Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier
Höstterminen 2020
Examensarbete i pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv 15 högskolepoäng
Digitaliseringens påverkan på medarbetares utveckling ur ett chefsperspektiv
Faktorer som möjliggör och förhindrar informellt lärande i en digital arbetsmiljö
Författare: Oskar Edström och Wictor Green Handledare: Helen Melander Bowden
Examinator: Eva Forsberg
Förord
Vi vill tacka samtliga informanter för deras tid och välvilja att ställa upp. Utan dem hade studien inte varit möjlig att genomföra. Vi vill också framföra ett stort tack till vår handledare Helen Melander Bowden för goda diskussioner, tankeställare och flertalet sparkar i rätt riktning.
Sammanfattning
Studien syftar till att bidra med kunskap om hur chefer anser att de kan påverka till informellt lärande i en digital arbetsmiljö. Undersökningen är av en kvalitativ metod - empirin är insamlad via semistrukturerade intervjuer. Empirin tolkas utifrån en hermeneutisk ansats. Informanterna är avdelningschefer för kunskapsintensiva arbetsbefattningar på fem olika organisationer.
Resultaten tolkas med hjälp av Illeris (2004) modell för arbetsplatslärande. Efter den insamlade empirin analyserats identifieras fyra teman: resurser, kommunikation, kultur och relationsorienterad. Resultatet indikerar att informanterna har en god uppfattning av vad som krävs både från organisation och i deras position som chef för att möjliggöra informellt lärande.
I en alltmer digital arbetsmiljö där distansarbete är frekvent, saknas en fullt fungerande kommunikation för att möjliggöra ett idealt lärande enligt informanternas tycke. Den digitala arbetsmiljön är i sin linda och nya tekniker för att möjliggöra informellt lärande sker kontinuerligt på flera av organisationerna. Informanterna indikerar även att det är svårare att etablera en samhörighet och gemensam kultur vid distansarbete eftersom den kommunikationen är begränsad. Det blir mer fokus på syftesdrivna samtal och möten, och inte alls lika spontana möten som kan genomföras när samtliga är på plats fysiskt. Slutsatsen är således att de digitala verktygen är starkt etablerade, och det jobbas på att integrera och digitalisera utbildningar för att göra det enklare att etablera det informella lärandet även om distansarbete uppstår.
Organisationer och arbeten är i en omställningsfas och har satts på sin spets nu under covid-19 pandemin. Det vi ser är att arbetet i sig inte förändras med distansarbete utan att det snarare handlar om en upplösning av den fysiska arbetsplatsen. Med detta kommer en avsaknad av samhörighet och spontan kommunikation som är grundläggande för att etablera det informella lärandet.
Nyckelord: Informellt lärande, digitalt arbetsliv, digitalisering, arbetsplatslärande, chefers påverkan på lärande.
Abstract
The purpose of this study is to examine managers' perceived influence on informal learning within their work team in a digitalized work environment. The study uses a qualitative method with the empirical material gathered using interviews. The data was, after the interviews, interpreted using a hermeneutic orientation. The study's informants are department managers in knowledge intensive workplaces from five different organizations. The results have been interpreted with the help of Illeris (2004) model of workplace learning. After analyzing the empirical data, four themes can be identified: resources, communication, culture and relationship oriented leadership. The result indicates that the informants have a good understanding of what it takes, both from the organization and from their perspectives as managers to enable informal learning. Because of the ever-changing digital work-environment, where remote work is frequent, a fully functioning communication for ideal learning is missing according to the informant's liking. Furthermore the digitized work environment is still in its crate and that new technical solutions to enable informal learning are being developed continuously in all of the informants organizations. It is harder to establish cohesiveness and organizational culture with work being remote, because there is, for example lack, of everyday conversations. Instead, focus lies on purpose driven conversations and meetings and not at all the spontaneous meetings that happen when people are onsite physically. The conclusion is thus that the digital tools are very much established. There is constant development to integrate and digitize training to simplify the informal learning, even if remote work occurs. Organizations and work content is in a transformational phase and has been put to the test during the covid-19 pandemic. What we can identify is that remote work is not changing the way we work all that much. Instead, it is dissolving the physical workplace. The result of these changes is the lack of cohesiveness and the everyday conversations which are fundamental and paramount to establish informal learning.
Keywords: Informal learning, workplace learning, digitization, digitized work, managers' influence on workplace learning.
Innehållsförteckning
1.Inledning ... 1
1.1 Syfte och frågeställningar ... 2
1.2 Bakgrund ... 2
2. Tidigare forskning ... 3
2.1 Sökprocedur ... 3
2.2 Informellt och formellt lärande ... 3
2.3 En lärande kultur ... 4
2.4 Användning av digitala verktyg ... 7
2.5 Kommunikation ... 8
2.6 Sammanfattning ... 9
3. Teori ... 9
3.1 Illeris learning in working life model ... 9
3.1.2 Den sociokulturella lärmiljön ... 10
3.1.3 Den teknisk-organisatoriska lärmiljön ... 11
3.1.4 Medarbetarens lärprocess ... 11
3.1.5 Sammanfattning ... 12
4. Metod ... 13
4.1 Hermeneutisk metod ... 13
4.2 Urval ... 14
4.3 Procedur ... 15
4.4 Tillförlitlighet ... 17
4.4.1 Trovärdighet ... 17
4.4.2 Pålitlighet ... 17
4.4.3 Överförbarhet ... 18
4.5 Etik ... 18
4.5.1 Informationskravet ... 18
4.5.2 Samtyckeskravet ... 19
4.5.3 Konfidentialitetskravet ... 19
4.5.4 Nyttjandekravet ... 20
4.6 Metoddiskussion ... 20
5.Resultat ... 21
5.1 Att avsätta resurser för lärande ... 21
5.2 Vikten av att etablera en lärande kultur ... 23
5.3 Försvårad kommunikation ... 26
5.4 Relationsdrivet ledarskap ... 29
6.Resultatanalys... 32
6.1 Att avsätta resurser för lärande ... 32
6.2 Vikten av att etablera en lärande kultur ... 34
6.3 Försvårad kommunikation ... 35
6.4 Relationsdrivet ledarskap ... 37
7. Diskussion ... 38
7.1 Förslag till vidare forskning ... 43
Referenser ... 43
Bilaga 1 ... 46
Bilaga 2 ... 47
1.Inledning
På dagens arbetsmarknad ser man att organisationer är i stort behov av utveckling och kontinuerligt lärande (Börnfelt, 2018). För att lyckas med det krävs ett ledarskap som möjliggör detta. Ledarskapet i sig har en stor påverkan på medarbetarna och deras hälsa, välmående, och på företaget i stort. För att organisationen skall fungera på ett bra sätt menar Börnfelt (2018) att om chefer arbetar mer demokratiskt, det vill säga att medarbetarna inkluderas i beslut och diskussioner så fungerar arbetsgruppen bättre. I dagens samhälle är kunskap en säljbar tjänst.
Det är således viktigt att medarbetare inte bara besitter kunskap utan även utvecklar ny kunskap kontinuerligt (Börnfelt, 2018). Informellt lärande är sådant som sker utan uttryckt avsikt, och är ofta något som sker genom samtal mellan medarbetare och i det dagliga arbetet (Ellström, 2011). En organisation som möjliggör det benämner Börnfelt (2018) som den ”lärande organisationen”, vilken bärs upp av öppna dialoger, delat ansvar i arbetsgruppen och att dela den kunskap medarbetarna besitter inom organisationen. Det handlar följaktligen om en öppen
kultur där ledarskapet främjar en lärandekultur som genomsyrar organisationen. Även Ellström (2011) uttrycker vikten miljön har för att lärande ska ske. Det är interna faktorer som individuella mål och motivation samt externa faktorer som möjligheten till interaktion och samarbete med medarbetare och ledare (Börnfelt, 2018). Det handlar inte enbart om hur ledaren agerar eller hur organisationen är planerad utan även huruvida medarbetarna är motiverade och villiga att lära sig. Ledaren har således en viktig roll i organisationen och höga krav på sig.
Chefens beslut kan avgöra om en organisation fungerar eller inte, och om medarbetarna är välmående eller inte (Börnfelt, 2018). De är således en vital del i organisationen och påverkar till viss del medarbetarnas möjlighet att skapa nya kompetenser eller om medarbetarna får vara delaktig i beslut kring sin utveckling. Chefernas uppfattning om deras roll att skapa möjligheter till informellt lärande är pedagogiskt intressant eftersom chefen har stor möjlighet att påverka detta. Chefens tankar och upplevelser av detta är särskilt intressant i den digitala våg som sköljer över organisationer världen över. Digitalisering möjliggör nya sätt för kommunikation och arbete, och kan öka produktiviteten vilket underlättar i många fall. En stor del av det sociala samspelet försvinner dock i samband med att den fysiska arbetsplatsen upplöses. Det gör att det troligtvis sätts nya krav på organisationer, ledare och medarbetare.
1
2
1.1 Syfte och frågeställningar
Studien syftar till att bidra med kunskap om hur chefer anser att de kan påverka till informellt lärande i en digital arbetsmiljö. Studiens syfte leder till följande frågeställning.
Hur reflekterar chefer kring det informella lärandet?
Hur skapar chefer förutsättningar för lärande i medarbetarnas vardag?
Hur anser chefer att distansarbete förändrar deras förutsättningar att skapa informellt lärande i sina arbetsgrupper?
1.2 Bakgrund
Att arbetslivet har blivit allt mer digitalt är en utveckling som pågått under lång tid och dagens samhälle är långt ifrån ett industrisamhälle - ett samhälle där hårda fysiska arbeten var det som stod för majoriteten av arbetsmarknaden. Den digitala utvecklingen leder idag till att arbetsplatsen inte behöver vara ett fysiskt kontor där alla anställda sitter (Sveriges riksdag, 2017). Tack vare att tekniken utvecklas och att möjligheterna till kommunikation är stora behöver anställda som vanligtvis arbetar på en fast plats inte göra det längre. De flesta har tillgång till dator och mobil, och därmed tillgång till databaser och intranät. Således kan de arbeta hemifrån eller på annan plats. Arbetsgruppen blir då utspridd, och kommunikationen sker via digitala kanaler, interna datasystem eller via telefon (Sveriges riksdag, 2017).
I en studie som Sveriges riksdag (2017) presenterar framgår det att 35 procent av de tillfrågade anser att de jobbar mer nu än tidigare när de digitala verktygen jämt finns till hands. Den ökade digitaliseringen ökar produktiviteten, men samtidigt är både de fysiska och psykiska arbetsmiljöfrågorna många. Den ständiga möjligheten och närvaron av jobbsamtal och mail, samt utsuddandet av den fysiska arbetsplatsen ökar till viss del stressen hos många. Skiljelinjen mellan en individs privat- och arbetsliv suddas ut, och det blir således svårare att finna en tydlig identitet i arbetet (Sveriges riksdag, 2017). Idag råder det brist på forskning om digitalisering i arbetslivet, vilket innebär att det är svårt för organisationer att veta vad som behöver göras för att etablera krav och rutiner angående den nya arbetsmiljön. Illeris (2004) betonar vikten av organisationens kultur, de sociala möjligheterna och individens motivation som nyckelfaktorer för att möjliggöra lärande. En chef spelar därmed en stor roll i hur dessa faktorer finns
3
tillgängliga för medarbetare. Detta gör det pedagogiskt intressant att undersöka hur chefer anser att de kan påverka till informellt lärande i en digital arbetsmiljö.
2. Tidigare forskning
I detta avsnitt presenteras tidigare forskning som studien grundas i. Avsnittet kommer, med hjälp av underrubriker, kategorisera centrala komponenter för chefskapets uppfattning om deras möjlighet att påverka den informella lärandemiljön för sina medarbetare. Kategorierna är informellt och formellt lärande, en lärandekultur, digitalisering av hjälpmedel i arbetslivet och kommunikation. Inledningsvis beskrivs informellt lärande och formellt lärande. Informellt lärande är av stor vikt i uppsatsen, därför är det viktigt att läsaren förstår begreppets innebörd och hur det kan definieras. För att enklare förstå vad informellt lärande är behöver även formellt lärande definieras.
2.1 Sökprocedur
Sökningen av artiklar och litteratur har skett på Uppsala Universitets bibliotekstjänst med databaserna ProQuest, ERIC, SAGE Journal. Sökorden som använts är informal learning, transformal leadership, workplace learning, digital learning, learning in a digital age, digitalt arbetsliv, learning organization, lärande organisation, feedback, organizational culture, organisationskultur. Sökorden är baserade på det informella lärandet som eftersöks, men också på transformellt ledarskap och arbetsplatslärande i en digital kontext.
2.2 Informellt och formellt lärande
Lärande i arbetslivet är ett ämne som undersökts flitigt sedan 1990-talet (Ellström, 2011).
Utvecklingen av forskningen har bland annat visat att lärande i arbetslivet inte behöver ta tid från arbetet utan är snarare en del av arbetet. Det kan vara formellt lärande som att genomgå kurser i syfte att lära, eller informellt lärande som är oplanerat och som ofta sker utan avsikt för lärande. “Learning is not something that requires time out from productive activity; learning is at the heart of productive activity” (Zuboff, 1988, refererad i Ellström, 2011 s. 105).
Informellt lärande sker alltså i kombination med den lärande miljön och adaptiva processer hos individen eller gruppen som lär sig något. Det sker självklart inte enbart i arbetslivet. Informellt lärande är något som sker genom hela livet, oavsett plats och situation, och är majoriteten av det lärande som människor deltar i (Ellström, 2011) Informellt lärande är således inget
4
främmande i arbetslivet. Ellström (2011) presenterar en studie gjord på nederländska arbetare som visade att lärandet på arbetet var 90 procent informellt.
Ellström (2011) skriver att det informella lärandet kan förstås bättre i sammanhang av teoretiska modeller av lärande. Adaptivt lärande, där lärandet sker i situationer eller arbetsuppgifter som människor lär sig bemästra över tid. Det kan handla om att skapa nya kompetenser eller arbetsuppgifter individen ofta möter i arbetslivet. Den andra teorin som Ellström (2011) jämför med är utvecklingsinriktat lärande, vilket handlar om att individer eller grupper söker sätt att utveckla de egna kunskaperna eller förändra organisationen för att främja positiv utveckling. Det finns alltså ett mål med lärandet. I samband med dessa teorier är det enklare att förstå hur lärande sker.
Det formella lärandet är inte det informella lärandets motsats (Folkestad, 2006), utan ett lärande som framförallt sker med en planerad strategi likt en kursplan, en introduktionskurs på ett nytt jobb eller gitarrlektioner hos en lärare. Skillnaden ligger således i tanken bakom och att ett lärande har ett uttalat mål och syfte. Formellt lärande behöver inte ledas av en specifik lärare, utan det som krävs är att det är en person med tillräcklig kunskap som menar att lära ut och som lär ut till en individ eller grupp (Folkestad, 2006). Malcolm, Hodkinson och Colley (2003) belyser också att det finns en diskrepans i forskningen om vad som uppfattas som informellt, icke-formellt och formellt lärande. Lärande kan delas upp i informellt som är lärande som sker i det spontana samtalet och i det dagliga arbetet likt Ellström (2011) beskrivit, medan det ickeformella är till exempel kompetensutveckling på jobbet. Det formella är således organiserat i form av skola, universitet och liknande miljöer. Malcolm et al (2003) nämner vidare att tack vare den diskrepans som finns i forskningen, kan de tre formerna av lärande förenklas till en uppdelning av två istället.
Således bildar icke- och formellt tillsammans det formella lärandet. I den här uppsatsen används begreppet informellt lärande för att beskriva all form av lärande utom det formaliserade och organiserade lärandet. Det formella lärandet representeras följaktligen av lärande som e- learnings, kompetensutveckling och liknande, vilket sker frekvent i en organiserad arbetsmiljö.
2.3 En lärande kultur
Byström (2013) hävdar att kulturen är en viktig aspekt för lärande på arbetsplatsen. Kulturen anses ur ett socialt perspektiv som något som sammansvetsar gruppen på arbetsplatsen och
5
funktionen av den organisatoriskt är som ett paket av värderingar, traditioner, förhållningssätt och normer. Ellström (2012) beskriver likt Byström (2013) att miljö och organisationskultur spelar roll för lärmöjligheterna i en organisation. Att individerna i organisationen får möjlighet att lära sig av varandra genom relationsskapande och meningsutbyten är väl dokumenterat i tidigare forskning (Ellström, 2012; Moore & Klein, 2015; Moore & Klein, 2020). Vidare beskriver Byström (2013) att chefens roll i lärandet är väsentlig då chefens uppgift ofta är att delegera uppgifter och ansvar. Detta i kombination med chefens stöd och uppmuntran vid nya uppgifter och utmaningar skapar förutsättningar för lärande hos medarbetarna (Byström, 2013;
Ellström 2012). En ledares främsta uppgift är att uppmuntra medarbetare att utmana sig själv och våga tänka själva och tänka kreativt. Ifall en medarbetare ges möjlighet att känna självständighet kommer medarbetaren få större förståelse för organisationens riktning, vilket således bidrar till en känsla av hur viktigt utveckling är både för medarbetaren själv och för organisationen i stort. En kultur av utveckling som är framgångsrik för organisationen har då skapats (Burns, 1978; Bass, 1990; Russell & Tucker, 2004).
Byström (2013) beskriver också vikten av att avsätta resurser för lärandeaktiviteter med avsikt att påvisa att det är något organisationen prioriterar, allt för att skapa en positiv lärandekultur.
Lancaster och Di Milia (2015) bekräftar tidigare studier och tillägger att tvärfunktionella samarbeten mellan avdelningar där individer med olika erfarenheter utbyter kunskaper är viktigt för att rucka på eventuella subkulturer som kan ha skapats, och istället skapa möjligheter för en stark lärandekultur i organisationen. Ledarna i organisationen har, enligt Lancaster et al (2015), ansvaret för implementeringen och bibehållandet av den generella organisationskulturen samt den stödjande lärandekulturen. De kom också fram till att coachning från chefen har positiv inverkan på lärandet för medarbetarna i organisationen (Lancaster et al, 2015).
Moore och Klein (2020) berättar i studien hur de kompetensutvecklingsansvariga på företag med hjälp av deras expertis kan skapa en lärandekultur med fokus på informellt lärande genom olika åtgärder. När dessa experter till exempel skickar ut länkar till artiklar via e-mail till kollegorna eller startar samtalsämnen vid kaffemaskinen engageras medarbetarna. Detta ska, enligt Moore och Klein (2020), främja just det informella lärandet hos anställda. Det som kompetensutvecklingsavdelningarna ofta kan hindras av är avsaknaden av resurser för att genomföra önskade utvecklingsplaner, både i humankapital och monetära medel. Därav är
6
informellt lärande i flera avseenden bättre eftersom det är billigare än formella utbildningar (Moore & Klein, 2020). Det går dock att argumentera för svårigheter att mäta effekterna av ett informellt lärande (Noe, Clark & Klein, 2014). Vidare kom Kortsch, Schulte och Shauffeld (2019) fram till att det i kontexten av ett mindre bolag är fördelaktigt att chefen tillåter en viss känsla av frihet och autonomi samt ett aktivt arbete med återkommande feedback, något som även Moore och Klein (2020) hävdar faktiskt funkar i de flesta organisationer.
Moore och Klein (2020) beskriver hur anställda ställs inför nya utmaningar hela tiden, vilket kräver nya kunskaper och kontinuerlig utveckling. Studien visar att när anställda engagerar sig i sociala utbyten av kunskap och delande av resurser främjar de olika praktikerna informellt lärande på arbetsplatsen. Lohman (2005) säger att individer lär sig på två olika sätt, antingen genom reflektion, där individen reflekterar över sitt beteende, eller genom interpersonell kommunikation, såsom att exempelvis fråga en kollega. Moore och Klein (2020) beskriver att det oftast är anställda med inriktning HR eller kompetensutveckling som är medvetna om det informella lärandet och hur det fungerar, med vissa undantag, vilket är något som Baerts och Govaerts (2012) håller med om. Baerts och Govaerts (2012) studie om informellt lärande resulterade i att delande av idéer var väldigt vanligt som arbetsplatslärande och då särskilt inom HR-avdelningarna. Det verkar dock liknande i flera branscher då Lohman (2003) gjort liknande fynd hos lärare verksamma i förskoleklass hela vägen upp till sista året på gymnasiet. Moore och Klein (2015) fann även dem, vid en tidigare studie, liknande resultat där ITingenjörsstudenter på masternivå också delade material och resurser mellan varandra och såg det som ett bra och effektivt sätt att lära sig på.
Lärande och utveckling har av tidigare forskning setts som väsentligt för att bibehålla personal (Kyndt, Dochy, Michielsen, Moeyaert, 2009; Govaerts, Kyndt, Dochy & Baert, 2011).
Govaerts et al (2011) studie visar att personal väljer att stanna på arbetsplatsen om det finns rolltydlighet i form av riktlinjer och information om tillvägagångssätt samt möjlighet till lärande och utveckling. Rolltydlighet är även viktigt för prestationen då diskrepans mellan uppgifter och befogenheter försvinner och tar inte upp onödig kognitiv kapacitet (Bäcklander, Rosengren, Lid Falkman, Stenfors, Seddigh, Osika & Stenström, 2019). Kommunikation och stöd blir väsentligt för att undvika otydligheter kring roller vilket är chefens uppdrag att upprätthålla (Ellström, 2012). Rowden (2002) hävdar i sin studie att informellt lärande är väsentligt för olika organisatoriska framgångsrecept, såsom nöjdhet med sitt arbete, vilket
7
också enligt Rowden predicerar att en individ stannar på sin arbetsplats. Ur ett socialt perspektiv fungerar informellt lärande inte bara som kompetenshöjande utan även som ett verktyg för engagemang (Cropanzo & Mitchell, 2005). Garvin, Edmonson och Gino (2008) beskriver hur individers analytiska problemlösningsförmåga och kreativa tänkande försämras i pressade situationer. Ifall det finns en stödjande miljö kan denna effekt minskas i och med att individen tillåts ta en paus och se över processerna i lugn och ro. Att kulturen på arbetsplatsen uppmuntrar medarbetarna att agera på detta sätt, och att de tillåts samt uppmuntras till reflektion ser Clarke (2005) som positivt för chefens kunskapsöverföring och tydliggör i sin tur för medarbetaren också hens värdeskapande i organisationen.
I Lancaster et al (2015) kom de fram till att det inte endast är det informella lärandet som är viktigt ur medarbetarnas perspektiv. Anställda vill enligt studien se att det finns en utbildningsplan med formella utbildningar där det investeras monetära medel i dem och deras utveckling eftersom det antas finnas en viss symbolik i detta tillvägagångssätt. Studien visar även att ledaren måste stödja medarbetare i deras lärande och när de väl genomgått en lärandeaktivitet, få möjlighet att praktisera den nya kunskapen, något som Garvin et al (2008) bekräftar. Garvin et al (2008) beskriver även hur medarbetare måste känna tillit och våga ställa dumma frågor, vädra idéer, ifrågasätta andra idéer och göra sin röst hörd allmänt utan att bli förlöjligad eller tystad.
2.4 Användning av digitala verktyg
Att använda sig av hjälpmedel för utveckling är ett etablerat tillvägagångssätt vid arbetsplatslärande (Moore & Klein, 2020; Twidale, 2005). Twidale kom fram till att digitala hjälpmedel genom exempelvis en applikation där förklaringar och träning finns tillgängligt från mer erfarna medarbetare kunde bistå i lärande för nybörjare då de kan referera och använda sig av dessa när de behöver hjälp. Digitala medel för lärande nämns av Kortsch et al (2019) möjligen som nästa steg inom företag för att förmedla önskvärd kunskap effektivt, både formellt och informellt. Moore och Klein (2020) hävdar också fördelarna med att dela resurser med kollegor då tjänsten oftast återgäldas. Således kommer kunskapsutbytet att fortsätta sinsemellan medarbetare och fördelen med delad kunskap infinner sig i form av organisatoriskt lärande.
8
Då utbildningsmaterial skapas och organiseras för att finnas på plats - lättillgängligt - för medarbetarna ökar chansen att de används även fast tiden är knapp (Moore & Klein, 2020).
Detta förstärks också av de digitala möjligheterna som Twidale (2005) beskrivit där applikationer som hjälpmedel finns tillgängliga via intranät och dylikt. Ibland kan även arbetsrelaterade hjälpmedel och checklistor över vad som ska göras vara något som hjälper till och skapar förståelse för arbetsuppgifterna. I sin artikel Learning to become a machine operator: The dialogical relationship between context, self, and content beskriver Brockman och Dirkx (2006) hur dessa hjälpmedel agerar som någon sorts självkontroll samt att syftet är att främja lärande och prestation då informationen kan hämtas omgående. De kan även göra att medarbetare runt omkring förstår vad deras kollegor jobbar med (Brockman & Dirkx, 2006;
Moore & Klein, 2020).
2.5 Kommunikation
Kommunikation och kunskapsutbyten mellan kollegor ökar sannolikheten för att arbetsrelaterad kompetens ökar. Beteenden som främjar kunskapsutbyte bör därför premieras då det räknas som en grundpelare för lärandeprocessen inom en arbetsgrupp. Det har i tidigare kommunikationsforskning sagts att konflikter är positivt för utveckling i och med att dispyter kan ge nya perspektiv på ämnet. Istället kan det påverka tilliten och sammanhållningen i gruppen negativt och hämma beteenden och attityder som främjar kunskapsutbyten. Det åligger ledarskapet att skapa förutsättningarna där kunskapsutbyten och öppen kommunikation i gruppen kan fungera som medlare mellan samstämmigheten i gruppen och individuell prestation (Sanders & van Woerkom, 2009; 2010;).
Riktad feedback anses centralt i ledarskapet för att skapa förutsättningar för lärande i organisationen. För att feedback ska få önskad effekt måste chefen individanpassa den. Detta eftersom alla individer är olika och har tendenser att reagera olika beroende på hur feedback förmedlas. Det ska tilläggas att mottagaren av feedbacken är ansvarig för hur den tas tillvara på (Linderbaum & Levy, 2010). Det är chefens uppdrag att skapa miljömässiga förutsättningar för kommunikation mellan hen och medarbetarna samt mellan kollegor i arbetsgruppen (Ellström, 2012; Linderbaum & Levy, 2010). Ahlin och Freij (2016) finner argument för att feedback mellan en hierarkiskt likställd individ och även tillsammans med en chef främjar reflektion, lärande och prestation även fast mottagarna fortfarande önskade direkt feedback från ledaren eller chefen. Ahlin och Freij (2016) argumenterar sedan för att feedback som endast
9
sker mellan överordnad och mottagare inte bidrar till självständighet och reflektion. Ilies och Judge (2005) kom i sin studie fram till att feedback inte alltid behöver vara positiv. Negativ feedback påverkade mottagaren att sätta lägre mål för sig själv, vilket likställs med sämre självförtroende och prestation.
2.6 Sammanfattning
Lancaster et al (2015) kommer avslutningsvis i sin studie fram till att ledarna i organisationen har den största möjligheten att påverka främjandet av en stödjande lärkultur på arbetsplatsen.
De kan både främja lärandekulturen, stödja tagna beslut kring lärmål samt avstyra potentiella hinder som motarbetar denna lärkultur. Det summerar avsnittet och vägleder oss vidare i vår studie då vi tolkar tidigare forskningsresultat som att chefen och ledaren har ett stort ansvar i att främja lärande hos sina anställda. För ledarskapet i en organisation, att skapa en kultur som förespråkar samarbete mellan kollegor och en kultur att lära av varandra, visar tidigare studier är centralt för organisationens och medarbetarnas utveckling. Ledarna kan göra det på olika sätt, särskilt med nya digitaliserade hjälpmedel vilket gör det intressant att studera i relation till studiens syfte.
3. Teori
3.1 Illeris learning in working life model
Teoretisk utgångspunkt i uppsatsen är Illeris teori om arbetsplatslärande. Teorin är i grunden tredimensionell och de tre hörnen i modellen representerar olika lärmiljöer (Illeris, 2004).
Modellen (se figur 1) består av den individuella lärandeprocessen, en sociokulturell lärmiljö och en teknisk-organisatorisk lärmiljö. Teorin kommer användas i resultatanalysen ur ett chefsperspektiv för att identifiera hur chefer främjar informellt lärande på arbetsplatsen.
Teorimodellen (se figur 1) är tredelad med de två lärmiljöerna i varsitt hörn för att dessa skiljer sig åt och är avgörande för huruvida medarbetaren har goda förutsättningar för fortsatt lärande.
Enligt Illeris (2004) kan lärande endast ske i en miljö åt gången. Illeris nämner också vikten av att det finns en vilja och motivation från individen. Organisationen och dess kultur kan alltså hypotetiskt bidra med en god förutsättning för både formellt och informellt lärande, men det krävs att individen har motivation och vilja att lära för att detta ska ske (Illeris, 2004). För att lärande ska ske måste det finnas balans mellan arbetets utformning och förutsättningar
10
arbetsplatsen ger individen, i relation till uppfattade förväntningar från samhället och hur utvecklingen i samhället ser ut i stort. Denna sociala dimension påverkar genom sociala fenomen individens känslor och inställning för lärande samt hur individen identifierar sig i kontexten av arbetet (Illeris, 2004).
Figur 1. Modifierad version av “Learning in working life model” (Illeris, 2004, s 438)
I den modifierade modellen (figur 1) kombinerat med chefens perspektiv kan chefen med fördel ses som medierande för lärande i medarbetarens lärprocess. I analysavsnittet (6.
Resultatanalys) kommer chefens åtgärder för att främja lärande i den undre delen av pyramiden att analyseras med syfte att identifiera vad chefen gör för att skapa en lärande kultur eller genom utformningen av individens arbete, främja lärande och utveckling.
3.1.2 Den sociokulturella lärmiljön
Illeris (2004) menar att det är det sociala samspelet och den kulturella utformningen på arbetsplatsen som driver utveckling och lärande. Den sociokulturella lärmiljön innefattar processer som organisationens kulturella normer och traditioner. Här är det viktigt att det finns sociala förutsättningar, vilka ges av organisation och sociala möjligheter att interagera med medarbetare för att lära sig. Normer och traditioner utgör grunden för hur organisationens och samhällets medlemmar agerar och tänker. Människan påverkas alltid av omgivningen vid
Sociokulturell
lärmiljö.
-Traditioner
-Normer
-Värderingar
-Anpassning till social kontext
Teknisk- organisatorisk lärmiljö
-Arbetets innehåll
-Variation i arbetet
-Sociala samspel
-Arbetsbelastning
Medarbetarens lärprocess
-Anställningstid
-Social bakgrund
-Utbildningsbakgrund
Arbetsplatslärande
11
lärande, även om individen befinner sig i sin ensamhet finns det normer, social identitet och socialt medbestämmande som påverkar lärandeprocessen. Påverkan kan medieras genom sociala medier, kvällstidningar eller en Tv-reklam exempelvis. Samhällets utveckling och rådande samhälleliga normer påverkar hur organisationer som verkar inom den bör agera och därmed de som utgör organisationen. Organisationens medlemmar kommer då identifiera sig utifrån tidigare erfarenheter och uppfattningar inom dessa sociokulturella perspektiv, vilket i sin tur bidrar till hur individen ser på sig själv, sin utveckling och motivationen till lärande. I den sociokulturella miljön sker lärande i samspel med andra människor och med hjälp av kultur och normer på arbetsplatsen (Illeris, 2004). Det åligger då möjligen chefen att främja sociala utbyten mellan kollegor för att skapa lärande.
3.1.3 Den teknisk-organisatoriska lärmiljön
Den här delen av modellen innefattar bland annat hur jobbet i sig är utformat. En stor vikt läggs på arbetets autonomi och de krav som ställs på den fysiska och psykiska ansträngningen. Det betyder att stress, och hur slitsamt ett jobb är spelar stor roll för lärande. Med industrialiseringen kom ett förenklande av arbetstagarens uppgifter och minskat ansvar. Fokus lades på kontroll och effektivisering vilket inte är lämpligt för att skapa en gynnsam lärmiljö för medarbetare (Illeris, 2004). Arbetsgivaren kan istället fokusera på att ge arbetsmässiga möjligheter till utveckling genom att tillämpa ett visst sorts ledarskap och uppmuntra till positiva lärbeteenden genom diverse incitament för att uppmuntra till lärande hos arbetsstyrkan (Illeris, 2004).
Eftersom många arbetsplatser idag kräver ett kreativt tänkande för att utveckla produkter och dylikt behöver arbetsgivaren ge utrymme för arbetstagarens kreativitet och egna åsikter. Om utrymme för den anställdes kreativitet är i harmoni med lagom upplevd arbetsbelastning för den enskilde individen ger det goda förutsättningar för lärande (Illeris, 2004). Chefens uppgift blir då att utforma arbetet för den anställde med syfte att främja utveckling.
3.1.4 Medarbetarens lärprocess
Medarbetarens lärprocess grundas i den enskilde individens förutsättningar. Det handlar om social bakgrund, utbildning och förutsättningar för
vidareutbildning. Det berör arbetslivserfarenheter och möjligheterna till fortbildning inom organisationen eller tjänsten (Illeris, 2004). I modellen finns en horisontell linje högst upp som påvisar dimensionen mellan kompetens, kunskap och lärandets
utformning på ena sidan och den mänskliga aspekten av känslor, attityder och motivation på
12
andra sidan (Illeris, 2004). Utgångspunkten i modellen för hur lärande sker är en blandning mellan det kognitivistiska synsättet och det socialkonstruktivistiska perspektivet. Det kognitivistiska lärandet räknas som det traditionella och definieras som processen där individen tar till sig kunskap, kompetenser attityder och åsikter där individens sinnen, resonemang, tankegångar och minnen tar in informationen och bearbetar den (Illeris, 2004).
Det socialkonstruktivistiska perspektivet hävdar att lärande sker i det sociala samspelet mellan individer i olika kontexter. Illeris (2004) beskriver vidare att det diskuteras kring om detta lärande endast går att applicera på individer eller om det faktiskt passar grupper, organisationer och kanske till och med hela nationer. Vi väljer att se på det som individens och organisationens lärande i denna studie. Illeris (2004) hävdar att endast använda sig av ett perspektiv leder till felaktiga slutsatser varpå en blandning av de båda, där interaktionen med omgivningen kombinerat med individens inre förvärvsprocess behöver användas aktivt för att lärande ska ske.
Ur studiens perspektiv kan vi inte urskilja medarbetarens lärprocess i analysavsnittet (6.
Resultatanalys) utan endast se hur chefen upplever att hen tar individuell hänsyn och främjar lärande genom olika verktyg och tillvägagångssätt. Det betyder, ur vårt perspektiv, att vi inte kan kontrollera att lärande sker varpå vår analys främst kommer utgå från de tekniskorganisatoriska och sociokulturella lärmiljöerna.
3.1.5 Sammanfattning
Vad Illeris (2004) modell försöker förmedla är att mänskligt lärande alltid sker i två medbestämmande processer, den individuella i form av motivation och självbild samt omgivningen, förutsättningar och dess sociala förväntningar. Dessa medbestämmande processer inkluderar tre dimensioner, vilka han kallar den sociala-, innehålls- och dynamiska dimensionen som alltså utgör den teoretiska lärmodellen (figur 1). Uppsatsen syftar till att bidra med kunskap om hur chefer anser att de kan påverka till informellt lärande i en digital arbetsmiljö. Illeris modell används därför som ett verktyg för att förstå och analysera vad uppsatsens informanter har för tankar och funderingar kring deras egna upplevelser. Analysen använder den modifierade modellen som utgångspunkt där chefers berättelser ligger till grund för att identifiera kontexter och tillfällen där chefer aktivt försökt att främja lärande.
13
4. Metod
Uppsatsens studie följer en kvalitativ ansats vilket används för att bättre förstå informanterna, och med hjälp av semistrukturerade intervjuer ges informanterna en chans att utveckla sina resonemang. I valet av ansats måste man ha i åtanke vilka frågeställningar man söker svar på.
Uppsatsen följer en arbetsordning som förklaras i Bryman (2018) där det först har genererats frågeställningar, gjorts ett urval av informanter, insamling av empirin som ska hanteras, tolkning av insamlad empiri, teoretiskt arbete i form av analys och slutligen ett resultat som presenteras i en rapport. Den kvalitativa metoden är bättre lämpad då det är informanternas upplevelser och erfarenheter uppsatsen ämnar studera (Ahrne & Svensson, 2015). När en kvalitativ studie genomförs är det enligt Bryman (2018) viktigt att begreppen som används tillämpas likt en referensram i förhållande till den insamlade empirin. Vi valde Illeris teori om arbetsplatslärande (2004) och begrepp som informellt lärande. Teorin och de begrepp vi använder får därmed agera vägledning när vi insamlar och analyserar empirin vilket gör det enklare att förstå vad vi skulle leta efter i de empiriska situationerna (Bryman, 2018).
Tillvägagångssättet gör att vi ska se den insamlade empirin med teorin som ett slags glasögon för att kunna läsa av empirin och tolka den.
4.1 Hermeneutisk metod
Till skillnad från matematik - där det endast finns ett rätt svar - eller i positivismen - där man söker en objektiv sanning som förklarar fenomenet - har hermeneutik en annan metodik.
Hermeneutik innebär tolkning (Bryman, 2018). I forskning med individers upplevelser kan vi som studerar informanterna skapa ett narrativ och således en bättre förståelse för informanternas handlande och tankar, och således få en vidare förståelse för ämnet som studeras (Bryman, 2018). Vi har valt att använda oss av den hermeneutiska metoden eftersom resultaten vi samlar in inte kommer generera någon kausal förklaring till ett fenomen utan istället en djupare förståelse för våra frågeställningar och sätter vår nya förståelse i ett narrativ om informellt lärande och ledarskap som helhet (Alvesson & Sköldberg, 2014). Uppsatsen följer en deduktiv metod där teorin utgör grund för vad vi inom vårt forskningsområde kommer hjälpa att förstå den empirin som vi samlar in med hjälp av våra informanter. Bryman (2018) menar att teorin och de frågeställningar som vi använder oss av är ledande i arbetet för hur vi genomför analysen och blir ett hjälpmedel för hur vi förstår empirin. Vi ska inte skapa nya teorier, utan förstå den insamlade empirin med hjälp av den valda teorin.
14
4.2 Urval
Studiens urval var ett så kallat målstyrt urval, vilket innebär att informanter väljs ut baserat på kvalifikationer och kriterier (Bryman, 2018) Vår studie eftersökte informanter med en viss typ av kunskap, position och roll, och därmed var det målstyrda urvalet mest lämpligt. Detta kombinerades med ett bekvämlighetsurval - informanter väljs ur det egna kontaktnätet - för att enklare finna informanter.
Majoriteten av studiens informanter är verksamma inom HR. Kraven för att väljas ut var att de antingen var chef över en mindre arbetsgrupp i en större organisation idag eller erfarenhet inte äldre än ett (1) år. De flesta i arbetsgruppen de leder innehar kunskapsintensiva tjänster, det vill säga tjänster som antingen har akademiska krav eller tillräckligt med erfarenhet för att tillträda och utföra arbetsuppgifterna i en sådan tjänst. Informanterna kom inte från en och samma organisation, utan från fem olika. Det gjorde vi för att undvika att informanterna gav liknande svar som kunde spåras till organisationen istället för till chefens egna åsikter eller tankar. All kontakt med informanterna skedde via telefon, Linkedin eller mail, och intervjuerna genomfördes med videosamtalsverktygen Zoom och Teams, samt röstinspelningsappen Konferenssamtal. Vi intervjuade fem personer inom ramen för studien. Enligt ErikssonZetterquist och Ahrne (2015) är antalet deltagare något som ofta skiljer sig mellan kvantitativa och kvalitativa studier. I en kvalitativ studie där intervjuer genomförts som i denna studie krävs det inte lika många. I vår studie som fokuserar på deltagarnas upplevelser, tankar och erfarenheter hade det dock möjligen varit lämpligt med ett större urval för att på bättre sätt kunna generalisera resultatet. På grund av få informanter och att informanterna besitter bred kunskap och olika arbetserfarenhet anser vi oss uppnå mättnad. Mättnad innebär att fler intervjuer inte skulle bidra med ny information (Bryman, 2018). Vi valde således att stanna vid fem deltagare för att de bistod med tillräckligt mycket innehåll. Få deltagare kan dock påverka studiens tillförlitlighet då det kan vara svårt att finna gemensamma teman. Något som är viktigt att tänka på i en sådan situation är att intervjuerna är innehållsrika och att de bidrar till tillräckligt med empiri för att få svar på det man söker efter (Bryman, 2018).
Informanterna i studien bestod av fem chefer på olika nivåer i fem olika organisationer:
Informant 1: Avdelningschef inom HR
15
Informant 2: HR-chef
Informant 3: Affärsområdeschef Informant 4: Avdelningschef Informant 5: Interim HR-chef
Organisationerna var verksamma inom områdena detaljhandel, medie- och kommunikationsbranschen, privat sektor och industri. Organisationerna varierar mellan ett hundratal anställda upp till cirka 5000. Tre av informanterna är idag ansvariga för en mindre arbetsgrupp på tre till 15 medarbetare som har en nyckelfunktion i respektive organisations helhet. Informant 3 och Informant 5 har tidigare varit HR-chefer på större organisationer inom detaljhandeln med ansvar likt de andra, men är nu affärsområdeschef respektive interim HRchef. Det gör att Informant 3 är själv i sin roll, men delar ansvar med andra ledare som har personalansvar över större arbetsgrupper. Informant 5 delar sina uppdrag över tre organisationer och har baserat många av sina svar på en tidigare HR-chefsroll där hen var ansvarig över en arbetsgrupp likt de andra. Även Informant 3 har jobbat i en roll lik de andra informanterna tidigare under 2020 och använde ofta den tidigare organisationen som exempel då den nya tjänsten fortfarande var lite för ny. Tre av fem informanter var män och två var kvinnor. Vi kunde inte se någon skillnad i hur männen respektive kvinnorna resonerade kring undersökningsfrågorna. Informant 1 jobbade inom den största organisationen där hen var ansvarig för organisationens kompetensutvecklingsavdelning. Organisationen har alltså en hel avdelning för det här ändamålet, vilket urskiljer sig från de andra organisationerna. Informant 1 hade också uttalat störst satsning på den digitala utvecklingen och det dagliga lärandet för medarbetarna. Den med minst erfarenhet som chef på en högre nivå var informant 2 som varit chef enbart ett par år. Studiens mest erfarna informant har istället varit chef i över 20 år. Att informanterna kommer från en stor blandning av organisationer finner vi bidrar positivt till studiens överförbarhet.
4.3 Procedur
Empirin har insamlats via semistrukturerade intervjuer som genomfördes med hjälp av en frågeguide, vilken man förhåller sig till, men som samtidigt ger utrymme att ställa följdfrågor och således få en djupare förståelse för informanternas resonemang (Eriksson-Zetterquist &
Ahrne, 2015). Frågeguiden (se bilaga) användes alltså som en bas, och skapades baserat på
16
studiens frågeställningar samt Illeris (2004) teori om arbetsplatslärande. Alla informanter besvarade samma grundfrågor, men beroende på vad de säger under intervjuns gång kan intervjun ta väldigt olika riktningar. Det är precis det här vi vill åstadkomma med intervjuerna.
Fördelen med de semistrukturerade intervjuerna, till skillnad från enkäter eller fasta frågor, är just att informanten på sätt och vis bestämmer samtalets riktning. När informanten är den som också driver samtalet på ett mer naturligt sätt kan deras uppfattningar beskrivas på ett mer utförligt sätt. Detta sätter även krav på informanterna eftersom de måste känna sig avslappnade och fria nog att vara ärliga och ge utförliga svar som kan användas i analysen. Insikterna kan således bli större (Bryman, 2018). För att försöka uppnå denna avslappnade miljö började vi allmänt, och med enkla frågor för att få informanten att slappna av, efter ett par rutinfrågor gick vi in på de mer kritiska frågorna. Vi inledde intervjuerna med att be informanterna beskriva sin roll på organisationen samt hur en typisk arbetsdag och vecka såg ut för att få en bättre förståelse för informantens position och hens dagliga arbete. Sedan gick vi in på frågor som berörde ledarskap, lärande, kommunikation och det digitala för att knyta an till vår teoretiska ansats. Frågorna blev således vägvisare tillbaka till huvudämnet ifall samtalet avvek för mycket. Intervjuerna varierade till viss del i längd och tog mellan 45–60 minuter. Viktiga frågor var de svårigheter som uppstår i brist på kommunikation och i brist på lärande hos medarbetare.
De svårigheter som uppstått för informanternas organisationer och arbetsgrupper i samband med covid-19 pandemin var något som berördes. Det var aktuellt då majoriteten av informanternas organisationer påverkats kännbart av pandemin. Det är inget fokus för studien, men har ändå en påverkan på informanternas resonemang och erfarenheter. Enligt Bryman (2018) är det viktigt i en intervjusituation att ställa öppna frågor, vara tydlig och visa hänsyn till sina informanter. För att samtidigt få användbar empiri var det viktigt för oss att vara kritiska och ställa krav på informanten, vi bad om konkreta exempel och inte bara tillfällen när allting fungerat som det ska. Den höga flexibilitet som kommer med semistrukturerade intervjuer gör att man får en frihet att låta informanten utveckla sina resonemang (Bryman,
2018), med hjälp av indirekta frågor för att bättre få fram informanternas riktiga åsikter om allt ifrån organisationen och hur de verkligen tänker om medarbetarens egna ansvar till lärande.
Intervjuerna spelades in med informanternas tillåtelse. Ljudfilen transkriberades med syfte att senare användas för analys i resultatavsnittet. Kodning genomfördes för att identifiera genomgående teman i transkriptionerna. Informanternas anonymitet kunde behållas genom att byta ut namn mot alias samt utelämna sådant som inte var av intresse för studien och som möjligen skulle kunna röja informanternas identitet i transkriberingen. Vi tog beslutet att inte
17
inkludera pauser, skratt och andra detaljer i transkriberingen för att det i denna studie inte bedömdes som av betydelse för analyserna. Citat plockades ut för att tydliggöra informanternas resonemang. Slutligen sammanställdes intervjuerna och temana formulerades för att användas till vårt resultat- och analysavsnitt. Analysen genomfördes sedan med hjälp av Illeris modell av arbetsplatslärande (2004).
4.4 Tillförlitlighet
När man genomför en studie finns det ett antal förhållningssätt man måste anpassa sig efter.
Det handlar om etiska faktorer samt huruvida resultaten som presenteras är tillförlitliga.
Tillförlitlighet innefattar bland annat trovärdighet, pålitlighet, överförbarhet (Bryman, 2018).
Vi söker i studien informanternas subjektiva erfarenheter. För att åstadkomma det är rätt frågor viktiga samt att informanternas svar tolkas på ett tillräckligt sätt.
4.4.1 Trovärdighet
Trovärdighet handlar även om att vi följt de regler som finns inom forskningen för att resultaten ska vara tillförlitliga. Reglerna berör allt från konfidentialitet till metodik och etik (Bryman, 2018). Studiens informanter ska representera en slags social verklighet. Det gör det viktigt att vi förstått den sociala verklighet som våra informanter befinner sig i för att göra studien trovärdig. Vi har genom långa och innehållsrika intervjuer försökt skapa en god förståelse för informanternas arbetsmiljö och arbetsrutiner (Bryman, 2018). Transparens är ett verktyg för att öka trovärdigheten i studien (Svensson & Ahrne, 2015). Det innebär att vi som författare är öppna och tydliga om tillvägagångssättet genom hela studiens gång - allt ifrån hur studien har gått till, till varför man har använt sig av en viss metod. Det gör det möjligt för läsaren att förstå och även använda sig av de resultat och forskningsmetoder som studien använt. Det är även viktigt för informanterna att vi som forskare är tydliga med vad som ska studeras och att de sedan får ta del av de resultat som presenteras.
4.4.2 Pålitlighet
Pålitlighet är en stor del av bedömningen av uppsatsens kvalitet då det handlar om huruvida resultaten kan tänkas vara tillförlitliga. Alltså att vi som forskare har varit noggranna med att presentera hela forskningsprocessen för att våra opponenter eller granskare senare ska bedöma kvaliteten och således avgöra om våra resultat är berättigade (Bryman, 2018). För att öka
18
chansen för pålitlighet har vi tydligt redogjort för hela studiens delar och varför dessa valts att genomföras på det sätt som det bedrivits. I proceduravsnittet (4.3) presenteras hela studiens tillvägagångssätt och hur vi tog oss an både teori och informanter för att presentera en pålitlig studie
4.4.3 Överförbarhet
Överförbarhet handlar om huruvida de resultat som vi presenterar är överförbara till andra miljöer (Bryman, 2018). I denna studie där fyra av fem chefer har erfarenhet av att vara HRchef, påverkar det troligen hur informanterna tänker om lärande. Vår studie undersöker inte en speciell kultur utan fokuserar istället på informanternas uppfattning och upplevelser ur ett chefsperspektiv. Bryman (2018) menar att det viktigt att bidra med en tät beskrivning av de miljöer och roller de är i för att bättre skapa en förståelse om överförbarheten är aktuell till andra miljöer). Det åstadkommer vi genom att beskriva studiens informanter utförligt utan att återge identitet eller organisation. Då vi studerar det informella lärandet i en digital miljö utifrån ett chefsperspektiv sökte vi om en djupare förståelse för informanternas miljö. Den sociala verkligheten och det kontextuellt unika i vår studie blir den sociala miljön den arbetsgrupp eller avdelning som informanten är ansvarig för. Det skiljer sig hos våra fem informanter vilket innebär att beskrivningen av dessa organisationer endast är ytliga. Det gör vi för att det är relationerna, interaktionerna och kulturen i arbetsgruppen eller avdelningen som utgör den sociala miljön i detta fall (Bryman 2018).
4.5 Etik
Den viktigaste utgångspunkten i forskning när individer är delaktiga är att de behandlas på ett bra sätt enligt individskyddskravet, vilket innebär att individen inte får utsättas för någon slags kränkning, fysisk skada eller förödmjukelse. Individskyddskravet innehåller fyra krav som ska följas.
4.5.1 Informationskravet
Detta krav handlar om att vi som forskare ska informera våra informanter om vad deras deltagande i studien innebär (Vetenskapsrådet, 2002). Varje informant har fått ett informationsmail med en kort förklaring om studiens ändamål och vad deras deltagande innebär. Även innan vi började spela in intervjuerna gick vi återigen igenom de etiska kraven vi har på oss och vad vi ämnar göra med det material som spelas in med informanterna. Vi sade
19
bland annat att det är ett frivilligt deltagande och att de alltid har rätt att avbryta sin medverkan.
Information ska innefatta de viktigaste faktorerna för studiens ändamål. Det behöver inte vara detaljerad information, men tillräckligt för att deltagarna förstår vad deras deltagande kommer bistå med, samt vad det används till i studien (Vetenskapsrådet, 2002).
4.5.2 Samtyckeskravet
Samtycke måste alltid inhämtas vid en studie likt denna då analysen genomförs av vad informanterna har sagt. Det innebär att det är extra viktigt med konfidentialitet då citat kan användas i resultatavsnittet (Vetenskapsrådet, 2002). I detta fall har samtycke inhämtats via mailkorrespondens samt ett verbalt samtycke innan inspelning påbörjas eftersom den rådande covid-19-pandemin förhindrar fysiska träffar med informanterna. Informanterna ombads svara på mailet som skickades ut med ett bekräftande innan intervjuerna genomfördes. Vår studie innehar fem informanter och vi vet vilken informant som är vem, det underlättar för oss som författare att exkludera den empiri som informant bidragit med om en informant tar tillbaka sitt samtycke och vill avslutade sitt deltagande. Vid en redan insamlad enkätstudie är det desto svårare. Skulle samtycket ändras av informanten ska de inte påverkas utan ska kunna göras helt utan påverkan från oss som forskare, deltagande är alltid helt och hållet frivilligt (Vetenskapsrådet, 2002).
4.5.3 Konfidentialitetskravet
Uppgifter som samlas in om deltagarna i studien ska behandlas konfidentiellt och sparas på ett sätt att ingen obehörig kan ha tillgång till personuppgifter eller andra känsliga uppgifter. Detta för att forskning är offentlig verksamhet och då är sekretess av yttersta vikt. Vid en studie med ett fåtal deltagare är det viktigt att all information de lämnar ifrån sig ska behandlas på ett sådant sätt att varken individ eller organisation går att identifiera för utomstående part (Vetenskapsrådet, 2002). I vår studie kan känslig information om organisation och medarbetare diskuteras, vilket gör det desto viktigare att empirin redovisas på ett sätt så ingen utomstående kan identifiera organisationen eller deltagaren (Vetenskapsrådet, 2002). Konfidentialitet uppehölls genom att förvara de inspelade filerna i ett dokument endast vi författare kunde komma åt, likaså transkriberingarna. Efter studien genomförts och publicerats kommer allt material att förstöras för att respektera våra informanter och för att ingen annan ska få tillgång till det materialet. Informanterna informerades om detta vid inspelning och fick även information om detta när vi skickade vårt informationsmail vid den initiala kontakten.
20
4.5.4 Nyttjandekravet
Nyttjandekravet handlar om att de uppgifter vi samlar in endast får användas till för uppsatsen och inte på något annat vis. Således kommer det insamlade materialet förstöras efter att studien är genomförd och godkänd (Vetenskapsrådet, 2002). Vi som studerar chefer på organisationer kan samla på oss information som kan vara känslig för informanterna och deras arbetsmiljö.
Vikten av att vi endast använder materialet i syfte att skriva en uppsats blir således stort och vi har valt att exkludera en del insamlad information av just den anledningen. Det gjorde vi för att en informant uttryckte att vi inte fick använda specifik information som nämns i intervjun.
4.6 Metoddiskussion
I vår studie som fokuserar på informanternas subjektiva uppfattning hade det möjligen varit lämpligt med ett större urval för att på bättre sätt kunna generalisera resultatet (Bryman, 2018).
Det kan enligt Bryman (2018) på förhand vara bra att veta exakt hur många informanter som kommer att behövas. I vår studie hade vi planerat för sex eller sju stycken, men på grund av brist på informanter som ville ställa upp och brist på informanter som uppfyllde de kriterier vi hade, slutade det med fem informanter Dock kunde vi genom våra fem intervjuer utvinna tillräckligt många teman och innehåll för att kunna använda det i vår studie. Vi stannade således vid fem deltagare för att de bistod med mycket tankar och framförallt olika åsikter och erfarenheter. Bryman (2018) skriver att urvalet är något som vi studenter ofta har problem att finna med tanke på vår brist på resurser.
En viktig aspekt berör hur stor del forskaren påverkar det material som samlas in. Vi som forskare kan tolka någonting som sagts på ett annat sätt än tänkt och svaren kan då således bli felaktigt tolkade. För att motverka dessa effekter vid situationer då vi inte helt förstod informanten bad vi hen att förtydliga och ge konkreta exempel. Det gjorde att chansen för missförstånd och felaktiga tolkningar var och är små. Intervjusituationen i sig kan påverka de svar som informanten ger, det är inte ett naturligt samtal och då kan informanten ge svar hen tror passar in på det forskningssyfte vi som forskare är ute efter (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015). Med tanke på den anpassning som våra informanter gör till vår studies syfte kan en komplettering med en annan forskningsmetod, bland annat en etnologisk studie, vara lämplig för att få en bättre överblick (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015). En annan faktor är också att vi genomförde intervjuer med chefer som möjligtvis har en vana av att bli intervjuade. De
21
upplevdes av oss som vana vid frågor och svarade initialt först vad organisationen står för och inte de själva. Vi fick då ställa följdfrågor för att mer gräva i vad de själva tyckte och tänkte, detta för att inte få standardsvar som ser bra ut utan faktiskt är deras åsikter (ErikssonZetterquist
& Ahrne, 2015). Generaliseringen av studien kan anses måttlig då den är överförbar till liknande sociala miljöer, men inte till en hel population (Bryman, 2018).
5.Resultat
I resultatavsnittet presenteras fyra genomgående teman som identifierats utifrån informanternas svar med utgångspunkt ur deras vardag som chefer i en organisation. De identifierade temana är; resurser (5.1), kultur (5.2), kommunikation (5.3) och relationsorienterad (5.4). Temat resurser behandlar hur viktigt det är, enligt informanterna, att avsätta tid och resurser för medarbetarna för att främja förutsättningarna till informellt lärande. Kultur berör den kultur av lärande och utveckling samtliga informanter strävade efter. Kommunikationstemat berör en minskad spontan kommunikation och problematisering som kommer med distansarbete och kommunikation endast via digitala kanaler. Temat relationsorienterad är tätt samarbete med sina medarbetare där de agerar stöttepelare och ger kontinuerlig feedback som samtliga informanter jobbar efter.
5.1 Att avsätta resurser för lärande
Samtliga informanter beskriver hur tid och pengar för att utveckla sina medarbetare är knappa.
De är dock enstämmiga att de, i form av chefer, har ansvar för sina medarbetares utveckling.
Informant 1 beskriver hur hen som chef måste skapa förutsättningar för medarbetarna genom att avsätta resurser i form av tid. Informanten nämner att en butiksarbetare inte kan förväntas lära sig när hen är schemalagd varje kvart under en arbetsdag och därmed inte ges tillräckligt med tid som kan användas till reflektion. Informant 1 beskriver också hur de försöker tillhandahålla digitala resurser för att underlätta lärande för sina medarbetare när hen har tid och viljan att utvecklas. Informant 2 nämner hur hen kan möjliggöra utveckling hos medarbetare genom att skicka dem till en specialist inom företaget som de kan lära sig från.
Chefen avsätter då resurser - tid - för både medarbetaren och specialisten. Vilket ger möjlighet till diskussion som uppmuntrar det informella lärandet.
Informant 1 berättar att företaget har en egen utbildningslokal som används för formella utbildningar. Det gör att medarbetare från hela landet kan samlas och ha diskussioner utifrån
22
olika perspektiv. Informant 2 beskriver att de använder sig av externa utbildningar, men med samma syfte - att medarbetarna ska få möjlighet att höra flera perspektiv och dela erfarenheter vilket kan skapa nya diskussioner som leder till informellt lärande. Informant 3 ger som exempel att schemalägga olika lärinsatser för medarbetarna, vilket blir ett sätt att få det att ske överhuvudtaget. Både Informant 1 och 3 upplever att de som chefer måste tydliggöra för medarbetaren är att det sker ett lärande för att de ska uppfatta och uppskatta det. Informant 3 hävdar också att det vardagliga samtalet på arbetsplatsen är otroligt viktigt för lärande och utveckling och poängterar samtidigt att det förmodligen inte är det medarbetarna tänker på när de tänker egen utveckling, även fast de kommer till nya insikter i det samtalet. Informanten beskriver således det som chefens uppgift att skapa en struktur kring lärande för sina medarbetare. Informant 4 berättar att hen har relativt stor budget till formella utbildningar och kan tillgodose sina medarbetare deras önskningar kring det. Hens uppfattning av ansvaret kring sina medarbetares utveckling kopplas mest till formella utbildningar och samarbeten i arbetsgruppen då alla är specialister inom olika genrer. Resurser i form av monetära medel används gärna till kompetensutvecklande åtgärder, men uppfattningen om att det behöver avsättas tid nämns aldrig. Hen uppger att det finns ett starkt driv av utveckling i arbetslaget vilket hen kopplar till deras akademiska bakgrund och egna driv. Informant 3 samt Informant 5 uppger att lärandet bör formaliseras med syfte att tydliggöra för hens team att det är viktigt med lärande och det ska premieras. Ett sätt att formalisera det är som Informant 5 nämner här nedan och då måste man avsätta resurser som en del i tydliggörandet.
“Där tror jag att man måste formalisera lärandet på ett sätt som gör att, i början tills man har fått in den här kulturen åtminstone. Vi avsätter fyra timmar i veckan och då ägnar vi oss åt eget lärande till exempel och då delar vi våra nyfunna kunskaper på ett 30-min teammöte till exempel.” (Informant 5)
Informant 5 beskriver att hen föredrar arbetsrotation som utvecklingsåtgärd. Det kan innebära att en medarbetare observerar en annan funktion i organisationen för att bättre förstå hur allt hänger ihop. Utbildningstimmar är bland det dyraste ett företag kan genomföra varpå det är en resursintensiv åtgärd eftersom det avsätts dubbel tid på en tjänst. Detta för att Informant 5 uppfattar att individen behöver koppla sitt lärande till miljön den ska verka i och att det annars kan falla i glömska.
Merparten av informanterna har digitala resurser för att förenkla möjligheterna till lärande och utveckling. Informant 5 uppger MOOC (Massive Open Online Courses) och olika LMS
23
(Learning Management Systems) för att förenkla åtkomsten för medarbetarna. När resurser i form av tid är knapp hävdar merparten av informanterna att de har digitala hjälpmedel som de uppmuntrar sina medarbetare till att använda. Informant 1 uppger att de använder Microsofts sociala medieverktyg Yammer för att låta medarbetare diskutera fritt om olika arbetsrelaterade ämnen när man har ett intresse för det. Detta skapar ett spontant vardagslärande för medarbetarna där de uppmuntras byta idéer och kunskap med varandra. De flesta informanterna uppger att de försöker digitalisera utbildningsprogrammen så mycket som det går, i och med covid-19, för att utvecklingen ska fortskrida. Uppfattningen är att utbildningar fortfarande går att genomföras, men att de behöver anpassas till digital form. Utbildningar var och är redan digitala, men Covid-19 har påskyndat den processen på flera av organisationerna. Informant 2 uppger att de har använt sig av digitala formella utbildningar genomgående i organisationen en längre tid, men använder sig inte av ett vardagligt lättillgängligt lärande såsom Informant 1 och 5 uppger att de har gjort. Branschen som Informant 3 verkar i är inte optimerad för digitalt lärande än varpå hen uppfattar det som att det effektivaste sättet att lära sig på för sina medarbetare är genom observation och brainstorming sinsemellan i arbetslaget.
Resurser i form av tid och digitala hjälpmedel är något informanterna tycker är vitalt för att skapa förutsättningar för sina medarbetare. De hänger ihop i någon form då tiden genomgående uppfattas som knapp och digitala hjälpmedel då ska fungera barriärbrytande och möjliggörande i relation till tidsbrist.
5.2 Vikten av att etablera en lärande kultur
En aspekt som uppfattades under intervjuerna var skillnaden i informanternas tankar kring kulturen i organisationen. Samtliga organisationer använder digitala verktyg för gemensam kommunikation i form av intranät, videosamtal, mail eller forum som enbart anställda kan använda. Kulturer inom organisationer är ingen enkel sak att urskilja, dock menar informanterna att den kultur som är eftersträvansvärd är en kultur som är etablerad och bygger på konstant lärande och utveckling. Informant 3 beskriver hur de mest utbildade och även högst upp i hierarkin i hens organisation hade en etablerad lärande kultur inom sin yrkesgrupp.
Genom samarbete, kontinuerlig feedback och starka drivkrafter i form av pengar och utveckling hade de starkare utvecklingsmöjligheter både genom kompetensutveckling och genom diskussion med kollegor. Informanten beskrev en möteskultur där en kollega vid varje möte beskrev sina kunder och deras frågor, kollegorna ger då feedback och diskuterar hur de skulle
