förändringar men samtidigt älskar vi dem; det vi egentligen vill är att allt skall vara sig likt men bli bättre.”

Malmberget januari 2005

Anita Fransson Inger Mattsson

SAMMANFATTNING

I en värld som förändras allt snabbare ökar företagens behov av att kunna genomföra förändringar. Resultatet av en förändring är beroende av de människor som ska genomföra den. Därför är det viktigt för företag att kunna hantera faktorer som påverkar hur människor genomför förändringen som till exempel delaktighet och motstånd.

Vårt syfte med uppsatsen är att studera hur företag genom utbildning kan skapa delaktighet och minska motstånd mot förändring på mellanchefsnivå. Vid företaget SkiStar har utbildningssatsningar och nytänkande i bland annat förändringsarbete nominerat företaget till ett flertal utmärkelser. SkiStar vann till exempel ”Sticka Ut Hakan-priset” 2002. Företaget har genomfört ett antal utbildningssatsningar tidigare, men det är för utbildningssatsningen

”SkiStar Academy” som de har blivit uppmärksammade. Vad är det som gör denna utbildningssatsning så uppmärksammad? Hur har den påverkat förändringsarbetet i företaget med avseende på delaktighet och motstånd mot förändringar?

Som forskningsmetod har vi valt att använda oss av en fallstudie där vi har intervjuat utvalda respondenter i företaget. Vi har vi kommit fram till att utbildningssatsningarna har innehållit flera delar som har påverkat delaktighet och motstånd mot förändringar på ett sätt som vi tycker stämmer överens med den teori vi har hittat i ämnet. Utbildningssatsningarna har varit genomgripande i hela företaget vilket har ökat möjligheter till socialt nätverk och utbyte av tankar och idéer, samt skapat en ”vi-känsla” i företaget. Utbildningarna har också inriktat sig på ökad självinsikt, vilket bidrar till öppnare gränser mellan de olika destinationerna.

Revirhävdandet som är en form av motstånd har blivit mindre efter utbildningen. Detta är faktorer som både enligt empiri och teori påverkar delaktighet och förändringsmotstånd.

Våra slutsatser är att utbildningssatsningarna har haft effekt på både motstånd mot och delaktighet i förändringar. Vi tror det är viktigt att företaget fortsätter med kontinuerliga utbildningar inom förändringsarbete. Vi anser också att andra företag kan uppnå samma effekt av liknande utbildningar under förutsättning att de utformas efter företagets behov.

ABSTRACT

In a rapidly changing world, organisations need to improve their skills to manage and realize changes. The outcome of a change depends on the humans who will implement it. From this point of view it is important for organisations to be able to deal with factors that affect how people implement the change, like participation and resistance to change.

Our purpose with this thesis is to study how organisations use education to create participation and reduce resistance to change among managers in intermediate organisation layers. At SkiStar, education programmes and innovations that concern organisational change have been nominating factors to a number of rewards for the company. For example, SkiStar won the competition “Sticka Ut Hakan-priset” 2002. The company has earlier managed a number of education programmes, but it is the education programme “SkiStar Academy”, which gained attention. What makes this education programme so famous? What impact has it had on the organisation’s change processes, with the focus on participation and resistance?

Using a single case study as research method, interviews with chosen respondents in the organisation show that the education programmes contain several parts, which each have influenced participation and resistance to change in a way we think is according to our literature findings. The education programme was incorporated in the entire organisation, which led on improved feelings of togetherness and gave the participants opportunities to gain social contacts with other units. In the education programme, the focus was also on improved self-awareness, which led to an increased openness between the units. The tendency to defend own territories, which may be one form of resistance to change, has decreased after the incorporation of the education programme. I accordance with both theory and empirical studies, these factors have had an impact on both participation and resistance to change.

Our conclusions are that the education programme can have an impact on both the participation and the resistance to change. Though, we think it is important for the organisation to continue with sustainable educations in strategic change. We also claim that other organisations may get the same results from similar educations, if the educations are adapted to the specific need of the organisation.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING………. 1

1.1 Bakgrund……… 1

1.2 Problemdiskussion………. 1

1.3 Syfte……….…. 2

2 METOD………. 3

2.1 Ämnesval………3

2.2 Undersökningsansats……… 3

2.3 Fallstudie……… 4

2.4 Datainsamlingsmetod……… 5

2.5 Validitet – reliabilitet………. 6

3 TEORI……… 8

3.1 Förändring……….. 8

3.1.1 Allmänt om förändring………...8

3.1.2 Organisationsförändring……… 8

3.2 Delaktighet……… 9

3.3 Motstånd mot förändringar……… 11

3.3.1 Orsaker till motstånd………. 11

3.3.2 Olika former av motstånd………...13

3.3.3 Positiva konsekvenser av motstånd………13

3.3.4 Hantering och minskning av motstånd……….. 14

3.4 Utbildning för förändringsarbete……… 16

3.5 Teorins anknytning till forskningsfrågorna………..…..18

4 EMPIRI……….. 20

4.1 Intervju med respondent 1 chef för Human Resource………. 21

4.1.1 Förändringsarbete……….. 21

4.1.2 Delaktighet………. 21

4.1.3 Motstånd mot förändring………22

4.1.4 Utbildning………...22

4.2 Intervju med respondent 2 och 3, mellanchefer………..………23

4.2.1 Förändringsarbete……….. 24

4.2.2 Delaktighet……… 24

4.2.3 Motstånd mot förändring……….…...24

4.2.4 Utbildning……….. 24

4.4 Empirins anknytning till forskningsfrågorna………. 25

5 ANALYS………27

6 SLUTSATS……… 30

6.1 Koppling av teori och empiri med forskningsfråga 1………... 30

6.2 Koppling av teori och empiri med forskningsfråga 2……… 30

6.3 Koppling av teori och empiri med forskningsfråga 3……… 31

6.4 Avslutande diskussion………31

6.5 Är forskningsresultatet användbart för andra företag?……… 32

6.6 Vidare forskning……….32

REFERENSLISTA……… 33 Bilaga 1 Intervjuguide

Bilaga 2 Förteckning över figurer Bilaga 3 Definitioner

1 INLEDNING

Vi inleder kapitlet med bakgrunden till uppsatsen, därefter tar vi upp en problemdiskussion kring ämnet delaktighet och förändringsmotstånd som senare följs av syfte och forskningsfrågor.

1.1 Bakgrund

Att genomföra förändringar blir allt viktigare för företag. Teknologi, livsstil och konkurrens förändras allt snabbare, vilket i sin tur ställer krav på organisationer att anpassa sig.

Organisationens förmåga att genomföra förändringar kan då få en avgörande betydelse för företagets förutsättningar att bibehålla och stärka sin konkurrenskraft. Förändringar i organisationers kultur, struktur eller investeringar i ny teknik ger inte alltid de effekter som företaget har planerat om inte de anställda stödjer förändringen. Förmågan att genomföra förändringar påverkas alltså av medlemmarnas inställning till denna. Det kan därför vara viktigt för ett företag som tänker genomföra förändringar att veta när de kan förvänta sig motstånd från anställda och därigenom vara bättre rustade att hantera detta.

1.2 Problemdiskussion

De mängder av förändringar som sker i samhället öppnar möjligheter för nya idéer och företag. Många organisationer är idag mitt uppe i dramatiska förändringar, helt nya branscher har uppstått, vilket även olika avregleringar har medverkat till (Jonsson, 1998). Sarv beskriver förändring och utveckling som i mycket samma sak. Utveckling, förnyelse, att något inte står stilla, att det blir något nytt. Utveckling kräver förändring, förändringsarbete och förändrings- ledning. En stor del av vardagen är egentligen förändringsarbete. Förändringsarbete kan till och med ingå i rutinen. Men förändringsarbete kan också vara det hisnande nya, det skrämmande som känns långt ner i maggropen. (Sarv, 1991)

Lisa Rudolfsson (2003) beskriver i sin bok ”Guldfisk eller Sardin” hur viktigt skiktet med mellanchefer är, för att föra ut en förändring till de anställda. Organisationsledningen planerar och initierar en förändring som kanske har fått gro ett längre tag på ledningsnivå. När förändringen ska startas blir mellancheferna informerade om förändringen och ska kort därefter informera sina anställda. Dessa mellanchefer har inte själva fått vara med i planerandet och förstår därför inte anledningen till den och är heller inte övertygade om nödvändigheten av den. Detta skikt är viktigt ur förändringssynpunkt både för att föra ut information och att de har ”kompetensen” i att få med sig de anställda för förändringen. Men hur ska ledningen få ”bättre” chefer inom detta viktiga arbete. Genom att byta ut dem? Eller genom att kompetensutveckla dem i förändringsarbete? Fler frågor att ställa i samband med förändringsprocesser kan också vara: På vilket sätt kan anställda inom en organisation göras delaktiga i förändringar och hur kan förändringsvilja utvecklas inom organisationen?

Allt förändringsarbete är enligt Anrell (1989) ett hot mot den trygghet som är ett centralt behov hos alla människor. Beroende på graden av trygghet hos individen, gruppen eller organisationen kan reaktionerna variera.

Varje människa har två krafter inom sig. En kraft som är rädsla och försvar driver individen att hålla fast vid det gamla, att inte riskera vad individen redan har, för något denne kan få. En annan kraft driver individen åt det motsatta hållet, att ta tillvara nya möjligheter och utvecklas som människa. (Maslow, 1968)

Förändring betyder att man går från ett säkert tillstånd till en situation präglad av osäkerhet.

All förändring leder till att man konfronteras med det okända. Det tryggaste är att hålla på med det man har, man vet aldrig vad man får. Ängslan till följd av förändring kan leda till motstånd mot senare förändringar (Jacobsen & Thorsvik, 1995). Ibland är det lätt att se varför motstånd uppstår - den anställde kanske är rädd för maktskifte, för att tvingas lära sig nya saker eller oroar sig för att behöva byta arbetskamrater. I andra fall är det betydligt svårare - det är när den anställde förstår behovet av förändring, och även visat stöd och samhörighet till förändringen - men ändå inte i handling agerar för att förändringen ska genomföras.

(Kegan & Laskow-Lahey 2001)

En förklaring till motstånd mot förändringar kan vara ängslan och stress inför förändringen.

Enligt Atkinson m.fl. (2000) upplevs oförutsedda och okontrollerbara händelser som stressande. Om man upplever att man kan förutsäga och helst också ha en viss kontroll över en obehaglig händelse minskar ångesten för denna.

Utifrån ett HR perspektiv har människor goda skäl att motsätta sig förändringar. Ingen tycker om att oroa sig eller känna sig inkompetent. Om människor får order om att göra något de inte förstår eller tror på blir de förbryllade, ängsliga eller otrygga. Om de saknar nödvändiga färdigheter eller tilltro till att göra det de måste för att förändringen ska bli verklighet, börjar de göra motstånd mot eller sabotera det nya, och hoppas att det gamla hederliga sättet att göra saker och ting kommer att återvända. Utbildning, psykologiskt stöd och delaktighet är faktorer som ökar sannolikheten för att människor kommer att förstå och känna sig tillfreds med nya metoder. (Bolman & Deal, 1997)

1.3 Syfte

Vårt syfte med rapporten är att studera hur företag genom utbildning kan skapa delaktighet och minska motstånd mot förändring på mellanchefsnivå. Med mellanchefer menar vi chefer som inte sitter i högsta ledningen inom en organisation, men inte heller första linjens chefer.

Det vill säga chefer som leder andra chefer eller arbetsledare, och som själva har chefer uppåt i organisationen.

Forskningsfrågor

• Hur ser företags utbildningssatsningar ut för att utveckla mellanchefens roll i förändringsarbetet?

• Hur har utbildningssatsningarna påverkat mellanchefers delaktighet i förändringar?

• Hur har utbildningssatsningarna påverkat förändringsmotståndet på mellanchefsnivå?

2 METOD

Vi börjar med att diskutera varför vi har valt ämnesområdet förändringsarbete, därefter berättar vi om varför vi valde företaget SkiStar. Efter det beskriver vi den forsknings- och datainsamlingsmetod som vi har använt. Kapitlet avslutas med en diskussion kring validitet och reliabilitet, det vill säga om studien mäter det den avser att mäta, och om resultatet från studien går att upprepa.

2.1 Ämnesval

Vi hade redan från början bestämt oss för att vår c-uppsats skulle handla om förändringsarbete, då vi under vår utbildning studerat en hel del inom detta ämne. Dessutom har vi flera gånger i våra arbeten kommit i kontakt med förändringar och upplevt svårigheter med att skapa delaktighet, samt även mött förändringsmotstånd. Vi tror av egen erfarenhet att dessa faktorer är viktiga för utfallet av förändringen, och därför var vår inriktning klar innan vi valde företag. När vi diskuterade vilket/vilka företag som skulle ingå i studien började vi först med att se om det fanns företag på orten som hade genomfört större förändringar på ett för oss intressant sätt under den närmaste tiden. Anledningen till att vi först sökte på orten var dels med tanke på avståndet, vi tänkte att det i vissa fall kan vara lättare att komma i kontakt med och hämta information från ett företag som är geografiskt nära. Dessutom tyckte vi att det hade varit roligt att studera ett företag som vi har viss anknytning till. Vi sökte efter ett företag som hade blivit positivt uppmärksammat för sitt förändringsarbete, för att kunna studera de faktorer som bidrog till att påverka delaktighet och motstånd mot förändringar. När vi inte hittade ett företag på orten sökte vi vidare via artikeldatabaser. Slutligen hittade vi en artikel i tidningen Personal & Ledarskap om företaget SkiStar som hade vunnit ett pris, det så kallade ”Sticka ut hakan priset” år 2002, artikeln hade även en intressant intervju med SkiStars Human Resource chef Anders Landgren.

Vi tog kontakt med Anders Landgren och frågade om han var intresserad av att delta i vårt c- arbete och det var han. Under den första kontakten då han berättade mycket om deras utbildningssatsning inom förändringsarbete, valde vi att inrikta studien mot utbildning inom förändringsarbete och om det kan hjälpa till att skapa delaktighet och minska förändringsmotstånd. Vi beslutade oss också för att stanna på mellanchefsnivå. Dels för att företagets utbildningssatsningar i första hand inriktar sig mot chefer, varefter cheferna själva ska utbilda sin personal, dels för att vi är särskilt intresserade av chefsutbildningar då vi själva har ledande befattningar. Mellanchefen har också en speciell roll i företaget då han/hon står med ena foten i sin grupp och med andra foten i företagsledningen. Ett av mellanchefens problem vid förändringsarbete kan vara att kommunicera och genomföra en förändring som beslutats av koncernledningen om inte mellanchefen själv känner sig delaktig. Vi har själva varit med om hur svårt det är att engagera medarbetarna i en förändring där vi inte har fått vara delaktiga i beslutsprocessen. Medarbetarna har känt på sig om vi inte är helt övertygade om det positiva med förändringen. Dessutom är en chef som fått delta i beslutsprocessen oftast mer insatt i ämnet och kan lättare besvara medarbetarnas frågor.

2.2 Undersökningsansats

Till största delen har vi använt oss av ett deduktivt förfaringssätt, då vi har börjat med att studera teorier om hur utbildning kan påverka delaktighet och motstånd mot förändringar. Vi har därefter formulerat vår frågeställning. Senare har vi även kompletterat resultatet från studien med mer teori, vilket betraktas som en induktiv metod.

När det gäller inhämtning av empiriska data menar Backman, (1998) att användningen av mätningar, kvantifiering med hjälp av matematik och statistik har medfört att vissa metoder kommit att benämnas som kvantitativa. Det är metoder som utmynnar i numeriska observationer, till exempel experiment, test, prov, enkäter och frågeformulär. En annan grupp av metoder betecknas som kvalitativa och kännetecknas av att de inte använder sig av siffror och tal. De inbegriper eller resulterar i verbala formuleringar, skrivna eller talade. Utsagor sker verbalt och instrumenten består av ”ordet”.

Vi har diskuterat vilken undersökningsansats vi skulle använda i vår studie. Att genomföra studien via en kvantitativ metod genom att skicka ut enkäter till alla mellanchefer i SkiStar eller genom kvalitativ metod där vi via en fallstudie intervjuar några utvalda personer. Vi kom fram till att det viktigaste i vår uppsats var att kunna ställa frågor som ”varför och hur”, samt möjlighet att ställa följdfrågor. Vi tror att intervjuer är ett bättre verktyg än en enkät för att ställa den typen av frågor och därför valde vi att göra en fallstudie. Enligt Ejvegård (2003) lämpar sig intervjuer bättre när experter ska utfrågas, medan enkäter är bättre när det gäller att få fram attityder smak och åsikter hos vanligt folk. I detta fall anser vi att de vi intervjuar kan betraktas som ledare när det gäller förändringsarbete inom sin avdelning och inom koncernen.

Vi är intresserade av att få deras syn på utbildningen och hur det har påverkat delaktighet och motstånd mot förändringar. Att standardisera frågor i en enkät hade inte gett de personliga synvinklar vi ville ha fram.

2.3 Fallstudie

Vilken typ av frågor som ställs, vilken grad av kontroll som finns och hur forskaren tänker sig att slutresultatet ska bli, det är faktorer som måste tas hänsyn till då man ska avgöra om en fallstudie verkligen är det som passar bäst för att undersöka något av intresse. En annan betydelsefull faktor är om det går att identifiera ett avgränsat system som fokus för undersökningen. En fallstudie är alltså en undersökning av en specifik företeelse. Detta avgränsande system väljs för att det är viktigt och intressant eller för att det utgör någon form av hypotes. Att en fallstudie är heuristisk innebär att den kan förbättra läsarens förståelse av den företeelse som studeras. Den kan skapa nya innebörder, vidga läsarens erfarenhet eller bekräfta det man redan visste eller trodde sig veta. (Merriam, 1994)

Ett syfte med en fallstudie är att ta en liten del av ett stort förlopp och med hjälp av fallet beskriva verkligheten. Jämfört med statistisk analys innebär fallstudien stor närhet till analysobjektet. Fallstudien är vanligen mer idégivande än den statistiska analysen, den ger mer inlevelse och bjuder på upplevelser. (Ejvegård, 2003)

En fallstudie är enligt Yin (2003) en empirisk frågeställning som:

• Undersöker ett nutida fenomen i dess verkliga miljö, särskilt när

• Sambandet mellan fenomenet och dess omgivning inte är helt klart.

Med andra ord bör en fallstudie väljas då ett fenomen ska studeras som inte är lösryckt, utan existerar i ett sammanhang, därför att man tror att sammanhanget har stor betydelse för fenomenet. (Yin, 2003)

Främsta orsaken till att vi väljer fallstudie är att det är en företeelse som vi ska studera, det vill säga om företags utbildningssatsning inom förändringsarbete kan skapa delaktighet och minska förändringsmotstånd. Det är komplext, då även individers attityder och värderingar är avgörande för hur ”verkligheten” överensstämmer med teorin. Backman (1998) menar att

fallstudier anses vara skärskilt tillämpliga i utvärderingar där studieobjekten ofta är mycket komplexa. Man söker förklara, förstå eller beskriva företeelser.

Målet med en fallstudie är enligt Yin (2003), att expandera och generalisera teorier, inte att göra detaljanalyser. Yin menar att det är möjligt att göra en valid fallstudie av hög kvalitet genom teoristudier och via telefonkontakter. Målet med vår fallstudie är just att göra en analytisk generalisering, och vårt val av fallstudie blev företaget SkiStar. Vi vill studera hur företagets utbildningssatsning har påverkat motstånd mot, och delaktighet i förändringar och hur det stämmer med den teori vi har hittat. Med stöd av Yins åsikter inriktade vi oss på att utföra vår empiriska studie med hjälp av telefonintervjuer med några utvalda chefer inom företaget.

Vi har valt att göra en fallstudie enbart mot SkiStar eftersom de haft sådana framgångar med sitt utbildningsprogram inom förändringsarbete. Från denna synvinkel tror vi att SkiStar är ganska unika i Sverige och vi valde därför att göra en ”singlecasestudy” mot företaget. Enligt Yin (2003) kan en singlecasestudy användas när den representerar ”critical case” i en väl formulerad teori. Teorin bör i detta fall innehålla ett antal tydliga påståenden såväl som de förhållanden påståendena antas gälla inom. En ”singlecasestudy” kan då användas för att bekräfta, utmana eller utvidga teorin.

2.4 Datainsamlingsmetod

Merriam (1994) anser att beslutet att välja intervju som huvudsaklig datainsamlingsmetod ska vara grundad på vilken slags information som behövs och om intervju är det bästa sättet att få fram den informationen. När vi inte kan observera handlingar och känslor eller på det sätt människor tolkar sin omvärld, måste vi fråga dem om det, det villasäga intervjua dem. Han skriver också att kvalitativa undersökningar som fokuserar på innebörder och sammanhang, kräver ett datainsamlingsinstrument som är sensitivt för mening och betydelse, både när man samlar in och analyserar informationen. Människor passar bäst för en sådan uppgift – det gäller att observera, intervjua och analysera andra människor. Dexter (1970) sammanfattar olika kriterier för att välja intervju som metod. ”Intervju är att föredra som strategi för informationsinsamling när detta ger bättre information eller mer information till mindre kostnad än andra metoder.”

Det finns olika typer av intervjuer, i den strukturerade bestämmer man i förväg vilka frågorna ska vara och i vilken ordning de ska komma. Den är användbar när ett stort urval människor ska utfrågas. I en delvis strukturerad intervju vill man ha viss information från respondenterna. De innehåller ett antal frågor, men varken ordalydelse eller ordningsföljd bestäms i förväg. Ostrukturerade intervjuer är användbara fram för allt när forskaren inte vet tillräckligt mycket om en företeelse för att kunna ställa relevanta frågor. Det finns inga färdiga formulerade frågor. I de flesta undersökningar brukar forskarna kombinera alla tre typerna för att få någon standardiserad information. Vissa av de öppna frågorna ställs till samtliga respondenter men man kan också lämna fältet öppet så att nya insikter kan uppstå och ny information komma fram (Merriam, 1994).

Vi beslutade att först intervjua Human Resource chefen Anders Landgren för att dels få bakgrundsinformation om själva utbildningen inom förändringsarbete samt även hans åsikter om delaktighet och förändringsmotstånd på mellanchefsnivå har påverkats av denna utbildning. Därefter intervjuade vi två mellanchefer som vi hade fått kännedom om via Anders Landgren för att höra hur deras inställning till delaktighet och förändringsmotstånd

har påverkats av utbildningen inom förändringsarbete. Vi ville intervjua mellanchefer som deltagit i utbildningen i ett tidigt skede och hunnit använda kompetensen från utbildningen en tid. Vår avsikt var att få perspektiv både från koncernledning och mellanchefsnivå. Vår intervju består av strukturerade öppna frågor som är ställda i ordningsföljd, dessutom har vi mailat dem till respondenterna i förväg. Öppna intervjufrågor har fördelen att vi kan ställa följdfrågor till respondenterna och även större chans att få utförliga svar. Vi hade därför förberett några följdfrågor som inte tillställdes respondenterna i förväg. Dessa ställdes bara om vi inte fick tillräckligt utförliga svar på de ursprungliga frågorna. Vi var också beredda på att ställa frågor om det under intervjuerna dök upp intressanta fenomen som vi ville ta upp i vår studie. Först ställde vi korta frågor om respondenterna och deras bakgrund, anställningstid och roll i företaget. Därefter bad vi dem berätta om utbildningen i ett antal frågor, till sist ställdes frågor om delaktighet och motstånd. Att börja med att ta reda på lite bakgrundsfakta om de personer vi intervjuade kändes naturligt för oss. Anledningen till att vi valde att fråga om utbildningen i ett tidigt skede är dels att respondenterna borde få börja prata om saker som är mindre laddade än en diskussion om till exempel förändringsmotstånd. Dessutom kändes det logiskt för oss att först prata om utbildningssatsningen och sedan om utbildningens effekter på motstånd och delaktighet. Frågorna ser olika ut beroende på om det är ställda till Anders Landgren eller till mellancheferna. Intervjuguider med frågor och följdfrågor finns som bilaga till denna rapport.

För att få fram teori till vår uppsats sökte vi artiklar och böcker. Artiklarna söktes i databaserna Emerald och Business Source Elite, då vi tidigare under vår utbildning hittat bra material i dessa. Böckerna sökte vi i Lucia via Luleå Tekniska Universitet och på Lapplands kommunalförbunds bibliotek i Malmberget. Vi använde oss också av kurslitteratur och även privat litteratur som vi genom vårt arbete hade tillgång till. Eftersom vår uppsats handlar om förändringsarbete och framförallt hur delaktighet och förändringsmotstånd påverkas av utbildning använde vi oss av följande sökord då vi sökte i databaserna via Luleå Tekniska Universitet; förändringsarbete, förändring, delaktighet, motstånd mot förändring, kompetensutveckling och utbildning. Sökorden som vi använde när vi sökte bland utländska böcker och artiklar var change, resistance to change, participation, education, learning och competence. De böcker och artiklar vi valde har innehållit den teori vi sökte efter och vi anser att de anknyter till vår empiriska studie.

2.5 Validitet – reliabilitet

All forskning syftar till att producera giltiga och hållbara resultat på ett etiskt godtagbart sätt och en kvalitativ fallundersökning är inget undantag från detta. Oberoende av vilken typ av forskning det handlar om, är validitet och reliabilitet frågor som man kan åtgärda genom att vara noggrann när man samlar in, analyserar och tolkar information. Vad som gör en fallundersökning ”vetenskaplig” är observatörens kritiska medvetenhet och närvaro i situationen. Reliabilitet handlar om i vilken utsträckning ett resultat kan upprepas. Merriam menar att eftersom informationen kommer fram ur en personlig intervju så stämmer inte reliabilitetskravet in på denna situation. Då tillvägagångssätten under en kvalitativ fallstudie utvecklas efterhand och därmed inte kan fastställas i förväg, kan inte heller begreppet reliabilitet tillämpas på något meningsfullt sätt. Av dessa skäl kommer alltså en upprepning av en kvalitativ undersökning inte att ge samma resultat, något som dock inte misskrediterar den första undersökningens resultat. Flera tolkningar av samma information är fullt möjlig, resultaten står sig tills de direkt motsägs av ny information. (Merriam, 1994)

För att respondenterna skulle vara förberedda och kunna ge väl genomtänkta svar fick de se frågorna några dagar i förväg. De fick veta vad studien handlade om och hade tid på sig att tänka. Vi bokade tid med dem och kom i förväg överens en intervjutid på cirka en timme per respondent, vilka intervjuades var för sig. Vi fick också veta att vi hade möjlighet att få återkomma om det var något som behövde kompletteras. Intervjuerna spelades in på band för att inte riskera att förlora information samt för att kunna koncentrera oss på intervjun, vilket enligt Merriam (1994) i stycket ovan bidrar till att fallundersökningen blir ”vetenskaplig”. Vi anser också att undersökningen blir mer valid genom att respondenterna fick goda möjligheter att förbereda sig på frågorna. Svaren blir då mer genomtänkta och risken för feltolkningar mindre när respondenterna både får se de skriftliga frågorna och även får dem muntligt upplästa.

3 TEORI

I det här kapitlet presenterar vi de teorier som vi kommer att bygga det fortsatta arbetet på.

För att öka förståelsen för begreppet förändring har vi valt att börja med en definition av förändring och därefter beskriver vi hur organisationer kan arbeta med förändringar. Vi fortsätter med att beskriva delaktighet och motstånd till förändringar, vilket är de centrala begreppen i våra forskningsfrågor. Kapitlet avslutas med ett avsnitt om utbildning med fokus på utbildning för förändringsarbete, eftersom vi vill undersöka hur sådan utbildning påverkar delaktighet och motstånd.

3.1 Förändring

Definition av ordet förändra: att åstadkomma andra egenskaper hos en företeelse beträffande form, utseende eller inre karaktär. (www.nationalencyklopedin.se)

3.1.1 Allmänt om förändring

Frågorna om förändringens natur har följt den västerländska filosofin och naturvetenskapen allt sedan dessas begynnelse hos försokratikerna. Medan bland försokratikerna särskilt Herakleitos hävdade att allt existerande är underkastat ständig förändring (”allt flyter”) menade Parmenides och hans skola (”elaterna”) att det sanna Varat var oföränderligt. Även hos Platon framträdde tanken att den egentliga verkligheten (”idévärlden”) var upphöjd över tid och förändring. I modernt tänkande har funnits många försök att ge förändring en mer positivt fattad roll i tillvaron. Hegel försökte tolka förändring med hjälp av sin berömda dialektik, medan t e x Bergson beskyllde alla tidigare filosofer för att ha förnekat eller missförstått förändring, som han ville göra till ett centralt begrepp i sin egen filosofi.

(Nationalencyklopedin, 1992) 3.1.2 Organisationsförändring

Vi är inne i en förändringsprocess som för alltid kommer att förändra vårt eget land och världen. Det är idag och kommer för överskådlig tid vara viktigt att förstå och begrunda förändringsprocessens karaktär, dess olika faser och konsekvenser. Det kommer också att vara viktigt att ställa frågan om vi på något sätt kan förutse, förstå eller påverka processen, kanske rent av styra den. Hur vi som ledare ska hantera processen, oss själva, våra medarbetare, vår marknad och våra kunder. Vilken kunskap behöver vi för att lyckas med detta?

(Ahrenfeldt, 2001)

Organisationsförändringar har tre huvudkomponenter, sammanhang, innehåll och process.

Sammanhang handlar om de yttre eller företagsinterna omständigheter som leder till ett förändringsbehov. Komponenten sammanhang talar om varför förändringen behövs. Innehåll fokuserar på vad som behöver förändras, och även vad som ska behållas oförändrat. Processen handlar om på vilket sätt förändringen ska genomföras. (Balogun m.fl., 1999)

Figur 3.1 Tre komponenter i en förändring (Balogun m. fl, 1999) Sammanhang

(Varför?)

Innehåll (Vad)

Process (Hur?)

En förändringsprocess kan åskådliggöras enligt nedanstående figur:

Figur 3.2 ”Three phases of transition” (Balogun m. fl., 1999)

Upptiningsfasen handlar om att förbereda människorna i en organisation på förändring genom att göra dem uppmärksamma på behovet av förändring, och missnöjda med hur till exempel arbetssätt fungerar idag. Rörelsefasen är implementeringen av önskvärda förändringar genom utvalda verktyg och ”hävstänger”. Fortsättningsfasen eller återfrysningsfasen innebär att fastställa förändringen i hela organisationen och se till att dess medlemmar inte återgår till gamla beteenden. Diskussioner om organisatorisk förändring handlar ofta om hur viktigt det är för organisationer eller chefer att ha kompetens inom detta område. (Balogun m.fl., 1999) 3.2 Delaktighet

Definition av ordet delaktighet: aktiv medverkan, medinflytande (www.nationalencyklopedin.se)

Traditionellt har förändringsarbetet varit toppstyrt, där ledningen har initierat, formulerat och genomfört förändringen och underordnade anställda har blivit objekt och föremål för förändringen. Angelöw (1991) menar att detta synsätt nu gradvis håller på att förändras.

Organisationsledningar börjar upptäcka individen i organisationen, att anställda är levande människor med tankar, känslor och handlingspotential. Att de inte längre kan betraktas som objekt/ting att manipuleras med. De anställda har fått en ökad betydelse, de spelar en viktig roll för organisationers framgång. Att företagets viktigaste resurs är medarbetaren har blivit allt tydligare i takt med att organisationerna blivit mer kunskapsintensiva, det vill säga bygger på de anställdas kunskaper. Anställdas erfarenheter och kompetens blir den viktigaste tillgången i förändringsarbetet. När företag uppmuntrar individen att uttrycka sig är det svårt för denne att inte förnya sig och förändras. Att anställda ofta är negativa mot förändringar är logiskt med tanke på att de flesta förändringar är toppstyrda och anställda blir presenterade färdigpaketerade förändringsåtgärder, vilket de inte har några möjligheter att påverka.

Förändringsarbete som bygger på delaktighet, trygghet, riklig och direkt information samt ömsesidig tillit, brukar ofta välkomnas och ses som positivt.

Om förändringen drivs från toppen så blir det mycket svårare att lära någon under förändringsprocessen. Eftersom styrning uppifrån och ner övertygar många i organisationen om att någon i ledningen vet alla svar, hindrar detta alla de andra i företaget att lära sig och förnya sig. Det är också viktigt att få med sig de människor som berörs av förändringen.

Ledningen i ett förändringsarbete måsta ta med nyckelpersonerna i organisationen, för deras

Nuläge Omvandlingsfas Önskvärt läge

Upptiningsfas Rörelsefas Fortsättningsfas

eventuella motstånd mot förändringen kan verkligen röra till saker och ting för organisationen. (Obeng, 1996)

Enligt Angelöw (1991) så kan tre typer av förändringsstrategier urskiljas, den delaktiga, den representativa och den toppstyrda förändringsstrategin. Den delaktiga förändringsstrategin bygger på samtliga berördas medverkan i förändringsarbetet. Förändringar ska planeras, genomföras och följas upp av dem som berörs av dem. Den är visserligen tidskrävande men samtidigt förekommer förändringsvilja och engagemang hos de berörda. Alla är förändringsaktörer och tar ansvar för att åtgärder vidtas. Det finns goda förutsättningar att förändringsarbetet kan bli en naturlig del av det vardagliga arbetet. Angelöw anser också att i en förändringsfas så krävs det att en struktur utarbetas. Med struktur menar han att mötesplatser för diskussioner om förändringsarbete utvecklas. Det är betydelsefullt att utveckla en organisationsstruktur för förändringsarbete, vilken får stöd, tid, legitimitet och förankring. Den organisatoriska strukturen för förändringsarbete bygger på att anställda inom mindre enheter inom organisationen, till exempel inom avdelningar, arbetslag, eller arbetsgrupper har möjlighet att föra diskussioner. Samtidigt måste dessa diskussioner ses utifrån ett helhetsperspektiv och länkas samman med andra gruppers diskussioner. Här kommer samordningsgruppen in, vilken består av en representant från varje grupp på lägre nivå. Inom samordning behandlas gemensamma angelägenheter, övergripande problem samt förmedling av erfarenheter till andra arbetsgrupper inom organisationen. Det goda förändringsarbetet bygger på att förändringar ska initieras, planeras, genomföra och följas upp där de hör hemma. Det innebär en fortlöpande interaktion mellan del och helhet.

Den representativa förändringsstrategin bygger på att företrädare för direkt berörda grupper, det vill säga representanter för organisationsledning och personalorganisationer tillsammans bildar en projektgrupp som ofta är med i såväl förändringsprojektets idéfas, planeringsfas som genomförandefas. Under den första fasen finns viss uppmärksamhet och ett visst intresse bland organisationens anställda, speciellt om projektet behandlar problem som många anställda efterlyst åtgärder för. Problemet är dock att anställda inte är direkt berörda av förändringsarbetet. Resultatet av denna förändringsstrategi kan antingen bli att projektets föreslagna åtgärder accepteras och vidtas av de anställda, eller också rinner det hela ut i sanden. Den toppstyrda förändringsstrategin möter ofta på motstånd. Motståndet beror på att anställda inte har fått vara delaktiga i diskussionerna och problemen, samt inte heller att utforma handlingsprogrammet. Beredskapen för och viljan till förändringar är låg hos dem som berörs. Konsekvenser av denna förändringsstrategi kan vara missnöje, långvariga konflikter som ger försämrade arbetsförhållanden. Avsedda attitydförändringar stannar ofta vid ytlig anpassning och motsvaras inte i handlingar och relationer. Pågående konstruktiva utvecklingsprocesser hos enskilda och inom arbetslag integreras sällan på ett konstruktivt sätt i toppstyrda förändringar. Personliga erfarenheter tas inte tillvara eller integreras i förändringen. Djupa kommunikationsklyftor kan förekomma mellan olika nivåer inom organisationerna i samband med förändringar och som inte blir föremål för bearbetning och överbryggning. (Angelöw, 1991)

Förändringar som utvecklas av externa ”experter” har ofta en benägenhet att inte slå igenom helt i företaget. Om anställda får medverka i förändringsprocessen känner de ett ägandeskap i förändringen och den har då större chans att bli lyckad. (Stamm, 2003)

Ett brett deltagande ökar möjligheten i att beslutade förändringar kan genomföras på ett bra sätt då ett ”ägarförhållande” till ändringsförslagen uppnås. Fattade beslut kan också få god kvalité om många synpunkter får komma fram ur en förändring som bygger på delaktighet.

(Jacobsen & Thorsvik, 1995). Verklig delaktighet leder till att de organisatoriska målen också kan bli individens mål. Med detta menar Ahrenfeldt (2001) att eftersom alla människor arbetar med mål är ledarskapet viktigt för att koordinera alla dessa mål åt samma håll.

Delaktighet kan se olika ut. Det kan även uttrycka sig genom missnöje och motstånd. Det är äktheten som är viktig inte åsikten, menar Arhrenfeldt. Målriktning finns biologiskt medfött i oss människor. Från det vi vaknar på morgonen till dess vi somnar på kvällen så arbetar vi med mål. Delaktighet i skapandet av vision och mål menar Franzen (1996) att det görs bäst genom att engagera medarbetarna i en öppen dialog kring gemensamma visioner och mål. Det gäller inte bara att upprepa företagets vision utan att göra den till ”sin”. Det är också viktigt att lyssna på medarbetarna och ge dem möjlighet att påverka inriktning och beslut.

En organisation med hög omställningsförmåga vill att medarbetarna involveras tidigt i förändringsprocessen, innan de flesta beslut är fattade. Det innebär en flagrant brist på klara besked för de finns ju inte än. Medarbetarna accepterar ändå osäkerheten eftersom de får möjlighet att påverka besluten. Bara de vet syftet med förändringen kan de bidra till lösningar.

(Rudolfsson, 2003).

Människor anser oftast att handlingar säger mer än ord. Därför finner man ofta i organisationer som har ett effektivt ledarskap en anmärkningsvärd samstämmighet mellan ledningens agerande och det budskap de försöker kommunicera. Dick Nicolosi, VD för Procter & Gamble kallar detta för ”walking the talk”. (Kotter, 1990)

3.3 Motstånd mot förändringar

Vår definition av motstånd mot förändringar är aktiva eller passiva insatser för att störa, försena eller förhindra förändringar.

3.3.1 Orsaker till motstånd mot förändringar

Rudolfsson (2003) beskriver två helt olika uppfattningar om människans natur:

Människan är av naturen ett vanedjur. Hon söker trygghet i det välbekanta och stressas av nya situationer. Ingen står ut med att hela tiden stå inför något okänt utan att veta vad man ska göra. Det är onaturligt och cyniskt att utsätta folk för täta förändringar.

Människan är av naturen nyfiken. Hon söker ständigt efter lösningar som kan förbättra hennes situation. Ingen står ut med att leva med låg stimulans och att känna att man inte utvecklas.

Det är onaturligt och cyniskt att utsätta folk för monotoni.

Varje större förändring i en organisation utlöser två motsägande responser. Den första handlar om att man håller fast vid det som varit och försöker återskapa det förgångna. Den andra reaktionen innebär att man bortser från förlusten och rusar huvudstupa in i framtiden.

Individer och grupper kan fastna i båda formerna av förnekelse eller i en ständig vackla mellan de två. (Bolman m.fl., 1997)

Många människor ser förändringar både som något personligt och emotionellt, framförallt om det rör dennes arbetsplats. De blir oroliga, de mister sin trygghet i det arbete de är van utföra och eventuellt byta arbetskamrater, därför är det lätt att motstånd uppstår. (Laframboise, Nelson & Schmaltz, 2003)

Skeenden och händelser inom och utanför organisationen liksom organisatoriska beslut relateras till den egna personen. Det gäller alla, chefer som medarbetare. Grundläggande självrelaterande frågor som; Vad betyder förändringen för mig? Hur kommer detta att påverka mitt liv, professionellt och privat? Klarar jag detta? Vilka möjligheter finns för mig just i det här skeendet? Vad betyder det här för min självkänsla? De här frågorna finns hos varje chef och medarbetare på ett medvetet och omedvetet plan. Om chefen eller medarbetaren besvarar frågan alltför negativt kommer det att få till följd att han eller hon blir mer orolig, rädd och ångestfylld. Det i sin tur kommer att öka energin och kraften i motståndet mot förändring.

(Ahrenfeldt, 2001)

Om individen uppfattar en förestående förändring som hotfull, oavsett om den objektivt sett är det eller inte, kommer en stor del av personens energi att användas till att försvara sig. Om en förändring uppfattas som positiv och irrelevant kommer däremot individens energi att kunna användas till aktivitet och konstruktivitet. Angelöw (1991) behandlar flera skäl till varför anställda gör motstånd mot eller är negativa till förändringar:

Trygghet: Förändringen kan medföra att anställda riskerar att berövas sina arbeten. Denna oro är en grundläggande förklaring till motstånd.

Sociala kontakter: Organisationsförändringen kan innebära att den anställde visserligen kan behålla sitt arbete men tvingas flytta till en annan avdelning eller bli utlokaliserad till annan ort. Konsekvensen blir att individen inte längre kommer att ha daglig eller regelbunden kontakt med arbetskamrater eller vänner. Med tanke på de sociala relationernas betydelse för vår hälsa och välbefinnande, är denna hotande eller faktiska försämring mycket allvarlig.

Förmåner: Anställda kan göra motstånd mot förändringar som kan tänkas ge upphov till nedskärningar av lön eller andra förmåner.

Arbetsledning: En oro gäller försämrad arbetsledning. Arbetsledare har en väsentlig funktion i en organisation. En förändring som innebär att en kompetent och förtroendegivande chef byts ut, kan upplevas om hotande. Den nye chefen kanske inte ger individen frihet att planera och utöva sina arbetsuppgifter som tidigare. Besked om ny chef kan innebära att underordnade anställda själva försöker lämna organisationen.

Status: Individer har behov att ha hög status. När yrkestitel, ansvar, befogenheter och inflytande över andra riskerar att försämras och därmed ge upphov till lägre status, kan det få förödande konsekvenser. Förändringar som leder till lägre status kommer att motarbetas.

Förändringsvilja: Ett vanligt skäl till förändringsmotstånd är att anställda ej har någon motivation till förändring. De inser inte behovet eller nödvändigheten av en förändring.

Förtroende: När individer saknar tillit eller har en negativ inställning till den individ/grupp/avdelning som är ansvarig för förändringen leder det till motstånd. En förändring kan även ses som en personlig kritik om personen själv till exempel har varit med och utformat ett system eller ett förhållande som är föremål för förändring.

Självkänsla: Individers låga tilltro till sina möjligheter att kunna påverka på grund av personlig osäkerhet, kan leda till motstånd.

Tidpunkt: Att välja rätt tidpunkt för organisationsförändringar är viktigt. Om förändringen inträffar vid den tidpunkt då anställda till exempel nyligen genomgått omfattande organisations-förändringar och förändringströtthet dominerar, är ”timingen” dålig och blir en grogrund för motstånd.

Information: Individer vill gärna ha direkt information om förestående förändringar. Att få höra om förändringar i andra hand, genom rykten mm, leder till förvanskningar och ger lättare upphov till motstånd.

Syn på förändringen: En del individer kan ha en negativ inställning till förändringar eftersom dessa kan innebära risktagande, ansträngningar och osäkerhet om framtiden. De har vant sig vid det bestående och upplever oro om detta ska förändras.

Enligt Ahrenfeldt (2001), är oförutsägbarhet mycket stressande före oss människor. Vanligen innehåller begreppet förändring en känsla av att jag utsätts för något som ligger utanför mig och som jag inte har kontroll över. Förändring ger oss känsla av att vi håller på att förlora kotrollen i våra liv. Det bekämpar vi, varvid olika former av motstånd mot förändring uppstår individuellt och kollektivt.

3.3.2 Olika former av motstånd

Angelöw (1991) menar att anställda kan utifrån de omständigheter och handlingsutrymme som föreligger, välja olika sätt att bemöta förändringar som kommer från organisationsledningen:

Motstånd/kamp: Anställda bjuder på motstånd mot den planerade förändringen och håller fast vid existerande arbetsvillkor. Anställda driver en kamp för sin egen linje.

Apati: Anställda varken bjuder på motstånd eller anpassar sig till det nya sättet att fungera.

Aktiviteten sjunker och handlingsförlamning råder.

Flykt: Anställda känner sig missnöjda med den uppifrån planerade förändringen och lämnar därför organisationen.

3.3.3 Positiva konsekvenser av motstånd

Goldkuhl & Röstlinger (1988) hävdar att kritik och ifrågasättande är mycket viktiga inslag i förändringsarbete. Det finns de som menar att kritik hämmar kreativiteten samt är uttryck för negativitet och att personen då intar en destruktiv attityd. Kritik kan givetvis användas på ett felaktigt sätt och just på grund av dess ifrågasättande karaktär behöver man hantera kritik med försiktighet och urskiljning. Kritiken (ifrågasättande av lösningar) är många gånger en nödvändig förutsättning för ett kreativt nytänkande. Författarna förespråkar definitivt inte en gnällig kverulans, det vill säga en allmänt negativ attityd till olika företeelser. Istället betonas att kritiken skall vara välunderbyggd. Kritik ska framföras när det finns fog för det och inte annars. Men om man är lite tveksam till något men ännu inte har hittat några välunderbyggda sakargument, skall man då underlåta att uttrycka detta? Nej, det ska man givetvis inte, men detta ifrågasättande bör vara av adekvat karaktär. Det är faktiskt viktigt att framföra kritik.

Det är ibland enda sättet att hjälpa andra personer att frångå visst tänkande och handlande som i viss bemärkelse är negativt och som dessutom inte är synligt för vederbörande själv. Andra perspektiv behövs och därmed oftast från någon som kan problematisera tillvaron

konstruktivt. Att ta emot kritik är också en konst, att kunna stå kvar och inte fly undan av rädsla när kritiska argument framkommer. Det är viktigt att koncentrera sig på att lyssna på sakargument och att undvika en prestigefylld försvarsattityd. För att komma fram till innovativa lösningar i ett förändringsarbete krävs ett problematiserande och ifrågasättande förhållningssätt, kombinerat med en fri och öppen idégenerering.

Ahrenfeldt (2001) menar att medarbetarna genom sin vardagskunskap är företagets främsta lärare när det gäller fallgropar och möjligheter för verksamheten. En kritisk person är en engagerad och involverad person. Han eller hon är delaktig i processen. En liknöjd och okritisk person är en oengagerad person som försöker hålla sig utanför processen. Rudolfsson (2003) menar att protester och frågor är friska tecken på engagemang, en ovärderlig tillgång längre fram i förändringen. Det är viktigt att oroa sig för dem som förhåller sig passiva, antingen är de oengagerade och kommer inte att tillföra något i förändringen men om medarbetarna inbjuds att delta så kommer det konstruktiva samtalet igång snabbare.

Vi anser att det finns förändringsmotstånd som det är viktigt för företaget att ta tillvara fördelarna av. Organisationen bör lyssna på den konstruktiva kritik och de förslag som kommer fram här. Andra former av motstånd som direkt motarbetar förändringen och inte leder till något positiv bör däremot organisationen försöka hantera och minska.

3.3.4 Hantering och minskning av förändringsmotstånd

Maslow (1968) menar att alla människor har två olika krafter inom sig. Den ena kraften är säkerhet och försvar, det gör att människor tenderar att hålla fast vid det förgångna, är rädda för att ta risker som äventyrar vad de redar har. Den andra kraften är tillväxt, som syftar till att utveckla det egna jaget. Han anser att den här konflikten mellan försvarskrafter och viljan att utvecklas ligger djupt inbäddad i människans natur. Maslow klassificerar olika mekanismer för tillväxt enligt följande diagram:

Förstärka farorna Förstärka dragningskraft

Säkerhet Individ Tillväxt

Minimera dragningskraft Minimera farorna Figur 3.3 Mekanismer för tillväxt (Maslov, 1968)

Mekanismerna för tillväxt enligt ovanstående figur kan beskrivas enligt följande:

a) Förstärka tillväxtkrafterna, det vill säga göra tillväxt mer attraktivt och tillfredsställande.

b) Minimera rädslan för tillväxt.

c) Minimera de krafter som får individen att dras mot säkerhet.

d) Förstärka farorna med säkerhets- och försvarstänkande samt tillbakagång.

(Maslow, 1968)

Obeng (1996) beskriver om hur våra förfäder uppfattade och handlade vid en förändring. Om förfäderna upptäckte en förändring reagerade de emotionellt först och logiskt sedan, att göra tvärtom hade inneburit livsfara. Även idag menar han att människor först reagerar emotionellt

med starka känslor för att sedan reagera med logik. Därför blir det oftast ett hårt motstånd i början av en förändring. Om företaget får med sig dessa människor genom delaktighet och information kan de emotionella känslorna mot förändringen släppa och människorna börjar istället tänka och förstå syftet och nyttan med förändringen.

Rudolfsson (2003) menar att vi människor är programmerade till att först reagera negativt när vi ska genomgå en förändring. Det första som händer när vi ställs inför en förändring är att vi förutsätter att vi själva inte kommer att påverkas. Så småningom inser individen dock att han/hon själv är drabbad och då sätter sig denne omedelbart och omedvetet till motvärn. Det intressanta är att vi alla när vi väl inser att förändringen kommer reagerar på samma sätt. Det uppstår ett antal frågor som vi behöver få besvarade i en viss ordning för att kunna acceptera förändringen och börja se och utveckla möjligheter med den. Personer som generellt tycker om förändringar har precis samma mönster men passerar faserna snabbare.

Figur 3.4 Förändringskurva (Rudolfsson, 2003)

Den första frågan man vill ha svar på är Varför? Lämnas inget rimligt svar kommer man faktiskt inte vidare. Frågan ”varför” brukar kräva mycket utförliga svar och då i samtalsform där invändningar och alternativ kan diskuteras. Sedan kommer också frågan, Jag då? Det är svårt att engagera sig i företagets framtida utveckling när individen inte riktigt kan se på vilka villkor han/hon själv eventuellt ska ingå. Vanligtvis lojala medarbetare blir plötsligt helt fixerade vid sina högst personliga frågor. Om nu de två första frågorna blivit någorlunda tillfredställande besvarade kommer turen till frågan Hur? Att ha kommit hit är ett gott tecken.

Det innebär att personen börjar medverka till lösningen av de problem som kommer att uppstå i samband med förändringen. Nu närmar sig krönet och ledningen tror att det kommer att ordna sig. Det är dock viktigt att dessa frågor följs av engagemang i svaren (inte alltid medhåll) och egna bidrag till lösningar. Den som försökt driva ett förändringsprojekt har säkert noterat att första tiden är en lång och brant uppförsbacke. Ingen vill något, alla bara klagar, folk tjatar om mer information fast ledningen tycker att de har berättat allt de vet. Så småningom börjar det ändå flyta lite lättare. När man kommit över krönet letar man möjligheter istället för hinder. (Rudolfsson, 2003)

Rudolfsson (2003) tar fram ett varnande exempel, så här kan det gå till i större företag där det finns flera skikt av ledning, mellanchefer och anställda: Först diskuteras förändringen i ledningen. Alla i ledningsgruppen har ju sin egen förändringskurva att gå igenom. Efter några månader har alla i ledningsgruppen passerat krönet, är positiva och ser möjligheter. Nu är det dags att informera mellancheferna under ett par timmar. Men de ser inga möjligheter alls, utan frågar ”varför”, ”jag då” samt ”hur” och saknar helt förmåga at se de stora perspektiven. Hur kan de vara så förändringsobenägna? Frågar sig ledningen. Har vi verkligen rätt

Varför?

Jag då?

Hur?

Om..då?

mellanchefer? De har nämligen redan glömt att de själva haft några månader på sig att ta sig igenom sin förändringskurva medan mellancheferna fick några timmar. Mellanchefens uppgift är att informera personalen om förändringen och här sätts han på hårda prov. Han är själv mitt uppe i sitt eget ”varför” och får därför välja mellan att lufta sina personliga tvivel eller mekaniskt upprepa ledningens motivering. Oftast gör han tappert den senare, men eftersom han själv ännu inte är övertygad så låter hans svar ihåliga och övertygar ingen.

Medarbetarna blir oroliga och kräver mer information och deras förändringskurva blir ännu högre och brantare än chefens. Det tar emot att förändra, men det går lättare om man får svar på sina frågor, ännu bättre är det om personalen får medverka i att ta fram svaren.

(Rudolfsson, 2003)

Om den enskilde anställde som direkt berörs av förändringen ej får möjlighet till att vara delaktig i utformning och genomförande av förändringen leder det vanligtvis till motstånd.

Individer ogillar att beslut fattas över huvudet på dem eller att de beordras att genomföra förändringar som de inte kan inse nyttan av. Om deras erfarenheter och kunskaper hade efterfrågats hade såväl motstånd som ineffektivitet kunnat undvikas. (Angelöw, 1991)

Ur ett HR perspektiv kan hinder mot förändring vara ängslan och osäkerhet, samt känslor av brister och inkompetens. Viktiga strategier för att hantera detta är utbildning för att skapa nya färdigheter, medinflytande och engagemang samt psykologiskt stöd. Författarna förtydligar att utbildning, psykologiskt stöd och delaktighet är faktorer som ökar sannolikheten för att människor kommer att förstå och känna sig mer tillfreds i förändringar.

(Bolman m.fl., 1997)

3.4 Utbildning för förändringsarbete

Lärande går inte att kvantifiera och problemet blir värre ju längre upp man går i hierarkin. På lägre nivåer är det relativt enkelt att ta ett arbetsprov, utbilda medarbetaren och testa igen. För en högre chef finns det ofta inget konkret som kan räknas eller mätas. För att lära sig att lära är det nödvändigt för många chefer att gå tillbaka till grunderna. När vi ska lära oss något nytt går vi först från omedveten oförmåga till medveten förmåga (vi vet att vi gör det, som när man ska lära sig köra bil) för att slutligen hamna i stadiet omedveten förmåga (vi gör det utan att tänka), se figur nedan. (Hodgson & Crainer, 1993)

Omedveten oförmåga Medveten oförmåga Medveten förmåga Omedveten förmåga

Figur 3.5 Inlärning av en färdighet (Hodgson m.fl. 1993)

Att hela tiden försöka bli bättre är det enda som gäller. Stillastående är detsamma som tillbakagång. Chefer har vanligen inte tid att analysera alla detaljer i sitt sätt att arbeta, och många av dem har svårt att inse att det kan vara fel på deras stil eller metoder – det går ju bra, varför ska man då ändra på något? (Hodgson m.fl., 1993)

Ahrenfeldt ( 2001) menar att ny kunskap har en benägenhet att tvinga oss människor att ifrågasätta våra gamla sanningar och vårt eget tänkande, två nödvändiga komponenter vid förändringar. Att gå från ett slutet till ett öppet system och att skapa en verklig förändring tar tid och handlar mer om insikter, förståelse och känslor än om kunskap i traditionell bemärkelse. Om chefer och medarbetare ska tänka nytt krävs det all hela chefskåren tänker nytt, agerar på ett nytt sätt och inte bara använder nya vackra ord. Här hjälper inga snabbkurser. Författaren menar också att alltför starka revir och konflikter är farliga för helheten. Enligt Franzen (1996) finns det en osäkerhet om chefsutbildning är en bra investering. Det finns ett stort utbud av interna och externa ledarutbildningar, det råder alltså ingen brist på möjligheter till utbildning men däremot brister det ofta i behovsanalysen både på personnivå och för hela utbildningsprojektet. Företag följer ofta utbildningstrender istället för att se över företagets behov av chefsutbildningar, och välja utbildningar som är skräddarsydda efter situationens och organisationens behov.

Ett gott förändringsarbete bygger på att organisationen har kunskap och förståelse om förändringsarbete, dess vägledande principer, hinder och förutsättningar, ofta förekommande reaktioner vid förändringsarbete samt hur processen kan se ut. Särskilt angeläget är att olika förändringsaktörer, till exempel arbetsledare utbildas i frågor som rör förändringsarbete, speciellt avseende på etiska utgångspunkter. Målsättningen är att berörda anställda får kunskaper om förändringsarbete. Härvidlag blir förändringsarbetet en viktig läroprocess, där olika utbildningsprogram får en central betydelse. I denna process är det även viktigt att medvetandegöra anställdas ”tysta” kunskap det vill säga erfarenheter och kunskaper som den anställde erhållit genom sitt arbete. Den tysta kunskapen behöver systematiseras, dokumenteras och medvetandegöras och kan bli viktig drivkraft för ett bra förändringsarbete.

Ett konstruktivt förändringsarbete genererar ökade krav och fortlöpande breddning och fördjupning av kunskap och kompetenser. (Angelöw, 1991)

Förändringar kan innebära att anställda får nya arbetssätt, nya kunskaper, nya rutiner, och även nya beteenden, attityder och värderingar. Utbildning och träning är de mekanismer som bidrar till att uppnå detta. Träning används när organisationen vill uppnå en specifik effekt på förmågor eller beteenden. Utveckling och utbildning som försöker lära deltagarna att nya sätt att tänka är bredare och innebär en större utmaning. Nyckeln till framgång är att välja rätt leveranskanal till den förändringsdesign man har valt, och till de människor som ska utbildas.

För chefer fungerar det bäst med utbildning medan kollektivanställda som ska lära sig nya arbetssätt behöver träning. (Balogun m.fl., 1999)

Enligt Balogun m.fl. (1999) finns det flera olika typer av utbildning och träning i en förändringsprocess:

- Ledarutvecklingsprogram, antingen generella program som kan leda till någon form av examen, eller program som är skräddarsydda för organisationen.

- Träning på arbetsplatsen, vilket kan vara både kurser och arbetsbaserad inlärning.

- Databaserad träning på arbetsplatsen, vilket innebär att de anställda kan ha direkt tillgång till nya kunskaper utan att behöva få dem via en handledare. En del företag använder CD Rom för sådan typ av träning/utbildning.

Dessa olika metoder för träning och utbildning kan bidra till att underlätta den så kallade upptiningsfasen i en förändringsprocess. Personlig utveckling är mycket kraftfullt under upptiningsfasen eftersom det handlar om att hjälpa en individ till utveckling och förändring på det personliga planet. Det handlar om att utmana sättet som en individ ser på sin omvärld, vilket är viktigt vid tillfällen när förändring av personliga värderingar är önskvärt. British

Airways använde ett program för personlig utveckling som ett led i upptiningsprocessen vid deras förändring av företagskulturen under 1980 talet. Vid program för personlig utveckling under upptiningsfasen, och rörelsefasen satsar företag ofta på att så många som möjligt ska gå genom programmet samtidigt, för att få stöd för förändringen av en sorts ”kritisk massa”.

(Balogun, m.fl., 1999)

Under rörelsefasen kan coachning och stöd av externa resurser verka som en intensiv form av privat individuell personlig utveckling riktad mot högre chefer. Detta för att hjälpa dem utveckla de nya attityder eller beteenden som krävs av dem för att hjälpa sin personal att klara av förändringsprocessen. Om utbildnings- och utvecklingsinitiativ är tänkta att användas som hävstång i förändringen måste de väljas med hänsyn till det önskade resultatet av förändringen. Om en organisation till exempel tror att de vid en viss förändring behöver få alla mellanchefer att förstå förändringsprocessen, och hur de ska hjälpa sin personal genom denna. Då bör utbildningen designas för att passa detta mål. Kursledarna behöver alltså känna till målet med varje kurs, och deltagarna måste kunna se ett samband mellan utbildningen och målet med förändringen. Utbildning under fortsättningsfasen handlar om att se till att träning/utbildning för de anställda är utformad så att organisationen långsiktigt behåller sin konkurrenskraft. Under fortsättningsfasen är det också viktigt för företaget att se över sina planer för karriärutveckling så de passar organisationen sedan förändringen är genomförd.

(Balogun m.fl., 1999)

Angelöw (1991) menar att både externa och interna program tycks skapa ett större självförtroende. Deltagandet legitimerar deras chefsroll i företaget och mot medarbetare. Här får chefen bekräftat vad han/hon redan kan, vilket kan bli en värdefull avstämning. En annan viktig aspekt av både externa och interna chefsprogram är att de ger möjlighet till att bygga nätverk som kan bli värdefulla i det fortsatta arbetet. Också Franzen (1996) tar upp om nätverk, där han beskriver om utveckling av ledningskvalitet i decentraliserade organisationer genom att formella nätverk bildas med chefer som medlemmar. I regelbundna sammankomster utbyter cheferna erfarenheter, diskuterar gemensamma problem och startar ofta samarbetsprojekt.

3.5 Teorins anknytning till forskningsfrågorna

Här försöker vi med egna ord sammanfatta hur teorin kan länkas till forskningsfrågorna.

Hur ser företags utbildningssatsningar ut för att utveckla mellanchefens roll i förändringsarbetet?

Ny kunskap kan få människor att ifrågasätta sitt eget tänkande. Att gå från ett slutet till ett öppet system och att skapa en verklig förändring tar tid och handlar mer om insikter, förståelse och känslor än om kunskap i traditionell bemärkelse. Detta kräver mer genomgripande utbildningar där hela chefskåren leds till att tänka och agera i nya banor.

Det finns flera olika typer av utbildning och träning i en förändringsprocess. Målsättningen bör vara att berörda anställda får kunskaper om förändringsarbete, på så sätt kan förändringsarbetet i sig bli en läroprocess. I denna process är det även viktigt att medvetandegöra anställdas tysta kunskap det vill säga erfarenheter och kunskaper som den anställde fått genom sitt arbete. Nyckeln till framgång är att välja rätt leveranskanal till den förändringsdesign man har valt. Utbildningar bör alltså skräddarsys för den sorts förändring/förändringar som organisationen vill åstadkomma. För chefer fungerar det bäst med utveckling och utbildning, där bland annat ökad självinsikt är målet. Utbildningsprogram