EXAMENSARBETE
CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Industriell ekonomi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för kvalitets- och miljöledning
2006:005 CIV
JOHAN EURENIUS
Eftermarknadsstrategier för originaltillverkare
En fallstudie på Metso Paper Service
-En fallstudie på Metso Paper Service
Aftermarket strategies for original equipment manufacturers
-A case study of Metso Paper Service
Av:
Johan Eurenius
Examensarbetet är utfört inom ämnesområdet kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet och Metso Paper Service
Handledare:
Lars Eklund, Metso Paper Service
Erik Vanhatalo, Luleå tekniska universitet
Förord
Jag vill inleda den här uppsatsen med att rikta ett stort tack till alla respondenter som tagit sig tid att besvara mina frågor. Ett varmt tack går även till min handledare Erik Vanhatalo som kommit med goda råd, visat intresse för val av ämne och gett mig många tips vilka stimulerat till eftertanke.
Slutligen vill jag rikta ett stort tack till Lars Eklund min handledare på Metso Service och Pia Hahl-Granfeldt som hjälpt mig och tagit hand om mig under min tid som examensarbetare.
Jag hade inte kunnat genomföra mitt arbete utan er hjälp.
Sundsvall, september 2005 Johan Eurenius
_________________________________
Metso Paper är en global marknadsledande leverantör av utrustning och tillverkningslinjer för massa- och pappersindustrin. Detta examensarbete är utfört vid Metso Service Sundsvall ett dotterbolag till Metso Paper. Metso Service Sundsvall, ansvarar för servicen på eftermarknaden för den installerade maskinbasen av kemisk och mekanisk massateknologi hos Metso Papers kunder.
Massa- och pappersindustrin har under de senaste åren genomgått en transformation som kommer att bli allt mer tydlig i framtiden. Vinsterna för företagen inom massa- och pappersindustrin har sjunkit till följd av bland annat fallande världsmarknadspriser. Detta har resulterat i att väldigt få nya massa- och papperslinjer byggs i Europa och Nordamerika och att konkurrensen är väldigt hård mellan maskinleverantörer. Det har i sin tur inneburit att de stora maskinleverantörerna i ökad utsträckning fokuserar på eftermarknaden för att på så sätt generera ökade intäkter och vinst från varje maskin på den installerade maskinbasen (hos sina kunder). Som ett led i denna globala omstrukturering har Metso satt upp som mål att gå från att vara en maskinleverantör till en leverantör av konkurrenskraft. Detta förutsätter dock en djupare förståelse för den egna produktportföljens förutsättningar och en plan för hur dessa produkter på bästa sätt kan utnyttjas. Detta examensarbete ska undersöka vilken strategi som företaget skall använda sig av för sin produktportfölj.
För att utveckla en eftermarknadsstrategi har relevant teori använts inom ämnesområdena för kundfokuserad produktutveckling samt strategianalys. Intervjuer har genomförts med 16 medarbetare på företaget. De respondenter som tillfrågats har varit anställda inom ledande befattningar eller med särskild teknisk- eller marknadskompetens. Analysen av det insamlade materialet har skett dels genom en övergripande omvärldsanalys för branschen som helhet och dels genom en analys av produkternas konkurrensposition på marknaden såväl som attraktiviteten på marknaden som de vänder sig till. Avslutningsvis analyserades företagets helhetssituation för produktportföljen liksom lämpliga strategier utvecklades anpassade till denna situation.
De viktigaste slutsatserna som kan dras från detta examensarbete är att Metso Service har en stark konkurrensposition på marknaden men att Metso inte står förberett för den förväntade, ökande konkurrensintensiteten på marknaden. Detta beroende på att produktportföljen i dagslägget är i avsaknad av tillväxtmöjligheter och inte kan kompensera för förlorade marknadsandelar. För att möta detta potentiella hot och ytterligare stärka produktportföljen har slutsatser dragits att Metso service måste försvara sin position på marknaden genom att bättre utnyttja sin position som originalleverantör. Detta genom att stärka genomlysningen av den egna installerade maskinbasen hos sina kunder, genom att utveckla sin produktportfölj mot fler avtal och licenser samt genom att ytterligare kompetenssäkra organisationen.
Dessutom bör fokus läggas på att penetrera marknaden för ett antal utvalda produkter med
små marknadsandelar och tillväxtmöjligheter. Ytterligare rekommendationer är att Metso
service måste stärka sin produktutveckling och i ökad grad tjänstefiera sina produkter för att
nå en ökad kundtillfredsställelse och ett djupare samarbete med sina kunder.
ABSTRACT
Metso Paper is a global market-leading supplier of equipment and production lines for paper and tissue making industries. This degree project was performed at Metso Service Sundsvall a subsidiary to Metso Paper. Metso Service Sundsvall, is responsible for the service on the aftermarket for chemical and mechanical pulp technology installed by Metso Paper’s customers.
During the last few years the pulp and paper industry has gone through a transformation that will be more and more evident in the future. The profits for the pulp- and paper companies have slowly decreased because of lower world market paper prices. Consequently, very few new pulp and paper lines are built in Europe and North America, and competition is very tough for machine suppliers. This has meant that all the large machine suppliers to a great extent have focused on the aftermarket to generate higher revenues and profits from each machine installed at each customer. As a part of this global structural change Metso has come up with a vision to go from a machine supplier into a provider of competitiveness for its customers. This vision also means a need for a deeper understanding of the condition of the own product portfolio and a plan for how these products can be used in the best way. This degree project is aimed at examining which strategy the company should use for its product portfolio.
To develop an aftermarket strategy relevant theories have been used in the subject fields of customer focused product development and strategy analysis. Interviews have been performed with 16 co-workers at the company. The respondents who have been questioned have all been employees in leading positions or with special technical or marketing competencies. The analysis of the gathered information has been made by analysis of the industry and the macro- environment and by analysis of the products’ competitive positions on the market as well as the attractiveness on the market they are aimed for. In the end the product portfolio situation as a whole was analysed and suitable strategies were developed for Metso Service.
The most important conclusion that can be drawn from this degree project is that Metso
Services has a strong competitive position on the market but is not prepared for the estimated
increasing competitiveness in the future. This depends on the fact that the product portfolio of
today is lacking growth opportunities and can not compensate for losses in market shares. To
meet this potential threat and moreover strengthen the product portfolio conclusions have
been drawn that Metso must defend their position on the market through a better utilization of
their position as an original equipment manufacturer. This must be achived by increased
efforts in strengthening the information system regarding the installed machine base, by
developing the product portfolio of Metso Services with more agreements and licenses as well
as competence assurance for the organisation. Moreover focus must also be on penetrating the
market for those products that have small market shares and growth opportunities. Further
recommendations are also that Metso Service must develop their product development
process and increase the level of service in their products to be able to increase the customer
satisfaction through a deeper collaboration with the customers.
1. INLEDNING ...1
1.1 Företagspresentation och bakgrund till examensarbetet ...1
1.2 Problemdiskussion ...2
1.3 Syfte...3
1.4 Avgränsningar...3
2. TEORETISK REFERENSRAM...4
2.1 Produkt- & tjänsteutveckling ...4
2.1.1 Offensiv kvalitetsutveckling, TQM ...4
2.1.2 Kundnöjdhet och kundtillfredsställelse...4
2.2.3 Produkt- och tjänstekvalitetens beståndsdelar...6
2.2.4 Gapmodellen...6
2.1.5 Inträdesbarriärer...8
2.2 Strategiskt arbete...8
2.2.1 Varför strategiskt arbete...8
2.2.2 Portfolio management...9
2.2.3 Den strategiska utvecklingsprocessen...10
2.2.4 Metod och verktyg för strategiskt arbete...10
3. METOD ...14
3.1 Forskningsansats...14
3.2 Undersökningsansats...14
3.3 Metod för datainsamling ...14
3.3.1 Förberedande datainsamling ...14
3.3.2 Semistrukturerade Intervjuer...15
3.4 Tillvägagångssätt vid analysen ...15
3.4.1 Bostonmatrisen ...17
3.4.2 Attraktivitetsmatrisen...17
3.5 Metodproblem...17
4. EMPIRI OCH ANALYS ...19
4.1 Metso Paper ...19
4.2 Omvärldsanalys för eftermarknaden till massa- och pappersindustrin ...19
4.3 Analys av produktgrupper...25
4.3.2 Workshop Services ...25
4.3.2 Maintenance Service...27
4.3.3 Spare Part Services ...30
4.3.4 Improvement Services...31
4.4 Analys av Metso Service produktportfölj ...35
4.4.1 Bostonmatrisen ...35
4.4.2 Attraktivitetsmatrisen...37
4.5 Analys av Metso Service strategiska valmöjligheter ...39
4.5.1 Konsolidering av konkurrenspositionen...39
4.5.2 Marknadspenetration för ökade marknadsandelar ...42
4.5.3 Fokusera på produktutveckling...45
4.5.4 Omdefiniera marknader och tjänstefiera produkter...45
5. DISKUSSION...47
5.1 Slutsatser...47
5.1.1 Konsolidering av konkurrenspositionen...47
5.1.2 Marknadspenetration för ökade marknadsandelar ...48
5.1.3 Fokusera på produktutveckling...49
5.1.4 Omdefiniera marknader och tjänstefiera produkter...49
5.2 Egna reflektioner kring resultatets inverkan på kvaliteten till kund...49
5.3 Avslutande metoddiskussion...49
5.4 Generaliserbarhet av resultat...50
5.5 Förslag till fortsatt arbete ...50
REFERENSER ...51
BILAGOR...54
Bilaga 1 Översiktlig redogörelse av nyckelmaskiner i tillverkningsprocessen av massa...54
Bilaga 2 Exempel på frågemall för intervjuer...57
Figurförteckning
FIGUR 1: HÖRNSTENAR I OFFENSIV KVALITETSUTVECKLING. ...4 FIGUR 2: KANO-MODELLEN BESKRIVER KUNDERS OLIKA TYPER AV BEHOV...5 FIGUR 3: VISAR HUR STOR DEL AV DEN UPPLEVDA SERVICEKVALITETEN OLIKA FAKTORER BIDRAR MED. ...6 FIGUR 4:GAPMODELLEN ILLUSTRERAR DE OLIKA MÖJLIGA ORSAKERNA TILL ATT ETT GAP UPPSTÅR MELLAN KUNDENS
FÖRVÄNTADE KVALITET OCH UPPLEVDA KVALITET. ...7 FIGUR 5: ANSOFFS MATRIS INDELAR PRODUKTERNA EFTER NYA ELLER ETABLERADE OCH OM MARKNADEN ÄR NY ELLER
ETTABLERAD. ...12 FIGUR 6: PROGNOSTISERAD TILLVÄXT FÖR MASSA- OCH PAPPERSPRODUKTIONEN PÅ VÄRLDSMARKNADEN. ...20 FIGUR 7: HISTORISK UTVECKLING AV MASSAPRISER. ...21 FIGUR 8: PROGNOSTISERAD FÖRÄNDRING AV UNDERHÅLLSKOSTNADERNAS BETYDELSE FÖR MASSA- OCH
PAPPERSINDUSTRIN. ...21 FIGUR 9: BOSTONMATRISEN VISAR PRODUKTGRUPPERNAS FÖRDELNING MED AVSEENDE PÅ MARKNADSTILLVÄXT,
RELATIVMARKNADSANDEL SAMT OMSÄTTNING...36 FIGUR 10: ATTRAKTIVITETSMATRISEN VISAR PRODUKTGRUPPERNAS FÖRDELNING MED AVSEENDE PÅ
MARKNADSATTRAKTIVITET OCH KONKURRENSPOSITION. ...37
Tabellförteckning
TABELL 1: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH KONKURRENSPOSITIONEN TILL DROP-IN PAKET FÖR RAFFINÖRER...26 TABELL 2: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL TWINROLL™-PRESSAR...26 TABELL 3: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL REPARATION AV PLUGGSKRUVAR OCH SKRUVRÖR. ...27 TABELL 4: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL REPARATIONER AV TJOCKMASSAPUMPAR...27 TABELL 5: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL FÄLTSERVICE FÖR CELLULOSA...28 TABELL 6: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL FÄLTSERVICE FÖR MEKANISK MASSA. ...29 TABELL 7: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL FÄLTSERVICE FÖR BALNING. ...29 TABELL 8: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL UTBILDNING. ...30 TABELL 9: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL RESERVDELAR CELLULOSA...31 TABELL 10: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL SMÅ MEKANISKA UPPGRADERINGAR...32 TABELL 11: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL STORA MEKANISKA UPPGRADERINGAR...33 TABELL 12: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL AUTOMATIONS/PROCESS UPPGRADERINGAR. ...33 TABELL 13: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL FÖRSÄLJNING AV BEGAGNADE MASKINER. ...34 TABELL 14: SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE PÅVERKANDE FAKTORERNA FÖR MARKNADSATTRAKTIVITETEN OCH
KONKURRENSPOSITIONEN TILL FALCONVIEW. ...35
1. INLEDNING
etta kapitel ger en bakgrund och diskussion till behovet av en eftermarknadsstrategi för Metso Paper Service produktportfölj, vilket sedermera mynnar ut i syftet med examensarbetet.
1.1 Företagspresentation och bakgrund till examensarbetet
Metso Paper är en global marknadsledande leverantör av utrustning och tillverkningslinjer för massa- och pappersindustrin. Metso Paper tillhandahåller samtliga processer för massa-, papper-, mjukpapper- och kartongtillverkare; alltifrån massatillverkning till emballering av pappersrullar. En växande del av verksamheten omfattar know-how-service och eftermarknadstjänster, vilka har som mål att förbättra effektiviteten hos kundens processer under hela livscykeln. (Metso, 2004a) I Metso Paper ingår teknikföretaget Metso Paper Sundsvall som ansvarar för projektledning, konstruktion och utveckling, försäljning, produktion och service av kemisk och mekanisk massateknologi. Metso Paper Service Sundsvall (som detta examensarbete avhandlar) ansvarar för servicen på eftermarknaden till Metso Paper Sundsvall och erbjuder ett brett utbud av tjänster för underhåll, reservdelsförsäljning, processförbättringar samt reparationer av processutrustning. (Metso, 2004b)
Massa- och pappersindustrin, till vilka Metso Paper levererar till, är en långsamt växande industri. Efterfrågan på massa och papper drivs främst av BNP-tillväxt och motsvarande ökningar i levnadsstandard. I ett globalt perspektiv är den långsiktiga tillväxten 2.2 procent per år (Jaakko Pöyry, 2002). Priserna på massa och papper drivs av kapacitetsutnyttjande och balansen mellan tillgång och efterfrågan. Under det senaste årtiondet har vinsterna för företag som producerar pappersmassa och papper långsamt sjunkit på grund av minskande priser på världsmarknaden. Detta främst beroende på en låg efterfrågetillväxt av papper i världen och det faktum att stora pappersfabriker har byggts, främst i Asien och Sydamerika under de senaste åren. (Jaakko Pöyry, 2002) Konsolidering av ägarstrukturen och en ökande storlek bland företagen har även haft en inverkan på investeringsbeteendet hos massa- och pappersindustrin. Detta har resulterat i att väldigt få nya pappers- och massalinjer byggs i Europa och Nordamerika och att konkurrensen är väldigt hård mellan maskinleverantörer.
Dock är den installerade maskinbasen väldigt stor och livslängden på en genomsnittlig maskin är (inkluderat maskinuppdateringar och ombyggnationer) 20-30 år. (Jaakko Pöyry, 2002) Detta har inneburit att de stora maskinleverantörerna i större utsträckning fokuserar på eftermarknaden, för att på så sätt generera ökade intäkter och vinst från varje maskin i sin installerade maskinbas. Som ett led i denna globala omstrukturering har Metso Paper som en av de ledande maskinleverantörerna satt upp som mål att gå från produktleverantör till prestationsleverantör, det vill säga en leverantör av prestanda i kundens processer snarare än maskiner, vilket innebär ett stort skifte av fokus för företaget. (Eklund, 2005)
Metso Papers vision och strategi är att transformeras från en maskinleverantör till en försörjare av konkurrenskraft. Detta ska ske genom fördjupat samarbete med kunden under hela livscykeln av deras processer. Metso Paper ska tillhandahålla kunden lösningar för att öka deras konkurrenskraft som bygger på Metso Papers kunskap om ombyggnationer och moderniseringar av maskiner och utrustningar såväl som optimering och service av processer.
(Metso, 2004a)
D
INLEDNING
1.2 Problemdiskussion
Organisationer som är långsamma med att exempelvis uppdatera sina produkter eller träda in på nya marknader kommer förr eller senare att misslyckas (Doyle, 2002). Förändring är idag inom massa- och pappersindustrin precis som inom många andra branscher den enda konstanta faktorn (Eklund, 2004). För att lyckas i framtiden krävs det av varje enskild organisation att hitta praktiska tillvägagångssätt för att leda denna konstant. Ledningen måste inte bara omsorgsfullt övervaka händelser sin omgivning utan även utveckla effektiva tillvägagångssätt som hanterar förändringar i omgivningen verkningsfullt. Detta förutsätter en ständig utveckling av strategier för ompositionering på befintliga marknader, skapande av nya marknader och produkter (Burke & Trahant, 1996).
För att ett företag ska nå sina uppsatta mål och visioner behöver ledningen en plan eller strategi. I stället för en enda stor uppsättning av mål och strategier använder de flesta företag en hierarkisk uppsättning av interrelaterade strategier, varje utvecklad för olika företagsnivåer. Vanligen finns en övergripande företagsstrategi för hela företaget, individuella strategier för företagets olika affärsenheter och slutligen en strategi för varje produkt eller marknad. (Doyle, 2002) En strategi kan definieras som en uppsättning av beslut tagna av ledningen för hur företaget ska allokera sina resurser och uppnå en långsiktig konkurrensfördel för sina valda marknader. Strategin sätter riktningen för företaget, för vilka produkter och marknader som företaget ska investera sina resurser i, vilka medel som ska användas för att nå dit och hur de ska hantera kunders preferenser. Målet är att nå en långsiktig konkurrensfördel genom ett överlägset kundvärde på de marknader som erbjuder störst möjligheter att investera i (Johnson & Scholes, 2002). De flesta affärsstrateger är också överrens om att en framgångsrik strategi måste ta hänsyn till både den externa omgivningen (den generella attraktiviteten hos olika marknader) så väl som den egna organisationens relativa position (vad gäller resurser och förmågor) för att kunna nå framgång. (Doyle, 2002) Framgången i ett företag likt Metso Paper Service är relaterat till hur väl företaget kan erbjuda produkter som är högt värderade hos kunden till ett givet pris. För att på längre sikt upprätthålla framgångar måste företaget skapa förutsättningar för att göra sina framtida kunder nöjda och inte bara de kunder man har idag. (Eklund, 2004) Processer som tar reda på hur kundbehov och förväntningar ändras över tiden är därför viktiga. Det är dessa som ligger till grund för företagens framtida produkter och tjänster (Bergman & Klefsjö, 2001). Om Metso Paper Service ska fortsätta att vara framgångsrika även i framtiden krävs således en förmåga att arbeta effektivt. Företaget måste kunna möta sina kunders önskemål med rätt produktegenskaper till en given kostnad samtidigt som det fokuserar på de marknader som erbjuder störst möjligheter.
Detta förutsätter i sin tur en djupare förståelse för den egna produktportföljens förutsättningar och en plan för hur dessa produkter på bästa sätt kan utnyttjas. Genom att utvärdera hälsotillståndet i Metso Paper Service produktportfölj kan företagets förutsättningar som en försörjare av konkurrenskraft utvärderas. Likväl som lämpliga strategier kan utformas för att höja produktportföljens förutsättningar att möta kundens framtida behov. Vilket givetvis sker i ljuset av Metso Papers egna resurser och interna förmåga likväl som konkurrenternas, med hänsyn tagen till marknadens förutsättningar för god lönsamhet.
Ett axplock av de frågeställningar som kommer att beaktas vid utvecklandet av Metso Paper
Service strategi för eftermarknaden är: Vilka behov kommer kunden att ha i framtiden? Vilka
behov kan Metso Paper bäst tillgodose idag? Hur attraktiv är marknaden som Metso Papers
olika produkter vänder sig till? Hur stark är Metso Paper service konkurrensposition? Vilka förändringar måste Metso Paper genomföra för att fortsätta vara konkurrenskraftiga?
1.3 Syfte
Detta examensarbete ämnar att undersöka vilken strategi som Metso Paper Service bör använda sig av för sin produktportfölj.
Syftet med examensarbetet är att för det första beskriva framtidsutsikterna på den globala eftermarknaden för massa- och pappersindustrin.
För det andra att förstå hur Metso Paper Service produktportfölj är positionerad på marknaden, med avseende på Metso Paper Service konkurrensförmåga i förhållande till sina konkurrenter och den övergripande attraktiviteten på Metso Papers Service marknader.
För det tredje att förklara: vilka lämpliga strategier som Metso Paper Service ska välja för sin produktportfölj och vilka förutsättningar som måste vara uppfyllda för att dessa strategier skall kunna implementeras på ett verkningsfullt sätt.
1.4 Avgränsningar
Detta examensarbete fokuserar på att analysera Metso Services hela produktportfölj, vilket inkluderar ett stort antal produkter. För att göra detta inom rimliga tids- och resursramar har författaren därför valt att uteslutande inhämta information om var och en av produkterna internt inom Metso Service. Detta innebär att inga kundundersökningar har genomförts för de enskilda produkterna.
Ytterligare en avgränsning för detta examensarbete är att den analys som genomförts och de strategier som utvecklats i detta examensarbete utgår från produktnivå och inte företagsnivå.
Detta innebär att styrkor och svagheter liksom förbättringsmöjligheter främst fokuserar på enskilda produkter eller produktgrupper. Dock finns även inslag av analys- och resultatingrepp som sker på företagsnivå.
Hur själva implementeringen för de rekommendationer och strategier som ges i detta
examensarbete bör ske har även avgränsats bort. Med detta menas att frågeställningar som
berör tillvägagångssätt vid implementering inte har iakttagits. Exempel på sådana
frågeställningar är vem som ska leda förändringen (ledningen eller medarbetare), om ny
kompetens behövs, om en förändring av organisationskulturen är nödvändig, om förändringen
skall ske stegvis eller i ett stort steg, snabbt eller långsamt.
TEORETISK REFERENSRAM
2. TEORETISK REFERENSRAM
detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som har sin grund i tidigare forskning kring produkt- och tjänsteutveckling samt strategianalys.
2.1 Produkt- & tjänsteutveckling
I detta avsnitt presenteras de delar i produkt- och tjänsteutveckling som författaren anser som nödvändiga att reflektera över vid utformningen av lämpliga eftermarknadsstrategier för Metso service.
2.1.1 Offensiv kvalitetsutveckling, TQM
Idag ses inom allt fler företag att arbetet med kvalitet har blivit en integrerad del av verksamheten. Handlandet utgör grunden i offensiv kvalitetsutveckling, som även kallas Total Quality Management, TQM. Det innebär att ständigt arbeta med att aktivt förebygga, förändra och förbättra inte kontrollera och reparera. Bergman & Klefsjö (2001) menar att Offensiv kvalitetsutveckling är en helhet av värderingar, arbetssätt och verktyg som samverkar för att skapa högre kundtillfredsställelse med mindre resursåtgång. Arbetet måste ha stöd och engagemang från ledningen inom företaget. Det är de som ska fastställa företagets syn på kvalitet. De ska vara aktiva i kvalitetsarbetet och fungera som förebilder för de anställda. Alla anställda på företaget ska förstå kundbehoven och se till att möta dem varje gång. Utöver ledningens engagemang finns det fem hörnstenar som måste fungera för att kvalitetsutvecklingsarbetet skall vara framgångsrikt, se figur 1 nedan. (Bergman & Klefsjö, 2001)
Arbeta ständigt med
förbättringar Arbeta med
processer
Basera beslut på fakta
Skapa
förutsättningar för delaktighet Sätta kunderna
i centrum
Engagerat ledarskap
Figur 1: Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling, Bergman & Klefsjö (2001, sid.36)
2.1.2 Kundnöjdhet och kundtillfredsställelse
En allmän och vedertagen uppfattning är att nöjda kunder är basen för alla framgångsrika företag. Nöjda kunder kan förväntas vara lojala, köper mer och betalar bättre. Kundernas uppfattning av en produkts kvalitet beror ofta på produktegenskaper som tillfredsställer kundbehovet, egenskaper som är oväntade men positiva. För att kunna tillfredsställa kundens behov menar Bergman & Klefsjö (2001) att det krävs en förståelse för dem. Ett sätt att illustrera och beskriva kunders olika behov och förväntningar är genom Kano-modellen. Den beskriver kundens olika behov och den upplevda kvaliteten som en kombination av uppfyllande av basbehov, kundens uttalade och outtalade behov. Bergman & Klefsjö (2001) menar att genom att tillfredsställa basbehoven tillfredsställs de underförstådda behov som inte påtalas från kunden eftersom de anses som självklara och grundläggande. Det är av yttersta vikt för leverantören att identifiera och tillfredsställa dessa underförstådda basbehov. Att uppfylla basbehoven ökar inte kundtillfredsställelsen nämnvärt, dock medför brister i
I
uppfyllandet att missnöjet ökar drastiskt.
Basbehoven kan även kallasför ”måste finnas kvalitet”. De uttalade behoven är enligt Bergman & Klefsjö (2001) de behov som kunden förväntar sig att få, och som den upplever som viktiga. Genom att uppfylla de uttalade behoven kan en viktig konkurrensfördel skapas. Som kund kan det ibland vara svårt att veta vilka behov som finns och hur de kan uppfyllas, detta är de omedvetna behoven. Det är dock enligt Bergman & Klefsjö (2001) genom att uppfylla de omedvetna behoven som det sker en markant ökning i kundnöjdhet och anses därför vara den attraktiva kvaliteten i en produkt eller tjänst. Den attraktiva kvaliteten innebär positiva överraskningsmoment för kunderna och kan till viss del leda till en lojal kundkrets, se Kano-modellen i figur 2 nedan.
Kundtillfreds- ställelse
Grad av uppfyllelse
Mycket nöjd
Mycket missnöjd
Basbehov
(Nödvändig kvalitet)
Inte alls Helt
Outtalade
Outtalade Uttalade behov
Uttalade behov (Förväntad kvalitet) Omedvetna behov
(Attraktivkvalitet)
Figur 2: Kano-modellen beskriver kunders olika typer av behov, Bergman & Klefsjö (2001, sid.311)
Kundlojalitet är starkt beroende av kundens tidigare erfarenheter. Kunder som fått sina omedvetna behov uppfyllda är de kunder som oftast blir lojala eftersom de är mycket nöjda med den erhållna produkten eller tjänsten. Med lojala kunder kan företaget säkra sin kundkrets och dra stora ekonomiska fördelar. Det kostar till exempel sex gånger så mycket att attrahera nya kunder som att behålla befintliga. Med tiden förändras dock kundens behov och kraven på produkternas kvalitet ökar. De förut omedvetna behoven blir uttalade behov och de tidigare uttalade behoven bildar nya basbehov. Detta gör att kunderna hela tiden blir svårare att tillfredsställa. (Bergman & Klefsjö, 2001)
För att den externa kundtillfredsställelsen ska vara uppfylld måste även den interna
kundtillfredsställelsen vara tillgodosedd. För att slutkunden ska känna sig nöjd med tjänsten
måste hela organisationen sträva efter att göra bästa möjliga arbete. Extern kundnöjdhet
kräver att de interna kunderna är nöjda och gör ett bra jobb. För att skapa intern kvalitet krävs
att varje anställd vet vilka krav som ställs på honom/henne, och att hon/han levererar vidare
till nästa led internt. Den interna kundtillfredsställelsen är sedan ett mått på hur väl den
produkt som är levererad till en medarbetare, eller intern kund, uppfyller de förväntningar
som finns. (Bergman & Klefsjö, 2001)
TEORETISK REFERENSRAM
I detta examensarbete definieras begreppet kvalitet i linje med den beskrivning som ges för Kano-modellen ovan. Kvalitet definieras som förmågan att tillgodose och överträffa kundens basbehov, uttalade behov samt omedvetna behov.
2.2.3 Produkt- och tjänstekvalitetens beståndsdelar
Bergman och Klefsjö (2001) menar att det slutliga måttet på kvalitet är just graden av kundtillfredsställelse. Att besitta en god kännedom om orsakerna till vad som skapar kundtillfredsställelse är viktigt. Vad som vidare är av betydelse är att förstå vad dessa orsaker egentligen består av. Traditionellt har företag och organisationer bedömt sin egen tjänstekvalitet med hjälp av en rad mätbara kriterier såsom leveranstid och kötider (Whalley, 2001). Dock utgör ofta dessa kriterier endast en mycket liten del av alla de faktorer som tillsammans utgör kvaliteten på utförd tjänst. Faktum är att det oftast är de faktorer som är svåra eller omöjliga att mäta som bidrar till hur kunden faktiskt uppfattar tjänstens kvalitet.
Hur dessa faktorer spelar in förtydligas i figuren 3 nedan, Peters (1994).
Fysiska
egenskaper Empati Ansvarstagande Lyhördhet Pålitlighet 16%
7% 20% 25% 30%
Figur 3: Visar hur stor del av den upplevda servicekvaliteten olika faktorer bidrar med, Peters (1994, sid.3)
Ur figuren går att läsa att de faktiska ”tekniska faktorerna” endast utgör 7 procent av kundens uppfattning av servicekvaliteten. Empati, ansvarstagande pålitlighet och förmågan att sätta sig in i kundens situation har större betydelse än de faktiska tekniska faktorerna.
2.2.4 Gapmodellen
Ytterligare ett sätt att förklara tjänstekvalitet, eller bristen på kundtillfredsställelse, är den så
kallade ”Gapmodellen”. Tjänstens kvalitet eller brist på kundtillfredsställelse beskrivs med ett
antal olika gap i samband med framtagningen av tjänsten där varje gap står för ett steg i
processen eftersom tjänsten kan förvridas så att den inte överensstämmer med vad det var
tänkt att den skulle uppfylla. Bergman & Klefsjö (2001) menar att gapen i tjänsten beror av
fem orsaker, se även figur 4 nedan.
Figur 4:Gapmodellen Illustrerar de olika möjliga orsakerna till att ett gap uppstår mellan kundens förväntade kvalitet och upplevda kvalitet, Bergman & Klefsjö (2001, sid.328).
Gap ett uppstår när företagens uppfattning om vad kundens förväntningar skiljer sig ifrån kundens verkliga förväntningar. Det är därför viktigt för företaget att förstå kunden väl så att man kan uppskatta kundens förväntningar. Enligt Bergman & Klefsjö (2001) uppstår detta gap främst genom bristande marknadsundersökningar eller bristande kommunikation.
Det andra gapet kan uppstå när företagets förväntningar på den produkt som tas fram inte utformas till produkter som motsvarar dessa förväntningar. Detta uppstår på grund av att det är mycket svårt att få med kundens röst hela vägen i utformningsprocessen. Orsaker till detta beror enligt Bergman & Klefsjö (2001) på att man har bristande insikt hos ledningen, att det finns en tro att ”det lönar sig inte” och att det finns bristfälliga målformuleringar och produktutvecklingsprocesser.
Gap tre uppstår när det uppkommer en skillnad mellan själva utformningen av tjänsten och hur den levereras. Det kan innebära att företaget vet vad kunden vill ha och hur tjänsten skall utformas men att det brister i den utförda tjänsten. Några skäl till detta kan enligt Bergman &
Klefsjö (2001) vara bristande samarbete, otydlig rollfördelning eller bristande kompetens.
Gap fyra kan uppstå mellan den utförda tjänsten och det som man förespeglat kunden. Det gäller att inte ”overpromise and underdeliver”. Gapet kan enligt Bergman & Klefsjö (2001) uppstå när det finns dålig kommunikation i företaget och när man har benägenhet att lova för mycket.
Det sista och femte gapet uppstår när det finns en skillnad mellan tjänsten som kunden
erhåller och dennes förväntningar på tjänsten. Detta gap utgör således summan av alla övriga
kvalitetsgap marknadsföring och prissättning kan här spela stor roll för hur förväntningar skall
möta det upplevda. Vad kunderna förväntar sig beror på den utlovade tjänsten, företagets
rykte, kundens önskemål, tidigare erfarenheter samt pris. Om dessa förväntningar misstolkas
av företaget kan således olika ”gap” uppstå. (Bergman & Klefsjö, 2001)
TEORETISK REFERENSRAM
2.1.5 Inträdesbarriärer
En konkurrensfördel är tyvärr av liten nytta om den är lätt att kopiera. Därför är det viktigt vid produkt- och tjänsteutveckling att skapa inträdesbarriärer som hindrar konkurrenter att kopiera produkten eller tjänsten. För att höja lönsamheten alternativt bibehålla den menar Dwayer & Tenner (2002) att det således är nödvändigt att ledningen utvecklar strategier för att ständigt bygga och stärka sina marknaders inträdesbarriärer. Några exempel på inträdesbarriärer för en marknad är höga kapitalinvesteringar, skalekonomi, fördelaktiga lokaliseringar, patent, licenser eller avtal, tillgång till distributionskanaler och inköpskanaler, organisationseffektivitet, varumärke eller speciell teknisk och marknadsföringskompetens för att ständigt förbättra och utveckla sitt värde i sina erbjudanden till kund.
Företag med produkter som befinner sig på marknader utan konkurrens måste vara extra uppmärksamma på sin omvärld, bortom den direkta konkurrensen. Detta eftersom det är rimligt att anta att sådana marknader är attraktiva för andra att träda in på. Av den anledningen är det viktigt att veta vilka faktorer som utgör inträdesbarriärer för varje vald marknad för att på så sett veta vilken riktning man ska söka för att identifiera potentiella nya konkurrenter. Det är samtidigt viktigt att reflektera över vilka företag som har resurserna och förmågan att klara av att överbrygga de inträdesbarriärer som finns och om de har gett signaler på att vilja försöka ta sig in på marknaden? (Dwayer & Tenner, 2002) Några sådana signaler som Dwayer & Tenner (2002) framhåller som viktiga att söka efter är om konkurrenten har fört diskussioner med leverantörer. Har de anställt personer med de färdigheter som krävs. Andra signaler kan vara om de har målat upp sina strategier i sina årsredovisningar eller andra rapporter. Om de har testat produkter eller utrustning ute på fältet eller bjudit in presentationer från agenter eller marknadsföringsbyråer.
2.2 Strategiskt arbete
Avsnittet beskriver hur ett strategiskt arbete måste utföras för att nå en tillförlitlig vägledning vid strategiska val i företag. Det kan även vara värt att nämna redan i början av detta avsnitt att det finns en tydlig koppling mellan strategiskt arbete och produktutveckling som är intimt förknippat med varandra. Bergman & Klefsjö (2001) beskriver kopplingen mellan strategiskt arbete och produktutveckling som en enhetlig process. Processen startar med att företaget utformar strategiska riktlinjer för verksamheten som sedan leder till utforskning av möjligheter och selektering bland dessa. Därefter sker en djupgående analys av dessa möjligheter som övergår till utveckling och testning av tjänster/produkter. Processen avslutas med att tjänsten eller produkten introduceras på marknaden. (Bergman & Klefsjö, 2001) Detta examensarbete tar genom linsen av denna beskrivning plats i början av denna process. Detta genom utformningen av strategiska riktlinjer liksom utforskningen av möjligheter för fortsatt produktutveckling.
2.2.1 Varför strategiskt arbete
Pettigrew (1991) menar att företag som arbetar strategiskt i sin verksamhet är effektivare än de företag som inte gör det. Strategisk planering är ett betydande instrument för att lönsamhet ska uppnås. Pettigrew (1991) framhåller vidare att värdet av strategiskt arbete ligger i att man identifierar prioriteringar som ger ett ramverk för organisatoriska initiativ. Det viktiga är att den strategiska planen utvecklas för att ta hänsyn till de unika behov och sammanhang som företaget arbetar inom. Doyle, (2002) utvecklar detta vidare och menar att för att ett företag ska nå sina uppsatta mål och visioner behöver ledningen en strategisk plan. Doyle, (2002) definierar en strategi som en uppsättning av beslut tagna av ledningen för hur företaget ska allokera sina resurser och uppnå en långsiktig konkurrensfördel för sina valda marknader.
Strategin sätter riktningen för företaget, för vilka produkter och marknader som företaget ska
investera sina resurser i, vilka medel som ska användas för att nå dit och hur de ska hantera kunders preferenser. Målet är att nå en långsiktig konkurrensfördel genom ett överlägset kundvärde på de marknader som erbjuder störst möjligheter att investera i. Beinhockers &
Kaplan (2003) stödjer även de detta resonemang och menar att strategisk planering är en viktig källa för konkurrensövertag, ett inlärningsredskap för att fatta rätt beslut. Viktiga beslut måste ofta fattas under press och då finns en risk att oförberedda beslutsfattare använder sig av intuition istället för fakta. Därför menar Beinhockers & Kaplan (2003) att diskussioner i företagets ledning bör innehålla en tydlig bild av verksamheten, bygga på gemensam information och ge ett samförstånd i viktiga antaganden. Dessa väl förberedda människor kan då fatta bättre beslut i den löpande verksamheten under hela året. Det gör också att felaktiga beslut i större utsträckning kan undvikas.
Att fatta strategiska beslut och att arbeta strategiskt handlar såldes om att arbeta långsiktigt och att i så lång utsträckning som möjligt basera beslut på fakta. Det är även i detta avseende som offensiv kvalitetsutveckling och strategiskt beslutsfattande har en samfälld och överlappande syn på företagsutveckling och effektivt arbete. Bergman & Klefsjö, (2001) menar exempelvis att basera beslut på fakta är en av offensiv kvalitetsutvecklings fem hörnstenar (beskrivs mer utförligt i avsnitt 2.2.1). Skillnaden mellan Offensiv kvalitetsutveckling och strategiskt arbete är i många fall inte vad som görs utan var i företagshierarkien det görs. Offensiv kvalitetsutveckling fokuserar mer på operativa beslut snarare än strategiska beslut. Ytterligare ett exempel på detta är den kanske viktigaste hörnstenen i offensiv kvalitetsutveckling, sätt kunden i centrum, som för Metso Paper också är den mest centrala hörnstenen i det strategiska utvecklingsarbetet. Metsos övergripande vision och mål är att gå från att vara en maskinleverantör till en leverantör av konkurrenskraft.
2.2.2 Portfolio management
Johnson & Scholes (2002) menar att företag som växer eller genomgår stora strukturella förändringar ofta skapar nya strategiska grupper och produktlinjer. Dessa är ofta utvecklade under olika tidsspann, av olika storlek och är mer eller mindre relaterade till företagets kärnverksamhet. På grund av deras skilda karakteristiska egenskaper, mognadsfas och marknad som de konkurrerar i erbjuder visa av dessa strategiska grupper eller enskilda produkter en mer attraktiv tillväxt- och vinstpotential än andra. Eftersom varje produkt troligen har nåt olika stadier i sin livscykel menar Doyle (2002) att varje sådan produkt måste tilldelas individuella mål för framtiden från ledningen, till exempel konsolidering eller tillväxt. Hur dessa individuella planer för varje produkt ska uppnås varierar också. Det finns exempelvis olika strategier som kan användas för att skapa tillväxt för en produkt. Företaget kan välja att penetrera marknaden med ökad marknadsföring, utveckla sin marknad genom att vända sina erbjudande till nya marknader eller utveckla sin produkt för att på så sätt höja mervärdet och ta marknadsandelar. Vilken strategi som är bäst beror givetvis på den bestämda situationen.
Doyle (2002) framhåller även att det är viktigt att beakta skillnaderna i attraktivitet för olika marknader, härstammande från marknadsstorlek, marknadstillväxt, konkurrensintensitet, vinstmöjligheter, legala faktorer eller andra faktorer. Vidare drar han slutsatsen att beroende på varje produkts position i livscykeln så genereras ett positivt eller negativt kassaflöde. Detta förutsätter en effektiv resursallokering och enligt Doyle (2002) två kriterier att fatta dessa beslut på, attraktiviteten på marknaden och den relativa konkurrensförmågan hos produkten.
Logiskt ska denna resursallokering rikta sig till konkurrenskraftiga produkter i attraktiva
marknader. Fördelen med att planera och leda sin produktportfölj torde dock vara uppenbar
för alla, ett företags resurser är inte oändliga varför dessa måste användas på effektivast
TEORETISK REFERENSRAM
möjligaste sätt för de produkter som har bäst förutsättningar. Det är även detta som är det centrala i detta examensarbete.
2.2.3 Den strategiska utvecklingsprocessen
Johnson & Scholes (2002) anser att strategiskt arbete är mer svårbegripligt och komplext än den operativa ledningen av den dagliga verksamheten. Detta beror på att kunskap och förståelse erfordras för hela organisationen snarare än en begränsad del av verksamheten och att hänsyn måste tas till ett längre tidsperspektiv. Det strategiska arbetet kan även vara ett stort problem för många beslutsfattare menar Johnson & Scholes (2002). Detta beroende på att individens bakgrund och tidigare ”träning” speglar varje beslut som tas och som för många i åratal fungerat väl vid skötseln av operationella uppgifter och ansvar för den operativa verksamheten. Ekonomer tenderar exempelvis till att se problem i finansiella termer, IT- ansvariga i form av IT-termer, marknadschefer i form av marknadsproblem och så vidare.
Varje sådan aspekt är givetvis viktig i sig men ingen är tillräcklig ensamt. Den ledning som strävar efter att leda och influera strategier måste således utveckla en förmåga att överblicka och förstå helheten snarare än delar av den situation som organisationen möter. Det är alltså viktigt att även det strategiska arbetet likt det vid offensiv kvalitetsutveckling arbetar ur ett processperspektiv för att undvika suboptimering menar Johnson & Scholes (2002). Detta innebär således att ledningen inte fattar beslut baserat på en enda observation som exempelvis ett kundklagomål utan istället betraktar den som en del av den information som kan berätta hur bra processen fungerar och hur den kan förbättras.
Eftersom det strategiska arbetet karakteriseras av sin komplexitet är det också nödvändigt att ta beslut och fatta beslut genom en konceptualisering av svåra problem. Inte heller berör strategiskt arbete endast beslut om viktiga frågor som organisationen möter. Det handlar också om, om inte mer, att tillse att strategierna får effekt. Johnson & Scholes (2002) menar att den strategiska arbetsprocessen består av tre viktiga delar som var och en är nödvändiga för att lyckas. Strategianalysen som utgör det första steget ger underlag för valet av strategisk inriktning, vilket är det andra steget som i sin tur ger underlag för det tredje steget som omfattar implementering av den valda strategin. Dessa tre delar behandlas mer utförligt i avsnitt 2.2.4 Metod och verktyg för strategisktarbete nedan.
2.2.4 Metod och verktyg för strategiskt arbete
Johnson & Scholes (2002) menar att företag ställs inför svårigheter när de försöker förstå omvärlden, vilket inverkar på beslutsfattandet. Även om beslutsfattaren identifierar fakta ur omgivningen kan det vara svårt att välja ut det som har en avgörande påverkan för företaget eller produkten. Det är också svårt att veta någonting säkert på grund av snabba förändringar i omvärlden. Beslutsfattaren måste förenkla den komplexa omvärlden och informationen om den genom att sålla i informationen för att kunna hantera den. Den strategiska analysen innefattar inte bara företaget som sådant, utan omfattar även omgivningsfaktorer, samspelet mellan företaget och dess omgivning, och vilka förväntningar som ställs på företaget. I detta examensarbete kommer analysen att genomföras på produktnivå och inte på företagsnivå varför den metodik som presenteras nedan är en omarbetning av den som Johnson & Scholes (2002) framhåller för analys på företagsnivå. För att skapa underlag för det strategiska valet krävs att följande två analyser genomförs, en omgivningsanalys samt en analys av företagets resurser och strategiska förmåga (med avseende på produkten).
Strategianalys
Johnson & Scholes (2002) menar att analysen av omgivningsförhållanden syftar till att skapa
förutsättningar för en bedömning av de grundläggande villkoren som gäller idag, och som kan
förväntas i framtiden, för en bransch eller en produkt. Det resultat som kommer fram vid omgivningsanalysen kan eventuellt utvecklas vidare i form av ”scenarier”, där man försöker att beskriva tänkbara, ofta långsiktiga, utvecklingsalternativ som baseras på ett urval av de viktigaste faktorer som man antar kommer att definiera framtidens villkor i branschen.
Johnson & Scholes (2002) framhåller att det även är viktigt att analysera och förstå den bransch eller marknad som produkten vänder sig till. Detta för att bedöma attraktivitetsnivån på marknaden baserat på den konkurrenssituation som gäller. Denna bedömning kan göras på många olika kriterier, några sådana kan vara konkurrensintensiteten på marknaden, möjligheter att tillskansa sig konkurrensfördelar eller tillväxtutsikter på marknaden. Från en granskning av omgivningen går man sedan vidare till vad som kan ge företaget eller produkten ett övertag mot konkurrenterna. Det handlar således om att identifiera produktens nuvarande strategiska position i förhållande till konkurrenterna och att identifiera vilka möjligheter och hot denna position erbjuder. Omgivningsanalysen kan sammanfattningsvis genomföras i fem steg, detta genom att svara på följande frågor.
1. Vilken karaktär har omgivningen?
2. Vilka faktorer på den marknad som produkten vänder sig till är viktigast?
3. Hur ser konkurrensförhållandena ut?
4. Vilken är företagets strategiska position?
5. Vilka är de viktigaste möjligheterna och hoten för företaget?
Utöver en noggrann omgivningsanalys fordras, för att beslutsunderlaget för de strategiska valen skall vara tillräckligt, en analys av företagets resurser och strategiska förmåga.
Resursanalysen ger underlag för att bedöma företagets styrkor och svagheter och deras inverkan på produkten. Johnson & Scholes (2002)
Val av strategi
Valet av strategi måste även det genomgå ett noggrant analysarbete för att ett bra beslutsunderlag skall finnas tillhanda. Analyserna leder inte till att någon självklar strategi utkristalliseras på något automatiskt sätt. Utan det är alltid frågan om en valsituation, där valet kan innebära att ingen förändring görs av företagets nuvarande inriktning. De val som företaget står inför gäller tre huvudfrågor, vilka framgår nedan. (Johnson & Scholes, 2002) 1. Vilka marknader eller affärsområden ska vi engagera oss i?
2. Hur ska vi konkurrera inom dessa marknader?
3. Är strategin lämplig, möjlig, genomförbar?
Som hjälp när företaget besvarar frågorna används givetvis den information som inhämtas under omvärlds- och resursanalysen. För att välja rätt konkurrensstrategi finns det inom strategilitteraturen flera olika teorier som kan användas som stöd. Nedan presenteras två sådana teorier.
Porter (1980) presenterar två generiska strategier som beslutsfattaren kan välja. Porter menar att ett företag genom sitt strategival och sin förmåga att implementera någon av dessa strategier kan erhålla en rad möjliga typer av konkurrensfördelar. Antingen kan de bottna i att företaget har en relativt (i förhållande till konkurrenterna) låg kostnad eller en differentieringsfördel. Med låg relativ kostnad menas att företaget kan producera en vara och/eller tjänst till en lägre kostnad än konkurrenterna. Detta betyder inte att kostnadsfokuserande företag nödvändigtvis även erbjuder lägre priser på sina varor.
Kostnadsöverlägsenhet kan användas för att definiera en prisstandard för varan, som
TEORETISK REFERENSRAM
konkurrenter inte underskrider med för stor marginal, eftersom de vanligen är underlägsna kostnadsledaren i ett priskrig. Med en differentieringsfördel menas att företaget säljer en produkt och/eller en tjänst som i någon eller några nyttodimensioner är annorlunda än konkurrenternas produkter. Denna differentiering ger företaget ett prispremium. Exempel på differentiering kan vara säkerhet hos bilar, låg vikt på mobiltelefoner eller lång livslängd på entreprenadmaskiner. (Porter, 1980) Detta är även något som direkt kan kopplas till attraktiv kvalitet i KANO-modellen där en differentieringsfördel kan åstadkommas om kundens omedvetna behov kan identifieras och tillfredsställas i form av produktegenskaper.
Ansoffs matris är en teori som är baserad på en bedömning av dels företagets produkter och dels på vilka marknader som, de nuvarande eller framtida, produkterna är avsedda för, Johnson & Scholes (2002). Matrisen återges nedan i figur 6. Såväl produkterna som marknaderna klassificeras grovt i två kategorier, om de redan existerar eller om det handlar om något som är nytt för företaget. De fyra typerna av val som företaget står inför är förknippade med olika grader av risk. Det mest riskfria alternativet är vanligen att fortsätta att arbeta med befintliga produkter, som dock kan vidareutvecklas efterhand, och sälja dem på väl kända marknader. Det mest riskfyllda alternativet är att försöka att samtidigt utveckla nya produkter som är planerade för marknader som företaget inte har tidigare erfarenhet av.
ETABLERADE
NYA
Dra sig ur, konsolidering Tillväxt genom penetration - öka marknadsandelar
Tillväxt genom produktutveckling
Tillväxt genom marknadsutveckling
Diversifiering (a) eller (b)
ETABLERADE NYA
PRODUKT
MARKNAD
Figur 5: Ansoffs matris indelar produkterna efter nya eller etablerade och om marknaden är ny eller ettablerad, Doyle (2001, sid.393)
Diversifiering innebär en kombination av både en ny marknad och en ny produkt. Det finns i regel två olika typer av diversifiering beroende på hur relaterad den är till verksamheten. (a) Företaget kan välja att utveckla sin verksamhet in i verksamheter som man konkurrerar med, eller direkt kompletterar nuvarande verksamhet (ex Bibliotek som börjar med videouthyrning eller börjar ge turistinformation). (b) Utveckling mot verksamheter som inte är relaterade till nuvarande verksamhet.
Som framgår av figuren finns det inom var och en av de fyra grundkombinationerna flera
olika valmöjligheter. Inom fältet Etablerad/Etablerad kan företag således välja att dra sig ur en
verksamhet, t.ex. för att tillväxttaken är låg och marknadsandelen är låg, eller att
konkurrensen hårdnar när allt fler aktörer söker sig till branschen på grund av låga
inträdesbarriärer och god lönsamhet. Ett alternativ som förtaget kan överväga i den här
situationen är att försöka bevara sin nuvarande position (det vill säga konsolidera), eftersom
förutsättningarna kan förväntas bli annorlunda i framtiden. På motsvarande sätt kan olika
resultat av strategiska analyser användas vid diskussioner inom företaget om den framtida
inriktningen, där riskbedömningar kan spela en central roll vid det slutliga valet.
Implementering av strategi
Den sista delen i den strategiska arbetsprocessen syftar till hur strategin ska implementeras.
Balogun & Hope Hailey (2004) menar att för att en förändring ska kunna genomföras i den riktning som bestäms för konkurrentsstrategin måste en förändringsstrategi utvecklas.
Förändringsstrategin innehåller många olika variabler. Några sådana är under hur lång tid som
implementeringen ska ske, om förändringen ska ske i flera små steg eller ett enda stort steg,
vilka delar i organisationen som måste förändras (exempelvis kompetensstruktur,
teknologistruktur eller företagskulturen), vem eller vilka som ska genomdriva förändringen
(delaktighet eller direktiv från ledningen). I detta examensarbete handlar dock inte de
strategiska förändringarna om stora organisationsförändringar utan endast om förändringar av
produktstrategier. Varför denna undersökning i implementeringsfasen främst fokuserar på
aspekter som berör förändringar av produkt eller tjänst för att strategin skall vara möjlig att
implementera och inte organisationen som helhet även om detta i olika avseenden också
kommer att beaktas (se avsnitt 2.1 produkt och tjänsteutveckling).
METOD
3. METOD
detta kapitel presenteras de vetenskapliga idéer som ligger till grund för examensarbetet, varefter det tillvägagångssätt som använts vid genomförandet av detta examensarbete redogörs. Kapitlet behandlar sedan analysmetod och avslutas med metodproblem.
3.1 Forskningsansats
Denna studie utgår från befintliga teorier, vilka framkommit under den inledande litteraturstudien. Utifrån teorin har en problemställning formulerats och med utgångspunkt i denna har relevanta frågeställningar konstruerats för de datainsamlingsverktyg som använts i studien. Efter avslutande empirisk studie analyserades de resultat som framkom gentemot den teoretiska referensramen. Studien har därmed en deduktiv forskningsansats enligt Holme &
Solvang (1991). Vissa induktiva inslag återfinns dock i studien, främst beroende av två anledningar enligt Zikmund (2000). Dels har ett antal förberedande intervjuer med anställda på Metso Paper genomförts som legat till grund för valet av teorier och konstruktionen av de verktyg som använts för datainsamling. Dels har slutsatser dragits från inhämtad empirisk data.
Den datainsamling och analys som har använts för att besvara detta examensarbetes olika delsyften har i huvudsak resulterat i icke- standardiserad data. Produktegenskaper, kundbehov, konkurrenters styrkor och svagheter har genomgående kategoriserats för att i ord beskrivas och tolkas med syfte att finna attraktiva positionsfördelar och framgångsfaktorer.
En stor mängd information har samlats in från ett antal källor representerat av Metso Papers egen personal med syfte att skapa en helhetsförståelse för de unika produkterna.
Undersökningens har följaktligen i huvudsak besvarats med en kvalitativ metod, Saunders et al (2000).
3.2 Undersökningsansats
För att erhålla en ökad insikt i det problem som ska behandlas kan en undersökare använda sig av fyra olika explorativa undersökningsmetoder, nämligen litteraturundersökning, pilotstudie, expertintervjuer eller fallstudier. (Zikmund, 2000) I denna undersökning användes en kombination av expertintervju, litteraturstudie och fallstudie. Expertintervjuerna användes främst till att generera idéer för det fortsatta arbetet och för att på ett enkelt och snabbt sätt skapa förståelse för viktiga tekniska och ekonomiska aspekter inom massa- och pappersindustrin som helhet. Litteraturstudierna användes dels till att komplettera och fördjupa den information som inhämtats i expertintervjuerna och dels till att utveckla den teoretiska referensramen. Efter avslutade expertintervjuer och litteraturstudier fanns ett tydligt utvecklat forskningsproblem med tillhörande forskningsfrågor varför studien övergick till en mer renodlad fallstudie för att i detalj utforska problematiken kring forskningsfrågorna.
3.3 Metod för datainsamling
3.3.1 Förberedande datainsamling
Undersökningen inleddes med en omfattande litteraturstudie i syfte att ge författaren en fördjupad insikt inom det aktuella problemområdet och för att senare användas i undersökningens teoretiska referensram.
Litteratursökningen inom det aktuella problemområdet utfördes vid Luleå tekniska universitets bibliotek samt på Metso Paper Service. Databaser som användes vid Luleå Tekniska Universitet var Libris, Emerald fulltext, Ebsco samt Business Source Elite. Sökord
I
författaren använde sig av var exempelvis massa, papper, kundbehov, marknadsföring, produktutveckling, produktportfölj, produktkartläggning, balning, strategi, kemisk massa och mekanisk massa. Litteratursökningen genomfördes även på de engelska motsvarigheterna till dessa ord och i olika kombinationer. Av sökresultaten uppskattades fem procent vara relevanta för studien. Den datainsamling som skede på Metso Paper Service utgjordes i huvudsak av information från företagets hemsida, internhemsida och olika tryckta marknadsmaterial för enskilda produkter.
De mest frekvent använda litterära källorna i detta examensarbete är Bergman & Klefsjö (2001). Kvalitet från behov till användning, Johnson & Scholes (2002). Exploring Corporate Strategy samt Doyle (2002). Marketing management and strategy. Bergman & Klefsjö (2001) användes framförallt eftersom det är en vedertagen och erkänd bok inom kvalitetsutveckling och kundfokuserad produktutveckling. Johnson & Scholes (2002) samt Doyle (2002) används eftersom dessa båda på olika sätt beskriver strategiskt arbete och hur strategier utvecklas för produkter och produktportföljer.
Parallellt med litteratursökningen genomfördes även återkommande expertintervjuer med fyra chefer på Metso Paper Service. Intervjuerna var av ostrukturerad karaktär och syftade till att skapa insikt i problemets natur och ge vägledning till valet av litteratur.
3.3.2 Semistrukturerade Intervjuer
I denna studie har i huvudsak intervjuer använts för att inhämta relevant data att analysera och besvara forskningsfrågorna med. Anledningen till att intervjuer valts och inte någon annan metod, som exempelvis enkäter, är att problemområdet är tämligen komplext och förutsätter en djupare dialog med respondenten men även mycket beroende på att problemområdet var relativt oklart för respektive produkt och att en färdig frågemall därav inte kunde skapas. Den intervjuteknik som har använts är semistrukturerade intervjuer. En semistrukturerad intervju bygger enligt Holme & Solvang (1991) på att intervjuaren har en bestämd lista med teman och frågor som ska beröras under intervjun. Det existerar dock ingen bestämd ordning i vilka dessa ska beröras utan det beror helt och hållet på hur intervjun utvecklar sig. Anledningen till att det i denna undersökning användes semistrukturerade intervjuer var att det till skillnad från strukturerade intervjuer möjliggjorde svar på ”varför”-frågor. Samtidigt är det lättare som intervjuare att genomföra en semistrukturerad intervju än en helt ostrukturerad eftersom en ostrukturerad intervju ställer högre krav på intervjuaren att styra diskussionen (Holme &
Solvang, 1991). Ett typ exempel på en frågemall kan återfinnas i bilaga 2.
3.4 Tillvägagångssätt vid analysen
