HANDELSHÖGSKOLAN GÖTEBORGS UNIVERSITET
Utmaningarna med att digitalisera mindre redovisningsbyråer -En kvalitativ fallstudie
David Vu & Kevin Petersson
Kandidatuppsats i Företagsekonomi, FEG313 15 hp Ämne: Externredovisning
Termin: VT20
Handledare: Berit Hartmann
Sammanfattning
Examensarbete i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet, Kandidatuppsats, Externredovisning VT 2020
Författare: David Vu & Kevin Petersson Handledare: Berit Hartmann
Titel: Utmaningarna med att digitalisera mindre redovisningsbyråer - En kvalitativ fallstudie
Bakgrund och problem: Det finns ett behov av att skilja på begreppen digifiering och digitalisering för att få en insikt i att det förekommer olika nivåer av
digitalisering. Digifiering är på en grundläggande nivå medan digitalisering är på en mer avancerad nivå. Tidigare forskning lyfter fram de interna utmaningarna med digitalisering i en organisation som de största problemen. Tidigare forskning lyfter även fram att mindre redovisningsbyråer möter andra utmaningar med en digital omställning jämfört mot större redovisningsbyråer. Detta frambringar intresse av att genom en kvalitativ fallstudie, studera utmaningarna ur de mindre
redovisningsbyråernas perspektiv.
Syfte: Syftet med studien är att undersöka utmaningarna med att digitalisera en mindre redovisningsbyrå utifrån tre olika perspektiv.
Avgränsningar: Uppsatsen fokuserar på mindre redovisningsbyråer i Sverige och redovisningskonsulter med minst tre års erfarenhet inom branschen.
Metod: Vid studien intervjuades fem redovisningskonsulter på fyra mindre
redovisningsbyråer. Detta användes som utgångspunkt vid analysering av teoretiska referensramen i studien, som fokuserar på utmaningar med digitalisering.
Resultat och slutsatser: I studien observerades att de externa utmaningarna, såsom kunder och myndigheter, var de största utmaningarna och inte de interna
utmaningarna som lyfts fram i tidigare studier. En viktig slutsats är att en stor del av kunderna är på en enkel nivå (digifiering) och detta försvårar för
redovisningsbyråerna att nå en fullständig digtialiseringsfas.
Förslag till fortsatt forskning: Genom att digitalisering är dynamiskt i sitt slag, är dess påverkan på organisationer ett ständigt aktuellt ämne att studera. Det hade varit intressant att studera mindre redovisningsbyråer som arbetar enligt mer analoga arbetsmetoder och se vilka utmaningar de möter.
Nyckelord: digitalisering, digifiering, teknik, redovisning, redovisningskonsult, utmaningar,
Förord
Samtliga respondenter och företag som ställt upp och bidragit till studiens
genomförande vill vi hjärtligt tacka, för att även i dessa svåra omständigheter som Covid-19 frambringat, hjälpt oss få fram material som var nödvändig för studiens genomförande.
Vi vill även tacka vår handledare Berit Hartmann som har tagit sig tid och väglett oss under denna process.
David Vu och Kevin Petersson, Göteborg 2020-05-30
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemdiskussion 2
1.3 Syfte och frågeställning 3
1.4 Avgränsningar 3
2.Teoretisk referensram 5
2.1 Digitala verktygs påverkan på redovisningen 5
2.1.1 Digifiering och digitalisering 5
2.2 Interaktion mellan tekniska och sociala faktorer 6
2.2.1 Sociotekniska teorin 6
2.2.2 Digitaliseringens tre faser 7
2.3 Redovisningsbyråns finansiella utmaningar 8
2.3.1 Redovisningsbranschen förändras 8
2.4 Förändring av redovisningskonsultens roll 8
2.4.1 Riktning mot nya arbetsuppgifter 9
2.4.2 Motivationsproblem hos redovisningskonsulter 10
2.5 Förslag på lösningar till digitala utmaningar 10
2.5.1 Förändring av intäktsskapande 11
2.5.2 Tillvägagångssätt vid digitalisering 11
2.6 Sammanfattande utmaningarna 12
3. Metod 14
3.1 Metodval 14
3.2 Litteraturgenomgång 14
3.3 Urval 14
3.4 Intervjuer och datainsamling 15
3.5 Metoddiskussion 16
3.5.1 Studiens tillförlitlighet 16
3.5.2 Etiska aspekter 16
3.5.3 Kritisk metoddiskussion 17
4. Empiri 18
4.1 Presentation av företag och respondenter 18
4.2 Sociotekniska perspektivet 18
4.3 Finansiella perspektivet 20
4.4 Redovisningskonsultens förändrade roll 23
5. Diskussion 26
5.1 Sociotekniska perspektivet 26
5.2 Finansiella perspektivet 28
5.3 Redovisningskonsultens förändrade roll 30
6. Slutsats 33
6.1. Studiens slutsats 33
6.2. Studiens bidrag 35
6.3. Förslag på vidare forskning inom ämnet 35
Referensförteckning 36
Bilagor 39
Bilaga 1 39
Bilaga 2 41
1
1. Inledning
Den initiala delen av rapporten behandlar uppsatsens bakgrund, problemdiskussion, syfte, frågeställning och avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Redovisningsbyråer är organisationer som är specialiserade inom ekonomisk redovisning och bokföring. Redovisningsbyråernas arbetsfält är att erbjuda externa organisationer tjänster som rådgivning, redovisningstjänster, deklaration, sköta skatteinbetalningar och upprätthålla kontakten mellan organisationerna och myndigheterna (Bolagslexikon, u.å). Redovisningsbyråerna och redovisningsbranschen har, som en följd av digitaliseringen, blivit effektivare i deras informationshantering.
Tidsbesparingar ger sig i uttryck i redovisningskonsulters arbetssätt kring informationshantering (Ghasemi, Shafeiepour, Aslani & Barvayeh, 2011).
Enligt Knudsen (2020) är digitalisering ett begrepp som slentrianmässigt används när man menar digifiering eller digital omvandling och vice versa. Han hävdar vidare att det är betydelsefullt att man sätter sig in i och förstår skillnaderna mellan dessa olika begrepp för att kunna förstå att det förekommer olika nivåer av digitalisering. Enligt Ek och Ek (2020) så handlar digifiering om att omvandla det analoga till det digitala.
De talar således om digifiering som en aktivitet. Inom redovisning omfattar digifiering av aktiviteter exempelvis övergången från fysiska kvitton till elektroniska kvitton eller pappersfakturor till E-fakturor (Fortnox, u.å). Knudsens (2020) hävdar att digifiering innebär en skonsammare förändring än digitalisering då det innefattar en enskild omvandlingsprocess. Således utgör digifiering den första nivån av organisationens implementering av digitala teknologier och det är denna nivån som är den mest grundläggande.
Digitalisering omfattar istället hur en organisation implementerar digital teknik för att omvandla affärsmodellen från traditionella arbetsmetoder till mer moderna. Detta görs med incitamentet att det ska generera ett mervärde till konsumenterna (Ek & Ek, 2020).
Knudsen (2020) hävdar att digitalisering utgör den andra nivån och är således på en mer avancerad nivå än digifiering. Detta beror på att det berör en större del av organisationen och involverar fler aktiviteter som omvandlas digitalt, till skillnad från digifiering som är en enskild och isolerad omvandlingsprocess (Knudsen, 2020).
Enligt Gulin, Hladika och Valenta (2019) finns det en avsaknad av akademiska studier kring digitalisering inom redovisning. Således erfordras det mer forskning inom detta område. Den här studien undersöker utmaningarna med att digitalisera mindre redovisningsbyråer och hur de samtidigt tar hänsyn till kunderna. Matt, Hess och Benalian (2015) har tagit fram ett ramverk där de presenterar fyra aspekter, som de
2
menar kan användas som underlag vid en digitaliseringprocess. De benämner dessa aspekter som “användning av teknologier”, “förändring i värdeskapande”, “strukturella förändringar” och “finansiella aspekter”. De hävdar vidare att vid implementering av digitala verktyg så måste organisationerna fatta flertalet beslut kring ämnen rörande alla dessa faktorer och att de fyra aspekterna inom ramverket kan hjälpa organisationerna och vägleda dem kring beslutsfattande inom områdena, vilket i sin tur ökar chanserna att organisationerna gynnas av digitaliseringen (Matt et al., 2015).1.2 Problemdiskussion
Tjan (2009) hävdar att verksamhetens storlek inte har någon betydelse för utmaningarna som organisationer står inför, då det till syvende och sist handlar om vilka anställda man har och organisationens förhållande till marknaden. Han hävdar vidare att dessa faktorer är genomgående för alla bolag oavsett dess storlek. Detta är i diskrepans till Matt et al. (2015) som nämner att företag med en lägre grad av finansiella medel har svårt att finansiera en digitaliseringsfas gentemot företag som är finansiellt stabila. Detta innebär att man som organisation med limiterade resurser måste överväga fördelar och nackdelar med omställningsprocessen. Erik Arwinge på revisionsbyrån BDO och, Jan Söderqvist på IT-koncernen Visma hävdar att små redovisningsbyråer möter andra utmaningar än större redovisningsbyråer. De hävdar vidare att större redovisningsbyråer har större resurser i form av finansiella muskler jämfört mot de mindre redovisningsbyråerna, men samtidigt kan en stor organisation vara till nackdel i själva omställningsprocessen. De hävdar vidare att utmaningarna för mindre redovisningsbyråer i stället består av konkurrenter som försöker minimalisera organisatoriska kostnaderna (Glantz, 2017). Således är det av intresse att genom en kvalitativ fallstudie studera vilka utmaningar som mindre redovisningsbyråer står inför och om de möter samma utmaningar som de större redovisningsbyråerna.
Tidigare forskning lyfter fram problem med implementering av digitala inslag i organisationer och har tagit fokus på de interna utmaningarna i organisationen där i synnerhet människans roll lyfts fram. Vid implementering så begränsas inte effekterna av digitaliseringen till enskilda isolerade delar av organisationen, utan transformationen omfattar organisationen som helhet (Jansson & Andervin, 2016).
Tillämpandet av digitalisering inom redovisning är komplext och motverkas i vissa fall av otillräckligt optimerade processer. Detta kan i sin tur resultera i suboptimala effekter för organisationer som till exempel konflikter i rollfördelningen bland de anställda inom organisationen (KPMG, 2017). En av förklaringarna till att många organisationer inte utnyttjar sina digitala inslag som t.ex redovisningsprogram eller andra tekniska inslag fullt ut är att man använder sig av alldeles för komplexa IT-system (Jansson &
Andervin 2016). Detta kan kopplas till det Sociotekniska perspektivet, som framhäver vikten av att hitta en sund balans mellan de tekniska och sociala förhållandena i organisationen. De sociala förhållandena av det sociotekniska perspektivet utgörs av människan medan tekniken utgörs av maskiner och verktyg (Mumford, 2006). Kokina och Davenport (2017) menar att digitalisering av organisationer riskerar att resultera i att människan och den mänskliga faktorn inte kan hantera och bearbeta all information som man ställs inför. Detta ställer frågetecken kring att som organisation hitta en sund balans mellan den mänskliga faktorn och användandet av teknik.
3
Enligt Gulin, et al. (2019) förekommer det ytterligare frågetecken kring digitalisering av en organisation. De hävdar att det förekommer en komplexitet med att implementera digitala verktyg och system som tillhör organisationens långsiktiga mål, i de mer kortsiktiga delarna av organisationen. Här ligger utmaningen i att övertyga samt motivera redovisningskonsulten till att utbilda sig och hantera de digitala verktyg som i slutändan inskränker på redovisningskonsultens arbetsuppgifter samt yrkesroll. De hävdar vidare att redovisningsyrket är ett av de yrken där integrationen av IT-system kommer få störst konsekvenser (Gulin et al., 2019).En annan utmaning för organisationer är hur digitalisering påverkar den finansiella delen av verksamheten. Andersen och Sannes (2018) nämner den finansiella utmaningen som hur redovisningsbyråer måste göra förändringar i hur man som organisation ska skapa intäkter. Utmaningen med detta ligger i att organisationen tvingas ställa om från produktorienterad till tjänsteorienterad service. Detta handlar om att man går från traditionella och mer produktorienterade tjänster som t.ex bokföring till att ägna sig mer åt rådgivning som är mer tjänsteorienterat (Andersen & Sannes, 2018).
Prasad och Green (2015) hävdar att digitaliseringen är dynamisk i sitt slag och således behövs det ytterligare forskning inom digitaliseringens påverkan på redovisning för att få uppdaterad och nyanserad förståelse kring detta. Knudsen (2020) menar att det på grund av avsaknad av tidigare forskning, krävs mer studier om utmaningarna som redovisningsbyråer möter och hur man kan undvika hindren med digitalisering. Genom att studera de huvudsakliga utmaningarna som uppstår vid digitalisering av en mindre redovisningsbyrå så ämnar studien lämna ett bidrag till tidigare forskning inom området.
1.3 Syfte och frågeställning
Denna kvalitativa fallstudie syftar till att utifrån redovisningskonsultens perspektiv, samt ur det finansiella och sociotekniska perspektivet, undersöka vilka utmaningar man ställs inför när man digitaliserar en mindre redovisningsbyrå. Vidare är det tänkt att denna fallstudie ska kunna användas för att komplettera tidigare forskning om de organisatoriska utmaningarna. Frågeställningarna lyder således enligt följande:
● Vilka är utmaningarna med att digitalisera en mindre redovisningsbyrå?
● Hur försöker mindre redovisningsbyråer ta hänsyn till kundernas behov och samtidigt hantera de utmaningar de ser i sin egen verksamhet?
1.4 Avgränsningar
Studien ämnade till att bidra till en ökad förståelse kring utmaningarna med digitalisering för mindre redovisningsbyråer inom Sverige. Detta innebär att studien är avgränsad till redovisning, redovisningsbyråer och redovisningskonsulter. Detta
4
innebär även att studien är avgränsad till mindre redovisningsbyråer inom Sverige och inte större redovisningsbyråer som har omfattande marknadsandelar av redovisningsbranschen. Med anledning av att endast ett fåtal redovisningsbyråer användes i studien så kan man inte dra en generell bild av studiens slutsatser. Studien kan dock bidra till en utökad känsla och förståelse för utmaningarna kring digitalisering för mindre redovisningsbyråer inom Sverige. För att få en utökad förståelse kring utmaningarna krävs vidare studier inom ämnet.Respondenterna som bistod i studien var samtliga redovisningskonsulter.
Respondenterna hade samtliga över tre års erfarenhet inom redovisning. Denna avgränsning valdes på grund av att få en mer djupgående förståelse kring respondenternas upplevelse gällande digitalisering. Studien har även i största mån undvikit enmansbolag då det inte finns en diskrepans mellan beslutsfattare och underställda. Med hänsyn till företagen och respondenterna har vi valt att hålla samtliga organisationer och respondenter anonyma.
5
2.Teoretisk referensram
Nedanstående kapitel ger en översikt kring teoretiska ramverk som studien förhåller sig till. Dessa teorier används som underlag för att analysera utmaningarna med digitalisering inom redovisningsbranschen.
2.1 Digitala verktygs påverkan på redovisningen
Digitala inslag i organisationer är en nödvändighet för att kunna utveckla, samt förbättra de organisatoriska processerna, och på sikt även kunna vara konkurrensmässig (Skjelvan, 2015). Inom undersökningar bland företag i redovisningsbranschen, så lyfter många av de tillfrågade företagen fram kostnadsbesparingar som en av de gynnsamma faktorerna med att implementera digitala inslag i deras verksamhet. När det kommer till företags användande av digitala system inom verksamheten så är det framförallt på en enkel nivå i dagsläget. Detta innebär att användandet består i synnerhet av att implementera och utveckla system för att mäta kvalité och precision av data, samt standardisering av system och processer (KPMG, 2017). Detta är i linje med Knudsen (2020) som menar på att man inte ska betrakta digitalisering som ett slags omfattande paradigmskifte i dagens organisationer.
Knudsen (2020) lägger istället vikt på att man ska skapa en förståelse om att digitaliseringens framfart kommer att medföra en stor påverkan för redovisningsbyrån, samt redovisningskonsulten, genom de digitala inslag som implementeras.
2.1.1 Digifiering och digitalisering
Knudsen (2020) nämner att det finns en skillnad mellan begreppen digifiering och digitalisering trots att han vidare hävdar att det inte förekommer någon entydig definition av digitalisering som begrepp. Han fortsätter vidare med att anledningen till att det fyller en funktion i att hålla isär dessa begrepp är att förekomma olika nivåer av digitalisering. Skillnaden mellan dessa två olika begrepp är det råder en diskrepans kring de olika nivåer av processer som de omfattar (Knudsen, 2020). Enligt Ek och Ek (2020) handlar digifiering om att omvandla det analoga till det digitala. Här talar man således om en enskild aktivitet som får en digital skepnad. Det kan t.ex handla om att skicka och ta emot mail via datorn istället för fysiska brev som på traditionellt vis (Fortnox, 2018). När det kommer till redovisning så kan digifiering av en aktivitet handla om att skicka en E-faktura istället för faktura i pappersformat. Detta sker genom att bokföringsprogrammet per automatik registrerar fakturan. När det kommer till kvitton så är ett exempel på hur denna aktivitet blivit digifierad genom att man använder sig av en applikation som registrerar och håller koll på alla kvitton och utlägg istället för att man genom mer analoga metoder sparar kvitton för sina utgifter (Fortnox, u.å; Fortnox, 2018)
6
Figur I Överblick av skillnaden mellan digifiering och digitalisering (Savic, 2018)
Digitalisering en mer avancerad nivå än digifiering då det i detta fall inte är tal om en enskild aktivitet som får en digital skepnad (Knudsen, 2020). Digitalisering kännetecknas istället av att organisationen implementerar digitala medel för att det ska generera i ett värdeskapande för kunder och den egna verksamheten. Detta görs med incitamentet att det ska driva utvecklingen av organisationen framåt (Ek & EK, 2020).
Bloomberg (2018) hävdar att digitalisering automatiserar större delar av organisationens arbetsprocesser för att reducera manuellt arbete, minska fel för att därmed skapa en mer produktiv och effektiv affärsverksamhet genom att processerna görs effektivare (Bloomberg, 2018). Detta ökar även mervärdet för konsumenterna.
När det kommer till redovisning kan ett exempel på digitalisering vara uppladdning av t.ex en PDF-fil eller ett Excel-dokument i ett molnsystem så det kan användas av flera användare samtidigt. Detta innebär att man har digitaliserat flera områden i verksamheten för att alla ska kunna ta del av t.ex Excel-dokumentet eller PDF-filen (Hapon, 2018). Knudsen (2020) poängterar att digitalisering inte nödvändigtvis behöver innebära en påverkan på hur organisationen utövar sina affärer, men att det är viktigt att förstå att digitalisering utgör en mer avancerad nivå än digifiering.
2.2 Interaktion mellan tekniska och sociala faktorer
2.2.1 Sociotekniska teorin
Mumford (2016) skriver om hur den sociotekniska teorin undersöker interaktionen mellan det sociala och det tekniska i en organisation. Antagandet ur det sociotekniska synsättet är att organisationer delas upp i två kategorier. Den ena kategorin utgörs av den sociala delen som består av människan och kompetens. Den andra kategorin utgörs av den tekniska delen som är bestående av maskiner, utrustning och verktyg. Den sociotekniska teorin lyfter fram relationen mellan dessa två faktorer och vikten i att hitta en sund balans. Vid en utveckling av båda faktorerna ökar effektiviteten i organisationen (Mumford, 2016). Vid en ökning av endast en faktor i organisationen, medan den andra faktorn hålls konstant, riskerar man istället en försämring av samspel
7
som kan innebära en minskad effektivitet (Mumford, 2006; Walker, Stanton, Salmon,& Jenkins, 2008). Detta baseras på att man måste förbereda kompetensen som tillhör den sociala aspekten vid en uppgradering av teknologi för att använda den nya teknologins fulla potential. Av denna anledning är det viktigt att regelbundet uppdatera personalens kompetens för att kunna utnyttja den teknologiska utvecklingen (Orlikowski & Tyre, 1993).
Sociotekniska teorins syfte är att optimera samspelen mellan faktorerna, därav öka effektiviteten och även utveckla de sociala förhållanden i en organisation där anställda har utrymme för utveckling samt skapa en bra arbetsmiljö (Mumford, 2006). Detta ligger även i linje med Frankiewicz och Chamorro-Premuzic (2020) syn på människans roll i digitaliserade organisationer. De hävdar vidare, att även om man pratar om digitalisering och omställningen som den innebär för organisationen, så är det inte digitaliseringen som är det centrala i den organisatoriska digitaliseringsprocessen, utan vikten ligger hos människan. De hävdar samtidigt att även om ett företag skulle uppfinna den bästa av robotar så kommer effekten av denna uppfinning att vara begränsad om det inte finns en människa som är förmögen att hantera den. På samma sätt hävdar de vidare att om en organisation har ytterst kompetent personal, så kommer organisationen inte kunna få ut maximal användning av deras kompetens om man inte tillför teknik. Vidare måste man som organisation lägga stor vikt i vilka sorts anställda man har i organisationen, för att man ska kunna hantera digitaliseringens dynamik.
Således bör som företag sträva efter att investera i medarbetare som är flexibla, nyfikna och har en god anpassningsförmåga när det kommer till att lära sig ny kunskap (Frankiewicz & Chamorro-Premuzic, 2020).
2.2.2 Digitaliseringens tre faser
Ghasemi et al. (2011) skriver att digitalisering effektiviserar redovisningsarbetet.
Genom att digitalisera redovisningssystemet tillåts redovisningskonsulter till att granska stora mängder av finansiell information och kan därmed, med hjälp av digitala datorprogram, bearbeta informationen snabbare. Den ökade effektiviteten i bokslutsarbetet har medfört en minskad kostnad för organisationen då det minskar redovisningskonsultens arbetstimmar. Detta ökar i sin tur organisationens genomgående effektivitet. Detta överensstämmer med det som FAR och Kairos Future (2016) skriver, att teknikens roll i organisationer samverkar med människans dagliga arbete i tre faser: förstärkning, komplettering och ersättning.
I den första fasen beskriver de hur tekniken underlättar samt förstärker arbetsprocesser i organisationer. I den andra fasen handlar det om att tekniken och människan ska komplettera varandra. Arbetsuppgifterna övertas delvis av tekniken, men det är även viktigt att det finns en interaktion mellan teknik och människan (FAR & Kairos Future, 2016). De nämner vidare att förmågan att kunna kombinera datorernas beräkningskapacitet och problemlösning, tillsammans med människans kreativitet är de mest optimala förutsättningar för att uppnå bäst effektivitet.
Den tredje fasen beskriver den pågående processen om automatisering av arbetsuppgifterna inom organisationer, där vissa arbeten ersätts med ny teknologi (FAR
8
& Kairos Future, 2016). MacCrory, Westerman, Alhammadi och Brynjolfsson (2014) menar att en fortsatt automatisering av rutinmässiga arbeten kan förväntas men där befinner sig inte processen än. De hävdar dock vidare att en början av icke rutinmässiga arbeten redan har kunnat automatiseras med hjälp av utvecklad teknologi, som därmed förändrar olika arbetsroller i organisationer.
2.3 Redovisningsbyråns finansiella utmaningar
2.3.1 Redovisningsbranschen förändras
Göran Krafft från Kairos Future hävdar att redovisningsbranschen står inför en omfattande förändring och detta kommer få en påverkan på redovisningsbyråernas interna processer, arbetssätt och affärsmodeller (Marténg, 2016). Knudsen (2020) pratar om att organisationer står inför en pågående digitaliseringsfas som karaktäriseras av förändringar i redovisningskonsulters arbete och organisationen som helhet. Detta beror i sin tur på de ökade inslagen av digitala system i organisationen. Jansson och Andervin (2016) hävdar att konsekvenserna av digitalisering av ett företag eller en organisation blir genomgående för organisationen som helhet. Detta ligger i linje med Andersen och Sannes (2018) syn på teknikens påverkan på organisationer. De går ett steg längre i deras resonemang och tar upp problemen kring hur företag inom redovisningsbranschen ska acklimatisera sig för att skapa intäkter givet de nya externa faktorerna som t.ex förhållandet till kunderna.
Sannes och Andersen (2018) skriver att den primära intäkten inom redovisningsbranschen är att utföra redovisningstjänster åt kunderna, medan rådgivning är den näst största intäkten för en redovisningsbyrå. Baserat på redovisningsbyråerna nuvarande förmåga att skapa intäkter så är man inte tillräckligt flexibel för när omvärldsfaktorer ändrar förhållandet mellan redovisningsbyrån och deras kunder, precis som digitalisering gör. Detta kommer således vara en utmaning som redovisningsbyråerna behöver kunna hantera framöver för att kunna vara lönsamma. De hävdar vidare att utifrån ett branschperspektiv och hur fördelningen bland företagen ser ut inom redovisningsbranschen, så är det troligt att automatiseringen kommer slå hårdare mot mindre företag inom branschen (Sannes &
Andersen, 2018)
2.4 Förändring av redovisningskonsultens roll
Ledningen och styrelsen inom en digitaliserad organisation måste bygga upp en förståelse för att den digitala omvandlingsprocessen inte begränsas till enskilda delar av organisationen. Omvandlingsprocessen bör omfatta organisationen som helhet, vilket innebär att en digitalisering av företaget kommer att få en genomgående påverkan på organisationens samtliga delar (Jansson & Andervin 2016). Detta ligger i linje med Berg och Gustafssons (2016) tankesätt, att den eskalerande tekniska utvecklingen kräver att man även ser till förändringarna i det mänskliga arbetet som detta orsakar och hur man måste arbeta med detta för att kunna uppnå produktivitet.
9
2.4.1 Riktning mot nya arbetsuppgifter
Redovisning som yrke är väldigt traditionellt av sitt slag och kännetecknas av en konsekvens av rutiner för principer och regler (Gulin et al., 2019).
Redovisningskonsultens arbetsuppgifter består i synnerhet av bokföring, deklaration, och upprättandet av årsredovisningar (FAR, 2020). Integrerandet av digitala inslag inom redovisningen ställer höga krav på en snabb anpassningsförmåga hos organisationen, såväl som för redovisningskonsulten. En stor utmaning ligger i att organisationen, samtidigt som den anpassar sig, måste behålla sina ursprungliga principer och regler. Implementering av digitala inslag inom redovisning medför en effektivisering som innebär tidsbesparande åtgärder för redovisningskonsulten (Gulin et al. 2019). Kunskapsarbete som faller inom ramen för rutiner har på senare tid blivit allt mer ersatt av IT-lösningar. Vidare hävdas det att förmågor av mer analytiskt och komplext slag kan bidra till en effektivitet och förbättring i arbetet, men är inte en fullvärdig ersättare till det mänskliga utförandet (Berg & Gustafsson 2016). Detta ligger i linje med Gulin, et al. (2019) synsätt på hur yrkesrollen för redovisningskonsulter kommer att förändras med digitaliseringen.
Gulin, et al. (2019) hävdar vidare att den analytiska delen av redovisningskonsultens arbete inte kommer att ersättas av automatiserade inslag, utan detta behöver genomföras av redovisningskonsulten. Teknikens inslag kommer dock ändra delar av arbetsmomenten inom ramen för redovisningskonsulten, då enklare praktiska uppgifter kommer ersättas av teknik. Redovisningskonsulten kommer i framtiden istället får mer tid över till att fokusera på andra delar av sitt arbete och kommer således gå i en riktning av att vara av en mer rådgivande karaktär (Gulin et al., 2019). Detta ligger i linje med FAR:s (2020) trendanalys för redovisningskonsulter. De ser en pågående trend hos redovisningsbyråer som visar att karaktären av redovisningskonsultens roll förändras till att bli mer av en ekonomisk chefsposition. Detta innebär i sin tur att arbetsuppgifterna kommer att växla om och gå från praktiska arbetsmoment som t.ex.
redovisning till att istället fokusera på analyser och rådgivning (FAR, 2020).
Enligt Berg och Gustafsson (2016) finns det en tendens till att de organisatoriska kraven på innovation och flexibilitet vandrar ner genom organisationen och till sist läggs på de anställda, där det blir en belastning. De hävdar vidare att många yrkesverksamma anser att deras arbetsplats har alldeles för komplexa inslag av digitala system och detta medför svårigheter i att kunna hantera systemen på rätt sätt. På vissa arbetsplatser förekommer det stora mängder av olika IT-system, vilket försvårar möjligheten för de anställda att sätta sig in tillräckligt i systemen samtidigt som samordningen blir lidande. Oftast beror detta på att man fokuserar på de organisatoriska behoven och inte på användbarheten för den anställde. Här förekommer ett problem med införandet av digitala system i arbetsmiljön, då detta bidrar till att man inte når upp till den potentiella effektiviseringen av arbetet, som är själva incitamentet med digitaliseringen (Berg & Gustafsson 2016). KPMG:s undersökning ger understöd i att komplexiteten i omställningsprocessen kan bidra till suboptimala effekter som effektivisering. De menar även att detta kan gå ett steg längre och bidra till konflikter inom företagets rollfördelning (KPMG, 2017).
10
Skjelvan (2015) hävdar att en konsekvens av digitalisering är att den kommer tvinga fram ett behov av en annan form av kompetens inom företaget samt, även i vissa fall, helt nya roller. Enligt KPMG:s (2017) undersökning så ser företagen inom redovisningsbranschen en trend gällande att det läggs allt större vikt i att rekrytera anställda med en högre grad av teknisk kompetens än vad man gjort tidigare. Detta ligger i linje med Gulin, et al. (2019) tankar om framtida kompetens kring redovisningskonsulter. Gulin, et al. (2019) hävdar att kraven på redovisningskonsulternas färdigheter kommer att öka i takt med digitaliseringen blir en större del av organisationen. De menar även på att redovisningskonsulten måste engagera sig i att dels lära sig nya kunskaper, men även samla på sig mer specifika kunskaper för att kunna hantera digitala tjänster och verktyg i sin förändrade yrkesroll.Detta är en förändring av yrkesrollen som man måste kunna förstå sig på och hantera som organisation (Gulin, et al., 2019)
2.4.2 Motivationsproblem hos redovisningskonsulter
Enligt Skjelvan (2015) får digitalisering av en organisation påverkan på rollfördelningen samt maktbalansen inom verksamheten. KPMG (2017) hävdar utifrån deras undersökning, att denna maktbalans handlar om att företag inom redovisningsbranschen upplever att denna konflikt härstammar från den interna resursallokeringen i form av organisationens anställda. De hävdar vidare att det uppstår en organisatorisk komplexitet när man som organisation implementerar digitala verktyg. Detta beror på att dessa tillhör den långsiktiga delen av organisationens arbete och de kan vara utmanande att implementera dessa i det dagliga arbetet som är av mer kortsiktig karaktär. Komplexiteten grundar sig i att det kan vara utmanande för organisationen eller företaget att implementera och motivera digitala inslag i de anställdas arbete, då det i slutändan kan sända signaler till den anställde om att tekniken är påväg att ta hela, eller delar av, dennes roll inom företaget. Den anställde måste således hitta en motivation i att sätta sig in och förstå digitala system, som i värsta fall riskerar att urholka hans arbetsuppgifter, eller ännu värre, hans position på företaget (KPMG, 2017).
2.5 Förslag på lösningar till digitala utmaningar
De digitala inslagen i redovisningskonsultens arbete medför att kraven på dennes färdigheter inom IT behöver bli allt bättre för att kunna hantera de digitala inslagen i arbetet (Gulin et al., 2019). Beslutsfattarna inom organisationen måste bygga upp en förståelse om att den digitala omvandlingsprocessen får genomgående konsekvenser för organisationen (Jansson & Andervin, 2016). KPMG (2017) instämmer i detta och utvecklar att det främst är styrelseordförande, CFO eller redovisningsansvarige inom organisationen som måste sätta sig in i problemen med digitaliseringen av en redovisningsbyrå. Även Sannes och Andersen (2017) ger medhåll i detta och menar även de att ledningen och beslutsfattarna i organisationen har detta ansvar på deras axlar. De hävdar vidare att grunden i denna förståelse ligger i att sätta sig in i hur
11
digitaliseringen påverkar företagets intäktsmodell d.v.s. hur man som företag ska skapa intäkter.2.5.1 Förändring av intäktsskapande
Sannes och Andersen (2017) hävdar att en av lösningarna på hur redovisningsbyråerna kan hantera externa förändringar är att göra ändringar i deras tillvägagångssätt för att skapa intäkter. De föreslår att ett sådant exempel skulle kunna vara att man som redovisningsbyrå väljer att ta betalt för tilläggstjänsterna medan själva huvudtjänsten är gratis. En naturlig del av den digitaliserade omvandlingen av en organisation är att den går till bli mer inriktad på sälja och skapa tjänster till kunden från att tidigare varit produktorienterad. Detta är vanligtvis en av de största utmaningarna för en organisation (Andersen & Sannes, 2018). Gulin et al. (2019) redogör ytterligare för problematiken med att, som redovisningsbyrå, byter till att erbjuda tjänster istället för produkter. De hävdar att kunderna till redovisningsbyrån visar upp en tendens till att bli mer benägna att byta uppdragsgivare om servicenivån inte ligger i linje med var de förväntar sig.
2.5.2 Tillvägagångssätt vid digitalisering
Matt et al. (2015) skriver om två olika tillvägagångssätt kring hur organisationer kan införa nya digitala verktyg. De beskriver att organisationerna kan välja att antingen använda de digitala verktyg som är befintliga på marknaden eller skapa egna. De hävdar vidare att det inom vardera strategi finns fyra faktorer som kan påverka utfallet.
Faktorerna är följande:
Användning av teknologier: Organisationernas beslut kring hur de vill utnyttja tekniken återspeglar dess inställning till ny teknik. Organisationerna står således inför ett strategiskt val som kommer påverka företagens framtida position inom den tekniska kapprustningen. De val som organisationerna ställs inför är huruvida de vill sträva efter att bli marknadsledande inom nya tekniker eller om de hellre vill använda befintlig teknik som redan finns tillgänglig i marknaden för att bedriva den vardagliga verksamheten. Beroende på vilken strategi som väljs kommer även organisationens investeringar och risker att påverkas. De hävdar vidare att som marknadsledare kan organisationerna skapa konkurrensfördelar samt möjligheter till där andra företag kan bli beroende av dess tekniska standard. Detta innebär dock även risker för organisationen. Likaså måste organisationens tekniska kompetens vara hög för att kunna åstadkomma denna ledarroll inom marknaden.
Förändring i värdeskapande: Användning av ny teknik kan resultera i förändring av organisationens värdeskapande, detta kan i sin tur medföra att företagets nya digitala aktiviteter avviker sig från den traditionella kärnverksamheten. De hävdar att ett teknikskifte kan innebära bildandet av nya marknader och kundsegment samt nya produkt- och tjänsteportföljer. Den nya efterfrågan kan innebära att organisationerna behöver anpassa sitt tillvägagångssätt för att skapa intäkter och sitt affärsområde allt eftersom förändringarna som ett teknikskifte medför.
12
Strukturella förändringar: I takt med att organisationer använder sig av nya tekniker och således nya värdeskapande så behövs även strukturella förändringar ske inom företaget. Denna strukturella förändring är tänkt att fungera som grund för organisationernas nya verksamhet, där företagen får ta bedömning kring organisationsuppsättningen. Bland detta ingår beslutsfattande kring vilka nya digitala aktiviteter som ska införas. För att kunna ta detta beslut måste organisationerna först granska vilka aktiviteter som är under hot av förändring och där det finns fördel att införa nya digitala aktiviteter. Vid begränsade förändringar är det mer fördelaktigt att inkorporera den nya verksamheten i den redan existerande organisationsstrukturen.
Finansiella aspekter: Ovanstående faktorer är beroende av den finansiella aspekten inom företaget. Organisationer måste reflektera ifall fördelarna med att implementera digitala förändringar överväger nackdelarna. Den finansiella aspekten kan antingen vara drivande eller begränsade. I de organisationer där den finansiella ekonomin är låg så blir den begränsande eftersom organisationerna kan ha svårt för att finansiera en digitaliseringprocess. Därför är det av ytterst vikt att organisationerna ser över behovet av att införa nya digitala tekniker och utforskar företagets möjligheter i god tid.
Organisationer som är finansiellt stabila får istället en drivande effekt då organisationen har råd att finansiera en sådan omstrukturering.
Om organisationerna tar hänsyn till ovanstående fyra faktorer vid en digitaliseringprocess, så ökas chanserna för att komma ut från transformationen med framgång (Matt et al., 2015).
2.6 Sammanfattande utmaningarna
I denna studie har vi valt att utgå från teorier och artiklar som omfattar redovisningsyrket. Vid analysering är fokus lagt på Matt et al. (2015) strategiska ramverk för att utvärdera hur mindre redovisningsbyråer implementerar deras digitala strategi. Ramverket används för att studera hur företagen i studien, strategisk arbetar för att implementera nya tekniska verktyg vid en digital omvandling.
De bakomliggande incitamenten till digitalisering av en organisation är i synnerhet för att kunna skapa tillväxt och effektivisera arbetet inom organisationen. Detta innebär ekonomiska uppoffringar på kort sikt för att kunna generera ekonomiska fördelar på lång sikt. Som organisation i allmänhet och som beslutsfattare, måste man ha förståelse för att konsekvenserna av att implementera digitala hjälpmedel i en organisation inte är isolerade till en enskild del av organisationen, utan kommer ha en påverkan på samtliga delar av organisationen. En avsaknad av denna förståelse bland ledning och beslutsfattare i organisationen kan leda till att de ekonomiska uppoffringarna som organisationen tar sig an inte får avsedd effekt, och i värsta fall kan det till och med leda till suboptimala effekter som kan skada organisationen. Således är det av ytterst vikt av att man som beslutsfattare förstår utmaningarna som kommer med att digitalisera en organisation och hur man hanterar dessa utmaningar. När det kommer till en mindre redovisningsbyrå så består utmaningarna av tre olika slag;
13
Figur II Källa: Egenillustrerad bild
Den första organisatoriska utmaningen är det sociotekniska dilemmat. Här handlar det om att hitta en sund balans i hur man prioriterar samt allokerar investeringar i teknik och människan i organisationen. Om man som organisation endast tillgodoser en av dessa faktorer så riskerar man inte endast att effekten av investeringen uteblir, utan även en minskad effektivitet. Många organisationer tenderar att använda alltför många och samt komplexa system. Detta medför att medarbetarna inte kan sätta sig in i samtliga delar av systemen och konsekvensen av detta blir att de inte använder systemen på rätt sätt. Detta innebär i sin tur att fullständiga effekten av de digitala verktygen som implementeras i organisationen uteblir.
Den andra utmaningen för den digitaliserade organisationen är redovisningskonsultens förändrade roll över tid. Detta som en följd av digitaliseringen och implementeringen av digitala verktyg i organisationen. Här förekommer det en organisatorisk komplexitet i att implementera det långsiktiga mål som digitaliseringen är, i det kortsiktiga målet och arbetet. Det är i slutändan redovisningskonsulten som ska motivera sig till att lära sig hantera digitala verktyg och det förekommer ett dilemma i detta då det innebär att rollen som redovisningskonsult förändras och i värsta fall leder till att redovisningskonsulten blir överflödig på redovisningsbyrån.
Den tredje utmaningen som digitaliseringen medför är de finansiella utmaningar som uppkommer på grund av förändringar i branschen och strukturer inom densamma. Här föreligger komplexiteten i hur man som organisation ska hantera övergången från produktorienterat till serviceorienterat värdeskapande samt hur man ska generera intäkter i en bransch som är väldigt oflexibel och statiskt, vilket gör den sårbar mot omvärldsfaktorer.
14
3. Metod
I detta avsnitt presenteras de metodval som gjorts inom studien. Kapitlet ger en beskrivning av processen kring studiens arbetsgång samt vilka avgränsningar och urval som används.
3.1 Metodval
Denna rapport utgörs av en kvalitativ forskningsstrategi. Inom forskning är det fördelaktigt att använda sig av kvalitativ metod när efterfrågad data inte består av siffror som senare kan användas för beräkningar, utan data är snarare information baserat på erfarenhet och olika perspektiv. Kvalitativ forskningsmetod utförs genom små diskussionsgrupper, semistrukturerade samt djupgående intervjuer och analys av litteratur (Hammarberg, Kirkman, & de Lacey, 2016). I denna studie används intervjuer samt analys av litteratur för att insamla data.
Inför intervjuerna togs ett frågeformulär fram med frågor gällande digitalisering samt dess påverkan på företagen. Frågorna var utformade enligt öppna frågor för att respondenten ska kunna besvara med egna ord samt ha större utrymme för att besvara frågorna. Då rapportens syfte fokuserar på digitalisering är frågeformuläret begränsat till frågor som berör detta ämne. Således är intervjuerna uppbyggda enligt en semistrukturerad intervju (Bryman & Bell, 2011).
3.2 Litteraturgenomgång
Litteratursökningen genomfördes i Göteborgs Universitets databas Supersök.
Nyckelord som användes vid sökningen var följande: digitalisering, digitalization, redovisning, accounting, och redovisningskonsult. Relevanta artiklar sammanställdes och användes för att jämföra med respondenternas svar.
3.3 Urval
Urvalet för denna studie omfattas av redovisningskonsulter inom små företag.
Kriterierna för respondenterna är att de ska ha arbetat inom företaget i minst tre år och ha en arbetserfarenhet inom redovisning i minst tre år. I urvalsprocessen kontaktades fyra mindre redovisningsbyråer, fyra redovisningskonsulter och en VD.
Respondenterna fick en introduktion om rapportens syfte samt en förfrågan om att delta i intervju per mail. I ett av fallen sköttes kontakten och förfrågan via telefon.
15
Företag I valdes ut för hur de lyfter fram deras redovisningsbyrå som digital. Företag II är intressanta att studera då de kommer från en mindre ort, i en annan del av Sverige samt lyfter fram deras arbete kring digitalisering. Valet av Företag III motiveras av att de är ett av de mest snabbväxande företagen i Sverige sett till omsättning och möjligheten till att ta del av en beslutsfattares syn på digitalisering. Företag IV är intressanta att studera för få en variation då de inte har en lika tydlig profilering kring digitalisering.Respondenterna behövde även kunna delta i intervju samt besvara frågor kring digitaliseringens påverkan på företaget. Urvalet för rapporten anses som ett ändamålsenligt urval där respondenterna valts ut baserat på deras kunskap och erfarenhet för att kunna besvara frågeställningarna (Bryman & Bell, 2011). Två separata frågeformulär togs fram med 16 respektive 17 intervjufrågor som var baserade på teorin. Det frågeformulär som bestod av 16 intervjufrågor var mer anpassade för en chefsposition, medan det frågeformulär med 17 intervjufrågor var anpassade efter redovisningskonsulternas position.
(Egenillustrerad bild)
3.4 Intervjuer och datainsamling
Efter godkännande från respondenterna bokades ett möte för en digital intervju via telefonsamtal. Intervjuerna spelades in med audioprogrammet “Röstmemo” efter respondenternas samtycke. Detta för att undvika systematiska fel samt för att underlätta vid transkribering.
I denna rapport används primär- och sekundärdata. Primärdata består av information som insamlas av forskaren medan sekundärdata omfattas av information som redan finns tillgänglig sedan tidigare (Bryman & Bell, 2011). Vid datainsamling i denna rapport består primärdata av intervjuer som genomförts, medan sekundärdata omfattas av artiklar som artikulerar kring digitaliseringens påverkan på redovisning. Vidare består sekundärdata även av information som finns tillgänglig på respondenternas webbsida samt från litteratur som beskriver olika institutionella teorier.
16
Efter intervjuerna började bearbetningsprocessen av insamlad data, där en transkribering av samtliga intervjuer gjordes. Därefter gjordes ett urval av de svar som var relevanta för studien, dessa presenteras under rapportens empiri.3.5 Metoddiskussion
3.5.1 Studiens tillförlitlighet
Samtliga intervjuer med respondenterna genomfördes via telefonintervju. Främsta anledningen till detta är samhällssituationen med Covid-19, vilket satte käppar i hjulen för fysiska möten med respondenterna. Bryman och Bell (2011) förklarar att en av fördelarna med telefonintervjuer är att respondenten vid intervjutillfället inte blir påverkad på samma sätt som ett fysiskt möte när det kommer till frågeställarens ansiktsuttryck och kroppsspråk. Detta beror på att frågeställaren inte är fysiskt närvarande och således minimeras risken att respondentens svar påverkas av frågeställarens karaktär eller kroppsspråk. De hävdar vidare att telefonintervju kan vara fördelaktigt när två frågeställare är involverade i intervjun då man kan kontrollera att man håller sig inom manus (Bryman & Bell (2011).
Studien genomfördes med fem redovisningskonsulter på fyra olika redovisningsbyråer.
Detta innebär att studien inte är tillräckligt omfattande när det kommer till urvalet i antalet redovisningsbyråer och respondenter. På grund av studiens omfattning kan man inte dra generella slutsatser om utmaningarna för mindre redovisningsbyråer när det kommer till digitalisering av organisationen. Studien kan dock bidra med en känsla och en utökad förståelse kring utmaningarna som de mindre redovisningsbyråerna möts av vid digitalisering. För att kunna dra större slutsatser och få en ännu större förståelse så kring utmaningarna för de mindre redovisningsbyråerna så krävs mer omfattande studier inom ämnet.
3.5.2 Etiska aspekter
Bryman och Bell (2011) betonar vikten av att författarna till studien är medvetna om eventuella etiska aspekter som intervjuobjektens utsätts för i deras roll och tar således upp fyra områden kring detta. Det första området är att det föreligger en eventuell risk att respondenten kommer till skada som en följd av dennes deltagande i studien. För att undvika detta så valde vi att anonymisera samtliga respondenter och deras företag.
De hävdar vidare att det finns en risk att man kan göra intrång i respondenternas privatliv. Detta undvek vi genom att hålla frågorna relevanta inom vårt teoretiska ramverk. Det tredje område som betonas är samtyckeskravet. Med detta menas att båda parterna ska samtycka och vara medvetna om studiens innehåll. Detta motverkade vi genom att informera respondenterna om studiens inriktning samt besvarade frågor med uppriktighet. Det fjärde området kring etiska principer kretsar kring falska
17
förespeglingar. Detta innebär att författarna till studien ger en falsk avspegling av vad deras forskning representerar (Bryman & Bell, 2011).3.5.3 Kritisk metoddiskussion
I en av intervjuerna som genomfördes med respondenterna så deltog två respondenter samtidigt. Problematiken som kommer med detta är att det uppstår en form av redundans och det är möjligt att det kan ha en påverkan på svaren från intervjuobjekten i både positiv och negativ bemärkelse. Den negativa aspekten av detta är att det sker en form av övervakning vilket kan innebära en risk att man som respondent inte vill svara uppriktigt på alla frågor från frågeställaren. För att minimera risken med detta så utformades inte frågorna i studien så att det inte var av allt för privat karaktär. Den positiva aspekten av att intervjua två intervjuobjekt samtidigt var att de kunde ta del av varandras svar samt utveckla dessa. Detta bidrog till högre kvalité i svaren och förde intervjun framåt.
Kvalitativa studier kan bli kritiserade för att vara alltför subjektiva. Anledningen till detta är att studiens resultat kan variera beroende på forskarnas bedömning kring vad som är av intresse för studien. Kvalitativa studier kan stundtals ha ett allt för brett spektrum vid studiens start som sedan fördjupar sig i ett specifikt område under studiens gång. Av denna anledning kan det vara svårt att förstå anledningen till varför fördjupningen sker inom vissa områden hos kvalitativa studier (Bryman, 2011).
Enligt Bryman (2011) förekommer det en risk med att kvalitativa studier blir ostrukturerade och att deras resultat påverkas av forskarens ålder, kön och personlighet.
Med detta menas att kvalitativa studier är svåra att replikera, eftersom den viktigaste faktorn med en kvalitativ studie är forskaren själv, då det är forskaren som tolkar data och avgör vilket ämne som ska fokuseras på. En annan nackdel är att det är svårt att göra en generalisering utifrån resultatet från kvalitativa studier. Detta eftersom kvalitativ data utgår från ostrukturerade intervjuer från ett litet urval och kan således inte vara representativt för en population. Resultaten från en kvalitativ studie bör istället representera en teori och inte en population. Ytterligare en kritik mot kvalitativa studier är att de ofta saknar bakgrund kring hur utförandet av studien planerades, exempelvis varför ett specifikt urval har valts. Ofta saknas information kring hur analys av data har gjorts och hur kvalitativa forskare har fått fram sina slutsatser (Bryman, 2011).
18
4. Empiri
I detta kapitel presenteras studiens empiri, som grundas i digitala intervjuer med deltagande redovisningsbyråer. Inledningsvis ges en kort presentation på samtliga respondenter. Fortsättningsvis presenteras empirin med hänsyn till tre olika perspektiv: sociotekniskt, finansiellt samt redovisningskonsultens förändrade roll.
4.1 Presentation av företag och respondenter
Företag I
Är en mindre redovisningsbyrå placerad i en storstad i de västra delarna av Sverige.
Intervjuobjektet är redovisningskonsult och har tre års erfarenhet inom branschen.
Respondentens arbetsuppgifter består huvudsakligen av att bistå företag med rådgivning, deklarationer, moms, skatt och bokföring.
Företag II
Utgörs av en mindre redovisnings- och revisionsbyrå i en småstad i de sydöstra delarna av Sverige. Intervjuobjekten utgörs av två redovisningskonsulter i medelåldern. En av respondenterna är förutom redovisningskonsult, även auktoriserad revisor, medan den andra respondenten är revisor. Båda respondenterna arbetar med arbetsuppgifter kopplade till både redovisning och revision.
Företag III
Är en mindre redovisningsbyrå baserad i en storstad i västra delarna av Sverige.
Personalstyrkan utgörs av 20-talet anställda. Företaget har under de senaste åren varit ett av de företag som haft kraftigast tillväxt sett till omsättning. Kunderna består i synnerhet av enmansföretag. Intervjuobjektet utgörs av VD i yngre medelåldern och med en tämligen lång erfarenhet inom branschen trots sin unga ålder.
Företag IV
Företaget är en redovisningsbyrå i en storstad i Västra Götaland och utgörs av ett enmansföretag. Respondenten har arbetat med redovisning i 14 år och är egen företagare på sin nuvarande byrå. Redovisningsbyråns kunder består i stor omfattning av mindre företag.
4.2 Sociotekniska perspektivet
Redovisningsbyråerna har fått ställa om sig efter ett teknikskifte. Samtliga
respondenter i intervjun uppger att trots digitaliseringen har utvecklats mycket genom åren, så är det fortfarande en bit kvar som behöver uppgraderas för att nå en full potential av automatiseringen. En respondent uttrycker sig enligt följande:
19
Det som händer är att man gradvis får mindre papper, mer automatisering.Ingenting går över en natt och det är en ganska trög bransch också. Först ska det komma teknik och sen ska man kunna använda det /…/ (Respondent III, Företag III)
Det är viktigt att ha respekt för införandet av digitaliseringen och gradvis presentera nya tekniker inom företaget, på så sätt möjliggör man även att anställda får en chans att anpassa sig till de nya digitala verktygen. En annan respondent menar också att det inte är väsentligt att vara marknadsledande inom teknik utan att företagen endast behöver vara med på banan. Istället betonas vikten av att ha anställda som är anpassningsbara och vill utvecklas.
De befintliga digitala verktygen inom redovisning kan vara komplexa och svåra att ta till sig ifall man inte är van vid att arbeta digitalt. En av respondenterna menar att utmaningen med digitaliseringen är att lära sig hantera sitt första redovisningsprogram1, därefter blir det successivt enklare att lära sig övriga redovisningsprogram. Detta på grund av att majoriteten av de digitala verktygen som används idag har samma upplägg. Respondenten förtäljer:
Rent generellt är nästan alla program är uppbyggda på samma grund, det är vissa program som skiljer sig åt t.ex. menyn kan skilja sig åt och tillgängligheten i form av kortkommandon, genvägar kan skilja sig åt. Men om du tänker dig redovisningsmässigt så har alla program samma grund, så att lära oss nya program är inte den stora frågan (Respondent I, Företag I)
Komplexiteten med redovisningsprogrammen upplever inte heller de övriga respondenterna är någon större utmaning i deras arbete som redovisningskonsult.
Samtliga respondenter hävdar att de befintliga digitala verktygen som finns i redovisningsbyråer är lättanvända. Respondenterna upplever även att kunderna, som inte är vana vid bokföring, tycker att programmen är lätthanterliga.
Den digitala utvecklingen har haft en positiv inverkan för samtliga respondenter.
Digitaliseringen har effektiviserat arbetet för redovisningskonsulterna. Detta kan vara i form av att monotona arbeten. Ett exempel på detta är bokföringsarbetet som numera kan ske mer automatiserat. Ett av målen med digitaliseringen är att försöka minska på tiden framför datorn och således kunna avlasta personalen. Detta möjliggör mer tid åt kundbemötande för att ge dem en bättre upplevelse.
Genom digitalisering minskas även riskerna för fel. Vid förekomst av fel vid exempelvis datainmatning så har utvecklingen dock inte kommit tillräckligt långt för att detta ska kunna korrigeras automatiskt, utan då kräver korrigeringen fortfarande manuell inmatning.
1 Redovisningsprogram används bland annat av redovisnings och revisionsbyråer för ekonomisk administration. Exempel på redovisningsprogram är Fortnox och Visma.
20
Gemensamt för samtliga respondenter är att de försöker hålla nere antalet digitala verktyg i företaget på en enkel nivå. En av respondenterna uttrycker sig följande om hur man arbetar med att hålla antalet redovisningsprogram på en låg nivå:Man kan inte hålla koll på tio system, man kan inte hålla allt i huvudet, men två stycken tycker vi att vi kan klara av (Respondent III, Företag III).
Att man försöker hålla ner antalet redovisningsprogram är viktigt då det inte är optimalt att ha alltför många inom företaget eftersom det är svårt att skapa förståelse för alla program.
Den digitala utvecklingen inom redovisningsbyråerna är ständigt pågående. De företag som ej följer med i utvecklingen riskerar så småningom att hamna utanför den digitala kapprustningen som dagens redovisningsbyråer ställs inför. En av respondenterna uttrycker sina åsikter kring den digitala tävlingen enligt följande:
Det finns väldigt stor mängd byråer som tyvärr, ja men kanske klarar sig som dem gör i fem år till, kanske är nöjda med det. (Respondent III, Företag III).
För att hänga med i utvecklingen måste redovisningskonsulterna hålla sig uppdaterade i tekniken för att kunna hantera systemen. Flertalet av respondenterna berättar om hur de blivit utbildade i redovisningsprogrammen genom utbildningsdagar med programleverantörerna och att de kontinuerligt har kontakt med dem.
4.3 Finansiella perspektivet
Idag anser sig de flesta organisationerna vara digitala, men i själva verket är ingen helt digital ännu. Majoriteten av respondenterna uttrycker en strävan mot att bli fullkomligt digitala men upplever samstämmigt att myndigheter, regler och lagar är en den största utmaningen som begränsar digitaliseringstakten för de mindre redovisningsbyråerna.
En av respondenterna förklarar problematiken kring det hela:
Många säger att vi är digitala, det säger även vi. Vi kan jobba digitalt men är inte det. Det finns en problematik i det hela och det är att lagarna inte hänger med i teknikens värld. (Respondent I, Företag I)
En annan respondent delar samma åsikt:
/.../ de stora utmaningarna att det är så att branschen som helhet tycker jag då och många med mig, så är det kanske alla lagkrav som ska finnas bara för sakens skull. /.../ Det är en risk att man tappar kundnyttan med det. /.../ Just för mindre bolag, det kan inte vara samma regelverk för en ensam kiropraktor som AB Volvo. Det är orimligt. I stora drag är det ju samma krav.
(Respondent II A, Företag II)
21
Flera av respondenterna pekar således på att myndigheternas byråkrati och lagstiftningar begränsar digitaliseringsprocessen.En konkurrensfördel, beskriver en av respondenterna, är att de nischar sig inom enmansföretag. Respondenten fortsätter med att det inte finns någon annan i marknaden som är specialiserade inom det området och därav är företaget unik i branschen. Det som utmärker företaget mest, beskriver respondenten, är deras marknadsstrategi och hur företaget arbetar kring digitalisering.
Vid en diskussion med flera respondenter kring hur digitalisering påverkar redovisningsbyråer, uttrycker respondenterna att det kan vara kostnadskrävande att digitalisera redovisningsarbetet hos klienternas företag. Detta beror på att de får material i pappersformat och då måste en del av materialet behållas i pappersformat.
Således kan det vara dyrare att digitalisera än att arbeta analogt. Detta leder till att en del redovisningsbyråer har svårigheter med att uppnå optimal effekt inom digitalisering. En av respondenterna uttrycker sig följande kring kostnaderna:
När du digitalisera någonting och materialet kommer in i pappersformat så måste du spara vissa saker i pappersformat och då kan det bli mer kostsamt för vissa bolag att digitalisera än att köra på som vanligt och det sätter lite käppar i hjulet för att kunna nå full potential. (Respondent I, Företag I)
En av respondenterna uttrycker sig att orsaken till varför inte alla redovisningsbyråer har börjat med digitalisering kan bero på att vid implementering av digitala program får företagen överväga kostnaderna med att införa ett nytt digitalt system med fördelarna som systemet kan bidra till. Respondenten förklarar:
Man får lägga väldigt mycket tid på att konfigurera allting innan det funkar och tänka. Så det kan kortsiktigt gynna de som bara fortsätter som dem alltid har gjort, kanske är det lönsammare fortfarande för att de inte har ställt om i skåpet än (Respondent III, Företag III).
Respondenten menar att vid införande av digitala verktyg så ställs redovisningsbyrån inför en omvandling som på kort sikt kan ha negativa effekter på intäkterna, eftersom det tar tid innan de positiva effekterna börjar synas. Intervjuobjektet menar att för vissa redovisningsbyråer kanske det inte är värt att göra denna omvandling. En annan respondent tar också upp problematiken med kostnaderna i det kortsiktiga perspektivet.
Respondenten uttrycker sig på följande vis:
Vi har fortfarande en hel del kunder som inte är digitala och det är för att i samråd med kunderna kommer fram till att det blir dyrare för er om ni ska digitalisera för då måste ni handskas med ett material både i pappersformat och digitala världen. /.../ Om du har ett väldigt litet företag och så kanske det tar mig en timma att köra den lilla bokföring och då får jag allt material i pappersformat. Om jag ska digitalisera det då behöver antingen kunden lägga på lite extra tjänster för han själv ska kunna skicka in materialet digitalt. /.../
Han kanske behöver tillgodose sig själv en app och sen kanske han behöver ytterligare en tillgång till Fortnox eller vilket program det nu må vara och det
22
är kostnader som tillkommer och sen ska jag utföra detta arbetet på en timma sen efteråt, då blir det inte lönt. (Respondent, I, Företag I)Problematiken med att digitalisera är således att vissa kunder inte är digitala och därav behöver man arbeta i två olika format. Detta är mer tidskrävande än att arbeta enligt mer konventionella och analoga arbetsmetoder. Detta medför även en påverkan på lönsamheten på de mindre redovisningsbyråerna.
En annan utmaning som avgränsar möjligheterna till att bli helt digitala enligt majoriteten av respondenterna är att de upplever att de behöver anpassa sig efter kunderna. Två av respondenterna uttrycker sig:
/.../ Vi har Visma och Fortnox2, det är de två i vårt segment, de två största och tänk dig om vi bara skulle ha det ena då skulle vi tappa hälften av marknaden för det finns kunder som vill ha det ena eller det andra, vilket lyfter i poäng att ha två system. (Respondent III, Företag III)
Eller som en annan respondent uttrycker det:
Målet är att det ska vara helt digitalt, men som sagt man styr inte över det. Jag vill inte säga upp kunder som jag haft väldigt länge. Jag försöker istället bearbeta dem successivt /.../ En del kunder är väldigt priskänsliga och då får man ta program där de kan interagera utan att det kostar dem så mycket. De andra kunderna som är helt med på tåget kan man ju ha ett dyrare system som kanske fungerar mycket bättre. Egentligen skulle jag bara vilja köra ett enda för det vore enklast, men så är det inte, det fungerar inte (Respondent IV, Företag IV).
Respondenterna förtäljer att de försöker att begränsa antalet redovisningsprogram som de arbetar med, men att de påverkas av kundernas önskemål och således krävs det att de är flexibla och tvingas arbete i fler program än de önskar för att inte gå miste om kunder och intäkter. Inom digitala omställningsfasen beskriver även en av respondenterna att mindre företag är mer flexibla än större företag, då de större innehar fler utmaningar vid omvandlingar än mindre företag.
Dagens användning av digitala verktyg på redovisningsbyråerna innebär att majoriteten av tjänsterna har blivit mer tidseffektiva. Av denna anledning menar två av intervjuobjekten att redovisningsbyråernas tillvägagångssätt för att skapa intäkter måste ändras för att kunna anpassas till de nya arbetsmetoderna. Respondenterna motiverar behovet av att ändra organisationens tillvägagångssätt att skapa intäkter enligt nedan:
Man måste ha fasta priser annars så försvinner ju alla intäkter, ja.. inte alla men det är ju mycket här. Har man fasta priser så ingår rådgivning också men att det
2 Visma och Fortnox är redovisningsprogram för bland annat redovisningsbyråer och mindre företag.
23
blir svårt att ta betalt för bokföring./.../ Det gör det också enklare att många kunder tycker det är skönt när det är fast tid för då vet dem vad det kostar samt om de ska köpa till något mer och vad det kostar också. /.../ De som jag inte fått digitalt än, där tar jag timpris i och med när de kommer med sina papper så vet man inte hur mycket tid det tar att ta hand om dem, så jag tycker att det kan vara bra att ta timpris fortfarande ibland. (Respondent IV, Företag IV)En annan respondent uttrycker sig på följande vis kring intäkterna:
/.../ I branschen var det att man traditionellt tagit betalt per timme, så är det ju att den traditionella modellen är förödande. Vi skulle få allt att ta så långt tid som möjligt för att få mycket betalt och så kommer teknik som gör allt så mycket snabbare och lösningen på det är att man låter kunden styra först och sen effektiviserar man hanteringen, men det är många som inte gör det och de som har timdebitering, de kan ju rasa helt (Respondent III, Företag III)
Ovanstående citat visar att respondenterna är eniga om att debitering av tjänster måste ändras från det traditionella tillvägagångssättet, annars riskerar företagen att
intäkterna inte täcker kostnaderna för arbetet. Respondenterna tar upp exempel med att bokföring numera går så snabbt, att en timdebitering här skulle vara till nackdel för företagen.
4.4 Redovisningskonsultens förändrade roll
Respondenterna är fullkomligt enade om vilka arbetsuppgifter på redovisningsbyrån som kan automatiseras med dagens teknik och vilka begränsningar som automatiseringen har. En av respondenterna uttrycker att man fortfarande har behov av den mänskliga faktorn på en digitaliserad redovisningsbyrå. Respondenten förklarar:
/.../ I min värld när man pratar automatisering då ska det finnas ett program som löser allt åt dig, där är ingen, det finns inte någon som är där. /.../ när du ska automatisera behöver du ett program, det här programmet behöver data. Vem matar in data om det inte är jag som konsult som gör detta? /.../ För börjar man tänka i de banorna, att vi gör detta för att få ut fler personer, då är man helt fel ute, för då skapar det en negativ spiral och ett missnöje bland konsulter som i sin tur kan sprida sig till andra konsulter och kunder osv. (Respondent I, företag I)
En annan respondent uttrycker sig följande:
/../ Det där mänskliga ögat måste väl alltid finnas med för att även om man tolka en leverantörsfaktura på samma sätt hela tiden så är det ju så att det kan ju … speciellt inom byggbranschen osv så kan det vara olika just det här med att det ska in på olika projekt. Helt tror jag det blir svårt att släppa det här med mänskliga ögat också. (Respondent IV, Företag IV)
