Påverkande produktivitetsfaktorer i tillverkning
Högskoleingenjörsutbildning i industriell ekonomi Logistik och Arbetsorganisation & ledarskap Rebecca Granberg Matilda Spjut
Program: Industriell ekonomi
Svensk titel: Påverkande produktivitetsfaktorer i tillverkning Engelsk titel: Affecting productivity factors in manufacturing Utgivningsår: 2020
Författare: Rebecca Granberg och Matilda Spjut Handledare: Peter Kammensjö
Examinator: Jonas Waidringer
Nyckelord: Produktivitet, tillverkning, faktorer
__________________________________________________________________________
Sammanfattning
För att vara ett konkurrenskraftigt företag på dagens marknad är det av stor vikt för företag att ha en hög produktionsprestanda. Ett sätt att veta hur prestandan förändras eller påverkas utav förbättringar är genom att mäta produktiviteten. Tillverkare som har hög produktivitet har större chans att behålla sin konkurrenskraft på marknaden än deras mindre produktiva konkurrenter. Produktivitet är idag en fråga om faktisk överlevnad för företag.
Rapporten syftar till att undersöka vilka faktorer som påverkar produktiviteten i tillverkning.
Undersökningen har genomförts som både en litteraturstudie och en fallstudie på ett
tillverkande industriföretag. Genom intervjuer, deltagande observationer och andra utvalda metoder som genomfördes under fallstudien identifierades ett flertal faktorer som påverkar företagets produktivitet. Med hjälp av litteraturstudien kunde betydelsen och konsekvenserna av faktorernas påverkan på produktiviteten identifieras.
De faktorer som verkar påverka produktiviteten mest hos företaget fallstudien utfördes på är engagemang och motivation samt slöseri i form av onödiga förflyttningar. Genom
standardiserat arbetssätt kan slöserier minskas samt elimineras och påverka de värdeskapande aktiviteterna i in -och utflödet. Att som medarbetare inte känna motivation och vara
engagerad till sitt arbete hämmar verksamhetens utveckling. Orsaken till faktorn har visat sig vara bristande ledningskommunikation .
Utifrån litteraturstudien framkom det att det finns olika definitioner av produktivitet och att den kan skilja sig mellan verksamheter. Det medför att de faktorer som verkade ha störst påverkan på företaget i fallstudien kan påverka en annan verksamhet i en annan omfattning, men alla faktorer som identifierades har en påverkan på produktiviteten oavsett verksamhet.
i
ii
Abstract
In order to be a competitive company in today's market, it is of great importance for companies to have a strong production performance. One way to know how performance changes or is affected by improvements are by measuring productivity. Manufacturers with high productivity are more likely to maintain their competitiveness in the market than their less efficient competitors. Productivity is today a matter of actual survival for companies.
The report aims to investigate which factors that affect productivity in manufacturing. The study has been conducted as both a literature study and a case study at a manufacturing company in the industry. Through interviews, participant observations and other selected methods that were conducted during the case study, a number of factors that influence the company's productivity were identified. With the help of the literature study, the significance and consequences of the factors' impact on productivity could be identified.
The factors that appear to affect productivity most in the company where the case study was performed are commitment and motivation as well as waste in the form of unnecessary movements. By a standardized approach, waste can be reduced and eliminated and affect the value-creating activities in the in- and outflow. By not feeling motivated and being committed as an employee for their work impedes the development of the business. The cause of this factor has been found to be lack of management communication.
From the literature study it was found that there are different definitions of productivity and that it can differ between companies. This means that the factors that appeared to have the greatest impact on the company in the case study may affect another company to a different extent, but all factors identified have an impact on productivity regardless of business.
iii
Förord
Det här examensarbetet är den avslutande delen för vår studietid på Högskolan i Borås.
Arbetet har pågått i tio veckor och består av 15 högskolepoäng. Tillsammans har vi, med hjälp av Calix AB i Eskilstuna, studerat påverkande produktivitetsfaktorer i tillverkning.
Vi vill tacka vår handledare Peter Kammensjö för hans stora engagemang i arbetet som varit till mycket hjälp och stöd för vägledning till att färdigställa rapporten. Det har varit mycket lärorikt för oss att handledas av honom och fått tagit del av hans kunskap och erfarenhet.
Vi vill också tacka vår externa handledare Tobias Stolpe som gav oss möjligheten att utföra arbetet och som genom ett gott samarbete stöttat oss med information och material samt mottagit oss med öppna armar. Till sist vill vi tacka medarbetarna på avdelningen kamin som ställde upp på intervjuer och genom andra metoder bidrog till ett bra samarbete.
iv Innehållsförteckning
INLEDNING ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering och syfte ... 2
1.3 Frågeställning ... 2
TEORI ... 3
2.1 Produktivitet ... 3
2.2 Kultur ... 4
2.3 Engagemang och motivation... 4
2.4 Målstyrning ... 6
2.5 Lean förbättringsarbete ... 6
2.5.1 Slöseri ... 7
2.5.2 Standardiserat arbetssätt ... 7
2.5.3 Kanban ... 9
2.6 Materialflöde... 10
2.6.1 Kontinuerlig försörjning ... 10
2.6.2 Kittning ... 10
2.7 Produktionsupplägg ... 11
METOD ... 13
3.1 Sökning av primärdata ... 13
3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ data ... 13
3.1.2 Fallstudie ... 13
3.1.3 Intervjuer ... 13
3.1.4 Observationer ... 14
3.1.5 Validitet och reliabilitet ... 15
3.2 Arbetsmätningstekniker ... 15
3.3 Nulägesanalys ... 16
3.4 Värdeflödesanalys ... 16
3.5 Spagettidiagram ... 17
3.6 Identifiering av orsaker till problem ... 18
3.6.1 5 varför ... 18
3.6.2 Fiskbensdiagram ... 18
3.7 Formel för produktivitet ... 19
v
RESULTAT ... 20
4.1 Calix AB ... 20
4.2 Nulägesanalys ... 20
4.2.1 Arbetstider och personal ... 20
4.2.2 Arbetsprocess ... 20
4.2.3 Materialflöde och produktionsupplägg ... 22
4.2.4 Daglig styrning ... 22
4.2.5 5S ... 22
4.2.6 Produktivitet ... 23
4.2.7 Effektivitetsfaktor ... 23
4.2.8 Kultur ... 24
4.2.9 Sammanställning av intervjuer ... 24
4.2.10 Målstyrning ... 25
4.2.11 Spagettidiagram ... 25
4.2.12 Värdeflöde ... 26
4.2.13 5 varför ... 27
4.2.14 Fiskbensdiagram... 28
ANALYS ... 30
5.1 Produktivitet ... 30
5.2 Kultur ... 31
5.3 Engagemang och motivation... 32
5.4 Målstyrning ... 33
5.5 Slöseri ... 33
5.6 Standardiserat arbetssätt ... 34
5.7 5S ... 35
5.8 Materialflödet ... 36
5.9 Produktionsupplägg ... 36
SLUTSATS ... 38
DISKUSSION ... 39
REKOMMENDATIONER ... 41
REFERENSER ... 43
BILAGOR ... 49
1
INLEDNING
I följande avsnitt presenteras rapportens bakgrund, problemformulering och syfte som sedan mynnar ut i rapportens frågeställning och därefter beskrivs rapportens avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Marknadernas tillväxt under de senaste decennierna har gjort att konkurrensen inom industrin ökat. Länder har blivit en del av en globaliseringsprocess genom kommersiella avtal mellan stora utbud av produkter från lågkostnadsregioner och ekonomiska handelsblock. Barriärer för handeln har också minskat vilket har underlättat för nya konkurrenter att träda in på den globala marknaden. Det har gjort att företag är tvungna att förändra sina strategier för att överleva på marknaden. Sökandet av en stark produktionsprestanda har därför blivit ett viktigt krav för att behålla konkurrenskraften. Då produktionen i ett företag är ett av de allra dyraste områdena har det bidragit till att många företag söker en så optimal ledningsmodell för sitt produktionssystem som möjligt. Genom produkter av hög kvalité, flexibilitet och
tillförlitlighet kan en högpresterande produktionsprocess uppnås. Utvecklingen sker i hög fart och konkurrensen bland företagen blir allt större i samband med att nya standarder sätts gällande tekniker, produkter och tjänster (Alves, J. R. X. & Alves, J. M. 2015).
Det finns många verktyg och metoder att ta till för att förbättra produktionsprocessen och dess prestanda. Om produktionsprocessen ska förbättras är produktivitet ett bra mått att använda sig utav för att veta om förbättringen har lyckats eller inte. Produktiviteten är en viktig drivkraft för industriell tillväxt och ett betydande mått på ekonomisk utveckling (Managi 2009). Under de senaste åren har begreppet produktivitet blivit allt mer framträdande inom ramen för industriell utveckling. Om vissa enheter i produktionen kan användas mer effektivt kommer vinstbidraget till den totala produkten bli betydligt högre vilket leder till tillväxt i industrin (Manonmani 2014).
I tidigare litteratur författad av Chang-Tai Hsieh och Peter J. Klenow (2009) har det konstaterats att tillverkare som har hög produktivitet har större chans att överleva än deras mindre effektiva konkurrenter inom industrin, oberoende av industri, tidsperiod eller land.
Produktivitet är i enkel benämning effektivitet i produktionen, hur mycket output som erhålls från en given uppsättning input. Det gör produktiviteten till en fråga om faktisk överlevnad för dagens företag (Syverson 2011). Produktivitet och effektivitet är två mått som används ofta inom tillverkningen, men i följande rapport kommer produktiviteten att lyftas fram. Då produktivitet är en fråga om faktisk överlevnad är det därför viktigt att förstå begreppen produktivitet och effektivitet samt vilka faktorer som påverkar produktiviteten.
2
1.2 Problemformulering och syfte
Då produktiviteten har en sådan stor betydelse för företags överlevnad idag kan det vara både intressant och värdefullt att veta hur ett företag ska gå tillväga för att erhålla hög produktivitet och behålla sin konkurrenskraft. För att kunna göra det och vidta eventuella åtgärder behöver först de faktorer som påverkar produktiviteten identifieras. Syftet med rapporten är därför att undersöka vilka faktorer som påverkar produktiviteten i tillverkning. Baserat på syftet formulerades rapportens frågeställning som framställs nedan.
1.3 Frågeställning
- Vilka faktorer påverkar produktiviteten i tillverkning?
1.4 Avgränsningar
Rapporten utgår från en litteraturstudie och en fallstudie utförd på ett tillverkande företag vid namn Calix AB. På företaget genomfördes en fallstudie som avgränsades till en specifik avdelning i tillverkningen där det tillverkas kaminer. Avgränsningen gjordes på grund av att arbetet sker under en begränsad tidsperiod och därmed inte kunde omfatta tillverkning på företagets alla avdelningar.
3
TEORI
Följande avsnitt presenterar den teoretiska grund som använts som verktyg för analysunderlag för att kunna besvara rapportens forskningsfråga.
2.1 Produktivitet
Jan Greve (2014) skriver att produktivitet handlar om att göra saker på rätt sätt, och med det menas exempelvis att produkterna i ett företag ska produceras till lägsta möjliga kostnad utan att kvaliteten påverkas till det sämre. För att uppnå det behöver företagen samordna sina administrativa processer och tillverkningsprocesser på ett bra sätt. Begreppet produktivitet innebär den kvantitet av inflöde som behövs för att generera en given kvantitet av utflöde, eller den kvantitet av utflöde som kan framställas ur en viss kvantitet av inflöde. Produktivitet kallas också för inre effektivitet och kan beräknas genom antalet produkter per insatta
resurser. Genom att utnyttja produktionsfaktorerna effektivt kan hög produktivitet uppnås, men en hög produktivitet garanterar inte en hög effektivitet (Greve 2014).
Effektivitet är ett snarlikt begrepp till produktivitet och består av två delar enligt Jan Olhager (2013), yttre och inre effektivitet. Den yttre effektiviteten avser att göra rätt saker och
benämns även som verkställighetsförmåga medan den inre effektiviteten, även kallat verkningsförmåga, syftar till att göra saker rätt. Med hänsyn till begreppet effektivitet i förhållande till produktivitet är verkställighetsförmågan främst relaterad till outputen och verkningsförmågan till inputen (Olhager 2013).
Begreppet produktivitet finns i ett flertal olika definitioner. Brulin och Nilsson (1995) skriver att produktivitet är ett förhållande mellan vad som kommer ut ur produktionen och de resurser som förses i ett produktionssystem. Resurserna kan exempelvis vara kapital eller arbetskraft och det som tillverkas i produktionssystemet kan mätas som sålda eller tillverkade produkter.
Ax, Johansson och Kullvén (2015) har en liknande definition av produktivitet men som dock skiljer sig lite. De skriver att produktivitet är kvoten av kvantitet utflöde delat på kvantitet inflöde (produktivitet = utflöde/inflöde) och benämns i fysiska begrepp som kvantiteter. Med inflöde menas de prestationer och resurser som satts in för att uppnå resultatet och utflödet blir då vad som har producerats. I tillverkande företag kan ett produktivitetsmått exempelvis vara antalet producerade enheter i förhållande till antalet nedlagda timmar.
En ökad produktivitet innebär att tillverka samma produkter genom mindre resurser eller även bättre och mer produkter av samma resurser. Vid utförande av olika förändringar i
produktionen är produktivitet lämpligt då det kan användas som ett resultatmått i
tillverkningen. Produktiviteten används ofta även för att utvärdera företagets produktionslinje samt prestandan i systemet. Nyckeln till en förbättrad produktivitet i en produktionslinje är en integrerad metod för tillämpning av produktivitet och mätning (Gupta & Vardhan 2016).
4
2.2 Kultur
Det finns ett flertal olika perspektiv på kultur inom organisationer. Begreppet företagskultur benämner synen på kultur som ett system som finns parallellt till andra system i
organisationen. Sympatisörer till den synen på kultur menar att kultur är ett konkret objekt och att det kan både kontrolleras, mätas och styras. De anser inte kultur vara någon slags metafor eller abstrakt koncept. Sett ifrån sympatisörernas perspektiv har organisationens ledning och dess grundare en stor inverkan i att skapa en kultur som är gynnsam för företagets framgångar. Sympatisörerna anser att målet med företagskultur är att sammanställa en
uppsättning av normer som kan leda till konkurrensfördelar på marknaden då medarbetarnas beteende är ämnat att styras av dessa (Alvesson & Berg 1992).
Peter och Waterman (1982) påvisar att kulturer som är gynnsamma stödjer och värderar sina medarbetare, och kan på grund av det lyckas öka produktiviteten inom organisationen (de Sivatte et al. 2015).
För att stödja medarbetarna bör ledningen vara uppmuntrande till deras involvering och ansvarsskyldighet på samtliga nivåer, med utgångspunkt från verksamhetens policyer (Simoneaux & Stroud 2014).
Det har enligt Schein (2010) i tidigare forskning visat sig att det finns ett samband mellan prestation och effektivitet kopplat till kultur. Dock så har fokus i forskningen oftast varit på hur användning av kulturen kan ske för att uppnå ledningens utsatta mål.
Kulturen formar hur medarbetarna samarbetar och påverkar även vad de kan uppnå tillsammans (Simoneaux & Stroud 2014).
Att medarbetare samarbetar och är hjälpsamma mot varandra är värdefullt. Medarbetare med kompetens som kompletterar andra medarbetares kan öka produktiviteten genom att
samarbeta vid individuella arbetsuppgifter (Kosfeld & von Siemens 2011).
Schein (2010) menar att ledarskap och organisationskultur är starkt förknippade med
varandra. Kulturen börjar utformas redan vid skapandet av organisationer där grundarna eller ledningen är källan till de värderingar som kommer forma organisationen. För att kunna utveckla en organisation i positiv anda är det viktigt att som ledare förstå sig på den nuvarande kulturen och kunna identifiera delar i den som behöver förändras för att det ska kunna lyckas (Schein 2010).
2.3 Engagemang och motivation
Medarbetarnas prestation är ofta beskriven som en gemensam funktion av motivation och förmåga. Att engagera och motivera dem till att prestera efter deras bästa förmåga är
ledningens ansvar och uppgift att göra. Arbetsmotivation kan varken ses eller mätas. Istället definieras arbetsmotivation utifrån teorier. Enligt vissa teorier förväntas arbetsmotivation visa
5
sig i både beteende och attityd, medan andra teorier menar att motivation enbart syns i beteendet (Ambrose & Kulik 1999).
För att motivera medarbetarna behöver de stärkas genom att tillges ansvar och kontroll över deras egen arbetsupplevelse. Då en medarbetare får ansvar för en process de tidigare inte haft något ansvar över fördubblas deras motivation och nöjdhet gällande förändringen.
Förändringen som det medför i medarbetarnas engagemang såväl som motivation kan medföra rejält ökade chanser att lyckas med en implementering. Eftersom medarbetarnas involvering har stor betydelse för utfallet av implementeringen (Kappelman & Prybutok 1995).
För att lyckas med en implementering är det viktigt med stöd och engagemang från cheferna, och att dem har en tydlig och övertygande plan över hur implementeringen ska gå till. Genom att alla parter, såväl chefer som medarbetare, involveras i implementeringen och tilldelas information om den kan alla arbeta mot samma mål (Gupta, Tewari & Sharma 2006).
Om ledningen inte lägger ned tid och engagemang vid genomförandet av en förändring kan det bidra till kunskapsluckor hos dem, vilket i sin tur påverkar engagemanget hos
medarbetarna. Det är även av stor vikt att informera dem om de förbättringar en implementering kan föra med sig (Mclean, Antony & Dahlgaard 2017).
En ledares beteende kan spela stor roll för att främja innovation på alla nivåer inom organisationer. Inom tidigare litteratur där innovation studerats sägs det att ledare behöver vara bra kommunikatörer för att gruppens effektivitet ska kunna ökas. För att göra det menar M. Mayfield och J. Mayfield (2004) att ledaren måste kommunicera med raka riktlinjer och samtidigt göra medarbetarna förstådda om vad som förväntas inom gruppen (Dunne, Aaron, McDowell, Urban & Geho 2016).
Levering (1998) och Robbins (2001) menar att ledarkommunikation under en längre tid har visat sig vara en överlägsen kritisk faktor gällande medarbetares prestanda och motivation.
Kommunikation är starkt främjande för skapandet av, och upprätthållning av, förtroende mellan ledning och medarbetare. En effektiv ledarkommunikation medför högre lojalitet hos medarbetare. Mayfield (2001) påvisar att effekten av att medarbetarna har en hög nivå av lojalitet har medfört ökningar av produktivitet inom verksamheter (Mayfield, J. & Mayfield, M. 2002).
Ett av de viktigaste måtten för att mäta framgång hos en ledare är i medarbetarnas engagemang. Organisationer som har en hög förtroendekultur har tydliga
ledningskommunikationsmetoder som uppmuntrar till engagemang. Robbins (2001) påvisar tillsammans med Young och Post (1993) att det finns ett antal huvudsakliga metoder som identifierats genom tidigare studier. Dem är: chefer förklarar varför beslut fattas,
kommunikation sker i tid, viktig information flödar kontinuerligt samt att ledning och andra
6
ledare förklarar konsekvenser av organisationsförändringar för alla nivåer inom organisationen (Mayfield, J. & Mayfield, M. 2002).
Enligt Ostroff & Bowen (2000) är en medarbetare som är engagerad och motiverad mer villig att arbeta för att uppnå mål inom organisationen som bidrar till att produktiviteten ökas (de Sivatte et al. 2015).
2.4 Målstyrning
Målstyrning är en ledningsprocess där ledningen beslutar om och sammanställer mål och syften för företagets verksamhet som är mätbara, specifika och tidsbegränsade. Tillsammans faller de sedan ut i en handlingsplan för organisationen som kontinuerligt följs upp och stäms av (McConkie 1979).
Målstyrningen är viktig process för att alla inom organisationen ska kunna samordna gemensamma mål för att tillsammans arbeta mot, och förhoppningsvis uppfylla, den önskade målbilden (Tosi, Rizzo & Carroll 1970).
Islami, Mulolli och Mustafa (2018) definierar målstyrning som ett antal parametrar för strategisk planering. De menar att målstyrningen innebär att harmonisera ledningens mål med medarbetarna för att uppnå de organisatoriska mål som är beslutade. Organisatoriska mål behöver uppfylla formella krav som att vara mätbara, specifika och tidsbegränsade. Vidare skriver dem att målstyrning motiverar medarbetarna att uppnå organisatoriska mål och att målstyrningen möjliggör ökning av produktivitet och resultat genom medarbetarnas arbetsinsatser (Islami, Mulolli & Mustafa 2018).
2.5 Lean förbättringsarbete
Lean beskrivs vara en filosofi som består av en samling olika verktyg och metoder som är till för att kontinuerligt kunna förbättra produktionsverksamheten för att kunna uppnå den högsta kvaliteten på kortast ledtid till minsta kostnaden. Verktygen och metoderna hjälper till att identifiera och eliminera de slöserier som hämmar den kontinuerliga förbättringen. Lean handlar därmed bland annat om att utöka kapaciteten genom att korta cykeltiderna mellan kundorder och leveransdatum och minska kostnaderna (Singh et al. 2018).
Olika Lean tillvägagångssätt har fått stor uppmärksamhet under de senaste årtiondena och varit en bidragande faktor till förbättrad produktivitet, speciellt inom tillverkning men även för andra industrier (Carlborg, Kindström & Kowalkowski 2013).
Leans primära mål beskrivs enligt Womack et al. (1990) vara att öka effektiviteten genom att eliminera kostsamma icke-värdeadderande aktiviteter och fokusera på att behålla det som tillför värde för kunden. Alla aktiviteter som inte är värdeskapande ses som slöseri, och ska därmed grundligt och konsekvent elimineras (Carlborg, Kindström & Kowalkowski 2013).
7
Inom begreppet Lean finns det många arbetssätt, verktyg, principer och filosofier som är till för att utveckla det framtida läget i verksamheten. Att använda sig av Leans tillvägagångssätt medför både en fysisk förändring och en kulturell utveckling hos företaget. Fysisk förändring handlar om att leda verksamheten utifrån kundens nuvarande behov och varken producera mer eller mindre utefter det. Det som inte tillför något värde för kunden elimineras och flödena i verksamheten blir balanserade utan avbrott. Den kulturella utvecklingen handlar om ett engagerat ledarskap som lägger fokus på människan, kvalitet och arbete med förbättringar.
Syftet med Lean sett till den kulturella utvecklingen är att få människor att trivas och ges förtroende för att ständigt kunna utvecklas (Sörqvist 2013).
2.5.1 Slöseri
Slöserier inom Lean kallas oftast för muda och kan handla om allt mellan förflyttningar, fel som uppkommer, saker som görs i onödan och mycket mer. 7+1 slöseri är de som valts att lägga fokus på inom Lean och är sju nyckelbegrepp varav de plus 1 tillkommit under senare tid. Nyckelbegreppen av slöserier är lager, överarbete, överproduktion, transport, rörelser, väntan, fel och omarbete samt outnyttjad kreativitet. Dessa slöserier utgör en bra grund att spegla utifrån och är enkla att förstå, dock ska modellen inte tolkas rakt av utan utgå ifrån värdeskapande (Sörqvist 2013).
För att kunna hitta slöserierna måste först produktens eller tjänstens värde identifieras.
Slöserier definieras nämligen i termer av värde och omfattar alla de aktiviteter som inte skapar något värde för ägare, slutanvändare eller kund. Slöserier anses som ett problem då det inte skapar värde för kunden men ändå är en kostnad för dem. Om det enbart läggs fokus på att eliminera slöserier så försvinner koncentrationen från grundtanken som är att skapa värde för kunden och slutanvändare. Värdekravet för varje kund är unikt, så det som anses som slöseri för en kan vara värde för någon annan. Om fokus istället hamnar på att sänka kostnaderna kommer både kvalitén och produktiviteten att sjunka, därefter kommer
kostnaderna att öka igen. Därför borde koncentrationen istället läggas på kvalitén. Genom att förbättra kvalitén minskar kostnaderna och det i sin tur genererar färre olyckor, mindre
omarbete och misstag samt att utrustning och material används bättre. Genom att systematiskt minska slöserier ökar produktiviteten och företaget kan möta marknaden med ett lägre pris med bättre kvalitet (Mossman 2009).
2.5.2 Standardiserat arbetssätt
Standardiserat arbetssätt är en överenskommen samling av de bästa och mest viktiga arbetsrutinerna för en arbetsplats. Gemensamt diskuteras denna samling fram med hjälp av medarbetare och berörd personal som har bäst koll på processen. Att arbeta standardiserat syftar till att maximera prestandan och på samma gång minimera slöseri för varje
medarbetares jobb och belastning. Denna metod är ett verktyg för att få en bättre arbetsplats med rutiner som i sin tur bidrar till en ökad säkerhet (Boettcher, Hunter & McGonagle 2019).
8
Att standardisera arbetssätt medför att processer kan slutföras på ett snabbt, repeterbart och konsekvent sätt. Det gör att variation elimineras och genomströmningen på arbetsstationer förbättras (Lu & Yang 2014). Innan kontinuerliga förbättringar kan göras måste processen standardiseras, och därmed stabiliseras. Att ha en standard att utgå från medför en grund att jämföra förbättringsarbeten mot för att se om de lyckats eller inte. Arbetet syftar, likt andra Lean metoder, till att minimera slöserier, samt maximera prestandan för arbetsbelastning hos arbetarna (Pereira et al. 2016).
Delaktigheten hos alla medarbetare inom det aktuella arbetsområdet spelar stor roll för att kunna lyckas med standardisering av arbetssätten. Det arbetssätt som valts att standardiseras bör i största utsträckning vara ett resultat av arbetarnas egna idéer samt erfarenheter, då tyngdpunkten för standardisering är att samtliga berörda blir involverade. Utifrån det blir det i sin tur enklare att få acceptans för det nya arbetssättet som valts, sen även genom
delaktigheten motiveras och engageras medarbetarna som i sin tur ger bättre förutsättningar för ett fortsatt förbättringsarbete. Dock har det i praktiken visat sig att det har varit svårt att standardisera arbetssätt och processer framgångsrikt då människor spontant inte vill följa givna rutiner eller bli standardiserade. De vill ha upplevelsen av flexibilitet samt frihet och väljer därav att göra sakerna på sitt egna sätt trots att rutinerna är dokumenterade varav avvikelser uppstår (Sörqvist 2013).
För att överleva letar industrierna idag efter sätt att förbättra deras totala produktivitet.
Standardiserat arbete är ett av de sätten för att uppnå det målet och kännetecknas som de specifika instruktionerna som hjälper att tillverka en produkt på det effektivaste sättet. Om arbetssättet tillämpas på passande sätt tillkommer många fördelar som kvalitet, flexibilitet, förbättrad produktivitet och säkerhet samt frigöring av utrymme på golvet. Vid
implementering tillhandahåller standardiserat arbetssätt prestandaförbättringar nästan direkt i företaget och därmed minskar ledtider samt att produktiviteten ökar. Standardiseringen av arbetet gör det även möjligt för medarbetare att förbättra sin kreativitet och ger dem ett riktmärke till att mäta sina egna idéer för förbättringar (Mor et al. 2019).
2.5.2.1 5S
För att trivas på arbetet är det viktigt att ha en välorganiserad och praktisk arbetsplats för medarbetare. 5S är en metod med syfte att skapa denna arbetsplats och hjälpa att förbättra det vardagliga arbetet. Genom att arbeta med denna metod får företaget ordning och reda då var sak får sin plats. 5S bidrar till att öka medarbetarnas engagemang och ser till att frambringa rätt attityd och beteende på arbetsplatsen. De stora effekterna för ett lyckat arbete med 5S i företaget kommer genom att fokusera på de mindre detaljerna. Några av dessa effekter är att produktiviteten ökar, ledtiderna blir kortare och minskat behov av lager. Genom att engagera medarbetare och skapa en praktisk arbetsplats, där personal inte behöver ägna tid åt att leta efter material, information eller verktyg, ökas den verkliga kapaciteten tydligt utan att personalen ska behöva arbeta hårdare (Alsterman et al. 2015).
9
5S har sitt ursprung från den japanska tillverkningssektorn och är ett ledningsverktyg.
Verktyget används som en systematisk och grundläggande strategi för kvalitet, produktivitet och förbättringar inom säkerheten i alla olika typer av företag (Withanachchi et al. 2007).
Verktyget har fått sitt namn från de japanska orden Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke, som är fem moment som ska hjälpa till att skapa en effektivare arbetsplats. Det första
momentet handlar om att sortera de föremål som finns och ta bort de som inte behövs på arbetsplatsen. Moment två blir sen att strukturera så att varje sak får sin plats i det område där de behövs. Tredje momentet är sen att städa, tanken är inte att ordagrant städa utan att hålla i ordning och se till att allt fungerar. Därefter är moment fyra att standardisera arbetssätten som teamet har kommit fram till. Det innebär en överenskommen standard om hur allt ska fungera på arbetsplatsen. Till sist kommer självdisciplin som handlar om att få medarbetare att följa standarden de skapat. Här handlar det om att försöka förändra både attityd och beteende för att få arbetssättet att fungera som det ska. Det är viktigt att ge medarbetarna eget ansvar i förbättringarna för att hålla engagemanget uppe (Singh et al. 2018)
2.5.3 Kanban
Kanban är ett system och är en viktig komponent i både The Toyota production system (TPS) samt Just in time filosofin. TPS är grunden för hur toyota arbetar och baseras på ett antal principer och filosofier, varav Just in time filosofin bygger på rätt produkt som tillverkas i rätt tid och i rätt mängd. Kanban är ett effektivt och enkelt verktyg som används för att generera ett dragande koncept inom Lean tillverkning. I systemet används kort för att kunna ha kontroll inom produktionens alla stationer och produkters förflyttningar, därav namnet som på
japanska betyder kort (Belu et al. 2018).
Kanban fungerar som ett informationssystem och syftet är att dra produkterna när det är nödvändigt, även att visualisera lager och kontrollera pågående processer. Kortet i systemet innehåller den information som behövs, det kan till exempel vara transport eller uttag av delar. En produktionslinje kan oftast delas in i flera steg. I ett kanbansystem finns det ett bestämt antal kort vid varje steg som kan bestå av flera likadana maskiner eller en enda maskin. Ett kort skickas från en medarbetare i processen till en annan medarbetare i
föregående process. Anledningen till det är att produktionen av en del inte kan påbörjas förrän kanbankortet visar att just den delen behövs i följande station nedströms (Matzka, Di Mascolo
& Furmans 2012).
Det finns två typer av kortsystem i Kanban, antingen med ett kort eller två kort. Drivs det med ett kort kallas det för produktionsorder Kanban och här finns det enbart ett buffertläge
tillgängligt mellan medarbetarnas arbetsstationer. Denna buffert fungerar både som en
utgående buffert för den pågående stationen och som ingående buffert för den nästkommande stationen. Drivs systemet med två kort är avståndet mellan stationerna längre. Här har varje station en egen inkommande och utgående buffert där korten kallas för produktionsorder och
10
uttags Kanban. Produktionsorder kortet visar föregående station hur många enheter som behövs tillverkas medan uttagskortet visar påföljande process hur många enheter som ska plockas ut (Kumar & Panneerselvam 2006).
2.6 Materialflöde
Materialflödet i en produktion säger mycket om hur välorganiserat systemet är i företaget. Det ger en tydlig bild av kunskapen och kvaliteten inom en avdelnings tekniska förberedelser. I tillverkande företag är materialflödet en av de viktigaste processerna och beroende på vilken tillverkning ett företag har så kan strukturen på materialflödet se olika ut. Genom att ha ett effektivt materialflöde i tillverkningen leder det både till ökad produktivitet och minskade materialhanteringskostnader. Marknaden blir allt mer konkurrenskraftig och den kräver inte bara ett jämnare flöde och kortare ledtider utan även en bra planerad materialförsörjning (Starbek & Menart 2000). Materialförsörjning innebär att underhålla produktionen med material och delar som behövs vid arbetsstationerna för tillverkning. Två vanligt
förekommande metoder som används inom materialförsörjning är kittning och kontinuerlig försörjning (Limère et al. 2011).
Valet mellan att använda kontinuerlig försörjning eller kittning är viktigt för företaget men kan vara svårt att avgöra. Kunskapen är fortfarande begränsad gällande när var och en av dessa metoder bäst ska tillämpas trots att dem är vanligt förekommande inom industrin. Valet mellan dessa metoder påverkar prestandaområden som flexibilitet, produktivitet,
produktkvalitet och lagernivåer (Hansson, 2012).
2.6.1 Kontinuerlig försörjning
I tillverkande företag är kontinuerlig försörjning en vanlig metod. Här levereras delar i förpackningar i form av lådor, pall eller annan typ av behållare. Förpackningarna innehåller flera insatser av samma del och levereras direkt i den ursprungliga leverantörens förpackning till arbetsstationerna. Beroende på förpackningens storlek lagras den antingen vid eller nära intill arbetsstationen. Genom kontinuerlig försörjning behöver inte materialhanteringen göras flera gånger men däremot tar den upp väldigt stor yta (Limère et al. 2011).
2.6.2 Kittning
Kitt definieras som en specifik samling av delar som tillsammans stödjer en eller flera tillverkningsoperationer för en given produkt. Kittning innebär att delar levereras till
tillverkningsstationer i försorterade set. Varje set innehåller alla delar för den produkt som ska monteras. Kitten levereras oftast i någon form av bärare som en låda eller på en vagn.
Beroende på hur produktionsupplägget ser ut på företaget kan antingen kitten levereras stationärt vid monteringsstationen eller så kan kittet färdas längs en monteringslinje.
Potentiella fördelar som kan förekomma vid kittning är förbättrad monteringskvalité, mindre
11
tid för montör att hämta delar, kortare inlärningstider samt en mer bättre helhetssyn av monteringsarbetet. Det finns även vissa nackdelar som förekommer med kittning. Kitten behöver förberedas i förväg vilket innebär ytterligare hantering och mer utrymme (Hanson &
Medbo 2012).
Kittning passar bra för produkter med mindre och många olika komponenter med en stabil användningsfrekvens. Kittning erbjuder möjligheter som både kan förbättra produktivitet och kvalitet. I kitt som är ordentligt förberedda är delarna lättillgängliga, kontrollerade och positionerade i en logisk ordning. Det ger ett bra stöd till medarbetarna som ska montera.
Det medför även att medarbetarna inte behöver lägga ned lika mycket tid på att söka efter delar och att plocka ihop delar av material som de hade behövt utan kittning (Caputo, Pelagagge & Salini 2017).
Genom att använda kittning minskar behovet av lagerplatser längs produktionen. Dock kan problem som felaktigt sammansatta kit och missade delar kan förekomma istället. Kittning ger en högre prestanda i pågående arbete och minskning av utrymmeskrav om förberedelsestegen är anpassade (Khajavi et al. 2018).
2.7 Produktionsupplägg
De resurser som används för att skapa en färdig produkt genom förädling av råmaterial och köpkomponenter kan organiseras genom ett flertal olika upplägg. Upplägget av
organisationen bildar olika produktionsgrupper och arbetsplatser som varor flödar mellan under förädlingen (Jonsson & Mattsson 2016 ).
Inom tillverkningssammanhang avser en layout strukturarrangemanget för arbetsstationer, antingen inom ett enda tillverkningssystem eller för en hel anläggning som består av flera sådana (Dawande et al. 2011). Layouten innefattar materialflöden, planering och inställning av platser för maskiner, utrustning samt medarbetare för varje arbetsstation (Oktarini et al.
2019).
Det finns ett flertal grundläggande typer av layouter och ett urval av dessa är funktionell layout, linjebaserad och flödesgrupperad layout (Bellgran & Säfsten 2005).
I ett funktionellt upplägg organiseras de olika produktionsresurserna efter deras funktion och grupperingar utformas därefter. Både linjeupplägget och det grupporienterade upplägget har sitt fokus på flödeseffektivitet och är därför produktorienterade. Det finns många olika varianter av de grundläggande typerna och vanligtvis brukar företag använda sig av en kombination av dem (Jonsson & Mattsson 2016)
Utformningen av en anläggning bedöms som kärnan till förbättring av en tillverknings produktivitet och layoutens design har stor betydelse för påverkan av prestandan på
tillverkningssystemet (Lin et al. 2013). Vetskapen om layoutens påverkan på produktiviteten
12
inom tillverkningssystem är välkänd. Effekterna layouten medför på produktiviteten har diskuterats väl i litteratur om verksamhetsstyrning (Dawande et al. 2011).
Att ha en väl utformad layout kan möjliggöra att både produktivitet som effektivitet i tillverkningsprocessen ökar, samtidigt som det kan minska slöseri med tid och optimera arbetsflödet av material (Kitriastika, Prianggada & Indrayadi 2013). En optimal layout för en anläggning ger minskade kostnader och högre utnyttjande av företagets resurser (Kovács 2018).
13
METOD
Följande avsnitt presenterar en beskrivning av hur forskning bedrivits vid utformandet av rapporten. Valda metoder och tillvägagångssätt redogörs. På grund av pandemin som
uppstod under skrivandet av rapporten gick det inte att genomföra mer än en veckas besök vid ett tillfälle på företaget. Att undersöka metoder ytterligare och/eller vid flera tillfällen har därför inte kunnat göras då företagets medarbetare permitterades och tillverkningen begränsades samt att besökare inte fick tas emot.
3.1 Sökning av primärdata
3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ data
Fallstudien grundas på en kombination av både kvalitativa och kvantitativa metoder där skillnaden mellan metoderna är att kvantitativ data går att räkna på. En kvantitativ metod bygger på material av tal eller siffror som gör det möjligt att genomföra kvantifierbara analyser medan en kvalitativ metod bygger på att beskriva fenomen i deras sammanhang och går istället inte att mäta (Justesen & Mik-Meyer, 2013). De intervjuer och deltagande observationer som genomfördes på företaget tillhör den kvalitativa delen av rapporten och den tillverkningslogg som tilldelats samt data för värdeflödesanalysen tillhör den kvantitativa delen.
3.1.2 Fallstudie
En fallstudieforskning är en typ av forskning som koncentrerar sig på en sak och ser över den i detalj. En fallstudie möjliggör undersökning från olika perspektiv och syftar till att få en djupgående insikt om, och förståelse för, saken som valts att undersökas (Ruth & Thomas- Gregory 2015).
Enligt Yin (2003) är en fallstudie en undersökning av ett ting i sin verkliga kontext där det inte finns tydliga gränser mellan saken i sig och kontexten. En fallstudie används då för att täcka de kontextuella villkor som anses vara relevanta för den sak som undersöks. Fallstudier har en bred omfattning som bland annat innefattar analys och datainsamling.
Metoden har valt att användas för att försöka uppnå det Ruth & Thomas-Gregory (2015) beskriver, att få en djupare insikt och förståelse för den sak som valts att undersökas, som i den här rapporten är vilka faktorer som påverkar produktiviteten i tillverkning. Metoden ansågs lämplig att använda för att kunna uppnå syftet med rapporten samt för att kunna besvara rapportens frågeställning.
3.1.3 Intervjuer
Under fallstudien genomfördes fyra stycken intervjuer för att få tydlig insikt i mer djupgående information kring arbetet, relationer och miljö som inte syns på ytan. Valet av intervjuform blev semistrukturerade intervjuer.
14
Till en semistrukturerad intervju förbereds huvudfrågor på förhand, men möjlighet finns att avvika från förbestämd planering om intervjupersonens svar öppnar upp för att ställa givande följdfrågor eller ett ämnesbyte. Frågorna till personerna som deltar är öppna men anpassade till deras positioner i förhållande till syftet med undersökningen (Justesen & Mik-Meyer 2013). Intervjuerna genomfördes på två medarbetare, en teamledare och produktionschefen vilket gjorde att frågorna som ställdes var olika för varje intervjudeltagare.
Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) skriver att svaren behöver registreras genom anteckningar eller ljudupptagningar under intervjuer. Ljudupptagningar genomfördes med hjälp av mobiltelefon samtidigt som anteckningar fördes i ett anteckningsblock.
Lantz (2013) påvisar att de tre faktorerna som främst kan påverka resultatet av en intervju är förberedelsearbetet, hur svaren bearbetas och samspelet under intervjun. Därför gjordes noggranna förberedelser med hjälp av litteratur och frågorna som förbereddes formulerades så öppet som möjligt. Alla intervjudeltagare fick fullständig information om upplägget av
intervjun innan den startade för att skapa förståelse och trygghet för dem. För att stärka validiteten förklarades även syftet med rapporten för intervjudeltagarna i förväg och de fick information om hur svaren skulle behandlas efter att intervjun genomförts. Anonymitet utlovades och intervjuerna transkriberades och sammanfattades i efterhand.
3.1.4 Observationer
Många aktiviteter går att studera fysiskt genom att observera på plats. Med en observation ges tillgång till ofiltrerad förstahandsinformation som exempelvis visar hur en arbetsgrupp
genomför sitt arbete eller hur åtgärdsbeslut fattas i grupperingar. Sker observationen parallellt med att ett arbete utförs i en verksamhet benämns det som deltagande observation. Det ökar förståelsen för olika händelser i arbetsgången och ger tillgång till utökad information.
Deltagande observationer ger vanligtvis ett bredare kvalitativt material och är ett bra komplement till intervjuer (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2014).
Deltagande observationer utfördes vid ett flertal tillfällen under fallstudien tillsammans med olika och slumpvis utvalda medarbetare. Alla observationer genomfördes på avdelningen kamin och gav en tydlig insyn i hur tillverkningen går till i verkligheten. Innan deltagande observationerna påbörjades informerades medarbetarna om vad observationen skulle handla om och vad som begärdes av dem. Det förklarades även att medarbetarna inte skulle störas i onödan och att de skulle genomföra sitt arbete som vanligt. Medarbetarna fick även förklarat att frågor kunde behöva ställas, men att observationen skulle ske i bakgrunden i möjligaste mån då rollen var att observera och inte delta i något arbete. Frågorna ställdes ifall oklarheter uppstod eller om medarbetarna ansåg att något behövde förklaras ytterligare för att få
tillräckligt omfattande förståelse och kunskap om de olika momenten.
15 3.1.5 Validitet och reliabilitet
Reliabilitet, även kallat för tillförlitlighet handlar om frågan ifall resultaten av en
undersökning blir desamma om undersökningen skulle göras en gång till (Bryman 2011). För att uppnå hög reliabilitet ska den använda metoden eller angreppssättet var oberoende av vem eller vilka som varit undersökare och av vilka enheter som undersökts (Eriksson &
Wiedersheim-Paul 2014).
För att få ut en så hög reliabilitet som möjligt i en rapport är det viktigt att informationen inte tolkas fel. Därför har samtliga intervjuer för denna rapport spelats in för att kunna lyssna på dem igen och förhindra att ingen viktigt information missförstås eller gås miste om.
Intervjuerna har därefter transkriberats till en slutlig sammanfattning för att kunna hålla den anonymitet som utlovats. Reliabiliteten i rapporten kan dock ifrågasättas gällande
datainsamlingen från fallstudien då medvetenheten om tidtagningar kan ha påverkat resultatet.
Medvetenheten kan ha bidragit till att medarbetarna har påverkat tiden för resultatet då de kan ha känt att de var tvungna att prestera under tillsyn.
Validitet innebär en bedömning av om de slutsatser som framställts i undersökningen hänger ihop eller inte. Den handlar också om ifall undersökningen mäter det den avser att mäta.
Extern validitet gäller i vilken utsträckning resultaten i undersökningen kan generaliseras till övriga sociala miljöer, varav intern validitet innebär om slutsatsen som har ett kausalt förhållande mellan två eller flera parametrar är hållbar eller inte (Bryman 2011).
Genom att tydligt och strukturerat redogöra för de tillvägagångssätt samt metodval som använts kan hög validitet uppnås. För att stärka validiteten för denna rapport utgår
litteraturstudien främst från vetenskapliga artiklar som är kvalitetsgranskade. Validiteten för rapporten stärks även genom intervjuerna då liknande frågor ställts till alla intervjuade som innehar olika arbetsroller på företaget. Frågorna i intervjuguiden berör både delaktighet, engagemang och upplevelse hos de anställda.
3.2 Arbetsmätningstekniker
Att ha kännedom om hur lång tid en arbetsuppgift tar har stor betydelse för beslutsunderlag gällande produktionen. Exempelvis för beräkning av personal- och resursbehov samt för utnyttjandet och sysselsättningen av dem. För att kunna uppnå balans i en monteringslina och generera samma arbetsbelastning för alla arbetare behövs tidskännedom om
arbetsuppgifterna, och uppgifter om tider för tillverkningsplanering. Arbetsmätning grundas på arbetares eller verksamhetens insatser i produktionen eller på resultaten av deras
produktionsinsatser (Hallendorff, Herman & Woxén 1963). Enligt Borz och Popa (2014) är arbetsmätningstekniker vanligt förekommande vid bedömning av effektiviteten i en given process.
16
Under fallstudien utfördes tidsmätningar på ett ställ i samband med värdeflödesanalysen, samt på de olika momenten i tillverkningen, för att ta reda på om tiderna i praktiken stämmer överens med de planerade tiderna avdelningen har idag. Mätningarna medförde framförallt ett givande underlag för värdeflödesanalysen där det framkom vilka av aktiviteterna som tar längst tid och har förbättringspotential.
3.3 Nulägesanalys
Inom Lean handlar förbättringsarbete om att skapa högre flödes- och resurseffektivitet. Det finns inget flöde som är så pass bra och effektivt att det inte finns möjlighet till förbättringar.
Om en verksamhet inte utgår från denna sanning finns det stor risk att hamna steget bakom sina konkurrenter. Första steget i en förbättringsprocess är att fastställa vad det är som behöver förbättras. Det kan exempelvis handla om att öka produktivitet, kapacitet eller att reducera ledtid. Innan förbättringsarbetet kan påbörjas måste det först utföras en
nulägesanalys av processen. En nulägesanalys är grundläggande och av stor vikt för alla slags förbättringsarbeten. Nulägesanalysen belyser i detalj hur flödet fungerar idag och utifrån den skapas förutsättningar att välja rätt förbättringsaktiviteter utifrån flödets behov. Grunden för nulägesanalysen utgår från vad som tillför kunden värde. Att utgå från något annat medför svårigheter i att senare kunna säkerställa att de åtgärder som valt att tillämpas medför en ökning av kundvärdet (Alsterman et al. 2015).
Att göra en analys av nuläget innebär enligt Tyagi et al. (2015) att se över arbetsplatsen där den verkliga handlingen genomförs. I nulägesanalysen utvecklas en tydlig beskrivning av den nuvarande situationen för en process så att möjligheterna till att visualisera problemen och skapa förutsättningar kan göras. Att kartlägga det nuvarande tillstånden på företaget är viktigt och behövs för att kunna göra en fullständig värdeflödesanalys (Tyagi et al. 2015).
För att få reda på hur den nuvarande situationen ser ut hos företaget utfördes en
nulägesanalys. Det gjordes för att skapa en så tydlig och förstående bild som möjligt om läget på företaget, samt för att kunna utföra en värdeflödesanalys då Tyagi et al. (2015) menar på att en analys av nuläget behövs för en fullständig värdeflödesanalys. Utan analysen av nuläget hade det varit svårare att identifiera alla potentiella faktorer som påverkar företagets
produktivitet idag. Nulägesanalysen gjordes dels för att få en helhetsbild av företaget men själva analysen av processen avgränsades enbart till avdelningen kamin. Avgränsningen gjordes för att den avsatta tiden för att genomföra den här rapporten är begränsad och att se över företagets alla avdelningar samt processer hade varit betydligt mer tidskrävande.
3.4 Värdeflödesanalys
Som ovan nämnt behövs en nulägesanalys för att kunna utföra en fullständig värdeflödesanalys. Genom en värdeflödesanalys visas hela värdeflödet från
tillverkningsprocess av råmaterial till leverans. Metoden är ett sätt att skilja på material-och
17
informationsflödet ritat på ett papper, där varje steg i processen skrivs ner (Pojasek 2004).
Syftet med en värdeflödesanalys enligt Jan Olhager (2013) är att ta reda på vilka delar i produktionssystemet som tillför värde till produkten och vilka som inte tillför något värde men ändå anses som behövliga. Dessa delar kallas för värdeskapande aktiviteter, icke-
värdeskapande aktiviteter och nödvändiga icke-värdeskapande aktiviteter. En värdeskapande aktivitet behövs för att produkten ska kunna bli fullständig och kan till exempel vara
bearbetningen av råvaran. En icke-värdeskapande aktivitet är istället att lagra material och produkter samt alla typer av transporter (Olhager 2013).
För att få en tydlig bild över vilka aktiviteter som genererar värde och inte valdes det att genomföras en värdeflödesanalys. För att få en tydlig bild över vilka aktiviteter som genererar värde och inte valdes det att genomföras en värdeflödesanalys. Den utfördes med stöd från nulägesanalysen och avgränsades därför till ett ställ för tillverkningen av kaminer.
Anledningen till avgränsningen var att det under nulägesanalysen framkom att det sker fler aktiviteter under ett ställ jämfört med själva tillverkningsprocessen. Under
tillverkningsprocessen står medarbetarna endast vid sitt tillverkningsbord och det är sällan andra aktiviteter sker under den tiden. Genom att kategorisera de olika aktiviteterna som sker under ett ställ med tillhörande färger (röd för icke-värdeskapande, gul för nödvändiga men icke-värdeskapande och grön för värdeskapande) kunde de aktiviteter som innehöll
förbättringspotential tydligare identifieras. Analysen av värdeflödet gjordes i kombination med ett spagettidiagram som förklaras mer i nedanstående avsnitt.
3.5 Spagettidiagram
Med hjälp av spagettidiagram går det att på ett visuellt sätt spåra flödet för en produkt genom en process på ett överskådligt sätt. Diagrammet visar på ett enkelt sätt hur produkten rör sig genom varje avdelning och process. Långa avstånd mellan avdelningar som material och medarbetare får göra under ett arbetspass, eller komplicerade vägar för att hämta material, är exempel på ett slöseri som ett spagettidiagram kan identifiera (Chiarini 2013).
Transporter och rörelser i processer samt flöden ses som slöseri, därav är det viktigt att visualisera dessa för att kunna minimera dem. För att kunna skapa ett spagettidiagram krävs en layout i detalj av företagets arbetsplats för att kunna följa de fysiska rörelserna genom flödet. För varje rörelse eller förflyttning ritas ett streck och resultatet av kartläggningen blir tillslut en mängd långa streck, därav namnet då likheten av spagetti bildas (Alsterman et al.
2015). Enligt Lars Sörqvist (2013) ska kartläggningen sen analyseras med syfte för att kunna göra flödet både kortare och mer logiskt genom att omorganisera och förenkla det fysiskt.
I kombination med värdeflödesanalysen gjordes ett spagettidiagram över ett ställ på avdelningen för att tydligt kunna se hur en medarbetare rör sig, vilka moment utöver monteringen som ingår i processen och hur materialflödet ser ut. Valet av att utföra ett spagettidiagram i kombination med värdeflödesanalysen gjordes med stöd utifrån
observationerna. Ur observationerna visade det sig att ett ställ oftast tar längre tid än den tid
18
som är planerad och att medarbetarna förser sig själva med allt material. Syftet med att genomföra kombinationen blev där av att kunna identifiera eventuella moment där det fanns förbättringspotential, främst tids- och transportmässigt. Kombinationen utfördes på en slumpmässigt utvald dag och följde en slumpmässigt utvald arbetare då en ny order skulle startas upp.
3.6 Identifiering av orsaker till problem
Båda nedanstående metoder, 5 varför och fiskbensdiagram, valdes att genomföras tillsammans med produktionschefen. Anledningen till det var att generera mer tyngd vid identifieringen av orsaker till varför produktiviteten är låg.
3.6.1 5 varför
Att problem finns och uppstår i produktionen är inget ovanligt. För att identifiera vad grundorsaken är till de förekommande problemen kan en metod kallad 5 varför användas.
Metoden utförs genom att ställa ett antal varför-frågor för att gräva sig ned till roten av problemet. Det är inte alltid exakt 5 frågor behövs för att finna grundorsaken, men namnet består oavsett antal använda varför-frågor (Meland 2017). Den primära fördelen med metoden enligt Dziuba, Jarossová och Gołębiecka (2014) är dess effektivitet och efter identifiering av grundproblem kan åtgärder tillämpas för att eliminera avvikelserna.
Metoden valdes för att identifiera vad orsaken var till att företaget har en låg produktivitet.
Frågorna ställdes tillsammans med produktionschefen för att styrka de resultat som framkom.
Resultatet visade att det inte bara fanns en grundorsak, utan flera underliggande orsaker. Det innebar att metoden inte var komplett att använda och valdes att kompletteras med ett fiskbensdiagram.
3.6.2 Fiskbensdiagram
Då det kan finnas flera orsaker till ett grundproblem räcker ibland inte metoden 5 varför till.
Vid sådana tillfällen är det lämpligt att använda sig av ett fiskbensdiagram istället, även kallat Ishikawadiagram eller orsak-verkan-diagram (Meland 2017). Enligt Wong (2011) är
fiskbensdiagram är en grundläggande metod för kvalitetskontroll och har fått sitt namn efter sin form. Huvudet av fisken representerar de grundläggande problemet och de tänkbara orsakerna till det anges i form av fiskben.
Då Meland (2017) menar på att det är lämpligt att använda sig utav ett fiskbensdiagram om det finns flera grundorsaker till problemet valdes metoden 5 varför att kompletteras med ett sådant. Även fiskbensdiagrammet utfördes tillsammans med produktionschefen för att styrka orsakerna till problemet. Diagrammet genererade en tydlig översikt och en strukturerad bild över de orsakerna som sedan kunde analyseras närmare under analysavsnittet.
19
3.7 Formel för produktivitet
Formeln som används för att beräkna tillverkningens produktivitet är baserad på Ax,
Johanssons och Kullvéns (2015) definition. De påvisar att produktivitet är kvoten av kvantitet utflöde delat med kvantiteten inflöde, vilket är uppställningen som valts att användas i
rapporten. Valet av vad inflöde och utflöde ska beräknas som baseras på en definition av Burlin och Nilsson (1995). De skriver att inflödet kan vara exempelvis kapital eller arbetskraft och att utflödet kan mätas som sålda eller tillverkade produkter. Därför gjordes valet att mäta inflödet som arbetskraft i form av arbetstimmar och utflödet som antal tillverkade produkter.
Utflöde (antal) / inflöde (timmar) = produktivitet (antal producerade enheter per timme)
20
RESULTAT
I följande avsnitt redovisas resultatet av fallstudien. Under fallstudien genomfördes deltagande observationer vid ett flertal tillfällen tillsammans med olika medarbetare och under olika tidsintervall. Det gjordes för att få en bredare förståelse om hur tillverkningen gick till och för att samtidigt genom samtal med medarbetarna låta dem förklara processen ur sina egna perspektiv, för att se om och hur upplevelserna skiljer sig från varandra. Avsnittet redogör för vad som framkom under deltagande observation och intervjuer samt att resultat av valda metoder redogörs.
4.1 Calix AB
Calix AB är en fabrik i Eskilstuna där det idag arbetar 130 personer. Företaget är en uppdelad verksamhet med Preciform AB sedan 1992, där all underleverantörsverksamhet sker. På Calix tillverkas det produkter för bilvärme, motorvärmare för lastbilar och tillhörande kablage.
Calix är ett svenskt företag som i mer än 20 år har varit en av de största tillverkarna i Europa av elektriska motorvärmarsystem.
4.2 Nulägesanalys
4.2.1 Arbetstider och personal
Idag arbetar som mest 6 personer samtidigt på avdelningen, varav en av dem är teamledare.
Teamledaren planerar det dagliga arbetet och delegerar ut arbetsuppgifter, såsom vilka medarbetare som ska arbeta vid vilka arbetsstationer under dagen. På arbetsplatsen har de anställda flextid, vilket gör att de kan starta och avsluta sin arbetsdag när de vill inom ett spann på en halvtimme utifrån den ordinarie arbetstiden som är 07:00 - 15:42. De har gemensamma raster på utsatta tider. Tio minuters frukost och en halvtimmes lunch som är avsatt för rast och stoppar produktionen, och tolv minuter på eftermiddagen som företaget bjuder på som egentligen ingår i beräknad produktionstid. Medarbetarna använder sig av stämpling. För varje aktivitet använder sig medarbetarna av olika koder de stämplar sig både in och ut på under dagen. Exempel på dessa kan vara städning, väntetid och möte. Dessa tider mäter indirekt och direkt tid som förklaras närmare under rubrik Effektivitetsfaktor.
4.2.2 Arbetsprocess
När en arbetare stämplat in sig på sitt skift börjar den med att se efter i arbetsdatorn vilken eller vilka ordrar som ska produceras under dagen. När en arbetare startar upp en order skrivs ett orderpapper med en materiallista ut samt ett papper för stickprovstest. Då startar ställtiden som är beräknad att vara 24 minuter. Där ingår all hämtning av material, utskrift av specifika etiketter och tillverkning av tre stycken kaminer, varav en ska läggas i frysen för kyltest.
21
Genom deltagande observation observerades det att materiallistan som skrivs ut när ordern startar följs uppifrån och ned av vissa arbetare när de hämtar sitt material, medan andra hämtar sitt i en annan ordning. Hur mycket faktorer som dessa påverkade den totala ställtiden går det inte att dra några slutsatser om då tidtagningar enbart genomfördes på enskilda
moment under deltagande observationen.
Den beräknade stycktiden för att tillverka en kamin är 3 minuter. Det observerades att
medarbetarna utför monteringen på liknande sätt, men ingen gör exakt som någon annan. Det fanns moment i tillverkningen där det var valfritt att använda verktyg eller inte, vilket
utnyttjades av vissa men inte av alla. Då monteringen kräver en viss fingerfärdighet vid en del moment skiljde sig smidigheten i de utförandena åt.
Val av etikett beror på order och de skrivs ut vid en plats belagd en bit bort från
arbetsstationen. När stället är klart rapporteras det in i arbetsdatorn och därefter fortsätter arbetaren att tillverka färdigt ordern. Beroende på vart ordern ska levereras så packas den på två olika sätt, antingen med pallkrage eller i kartong, för att sedan ställas ut på tillhörande lagerplatser. Packas kaminerna på pall med krage ska de levereras till OE-kunder (original equipment manufacturer) och täcks var för sig med plast. OE-kunder är kunder dit
produkterna levereras direkt till deras fabrikslinor. Annars packas varje kamin ner i en kartong som sedan läggs på pall och bandas, dessa ska levereras till eftermarknad. Det finns idag inget standardiserat arbetssätt för monteringen på avdelningen. Intill arbetsplatsen finns det dock arbetsinstruktioner för varje moment där text kombinerat med bilder visar hur monteringen ska utföras. Dem används däremot mest som stöd för minnet då personalen på avdelningen roterar mellan arbetsstationer och vid behov behöver påminnas om hur arbetet på avsedd station utförs. I de arbetsmoment där det finns möjlighet att göra på sitt eget sätt så utnyttjas det av medarbetarna och instruktionerna följs därmed inte till punkt och pricka.
Det visade sig genom deltagande observation även att majoriteten av momenten som genomförs oftast tar längre tid än den beräknade. Vid vissa tillfällen kan orsaken vara att medarbetaren samtidigt förklarade och visade vad hen gjorde, men vid andra tillfällen arbetade dem ostört och det gav ändå samma utfall tidsmässigt.
Antalet störningar och problem som visades upp och som medarbetarna berättade om var mycket få. De kvalitetskontroller som utfördes var inte tidskrävande utan genomfördes på enbart några sekunder.
Den sammanställda upplevelsen deltagande observationen av arbetsprocessen gav var att medarbetarna inte verkar uppleva sitt arbete som krångligt eller tidskrävande. De verkade inte påverkade av de planerade tiderna utan arbetade på i ett relativt lugnt tempo.
22 4.2.3 Materialflöde och produktionsupplägg
Avdelningen består av 6 stycken arbetsbord som är enskilt placerade, en frys som är till för stickprovstester och en arbetsdator. Vid varje bord står en arbetare och tillverkar kaminer under hela skiftets gång. Det är väldigt sällan alla bord används samtidigt, utan det är oftast ett eller flera som står tomma. I närheten av arbetsstationerna finns ställage och pallar med material för tillverkningen som med hjälp av ett Kanban-system fylls på av internlogistik.
Tom-pall, pallkragar och kartonger som används för packningen av kaminerna finns tillgängliga på andra ställen i fabriken dit arbetarna får gå själva och hämta. Varje bord innehar grundläggande komponenter och verktyg för tillverkningen. De grundläggande komponenterna fylls på vid behov av arbetarna själva, men då dem är i större kvantiteter behövs det inte göras inför varje ny order. Intill varje bord finns en slags plockvagn på hjul (se bilaga 6) som är till för att ställa resterande material på. En del av materialet finns i stora kartonger som inte får plats att ställa någon annanstans än på vagnen. Arbetarna går idag och hämtar var komponent för sig och lämnar av på vagn eller avsedd plats vid arbetsstationen. En kamin består av 16 komponenter.
4.2.4 Daglig styrning
Företaget använder sig utav ett kanbansystem som styr påfyllnaden av deras produkter.
Kanbansystemet fungerar på så sätt att när en medarbetare på avdelningen ser att de är i behov av material går de till en tavla som finns strax utanför avdelningen. På tavlan är det uppdelat för varje avdelning och under rubriken finns artikelnummer med relaterade streckkoder för de produkter som fylls på oftast. Sedan sätter de en färgad magnet på den produkt de vill beställa och finns inte artikelnumret med skrivs det separat i en kolumn bredvid. Därefter sätter de ut en flagga som visar internlogistik att det finns en ny plockorder och inväntar sedan sin leverans.
4.2.5 5S
Under de senaste två åren har företaget börjat att utveckla och förbättra sin produktion. De har idag en betydligt säkrare arbetsplats än innan. Kvalitetsarbetet är under utveckling på
företaget och idag arbetar de med förbättringsverktyget 5S. I arbetet med 5S så har varje avdelning en så kallad 5S ansvarig. Den personen går på styrgruppsmöten en gång i månaden där de diskuterar och går igenom eventuella punkter eller förslag som ska genomföras. De förslag som avdelningen har, beroende på vilken grad de är i, kan de oftast utföra själva.
Annars så är det 5S ansvarig som lyfter förslaget om de berör flera avdelningar. Det finns även en instruktion för 5S i produktion placerad på avdelningen. I den finns information om varje S betydelse samt regler om vad som får och inte får förekomma på arbetsstationen.
Avdelningen har även en tavla där de har sina dagliga morgonmöten. På tavlan finns en 5S- checklista för aktiviteter som medarbetarna ska göra dagliga, veckovisa och månadsvisa kontroller på. De dagliga kontrollerna är till exempel att se till att all utrustning finns på plats
23
och är hel, tömma sopor och sopa golv samt se till att ha fria transportgångar. Veckovisa aktiviteter är exempelvis grovstädning såsom dammsugning, avtorkad utrustning, se över att lampor och lysrör fungerar. Till sist så är de månadsvisa kontrollerna till exempel
grovstädning såsom skura golv, kalibrera verktyg och kolla så att all uppmärkning är okej.
4.2.6 Produktivitet
Företaget har en egen slags benämning för produktivitet som involverar indirekt och direkt tid kombinerat med effektivitetsfaktor. En mer exakt förklaring av beräkningen finns beskriven under rubrik Effektivitetsfaktor. Då företagets benämning egentligen mer är ett
effektivitetstal, och endast kallas produktivitet i folkmun på företaget, har beräkningarna i rapporten inte gjorts efter deras benämning. Produktiviteten beräknades istället på Ax,
Johanssons och Kullvens (2015) definition där produktiviteten beräknas som utflöde dividerat med inflöde. Inflödet valdes att räknas som arbetstimmar och utflödet antal producerade enheter.
Beräkningen av produktiviteten baseras på historik av en veckas tillverkningslogg från avdelningen. Det gör att resultatet speglar endast en ögonblicksbild av företagets
produktivitet. Tillverkningsloggen visade att det under denna vecka arbetade cirka 3 stycken medarbetare på avdelningen, så nedanstående resultat baseras på arbetstimmar för tre personer under veckan.
1854 enheter/116,4 timmar= 15,9 antal producerade enheter i timmen per person.
4.2.7 Effektivitetsfaktor
Det företaget kallar produktivitet visas i den faktiska direkta tiden multiplicerat med E- faktorn. Den faktiskt direkta tiden beräknas fram genom att räkna 100% minus den indirekta tiden i procent (1-indirekt tid x E-faktor = procentuell produktivitet). Beräkningen ser ut på det här sättet eftersom företaget dagligen mäter den indirekta tiden.
Baserat på de koder arbetarna stämplar under arbetspasset kategoriseras deras aktiviteter in under direkt och indirekt tid. Exempel på direkt tid är tillverkning av order. Den direkta tid som utförs men som inte är orderbunden är placerad under indirekt tid. Exempel på mindre bra indirekta tider är väntetider och omarbeten.
E-faktor (effektivitetsfaktor) är en benämning för om kalkyltiden uppnåtts eller inte. Den räknas ut av affärssystemet genom en efterkalkyl på produktionsgrupperna och där jämförs den planerade kalkyltiden med den faktiskt använda (planerad tid / verklig tid = E-faktor).
Varje medarbetare har en individuell E-faktor som tas upp på PU-samtal och den är
lönebaserad. Därför är det extra viktigt att koderna stämplas på ett korrekt sätt så att E-faktorn visar verkligheten. Det finns även en gemensam E-faktor för varje avdelning som tas upp på tavelmöten varje morgon. Där visualiseras den med färgade gubbar, grön om den uppnått
