Innovation i teambaserad projektform: var och hur innovation uppstår
En uppsats med Scrum som studieobjekt
Av: Isak Gordon & Marcus Björsson
Handledare: Cecilia Gullberg
Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper Kandidatuppsats 15 hp
Organisationsteori | VT 2020
Abstract
To achieve innovative performance in team-based working environments there are several factors which determine how well a team operate. It is crucial for business leaders to identify the clues of the innovation process in order to exploit the potential of creative solutions in IT- based product development. This study presents the project framework Scrum, which has gained popularity in recent years and has been adopted all over the world in delivering fast, and incremental IT-solutions. The framework consists of cross-functional teams, rules, artifacts and is based on routine events throughout the developmental process. Although the intended purpose of this framework is not for innovative performance, several researchers have found the framework being used in both managing innovative activities and to produce innovative results. Without specifying where in the process it occurs and how it facilitates innovative behaviour. By examining today's most used agile framework for developing, delivering and sustaining complex IT-products we aim to understand how organizations can utilize this framework in achieving innovative product development. The core methodology consists of interview studies with employees as well as executives in daily contact to the Scrum framework.
The literature study finds that the activities found in the Scrum framework bears resemblance to activities found regarding innovative product development. Mainly in the areas regarding learning and the width of cross-functional competency that resides in the development team.
Furthermore the study suggests that the Scrum framework allows the team a high degree of agency within the developmental process, which allows for creative development alongside the project goal. In regards to this dynamic the study finds that the innovativeness is then mainly dependent on the individuals consisting in the project group, and the work ethic, competence and willingness to be transparent in a group setting is what decides the capability to capture learning as a part of innovation. Further, we discovered that events such as Dailies and Retro to have a big impact in innovative aspects moving the project development process forward.
Begreppsdefinition
Projekt: Den traditionella definitionen av projektarbete syftar på avgränsade arbetsprocesser utanför linjeorganisationens vardagliga verksamhet, med en dedikerad budget och inom en specifik tidsram (Blomberg, 2013 s. 106).
Projektifiering: Syftar på en omstrukturering av organisationsstrukturen till att orientera driften av verksamheten kring projektarbete (Blomberg, 2013 s. 81).
Digital transformation: Processen att integrera digital teknologi in i samtliga delar av organisationens verksamhet.
Kross-funktionell: En grupp personer med olika kompetenser som arbetar tillsammans.
Prosocial: Ett sätt att agera som främjar social samverkan och positiva relationer. Egenskap som innefattar hjälpsamhet, empati och generositet, inte att förväxlas med Altruism.
Iterativ: Ett annat ord för upprepning och syftar på en process som återupprepas fram till en produkt byggts färdig.
Ramverk: Inom en organisatorisk kontext är ett ramverk en samling regler, principer och direktiv som definierar inom vilka begränsningar en arbetsmetod tillåter och opererar inom.
Innehållsförteckning
Abstract 50
Begreppsdefinition 3
Innehållsförteckning 4
1. Inledning 6
1.1 Problemdiskussion 50
1.2 Problemformulering 9
1.3 Syfte 9
1.4 Frågeställning 50
1.5 Avgränsningar 9
2 Studieobjekt 10
2.1 Scrum 10
2.1.1 Scrum Teamet 11
2.1.1.1 Produktägare/Beställare 12
2.2.1.2 Scrum Master 12
2.1.1.3 Utvecklingsteam 12
2.2.2 Scrum aktiviteter 13
2.2.2.1 Sprint 13
2.2.2.2 Daglig Scrum (Dailies) 14
2.2.2.3 Sprint Review (Demo) 14
2.2.2.4 Sprint Retrospektiv (Retro) 15
2.2.3 Produkt Backlog 15
3. Litteraturgenomgång 16
3.1 Innovation 17
3.1.1 Vad är innovation? 17
3.1.2 Olika typer av innovation 18
3.2 Adhokrati 20
3.3 Medarbetardriven innovation 21
3.3.1 Stöttande ledarskap 22
3.3.2 Autonomi 23
3.3.3 Samarbete 24
3.3.4 Organisatoriska normer för explorering 24
3.4 Chain-link model 25
3.5 Sammanfattning av litteratur 27
4. Metod Fel! Bokmärket är inte definierat.
4.1 Uppsatsens ansats 28
4.2 Urval 28
4.2.1 Genomförandet av studien 28
4.2.2 Val av organisation 29
4.2.3 Val av urvalsgrupp 29
4.3 Datainsamling 30
4.3.1 Skriftliga källor 30
4.3.2 Operationalisering 30
4.3.3 Intervjumetod 31
4.3.4 Tillvägagångssätt 33
4.3.5 Reliabilitet och validitet 34
4.4 Metodkritik 34
5. Empiri 35
5.1 Arbetsflöde 35
5.1.1 Projektarbete 37
5.2 Innovation 37
5.2.1 Utvecklingsteamet 39
5.2.2 Scrum Master 40
6. Analys 41
6.2 Var och hur uppstår innovation i arbetsprocessen? 42
6.2.1 Var uppstår innovation i Scrum? 42
6.2.2 Hur uppstår innovation i Scrum? 44
6.2.3 Vilka andra faktorer utöver spelar in? 45
6.3 Finns det potentiella fallgropar inom metoden? 46
7. Diskussion 47
Är scrum en innovativ arbetsprocess? 48
Råd till en mindre organisation och en stor organisation 49
8. Slutsats 50
9. Vidare forskning 51
Referenser 53
1. Inledning
“No matter how well developed the systems are for defining and developing innovative products and processes they are unlikely to succeed unless the surrounding organizational context is favorable. Achieving this is not easy; it involves creating the organizational structures and processes which enable technological change to thrive” (Tidd & Bessant, 2017 s. 115)
Organisationer har historiskt antagit en hierarkisk form som är effektiv i att organisera, delegera och utföra uppgifter (du Gay, 2005 s. 2). Uppfattningen har länge varit att personalen på en arbetsplats behöver tydliga regler och strukturer för att utföra sina uppgifter (ibid). Men allteftersom arbetsuppgifter blivit mer komplexa har det inneburit att nya sätt för organisering uppdagas för verksamheter (Foss & Saebi, s. 19).
Uppkomsten av informationsteknologin har även förändrat den moderna arbetsmiljön, det har uppstått volatilitet i produktlivscykler, och för att möta denna osäkerhet har en diversifiering i IT-specialistområden brett ut sig (Flint, 2002). Detta har tvingat organisationsformer och affärsmodeller att bli mer kreativa i sin utformning för att bemöta de nya förutsättningarna som finns idag (ibid). Organisationsteoretisk forskning arbetar utifrån att organisationsformer och arbetsprocesser är ett av nutidens viktigaste utvecklingsområden för att erhålla konkurrensfördelar på marknaden (Schreyögg & Sydow, 2010). Forskarna menar att det är genom förändring av ‘gamla’ organisationsformer och arbetsprocesser som företag först kan möjliggöra innovation som en del av sin strategi (ibid).
De nya förutsättningar som medförts har redan gett upphov till att vissa organisationsformer haft stor framgång i att fånga digitaliseringens möjligheter och hjälpa företag främja sin innovationsförmåga. Framträdande i detta har framförallt varit projektbaserade arbetsformer som upplevt ett stort uppsving bland IT-baserade företag, där fokus varit att lösa upp fastställda och rutiniserade arbetsuppgifter i syfte att bli mer flexibel till det ökade behovet av olika IT- tjänster på marknaden (Maassen, 2018).
Men specifikt vilken projektform företag bör använda varierar beroende på uppdragets omfattning och komplexitet (ibid). Valet av projektform grundar sig i hur projektgruppen ska organisera sig samt vilken arbetsprocess de ska arbeta utefter för att bäst uppnå målet med projektet (Blomberg, 2013 s. 107). Arbetsprocessen i en traditionell projektform brukar benämnas ‘Vattenfallsmodell’ där varje fas i projektet följer efter varandra i sekventiell ordning (figur 1). Men allteftersom produktutvecklingen blivit mer komplex har det inneburit att nya
projektformer ersatt både den hierarkiska organiseringen och Vattenfallsmodellen i den traditionella projektformen. I början på 2000-talet publicerade de ledande mjukvaruexperter The Agile Manifesto vilket ledde till ett paradigmskifte i hur företag världen över driver projekt (www.forbes.com). Dessa principer är:
Individer och interaktioner framför processer och verktyg Fungerande programvara framför omfattande dokumentation
Kundsamarbete framför kontraktsförhandling Anpassning till förändring framför att följa en plan (www.agilemanifesto.org)
Så vad är den agila projektmetoden? Som tidigare nämnt växte agil projektmetodik fram i respons på dåvarande projektmetoder med långa planeringsfaser och omfattande dokumentering under ett projekts fortlöpande, vilket gav lite utrymme till kundorientering, anpassning och innovation under projektets utförande (Barksdale & McCrickard, 2012).
Huvudkonceptet med Agil metodik är att integrera kundbehov som en central del i produktutvecklingen. För att bemöta kundbehov behöver en organisation vara anpassningsbar och lösningsorienterad (Azanha et. al, 2011) - detta uppnår agil metodik genom kortare planeringsfaser och små produktleveranser där kunden får ta del av varje leverans i utformningen av produkten (Maassen, 2018). Agil är idag en populär projektmetod för IT- baserad projektutveckling och har bidragit till ett myller av nya metoder och ramverk som attraherar företag att implementera i sina organisationer. Den agila metoden är idag den mest använda projektmetoden globalt (www.pmi.org).
Det är specifikt det agila ramverket Scrum som behandlas i denna uppsats. Scrum är det mest populära av de agila ramverken som organisationer väljer att implementera för att åtgärda problemområden och främja innovation (Cervone, 2011). Scrum bygger på de värderingar som presenteras i the Agile Manifesto och används av organisationer världen över som en projektmetod för snabba leveranser av IT-produkter (Azanha et. al, 2016). Projektmetoden sägs främja innovation i arbetsprocessen, där regelbundna möten och transparens är nyckelfaktorer för den populära projektmetoden.
1.1 Problemdiskussion
Misener och Misener (2017) säger att komplexa arbetsuppgifter utförs bättre utan struktur om man vill främja anpassningsbarhet och innovation. Samtidigt har de populära agila ramverken som företag implementerar varit de som består av mestadels rutiniserade processer. Det som har varit föreställningen om framtidens arbetsform, med korta flexibla självorganiserande processer har alltmer kommit att bli formellt strukturerade processer (Blomberg, 1998 s. 64).
Att arbetet genomsyras av formella rutiner och processer är sant för projektmetoden Scrum;
grundarna av Scrum (Schwaber & Sutherland, 2017) menar att arbetsprocessen utgår ifrån ett formaliserat ramverk med tydliga rutiner som ska efterföljas för att uppnå bäst resultat.
Forskare har olika uppfattning om hur man bör organisera sig för att bli mer innovativ (Aasen
& Amundsen, s. 95). Becker (2005) säger att en organisations vardagliga verksamhet är mycket rutiniserad vilket är positivt ur en produktivitetsaspekt, men fortsätter att innovation uppstår vid drastisk förändring av rutin. Att arbeta i projekt (Blomberg, 2013 s. 106) innebär en viss mening och betyder att ‘medarbetare gör någonting utanför det vardagliga och rutiniserade’ - det vill säga bryter rutin. Att ‘projektifiera’ arbetssättet, lösa upp organisationsstrukturer och arbeta i projekt, leder Blomberg (2013, s. 81) till poängen att det fortfarande är rutiniserat arbete som utförs i projektform. Effektiv tillverkning behöver kontinuitet, rutiner och förutsägbarhet för att vara produktiv samtidigt som innovativ utveckling behöver nyskapande, kreativitet och osäkerhet (ibid s. 85). Att samordna dessa aktiviteter leder enligt Blomberg (1998 s. 85) till en paradox: “Hur ska man organisera både för effektivitet och innovation?” (ibid).
Fastän Scrum uppfyller egenskaper av en projektmetod för effektiv tillverkning är andra forskare som undersökt Scrum inte försiktiga med att kalla det ett ramverk för innovation (Azanha et.
al, 2017; Zhi-gen et. al, 2009; Denning, 2015). Innovationen dessa forskare syftar på framkommer däremot inte tydligt, utan beskrivs som att “kontrollera innovationsprocessen”
(Conforto & Amaral (2010) eller att projektmetoden “används av företag som vill åstadkomma innovation” (Zhi-gen et. al, 2009). Detta blir intressant utifrån Sveiby et. al (2016) slutsatser som hävdar att det organisationsteoretiska fältet glorifierar positiva aspekter av nya organisationsmodeller, medan dess negativa komponenter endast benämns. Vilket även får belägg från Amund & Aasen (2011, s.260) som menar att det är krävande att omvandla teoretiska insikter till organisationers praktiska arbete. Dessa resonemang leder oss till att ställa frågan: stämmer det verkligen att Scrum löser de problem som företag vill åtgärda?
1.2 Problemformulering
Med uppkomsten av nya arbetsmetoder, vilka föreslår nya organisationsstrukturer, är det av vikt att utforska vad det innebär att arbeta i Scrum. De nya rutiner som Scrum medför förändrar mycket av vad som trots varit framgångsrika arbetsprocesser. Scrum består av rutiner och formella processer (Schwaber & Sutherland, 2017) vilket motsätter rutin-innovation paradoxen ifall ramverket även främjar innovation. Vi anser att det är av stor betydelse för företagsledare att förstå specifikt var och hur innovation uppstår i syfte att identifiera de faktorer som inverkar i innovationsprocessen. Genom att intervjua respondenter på två stora företag samt två mindre bolag som arbetar med Scrum vill vi kartlägga arbetsflödet i syfte att närmare studera arbetsprocessen utifrån ett innovationsperspektiv. Med denna studie ämnar vi svara på frågan:
Är Scrum ett ramverk som åstadkommer innovation? Om så är fallet, var och hur sker detta i arbetsflödet?
1.3 Syfte
I respons till ovan nämnda problemdiskussion och problemformulering avser uppsatsen att beskriva närmare hur det ser ut i projektgruppens arbetsflöde i syfte att undersöka och förstå hur Scrum främjar innovation. Denna uppsats kommer studera respondenternas upplevda innovationsförmåga till följd av implementeringen av projektmetoden Scrum. Därutöver har vi även ambitionen att studera vilka förutsättningar Scrum kräver, samt eventuella negativa aspekter med projektmetoden som presenteras i analysavsnittet ‘potentiella fallgropar’.
1.4 Frågeställning
● Främjar scrums ramverk en innovativ arbetsprocess?
○ Var och hur uppstår innovation i arbetsprocessen?
○ Vilka faktorer utöver spelar in?
● Finns det potentiella fallgropar inom metoden?
1.5 Avgränsningar
Denna studie avgränsar sig till att undersöka arbetsflödet för Utvecklingsteamet och Scrum Mastern under projektarbeten. Uppsatsen bortser från att studera specifik data kring innovationsfrekvens, budget eller årsresultat i relation till implementeringen av Scrum.
Avgränsning valdes med beaktning till att hålla uppsatsens omfång till något som kan besvaras organisationsteoretiskt, där en betoning vid den nya dynamiska relationen mellan arbetsprocess och upplevd innovationsförmåga prioriterades.
2. Studieobjekt 2.1 Scrum
Scrum är en projektmetod som uppkommit av behovet för företag att vara mer flexibla vid projekt (Azanha et. al, 2016). Detta innefattade en snabbhet vid leveranser, anpassningsbarhet vid förändring och en bättre kvalité jämfört med tidigare traditionella projektmetoder (ibid), som exempelvis Vattenfallsmodellen, en linjär projektmetod som kräver omfattande planering och följs av en utförandefas som kan pågå under flera år innan resultatet presenteras för beställaren av projektet (Maassen, 2018). Det sekventiella utförandet gör att denna modell är svår att anpassa vid eventuella förändringar i projekt, och har en omfattande detaljstyrning för personalen som utför arbetet i ett projekt (ibid).
figur 1. Vattenfallsmodellen (Björsson, 2020)
Schwaber & Sutherland (2017) beskriver Scrum som “en iterativ, inkrementell och empirisk arbetsprocess för att optimera förutsägbarhet och hantera risk vid produktutveckling”. I denna modell är planeringsfasen grundlig, utförandefasen får inte sträcka sig längre än en månad, och vid varje avslutad Sprint presenteras resultatet för beställaren (ibid). Maassen (2018) kom fram till att genom Scrums tillvägagångssätt ledde projekt till att bättre uppfylla beställarens förväntningar jämfört med vattenfallsmodellen och var bättre lämpad till förändringar under projektets förlopp.
Scrum är ett agilt ramverk och lämpar sig bäst för att utveckla mjukvaru-relaterade produkter och tjänster med hög komplexitet (Azanha et. al, 2016). Zhi-gen et. al (2009) fann att projektmetoden används av företag som vill uppnå innovation i sin produktutveckling då projektmetoden tillåter en hög nivå av komplexitet. Conforto & Amaral (2010) visar att projektmetoden är bättre lämpad att kontrollera innovativa projekt än traditionella projektmetoder på grund av den iterativa processen en grupp arbetar utifrån.
figur 2. Sprint modell (Björsson, 2020)
Schwaber & Sutherland (2017) säger att tre grundpelare ingår i processen: Transparens, inspektering och anpassning. Forskarna beskriver att arbeta med Scrum som:
● Flexibelt (“lightweight”)
● Enkelt att förstå
● Svårt att bemästra
(Schwaber & Sutherland, 2017) 2.1.1 Scrum Teamet
Scrum Teamet består av en Produktägare, Scrum Master och ett krossfunktionellt Utvecklingsteam.
2.1.1.1 Produktägare/Beställare
Produktägaren är en person, och är ‘kunden’ som beställer uppdraget vilket både kan vara internt eller externt (Azanha et. al, 2016). Produktägaren deltar inte i utvecklingen men äger beslutsfattandet om eventuella förändringar som läggs till i Produkt Backlog. Produktägaren är ansvarig för att maximera produktens värde som resultat av Utvecklingsteamets arbete (Azanha et. al, 2016). Denna roll menar Schwaber & Sutherland (2017) är enskilt ansvarig att Produkt Backlog (se Produkt Backlog) är strukturerad, tydlig och tillgänglig för teamet och Produktägaren har ytterst ansvar över att utvecklingsteamet deltar i målsättning och vision, och omvandlar dessa till substantiella inkrement i produktens Backlog. Produktägaren är enligt Vlaanderen et. al (2010) den roll i projektet som prioriterar inkrementen som ingår i Produkt Backlog och för in det i nästkommande Sprint Backlog.
2.2.1.2 Scrum Master
Är ansvarig för att understödja Utvecklingsteamet i enlighet med Scrum ramverket (Schwaber
& Sutherland, 2017). Scrum Masters är en ‘tjänar-ledare’ för Scrum teamet i arbetsprocessen, det vill säga, tar inga beslut utan har full förståelse för processen och kan agera facilitator, bollplank, inspirationskälla samt bistå med regler och värderingar (Holtzhausen & Klerk, 2018).
Scrum Master är en viktig förutsättning under arbetsprocessen och en intressant roll att ockupera då rollen innebär “varken auktoritet eller en attraktiv titel” (Watts, 2013 s. 21).
Anledningen till varför Scrum Master är en viktig förutsättning menar Schwaber & Sutherland (2017) är för att Scrum Master understödjer Produktägaren på flera sätt: Försäkrar att mål, omfattning och nya direktiv kommuniceras och förstås av utvecklingsteamet, kommunicerar den övergripande bilden i utvecklingsprocessen och försäkrar att produktägaren strukturerar arbetet för att maximera värde (Noll et. al, 2017). Scrum Master understödjer även Utvecklingsteamet på flera sätt: Coaching i självorganisering och kross-funktionalitet, avlägsna hinder i utvecklingsprocessen, facilitera scrum aktiviteter, samt att möjliggöra full autonomi i Utvecklingsteamets utförandefas (Holtzhausen & Klerk, 2018). Scrum Master understödjer även organisationen på flera sätt: Arbetar för organisatorisk förändring för att öka produktivitet, hjälpa intressenter förstå Scrum, dokumentation, administration m.m.
2.1.1.3 Utvecklingsteam
Innefattar en kross-funktionell grupp med spetskompetenser inom varsitt tekniskt område och har grundkravet att varje person ska hantera sitt eget arbete, växla arbetsbelastning mellan
varandra och delta i beslutsfattande under produktutvecklingen (Conforto & Amaral, 2010).
Gruppen ska vara tillräckligt liten för att behålla ansvarstagande samtidigt som de kan utföra komplexa uppgifter, ca. 3-9 personer (Vlaanderen et. al, 2010). Anledningen till detta är att färre än tre personer inte möjliggör kross-funktionalitet samtidigt som fler än nio innebär antingen att flexibiliteten bortfaller eller att vissa teammedlemmar är överflödiga (ibid).
Utvecklingsteamet står inte under någon annan roll i hur produkten ska byggas, det går strikt emot Scrum att någon annan roll än Utvecklingsteamet bestämmer hur arbetet ska utföras (Vlaanderen et. al, 2010) det är alltså helt upp till utvecklingsteamet hur de väljer att utföra inkrementen som står i Produkt Backlog. Enligt Scrum erkänns inga titlar bland Utvecklingsteamets medlemmar och gruppen som helhet ansvarar för det som levereras. För att uppnå det sistnämnda säger Schwaber & Sutherland (2017) att det ska vara en gemensam uppfattning, bestämd på förhand, när ett inkrement anses vara “färdig”.
2.2.2 Scrum aktiviteter
Projektarbetet innehåller vissa formella aktiviteter, dessa kallar Schwaber & Sutherland ‘Scrum aktiviteter’, vilka alla är utformade för att möjliggöra transparens, inspektering och möjlighet för anpassning i produktutvecklingsprocessen (Schwaber & Sutherland, 2017). Sprint är den huvudsakliga aktiviteten, och är behållaren för aktiviteterna som ingår i Sprint.
2.2.2.1 Sprint
En tidsbegränsad aktivitet som är en månad eller mindre, där de inkrement som prioriteras i Produkt backlog färdigställs till nivån “Färdig”. Längden på tidsbegränsningen är beroende på produktens komplexitet och är konsekvent genom hela utvecklingsfasen. Sprint innehåller och består av ‘Planning’, ‘Dailies’, Utförande, ‘Demos’ och ‘Retro’. En ny Sprint påbörjas efter sista aktiviteten är slutförd i tidigare Sprint.
Varje Sprint kan inte anses ha en längre horisont än maximalt en månad. Längre än så betyder det att inkrementen i produktutvecklingen är för stora och riskerar därmed bli för komplext/otydligt vilket leder till en förvrängd bild av “Färdig”. Därför är det endast utvecklingsteamet som har avgörande röst i att estimera tiden att utföra inkrementen som ingår i Produkt backlog (Azanha et. al, 2016).
2.2.2.2 Daglig Scrum (Dailies)
Så kallade ‘Dailies’ är 15-minuters möten som hålls varje dag bland medlemmarna i utvecklingsteamet under Sprinten (Straya et. al, 2016). Där ska varje deltagare besvara tre frågor:
● Vad gjorde jag igår?
● Vad ska jag göra idag?
● Vilka hinder har jag stött på eller har framför mig?
(Schwaber & Sutherland, 2017) Samtliga frågor ska besvaras utifrån perspektivet “att möta Sprint målet”. Här är Scrum Masterns uppgift att boka mötesrummet (till en början), hålla tidsramen eller instruera i att utveckla problemformulering (Straya et. al 2016). Genom detta ökas kommunikation, avlägsnar onödiga möten, identifierar hinder och ger teamets perspektiv på lösningar samt ökar utvecklingsteamets kunskap om Sprinten.
2.2.2.3 Sprint Review (Demo)
Sprint Review görs i slutet av utförandefasen där utvecklingsteamet visar upp resultatet av Sprinten för samtliga deltagare, viktigast är att Produktägaren och dess intressenter deltar och inspekterar (Moe et. al 2009). Detta är ett informellt möte där syftet är att presentera inkrement, få feedback och förbättra samarbete. Detta är som mest ett fyra timmar möte, och är mötet för eventuella förändringar Produkt Backlog.
Utvecklingsteamet presenterar ett “Färdigt” inkrement och öppnar upp möjligheten att besvara frågor om inkrementet. Sedan diskuteras hur Sprinten har gått, vilka problem som dök upp samt hur teamet löste dessa (Moe et. al 2009). Att presentera mindre produktleveranser fyller funktionen av att ge kunden en bild av hur produkten praktiskt ser ut och kommer användas, vilket möjliggör en bättre utgångspunkt för diskussion om framtida förbättringar på produkten (Maassen, 2018). Efter detta öppnar Produktägaren eventuell diskussion för Produkt Backlog som den står i dagsläget, löst beräknar hur leveransen ser ut i förhållande till tidslinjen och ifall målsättningen förändrats något. Sist diskuteras tidslinjen, budget, nya och möjliga användningsområden och en kort sammanfattning om förändringar i marknaden där produkten lanserar.
2.2.2.4 Sprint Retrospektiv (Retro)
Tre huvudsakliga teman ska ‘Retro’ beröra:
● Inspektera senaste Sprinten utifrån människor, relationer, processer och verktyg.
● Identifiera Sprintens stora moment som gick bra, samt potentiella förbättringar.
● Skapa en plan för att implementera förbättringar till hur de arbetar idag.
(Schwaber & Sutherland, 2017)
Retro är tänkt att vara en möjlighet för Scrum teamet att inspektera sin prestation och skapa en plan för förbättring inför nästa Sprint (Azanha et. al, 2016). Retro är maximalt ett tre-timmars möte och sker efter Demo och inför nästkommande Sprint (Schwaber & Sutherland, 2017).
Detta är menat att skapa utrymme för inkrementell förbättring på ett arbetsprocessuellt och inbördes plan. Inte nödvändigtvis ett möte om produkten, utan Retro är menat att utvärdera teamarbetet i Sprinten som varit (Yang, 2013). Fastän detta vanligtvis behandlas informellt är formaliteten av ett möte av denna sort en möjlighet för inspektering, anpassning och uppföljning (ibid).
Efter denna aktivitet är genomförd påbörjas en ny Sprint.
2.2.3 Produkt Backlog
Enligt Kayes et. al (2014) är Produkt Backlog en strukturerad lista som innehåller allting som behövs för att framställa en produkt, är den enda platsen för kravspecifikation samt den enda platsen där förändringar på produktnivå får ske. Produkt Backlog ägs av Produktägaren som har det yttersta ansvaret för dess innehåll, tillgänglighet, strukturering och prioritering där varje artikel i Produkt Backlog ska ges en beskrivning, kostnadsestimering och ett värde i hur viktig funktionen är för slutprodukten (ibid). Vid början av ett projekt dokumenteras allting som Produktägaren och teamet tror att produkten behöver innehålla utifrån förståelsen vid den tiden (Azanha et. al, 2017). Allt med projektets progression, utvecklas Produkt Backlog där inkrement läggs till eller tas bort.
Produkt Backlog är strukturerad enligt Epics, Stories och Tasks vilka beskriver storleken på uppgifterna som utförs (Kayes et. al, 2014). I en produkt finns ett fåtal Epics t.ex “bankkonto”, som bryts ned i flertalet Stories vilket är funktioner produkten ska innehålla uttryckt i en historia utifrån kundens perspektiv. Exempel på User stories: “Jag vill logga in på min internetbank och se mitt saldo.”
Dessa Stories bryts sedan ner till Tasks. Det är inkrement som ska vara tillräckligt konkreta för vardera specifik medlem i utvecklingsteamet att kunna utföra i en Sprint. Använder vi samma exempel blir därmed ett inkrement som programmeraren ska utföra: “När en användare loggar in ska en förfrågan om dennes kontouppgifter hämtas från banken och presenteras på startsidan.”
Vid varje påbörjad Sprint sker först en genomgång av Produkt Backlog där ett visst antal sprintar föreslås vilket blir det antal Sprintar som behövs för att produkten ska vara klar. Antalet, samt vilka inkrement dokumenteras och prioriteras av Produktägaren i en kompletterande dokumentation som kallas Sprint Backlog vilket är en samling av inkrementen som ska utföras av vardera teammedlem i varje Sprint och en plan för att leverera produktinkrementen för att uppnå Sprint målet (Kayes et. al, 2014).
När produkten börjar användas och marknaden förser teamet med feedback går detta in i Produkt Backlog. Vid detta skede är Produkt Backlog platsen för att dokumentera kundrespons.
3. Litteraturgenomgång
Utifrån studieobjektet Scrum härleds komplementerande teorier i syfte att utvärdera, jämföra och kontextualisera Scrum utifrån uppsatsens frågeställningar. Vi använder teorierna för att, på ett litteraturmässigt sätt, belysa de innovativa aspekterna av metoden Scrum. Eftersom det är en projektmetod som medför en relativ bredd och många dynamiska relationer mellan arbetsstegen/processer som påverkar arbetet var just dessa teorier nödvändiga för att förstå relationen till innovation.
Avsnittet Innovation ger en introduktion till olika sätt som innovation definieras samt beskriver en typologi av innovation som används för att kategorisera innovationen som uttrycker sig i Scrum.
Avsnittet Adhokrati beskriver en idealtypisk organisationsmodell för innovativ produktutveckling. Den består av självorganiserande krossfunktionella teams med fullständig autonomi över produktutvecklingsprocessen samt beskriver vikten av den individuella kompetensen hos arbetaren i arbetsförloppet.
Medarbetardriven innovation (MDI) beskriver fyra förutsättningar som används i organisationer som vill främja medarbetarinitiativ och innovation. Innovativ organisering
förutsätter mer än en viss struktur eller process: det är en integrering av flera funktioner (effektivt teamarbete, kreativ kultur, delad vision, stöttande ledarskap) som skapar förutsättningar för innovation att flöda. Hur innovation uppstår härleds även till organisationsstrukturens förmåga att främja ett effektivt samarbete; där verksamheter kan bli mer nyskapande genom att utnyttja den kollektiva kunskapen hos sina medarbetare (Aasen &
Amundsen,2011s.139). I sin kärna vill MDI att en stor mängd samarbete och medverkan av olika perspektiv, insikter samt kunskaper som behövs bakas in i arbetsprocessen för att ta fram kreativitet och engagemang från personalen - en nyckelfaktor för innovation (ibid).
Chain-link model beskriver en iterativ innovationsprocess som används vid komplex teknisk produktutveckling. Processen präglas av och förutsätter en korsbefruktning av olika ämnes- och erfarenhetsområden för att möjliggöra innovation.
3.1 Innovation
Med vetskap om den mängd infallsvinklar som är möjlig för att definiera innovation kommer vi endast nyttja begreppet i relation till studiens kontext. Men för att påbörja identifierandet av innovation i Scrum förutsätter det att först definiera vad som menas med innovation. Främst definieras innovation på basis av vad som är nytt (produkt, tjänst, arbetsprocess, organisationsmodell) och hur nytt det är, det vill säga nyhetsgraden på innovationen. Vidare är det viktigt att på förhand göra en ytterligare distinktion för begreppet innovation som gäller produktinnovation och innovationsprocess - där processen är utförandet, och produkten är resultatet av innovationsprocessen. Under normala omständigheter är därför produktinnovation beroende på nyhetsgraden i flera mindre moment av innovationsprocessen (Garcia &
Calantone, 2002).
3.1.1 Vad är innovation?
Ett sätt att förklara vad innovation är, samt något som förenar synen på innovation som både en produkt och som en process kan definieras som: “Kollektiva processer som uppstår med utgångspunkt i en ny idé och som får sin effekt när resultaten av den nya idén tas i bruk, genom att förändra hur människor organiserar sig, vilka redskap och teknologier de utnyttjar eller hur de lever” (Amund & Aasen, 2011 s. 36).
Vidare beskriver forskare att innovationsprocessen framförallt är en iterativ process när en organisation engagerar sig i att utveckla något nytt för marknaden (Amund & Aasen, 2011 s.
41; Garcia & Calantone, 2002; Luecke & Katz, 2003). Innovationsprocessen uttrycker sig ofta i faser, där en organisation i regel börjar med en idé för att sedan upprepa stegen: idéutveckling, selektion av värdeskapande förslag, utveckling och lansering (se 3.4 Chain-link model) fram till att produkten är utvecklad (Amund & Aasen, 2011 s. 51). Du Prez, Louw & Essmann (2006) kompletterar en liknande definition av innovationsprocessen med att stegen består av utveckling, förädling, formalisering och exploatering.
Denna uppsats väger även in en ytterligare aspekt av innovation, det innefattar lärandet som sker i samband med en innovationsprocess (Tidd & Bessant, 2017 s. 623). Luecke & Katz (2003) menar att lärande är en avgörande del för innovation, där utmaningen ligger i att ‘fånga’
lärandet och omvandla det till ny kunskap. Enligt Tidd & Bessant (2017 s. 626) upprättas formella rutiner i syfte att fånga lärandet under arbetsprocessen. Genom att inkorporera rutiner för lärande kan en organisation möjliggöra för lärandemoment som en naturlig del av arbetsprocessen (ibid). Att fånga lärandet i arbetsprocessen menar Cantwell (2005) är en av nyckelfaktorerna för att driva långsiktig innovation och organisatorisk utveckling. Det innebär att dra nytta av kombinationen och syntesen av kunskap till relevanta och värdesatta nya produkter, processer eller tjänster (Luecke & Katz, 2003). Cantwell (2005) tillägger även att lärande kan uppstå vid misslyckad forskning eller utveckling som inte fungerade inom det ursprungliga projektet, där erfarenheten kan kanaliseras till något värdeskapande i en ny kontext.
3.1.2 Olika typer av innovation
Typer av innovation syftar på att urskilja vilka delar inom en innovation som har hög nyhetsgrad (Garcia & Calantone, 2002). Vi väljer därför att belysa en typologi av innovation som kartlägger fyra sätt som en innovation kan uttrycka sig på (figur 3). Denna typologi kan nyttjas för att förstå både produkt- och innovationsprocesser och kategoriserar hur en innovation har förändrats i relation till dess tidigare kärnfunktioner eller kärnkoncept. Den tillkännager små förbättringar på produktnivå som innovativa bidrag, samtidigt som stora förändringar i utformning inräknas (Abernathy & Utterback, 1978).
Utsträckningen kan belysas och exemplifieras i skillnaden mellan den första generationen av iPhonen och en ny iPhone idag. Den första iPhone klassificeras som en radikal innovation då produkten introducerade en helt ny teknologi samt en ny funktionalitet från tidigare mobiltelefoner, varav nyhetsgraden mellan iPhone 10 och iPhone 11 benämns som en
inkrementell innovation, eftersom den är oförändrad i kärnfunktion, behåller kärnkoncept, samt introducerar kvalitetsförbättringar (figur 3).
figur 3. Typologi av innovation (Abernathy & Utterback, 1978)
Modulär innovation syftar på en utveckling eller förändring av ett grundkoncept av en process eller produkt, där produkten i praktiken fyller samma syfte och mål som tidigare men har ändrat förutsättningen för att nå den avsiktliga nyttan (Garcia & Calantone, 2002). Skillnaden exemplifieras av Henderson & Clark (1990) i övergången från analog telefoni till digital telefoni, där förutsättningen för att kunna kommunicera ändrats från att vara begränsad till en geografisk punkt till att inte vara knuten till en specifik plats (ibid). Att ringa med telefonen finns fortfarande kvar men kan nu ske oberoende av geografiskt område, där nu en rörlighet för användaren som inte funnits tidigare medförts. Modulär innovation syftar därmed på att förändra tillvägagångssättet men inte den avsiktliga funktionen.
Slutligen benämner typologin en arkitektonisk (architectural) innovation som syftar på sammansättning av känd kunskap på nya sätt samtidigt som kärnkonceptet bevaras (Garcia &
Calantone, 2002). Detta uttrycker sig i varierande form men utvecklingen från takfläktar till bordsfläktar illustrerar dynamiken. Inom den kontext använde man sig av känd kunskap i form av hur en takfläkt fungerar och applicerade samma kunskap i ett mindre format där kärnkonceptet bibehålls (Amund & Aasen 2011 s. 45). Arkitektonisk innovation syftar därmed på att behålla integriteten av en produkt/process men sammansätta dess olika delar på nya sätt.
Återkoppling från brukargrupper eller utförare kan hjälpa denna sort av innovation, där Hendersson & Clark (1990) menar att organisationer kan erhålla konkurrensfördelar genom denna typ av återkoppling då det är en komplex kunskap att fånga upp i arbetsprocessen.
3.2 Adhokrati
Adhokrati används ofta som en idealtypisk motsats till byråkrati sedan det först förespråkades som en bättre lösning på dynamisk och innovativ produktutveckling (Martela, 2019). Denna organisationsform beskrivs som en flexibel, anpassningsbar och informell organisationsform karakteriserad av en avsaknad av formell struktur där organisationen tillsätter specialiserade kross-funktionella grupper i temporära innovativa problemlösningsaktiviteter (Dolan, 2010).
En av de mest inflytelserika forskarna om Adhokrati, Mintzberg (1985), karakteriserade organisationsformen utifrån ett innovationsperspektiv och menade att: för innovation att uppstå behövs det att organisationer anlitar kompetenta medarbetare och ger dem fullständiga befogenheter att utföra uppgifter som de ser lämpligt. Vidare bör medarbetarnas olika kompetenser organiseras i kross-funktionella grupper, där ny kunskap kan byggas och kombineras för nya resultat (ibid). Organiseringen beskrivs som modulär i meningen att medarbetare samlas kring ett problem, experimenterar sig fram till lösningar, och sedan upplöses efter utförande (ibid). I och med denna organisering har ledningen i innovativa företag väldigt litet incitament att standardisera arbetet i projekt då detta skulle innebära formaliteter som rutin, kontroll och struktur, vilket enligt Mintzberg (1985) leder till något han kallade
“förväntade resultat”, till skillnad från, innovation.
Adhokrati lättar på byråkratiska restriktioner för medarbetare i projektarbetet, samtidigt som den behåller en övergripande kontroll i form av projektmål och riktning (Martela, 2019). Ince (2001) beskriver adhokrati utifrån en företagskontext, där medarbetare inte behöver förlita sig på hierarki, standarder eller procedurer utan istället utför uppgifter i avsaknad av dessa.
Medarbetare ges tillgång till nödvändig information för projektet och har friheten att ta beslut utan tillsyn av överordnade. Gruppen har auktoritet att bryta ned projektets mål till mindre beståndsdelar och avgöra hur de bemöter uppgiftens olika delar. Däremot, är beslutsfattandet begränsat inom projektmålen för gruppen. Det behålls tydliga begränsningar i projektets övergripande struktur och avsiktliga syfte, detta behövs för att styra projekt till något som gynnar organisationens mål (Martela, 2019).
Inom projektarbetet kan självständigheten i gruppen dock ge upphov till en kaotisk miljö, vilket, kräver ett stort ansvarstagande från gruppens deltagare (Martela, 2019). Den stora mängden ansvarstagande ställer förväntningar på medarbetare att identifiera vilka nya uppgifter som behövs utföras och självmant utforska förbättringsområden utöver sitt närliggande specialistområde. Det är vanligt att bemöta komplexa problem och endast ha sina teammedlemmar eller kunden att rådfråga om lösningar, samtidigt som det ofta ligger i medarbetarens egna motivation att leta efter en lösning. Det finns därmed en betoning för organisationer att anställa medarbetare med en hög arbetsmoral och lojalitet till projektmålen.
3.3 Medarbetardriven innovation
Medarbetardriven innovation (MDI) är en teori som omfattar alla delar av en organisation, från ledningsgruppen hela vägen till ‘vanliga’ arbetare och uppmanar till aktivt deltagande i organisationens utveckling av varor, tjänster och arbetsprocesser (Aasen & Amundsen, 2011 s.
158). Ett norskt institut som varit drivande i utvecklingen av MDI definierar det enligt följande:
“Innovationer som har framkommit genom en öppen och inkluderande innovationsprocess, baserad på systematisk användning av medarbetares idéer, kunskaper och erfarenhet - som är utvecklande för verksamhetens totala innovationsförmåga” (www.lo.no).
MDI skapar incitament för kollektivt beslutsfattande, kanaler för idégenerering, resurser och normer för explorering där alla perspektiv är likvärdiga och behövda (Aasen & Amundsen, 2011 s. 162). Organisationen ska därmed möjliggöra för problemlösningsaktiviteter i samband med arbetsprocessen (ibid).
Denna teori förutsätter att medarbetare besitter unika insikter och perspektiv, och där ledningens uppgift är hur de kan användas och utnyttjas för organisationens bästa (Aasen &
Amundsen, 2011 s. 159). Därför ska medarbetare även bli inkluderade i områden där stort motstånd förekommer att inte lämna utrymme för någon annan än ledningsgruppen: att delta i beslutsfattande om innovationer (Kesting et. al, 2010). Fastän empirisk data visar blandade resultat (ibid), menar teorin att ledningsgruppen inte har någon unik insikt i utfallet av beslutsfattandeprocessen eftersom en innovation är omgärdad av osäkerhet och ofullständig information (ibid).
Det finns fyra faktorer som menas ha en positiv effekt på MDI i organisationer: Stöttande ledning, autonomi, samarbete och något som Smith (2008) kallar för organisatoriska normer för explorering. Dessa faktorer kan ses som övergripande teman som organisationer ska fylla
med lämpliga teorier/modeller när de vill möjliggöra MDI för anställda. Vilka teorier som lämpar sig bäst är beroende på organisationens mål och värderingar (ibid).
3.3.1 Stöttande ledarskap
En stöttande ledare har enligt (Smith et. al, 2008) visat sig vara en av de mest framstående faktorerna för att facilitera en miljö där arbetare blir initiativtagare och därmed en avgörande komponent för att driva innovation. Yoshida et. al (2013) tillägger att beroende på hur medarbetare upplever relationen till sin ledare påverkar individens kreativitet och innovationsförmåga. (Chen et. al, 2015) styrker vikten av relationen mellan arbetare och ledning med att den stöttande ledaren är kritisk i att möjliggöra innovation i en organisation.
Amabile et al. (2004) menar att understödjandet gentemot arbetaren förutsätter att ledaren kan förmedla ett relation- och processorienterat stöd, där b.la kommunikation, öppenhet, konstruktiv återkoppling och gruppinteraktion är avgörande. Detta uppstår enligt (Chen et. al, 2015) genom att ledaren prioriterar relationer mellan medarbetare och därmed ger ett genuint sätt att få medarbetaren att identifiera sig med sina kollegor och känna sig delaktiga i organisationen. Detta leder Smith et. al, (2008) till sin första proposition;
“P1: Leader support is a critical enabling factor in promoting and supporting employee driven innovation. Leadership support engulfs task-oriented as well as relationship-oriented properties” (Smith et. al, 2008)
Reiter-Palmon & Illies (2004) poängterar även att ledarskapsstöd och vägledning är nödvändigt genomgående längs hela innovationsprocessen, men dock att olika typer av stöd och ledarskap krävs beroende på situation (Mumford et al, 2002).
Detta leder till forskarnas andra proposition;
“P2: Different leadership behaviour is needed at different stages during the innovation process.
P2a: At the early stage (idea generation) support and ‘sheltering’ leadership behaviour is needed
P2b: At the later stages (towards implementation) resource providing and allocative support is needed.”
(Smith et. al, 2008)
Clegg et al. (2002) poängterar dessutom att medarbetarens initiativtagande förutsätter att medarbetaren upplever att dennes intressen tas i hänsyn av ledaren. Detta menar (ibid) grunda sig i den sårbarhet arbetaren utsätter sig för när innovativa ideer delas och risken att inte bli proportionerligt belönad av organisationen för sin arbetsinsats. Damanpour (1991) tillägger att det dessutom är ledarens attityd gentemot förändring som avgör sannolikheten av att skapa ett klimat som främjar innovation. Smith et. al (2008) tillägger att en atmosfär där initiativtagande inte uppmuntras av ledaren också resulterar i att mindre initiativ tas, vilket ofta kan motiveras av att projekt är i grunden mer resurskrävande och distraherande än personalens rutinarbete (Wuthnow & Shrum, 1983). Smith et. al (2008) menar därmed att idégenerering och initiativtagande medför risk i form av negativ exponering både för organisationen och medarbetaren vilket utan en stöttande ledare är orsaken till att innovationsgrad blir bristande i organisationer.
3.3.2 Autonomi
Smith et. al (2012) beskriver autonomi som i vilken utsträckning medarbetare ges friheten att ta beslut och utföra uppgifter utan oskälig övervakning. Autonomi har bevisats vara en nyckelfaktor för innovativ produktutveckling och möjliggörande för mer flexibla och effektiva organisationsformer (Van de Ven, 1986). Autonomi är en möjliggörande faktor för anställda genom att det delegerar frihet, makt och kontroll. Inom MDI uttrycker det sig i bland annat:
Målbestämmande autonomi: Där medarbetare har full auktoritet att sätta och prioritera egna mål.
Strukturell autonomi: Där utförare av en uppgift ges
friheten att separera sig från befintliga organisationsstrukturer.
Resursbaserad autonomi: Där medarbetare har nödvändiga resurser att utföra uppgifter och egna initiativ.
(Gemünden, 2005)
Smith et. al (2008) beskriver var i innovationsprocessen som autonomi är mest kritisk. Enligt flertalet forskare (Zhou, 1998; Axtell, 2000; Nonaka, 1994) är detta vid idégenererings stadier i början av projekt. Zhou & Shalley (2003) menar att medarbetare genererar sina mest kreativa idéer under autonoma arbetsförhållanden då dem får informell kritik på sina förslag och med liten extern press på utfallet av förslagen. Detta stod i kontrast till studier som undersökt kreativitet när processen övervakas av en chef eller vid arbetsroller med låg autonomi (Parker,
1997). Här tillägger Axtell et. al (2000) att medarbetare under autonoma arbetsförhållanden är mer självsäkra i att utföra uppgifter utanför sin specialistkompetens och är mer benägna att ge förslag och kritik vilket, enligt Nonaka (1994), ökar möjligheten att introducera innovativa möjligheter.
3.3.3 Samarbete
Samarbete syftar på att arbeta tillsammans och att dela information och kunskap vilket baseras på antagandet att kreativitet sker genom gruppinteraktion (Perry-Smith & Shalley, 2003). Till skillnad från isolerade idéer av ensamma personer, delar medarbetare sina idéer med varandra och exponerar dessa idéer för ytterligare perspektiv samtidigt som idéerna påverkar och stimulerar andra gruppmedlemmars associationer (Paulus & Yang, 2003). Innovationsgraden hos produkter blir därmed högre när gruppen involveras i idégenerering vid tidiga stadier i utvecklingsprocessen (ibid).
Perry-Smith & Shalley (2003) visar att villigheten att samarbeta påverkas utifrån graden av gemensamma normer och värderingar som medarbetaren delar med övriga anställda. Chen et al. (2015) belyser även vikten av att skapa en prosocial miljö, vilket går ut på att vara hjälpsam, generös och empatisk gentemot varandra. Dynamiken gjorde att medarbetare började identifiera sig med sina kollegor och kände sig delaktiga i organisationen. Dessa faktorer ökar produktiviteten hos arbetare och det prosociala beteendet spred sig vidare till andra områden i organisationen.
I tidiga faser av idégenerering har heterogenitet visat sig fördelaktigt för att bredda perspektivet på lösningar i grupparbeten vilket medför en högre kreativitet och därmed mer innovativa produkter (Bantel & Jackson, 1989). När idéer närmar sig implementeringsfasen belyser däremot forskare att en homogenitet i normer och värderingar är att föredra då det generellt bidrar till en hög prestation från ett team; speciellt i situationer av tätt samarbete som krävs inför lansering av en innovativ produkt.
3.3.4 Organisatoriska normer för explorering
Det Smith et. al (2008) syftar på vid Organisatoriska normer för explorering är en specifik kultur som uppmanar medarbetare till att utforska bortom konventionella lösningar. Här syftar forskarna framförallt på attityden gentemot innovation och hur mycket medarbetare möjliggörs att utforska idéer (ibid).
Här läggs även mycket vikt på ‘ledningens attityd till förändring’ där forskare har visat att en ledning med en positiv attityd till förändring försätter hela organisationen i att prioritera innovation (Damanpour, 1991). De Jong & Kemp (2003) föreslår att där Organisatoriska normer för explorering är som mest viktiga för innovationsprocessen är vid tillfällen av radikala innovationer, där dessa normer gör det möjligt att investera de resurser som en radikal innovation kräver. Detta baserades på behovet medarbetare har på övriga organisationen att få stöd vid allt högre risk och osäkerhet (ibid). Oavsett organisationsform, är organisatoriska normer för explorering effektivt i att skapa psykologisk trygghet bland anställda, vilket i ett klimat som uppmanar kreativitet och innovation, uppnår ett önskvärt resultat. Vikten av ledarens insats påvisas spela en roll både i att uppmana medarbetare att våga vara kreativa, och även i att möjliggöra ett gruppklimat som producerar och tar vara på kreativa idéer och innovationer (Smith et. al, 2008).
3.4 Chain-link model
Chain-link model är en modell som beskriver de olika faserna man går igenom vid innovativ produktutveckling inför att lansera en ny produkt till marknaden. Kline och Rosenberg (2010) utformade chain-link model i kontrast till sin tids “linjära” innovationsmodell (forskning → utveckling → produktion → marknadsföring → lansering) och istället beskriva innovation som en komplex och icke-linjär process där varje fas i processen påverkas av förändring i dem andra faserna av produktutvecklingen. Detta kallar modellen för ‘feedback-loopar’
(ibid).
Figur 3. (Björsson, 2019) Chain-link model. Pilarna visar interaktionen mellan de olika segmenten.
C = kedjelänk av innovation f = feedback loopar F = Stark feedback loop. K & R = Kopplingar mellan kunskap och forskning. Om lösningen hittas vid nod K går linjen inte vidare till R.
I & S = Stöd för instrument och maskiner samt stöd för forskning i kringliggande produktområden
Innovationsprocessen löper, enligt Kline och Rosenberg (2010) som en kedja “ C ” genom varje utvecklingsfas. Kedjan består av problem och lösningar där varje länk kan vara en rutin (äldre lösning) eller en ny lösning som nyttjas för utvecklingen att ta sig vidare till nästa fas. Med stöd från Micaëlli, Forest, Coatanéa & Medyna (2014) förklarar modellen även hur nya lösningar i exempelvis design skickar “feedback” som uppmanar förändring i produktspecifikationen, som i sin tur påverkar distribution, och så vidare. Dessa lösningar sker enligt Kline och Rosenberg (2010) genom återkopplingen till gruppmedlemmarnas redan befintliga kunskap, eller när kunskapen inte finns, att den utvecklas från forskning.
Författaren förtydligar: “Science is by no means unimportant, but what we need to recognize clearly is that most innovation is done with the available knowledge already in the heads of the people in the organization doing the work, and, to a lesser extent, with other information readily accessible to them.” (Kline och Rosenberg, 2010).
Chain-link model beskriver en iterativ process som kontinuerligt byggs vidare och där de olika faserna av produktutvecklingen utvecklas parallellt med varandra. Faserna itereras i form av
“feedback loopar” där produktutvecklingen bygger vidare färdiga lösningar genom olika former av återkoppling (Klomp & Van Leeuwen, 2001). Denna osäkerhet menar Lööf & Heshmati (2006) är oberoende av sektor, utan uppstår snarlikt för alla verksamheter i form av produktivitets- och prestationshinder. Teorin utgår från marknadsmässiga och teknologiska osäkerheter där den höga graden osäkerhet som genomsyrar en innovationsprocess har förmåga att stabiliseras genom feedback under en produkts olika utvecklingsfaser (Kline och Rosenberg 2010, s. 276).
“When we confront a problem in technical innovation, we call first on known science, stored knowledge, and we do so in serial stages. Only when all stages fail to supply the needed information, as often happens, is a call for the second part of science, research, needed and justified.”(Kline och Rosenberg,2010)
Inom modellen är processerna tätt sammankopplade och utvecklas parallellt med varandra i ett kontinuerligt kretslopp, vilket dessa feedback loopar “f” ämnar påvisa. Den största “feedback loopen” sker från marknaden som visas med “F”.
Doran & O’Leary (2010) påvisar att den systemiska natur som beskrivs i denna modell stämmer överens med empirisk data. Produkten påverkades av samtliga avdelningars interaktion med varandra vilka hade observerbar inverkan i utformningen av produktutvecklingen. Extern
feedback från marknaden hade mindre inverkan än tidigare antaget, istället var feedback loopar mellan avdelningar där påverkan var störst (ibid).
3.5 Sammanfattning av litteratur
Scrum innebär att självorganiserande krossfunktionella teams skapas för att bemöta problem och utforska lösningar som kräver kreativitet och kollaboration.
Innovation har stor betydelse i att undersöka uppsatsens ansats. Här presenterar vi tre modeller:
den första teorin Chain-link Model används i syfte att utvärdera Sprint som en innovationsprocess. Här undersöker vi huruvida modellen kan beskriva processen som sker i Scrum, där avdelningarna i Chain-link modellen idag representerar Utvecklingsteamets specialistområden.
Medarbetardriven Innovation (MDI) beskriver hur medarbetarnas perspektiv ska inkluderas mer i organisationer och kan nyttjas som en källa för innovation - ett område som studeras mer djupgående i det empiriska inslaget. Detta utifrån ifall Utvecklingsteamet upplever att dem är kapabla att medföra och utforska nytänkande ideer samt hur organisationer tillmötesgår arbetaren i denna kontext. MDI visar att medarbetarnas prestation och innovationsförmåga påverkas av ledarens förmåga att synkronisera teamet facilitera en miljö som uppmuntrar initativtagande, där b.la gruppidentitet, relation- och processorienterat stöd påverkar arbetaren.
Den stöttande ledaren ur MDI används för att kunna härleda en gruppdynamisk aspekt i framgångsrika teambaserade prestationer, där ...
Adhokrati är en organisationsform för innovativ produktutveckling med avsaknad av en formell struktur. Adhokrati innebär att självorganiserande krossfunktionella teams skapas för att bemöta problem och utforska lösningar som kräver kreativitet och kollaboration. Trots sin extrema natur har denna organisationsform många likheter med Scrum gällande den autonomi som utvecklingsteamet har i produktutvecklingen.
4. Metod
Här beskriver vi tillvägagångssättet för insamling av både empiriskt material samt det teoretiska urvalet i samband med studien.
4.1 Uppsatsens ansats
Vi har använt oss av en kvalitativ intervjustudie i syfte att studera hur projektmetoden Scrum uttrycker sig i olika organisationer. Till detta har vi fem respondenter från olika agila organisationer med Scrum som arbetsmetod samt en intervju med en teamrepresentant som arbetar enligt Scrum. Den kvalitativa metoden tillåter oss undersöka motiven bakom svaren och se närmre på hur respondenter resonerar utifrån våra frågor vilket, enligt Eneroth (1984), fördjupar forskarnas egna förståelse och bemöter problemet under ‘naturliga’ omständigheter.
I huvudsak ligger vikten av uppsatsen på respondenternas upplevelse av Scrum som arbetssätt och inte nödvändigtvis utifrån en specifik organisations perspektiv. Detta gör den kvalitativa ansatsen en lämplig metod då trots ett mindre antal respondenter i studien, möjliggörs ett djup i datan som tillåter problemformulering och syfte att besvaras genom den kvalitativa metodiken (Mohajan, 2018). Kvalitativ data ger även utrymme för öppna frågeställningar där svaren kan uppenbara nya och oförutsedda perspektiv på antagna slutsatser (ibid).
Studien riktas mot att förstå fenomenet Scrum ur perspektivet av hur arbetsförloppet uttrycker sig på olika organisationer och förstå var och hur innovation främjas. Den kvalitativa metoden används som nämnts ovan för att möjliggöra öppna frågor i samband med intervjuerna. Detta är i linje med Garcia & Gluesing (2013) resonemang om att kvalitativa studier utförs med en mänskligt centrerad teknik.
En kvalitativ intervjustudie kan göras i mindre grupper eller enskilt med en respondent (Silverman, 2008 s. 119). Denna intervjustudie går i synnerhet ut på att förstå deltagarnas enskilda erfarenheter och utfördes därav individuellt och inte i grupp, forskarna kunde därmed ta del av upplevda situationer som uttrycktes enligt deras egna bild av verkligheten.
4.2 Urval
4.2.1 Genomförandet av studien
Studien har utgått från en deduktiv ansats där frågeställningar till en början skapades från teorier som ansågs lämpliga att inkludera för att behandla ämnet och Scrum som fenomen. Efter detta framställde vi en intervjumall som besvarade de relevanta frågeställningarna i förhållande till de initiala teorierna (Silverman, 2008 s. 117). Den deduktiva ansatsen misslyckades då vi redan efter första intervjun insåg att vi hade en för bred utgångspunkt vilket ledde till att vi under
intervjun inte hade tiden att ta upp samtliga områden. Vi skalade därmed av forskningsområdet och fokuserade på de innovativa aspekterna av projektmetoden. Studien kompletterades därmed med ett induktivt synsätt där vi lät intervjuerna leda oss till mer relevanta teorier och uppdaterade frågeställningen utifrån intervjuresultaten. Enligt Bryman & Bell (2017 s. 45) innebär ett induktivt synsätt att forskare utgår ifrån intervjuer för att sedan etablera teorier.
Studien i sin helhet kan därmed beskrivas som en iterativ studie (Bryman & Bell, 2017 s. 45) vilket visade sig passande med tanke på uppsatsens studieobjekt. En iterativ studie enligt (Shernoff et. al, 2011) tillåter uppsatsen att anpassa sig till nya upptäckter.
4.2.2 Val av organisation
Organisationerna har haft kriterierna att använda Scrum som arbetsmetod och därmed använda en teambaserad projektform, organisationerna ska ha varit verksamma inom IT-branschen i en digitaliserad arbetsmiljö och samtliga organisationer ska tidigare ha arbetat enligt en traditionell projektmetoder och bytt till Scrum. Bryman & bell (2017, s. 406) menar att detta är ett målstyrt urval då det var en strategisk tanke bakom valet av de organisationer som skulle ge data för studien. Strategin var aktuell för att ge en trovärdighet i hur respondenterna ser skillnaderna och kan värdesätta de aspekter som Scrum har tillfört organisationen (ibid). Urvalet vi valt att använda består av två stora organisationer samt två mindre bolag vilket gett oss en möjlighet att studera Scrum utifrån olika kontexter. Bredden är en faktor som ökar vikten av studiens resultat även fast det inte finns möjlighet att generalisera slutsatserna till en större population med bakgrund av de målstyrda urvalet (ibid).
4.2.3 Val av urvalsgrupp
På individnivå har studien också utgått utifrån ett målstyrt urval eftersom vi valt respondenter som arbetar i Scrum som projektmetod (Bryman & Bell 2017, s.406). Vi gjorde detta genom att använda våra respektive kontaktnät för att hitta samtliga respondenter men valde endast dem vars arbetsroll motsvarade antingen en deltagare i ett Utvecklingsteam, en Scrum Master, en Produktägare eller ytterligare arbetsroll som hade daglig kontakt med arbetsmetoden.
Utgångspunkten av ett målstyrt urval används för att besvara specifika forskningsfrågor (ibid).
Enligt Silverman (2008 s. 54) är ett målstyrt bra på att producera relevant data för att lösa forskningsfrågan.
Respondent Organisation Arbetsroll Ungefärlig tid
Strategen Digitalt marknadsföringsbolag Marknadsföringsstrategi 1 h
IT-ledaren Svensk Storbank Btr. chef på Lean-Agile Center of Excellence
40 min
Designern IT-konsultföretag UX-designer 1 h
IT-chefen Pensionsbolag IT-Chef och CIO 1 h
Team Coachen Senior Scrum Master 1 h
(tabell.1 Respondentlista)
4.3 Datainsamling
4.3.1 Skriftliga källor
Denna data innefattar vetenskapliga artiklar, affärsartiklar, böcker och hemsidor. En viktig del av datainsamlingen var att få förståelse för den rådande diskursen kring ämnet, relevanta teorier och tidigare forskningsresultat i syfte att bygga upp en förståelse för relevanta intervjufrågor och fördjupade forskningsfrågor (Bryman & Bell, 2017 s. 115.
4.3.2 Operationalisering
För att besvara problemställningen utifrån teorierna ställde vi upp frågor enligt teman som omfattade vardera teori, där man kunde härleda en logik kring studiens frågor om projektarbete, arbetsflöde och innovationsförmåga. Detta gav en tydlig förankring i uppsatsen syfte då man enkelt kunde härleda frågans intention till vilken aspekt av frågeställningen som besvarades.
Frågorna baserades på en initial uppfattning, och reviderades efter intervjuer med respondenter, vilket faller i linje med en induktiv ansats enligt (Bryman & Bell 2017, s. 43). Vissa frågor, som exempelvis “Hur avviker ni från Scrum?” ingår bland intervjufrågorna i syfte att särskilja
metoden Scrum från sin kontext, det vill säga, hur Scrum praktiskt implementerats i organisationerna. Tematiseringen av forskningsfrågorna hjälpte oss att kategorisera det empiriska materialet och kritiskt sålla skriftlig källor i syfte att “dela upp fältet” på ett tilltalande sätt vilket enligt Silverman (2008 s. 189) är en metod för att göra ett komplext fenomen lättförståeligt. Även om kategoriseringen av Scrum möjligtvis hjälper någon som är novis inför denna metodik, är temaindelningen vi valt något som i verkligheten är tätt sammankopplat och inte nödvändigtvis möjlig att särskilja.
Tema Teori Frågor kopplade till tema
*= frågor till endast teamet
+ = frågor till endast ledning
Studieobjekt
Scrum
Schwaber Sutherland
Vad fick er att välja Agilt/Scrum som arbetssätt?+
Hur skiljer sig arbetsflödet från tidigare?
Hur avviker ni från Scrums ramverk?
Hur upplevs distinktionen mellan vardaglig verksamhet och projekt?
Finns det fallgropar inom Scrum?
Chain-link model
Kline & Rosenberg
Var uppstår innovation i Scrum?
Hur uppstår innovation i Scrum?
Vilken fas i Sprint leder till innovativa resultat? Varför?
Innovation
Medarbetardriven Innovation (MDI)
Kesting et. al
Vilka kanaler finns idag för medarbetare att ta upp och aktualisera idéer?+
Hur tas beslut? Vilka är delaktiga i beslutsprocesser?
Upplever ni att alla förslag får utrymme att utforskas?*
Hur agerar Scrum Master i er organisation?
Upplevs det att dina förslag är mottagliga av teamet och Scrum Master?*
Finns det någon problematisk aspekt till att vara en Scrum Master?+
Hur skapas sammanhållning i Scrum? Vad finns det för metoder?
Adhokrati
Mintzberg
I vilken uträckning finns det möjlighet att experimentera fram lösningar?
Hur viktig är det att teammedlemmarna har specialistkompetens?+
Hur fungerar det att arbeta i krossfunktionella teams?*
Hur innovativ upplevs: er arbetsprocess, leverans och slutprodukt?*
(Tabell 2. Invervjufrågor)
4.3.3 Intervjumetod
Intervjuerna inleddes med en kort och generell beskrivning av grundläggande antaganden om Scrum som projektmetod och vår definition av begreppen “projekt” och “innovation” som
