Strategisk kompetensplanering: planerar och hanterar stora organisationer sin kompetens?

EXAMENSARBETE

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning

EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅ

Vetenskaplig handledare: Jeaneth Johansson

2004:242 SHU

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

ANNA-SOFIA GIESE BIRGIT SJÖBERG

Strategisk kompetensplanering

Planerar och hanterar stora organisationer

sin kompetens?

Förord

Vi vill tacka alla som varit delaktiga och medverkat till denna uppsats. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår uppdragsgivare Arctic Consulting som gett oss uppslag angående vilka kompetensproblem som finns samt för hjälp med datainsamling. Till vår handledare, Jeaneth Johansson, som gett oss feedback, vägledning och inspiration under arbetets gång. Till vår seminariegrupp som agerat bollplank och gett konstruktiv kritik. Till sist, men definitivt inte minst, vill vi framföra ett stort tack till de respondenter som ställt upp och gjort att denna uppsats blev möjlig att genomföra.

Luleå 2004-05-25

Anna-Sofia Giese Birgit Sjöberg

_______________________ _______________________

Anna-Sofia Giese Birgit Sjöberg

Sammanfattning

Kompetens har på senare tid blivit ett omskrivet område och beskrivs ofta som en konkurrensfördel av teoretikerna. Om organisationen vill behålla sin marknadsposition måste kompetens tas till vara, men samtidigt utvecklas i takt med marknadens behov. Önskas hög kompetens måste organisationsstrukturen även stödja kompetens. Den strategiske ledaren som arbetar i överensstämmelse med organisationens kompetensstrategi stödjer individens prestationer. Ett sätt är genom identifiering och mätning av prestationer. Syftet med denna uppsats är att kartlägga om stora organisationer planerar och hanterar kompetens på ett sätt som styr organisationen mot dess mål. För att få svar på detta använde vi oss av en telefonenkät och tog kontakt med 23 organisationer i Sverige med mer än 200 anställda. Studien visade att de flesta organisationer dokumenterar de anställdas kompetens och identifierar i stor utsträckning eventuella kompetensgap. Det är dock inte lika vanligt att organisationerna har en uttalad strategi och/eller uppföljning angående detta. Vår slutsats är således att organisationerna i stor utsträckning planerar kompetens, ofta planerar för hantering av kompetens, men att hantering med hjälp av återkoppling mot organisationens strategi är mindre vanlig. Detta för att kompetensplanering ses som ett tämligen nytt område och organisationerna ännu saknar rutiner och därför enbart tillvaratar delar av kompetensplaneringens fördelar.

Abstract

Competence has become a discussed area and is often described as a competitive advantage by the theorist. If the organization wants to keep its position on the market, it must adopt competence, at the same time that it should be developed according to market demand. If organizations want high competence they should create an environment that supports competence. The strategic leader who works in accordance with the organization’s competence strategy supports individual performance. One way of doing this is to identify and measure the performance. The purpose of this essay is to find out if big organizations plan and handle competence in a way that leads the organization toward its objectives. To get answers to our questions, we carried out telephone interviews with 23 large organizations, with more than 200 employees, in Sweden. The study showed that most organizations are documenting the employees’ competence and identifying gaps in competence. It’s not as common that the organizations have a pronounced strategy and/or a follow-up concerning this. Our conclusion is, therefore, that organizations, to a great extent, plan their competence, often plan for handling competence, but that handling with follow-up against the organization’s strategy is less common. This is because planning of competence is a new area and organizations, therefore, do not have routines and use only part of the advantages with planning regarding competence.

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ...1

1.1BAKGRUND...1

1.2PRESENTATION AV UPPDRAGSGIVARE...1

1.3DISPOSITION...2

2 REFERENSRAM ...3

2.1STRATEGISK STYRNING...3

2.1.1 Strategisk organisationskompetens... 3

2.1.2 Stategiskt ledarskap... 4

2.2KOMPETENS PÅ OLIKA NIVÅER...5

2.2.1 Organisationens kompetens... 5

2.2.2 Individens kompetens i organisationen... 6

2.3KOMPETENSKOMPONENTER...7

2.3.1 Förutsättningar för samverkan ... 7

2.3.2 Förutsättningar för engagemang... 8

2.3.3 Kreativitetens förutsättningar... 8

2.4PRESTATIONSMÄTNING...9

2.4.1 Den självuppfyllande profetian ... 9

3 PROBLEMOMRÅDE... 11

3.1PROBLEMDISKUSSION...11

3.2SYFTE...11

3.3STRATEGISK KOMPETENSHANTERING...11

4 METOD... 13

4.1UNDERSÖKNINGSSTRATEGI...13

4.2UNDERSÖKNINGSANSATS...13

4.3LITTERATURSTUDIE...13

4.4UNDERSÖKNINGENS UTFORMANDE...14

4.4.1 Val av branscher och organisationer ...14

4.4.2 Telefonintervjuernas utformande...14

4.5ANALYSMETOD...15

4.6METODPROBLEM...15

5 RESULTAT OCH ANALYS ... 16

5.1PRESENTATION AV ANALYSMATERIAL...16

5.2IDENTIFIERING AV KOMPETENS...16

5.3KOMPETENSFAKTORER...18

5.4SKILLNADER MELLAN ORGANISATIONENS HANDLINGAR OCH DESS STRATEGI...19

6 SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION ... 23

6.1SLUTSATSER...23

6.1.1 Forskningsfrågor ...23

6.2AVSLUTANDE KOMMENTARER...24

6.2.1. Metodkritik ...25

6.3INFÖR FORTSATTA STUDIER...25

7 REFERENSLISTA ... 26

7.1ARTIKLAR...26

7.2LITTERATUR...26

Bilagor Bilaga 1: Svar på fråga 1 Bilaga 2: Svar på fråga 2 Bilaga 3: Svar på fråga 3, 4 och 5 Figurer Figur 1: Kärnkompetens i en organisation ...4

Figur 2: Mänsklig kompetens i form av ett isberg ...6

Figur 3: Kompetenskomponenter...7

Figur 4: Strategisk Kompetenshantering ...12

Diagram Diagram 1: Identifiering och kartläggning av kompetens och kompetensgap...16

Diagram 2: Kompetensgapets hierarkiska kartläggning ...17

Diagram 3: Viktiga faktorer vid bedömning av individens kompetens ...18

Diagram 4: Vem identifierar kompetensbehov? ...19

Diagram 5: Återkommande identifiering genom strategi...20

Diagram 6: Återkommande kartläggning genom strategi...21

Diagram 7: Återkommande identifiering av kompetensgap genom strategi...21

Diagram 8: Utvärdering och strategi i samband med kompetensutveckling ...22

Inledning __________________________________________________________________________________

1 Inledning

Detta kapitel ger en förklaring till varför kompetenshantering är aktuellt samt en kort introduktion av uppsatsens uppdragsgivare. Detta avrundas med ett avsnitt innehållandes uppsatsens upplägg.

1.1 Bakgrund

I teorin är kompetens ett mycket omskrivet och aktuellt område. Bland annat Adler & Frössevi (1996) uttrycker att de anställdas kompetens är den viktigaste tillgången för förnyelse. Hansson (1995) utvecklar och uttrycker att företagets medarbetare är den resurs som är helt avgörande för företagets framgång; människans kompetens utgör kärnan i såväl slutprodukter som råmaterial. I teorin ses således kompetens som en konkurrensfördel.

Praktiker påpekar att detta område dock inte är fullt så enkelt som det kan framställas i teorin.

Ett av de praktiska problemen är att brist på kompetens inte är något som uppmärksammas i det dagliga arbetet (Östblom, 1999). Ett annat problem är att kompetens som inte kommer till uttryck ungefär ser ut som inkompetens (Hall, 1990). Kompetens får nämligen ett värde först vid samverkan med andra färdigheter. Kompetens kan även ses som en färskvara, alltså inget som kan lagras (Adler & Frössevi, 1996). Om organisationerna vill behålla sin marknadsposition måste de fortsätta utvecklas (Thompson & Richardson, 1996) och därmed även ta vara på den kompetens som finns. Problemet handlar inte om saknad potential - de flesta individer har mer potential än vad de dagligen använder i sitt arbete (Hagemann, 1990). Problemet är att nyttja potentialen. Hög kompetens ger inte automatiskt de goda resultat som önskats (Hall, 1990).

Kompetens är mer än en inlärningsprocess eller om gruppdynamik (Hagemann, 1990). Önskas en organisation med hög kompetens måste organisationen även stödja det som eftersträvas (Carlzon, 1986). Men i dagsläget finns inte en enhetlig definition av ordet kompetens. Än mindre finns det modeller som organisationen kan utveckla sin kompetens efter. Smith et al (1999) påpekar hur extremt svårt det är att definiera och mäta kompetens då kompetens innefattar tillgångar som kreativitet, intuition och känslighet. I referensramkapitlet visar vi vår definition av kompetens.

1.2 Presentation av uppdragsgivare

Arctic Business Consulting AB (Arctic) är ett nystartat konsultföretag inom IT-branschen, lokaliserat i Luleå. Företaget bildades i december 2003 av den tidigare ledningsgruppen för Frontec Norr. Arctic har upptäckt att många organisationer har svårigheter att nyttja sin kompetens till fullo och har därför planer på att utveckla ett datasystem som ska hjälpa organisationer att hantera och planera kompetens och resurser på ett effektivt sätt.

De bad oss därför att genomföra en studie, på större organisationer i Sverige, för att skapa en bild av om organisationer planerar och hanterar sin kompetens samt om de kommer att behöva hjälp med detta arbete framöver.

Inledning __________________________________________________________________________________

1.3 Disposition

I kapitel 1 ges en kort introduktion till området kompetens. Där presenteras även vår uppdragsgivare. Kompetensbegreppet och hantering av kompetens utvecklas vidare i vår referensram, kapitel 2. Här har vi blandat teoretiker och praktikers syn för att få en djupare förståelse av kompetens och hur den kan skapas i en organisation. I kapitel 3 presenteras uppsatsens problemdiskussion, syfte, våra forskningsfrågor samt vår modell Strategisk Kompetenshantering, vilken är en sammanställning av de teorier som presenterats i kapitel 2.

De metodmässiga vägval som gjorts redovisas i kapitel 4, metod.

Studiens resultat och analys återfinns i kapitel 5. I kapitel 6 redovisas slutsatser och svar på forskningsfrågorna med hjälp av vår referensram samt modellen Strategisk Kompetenshantering. Här ger vi även rekommendationer till fortsatt forskning.

Genom detta upplägg vill vi tydliggöra skillnaden mellan vår definition av kompetens gentemot hur kompetens kan utvecklas och tas till vara för organisationen.

Referensram __________________________________________________________________________________

2 Referensram

I detta kapitel framförs olika uppfattningar av kompetens: vad kompetens är och hur den kan stödjas i en organisation.

2.1 Strategisk styrning

Det strategiska arbetet fokuserar (Bastøe & Dahl, 1996), både på de enskilda individerna i en organisation samt på hur individerna samspelar med varandra i riktning mot ett gemensamt mål. Strategi kan ses som en beskrivning av vad organisationen skall ägna sig åt, samt hur arbetet skall genomföras. En övergripande strategi kan bland annat styra organisationen och deras individer mot önskat mål (Adler & Frössevi, 1996).

Thompson & Richardson (1996) har sammanfattat de strategiska modeller som uppkommit under trettio år (exempelvis Ansoffs strategiska valprocess, Mintzbergs positiva effekter av planering, Porters konkurrensstrategier och Peters teorier om innovation för strategisk framgång) genom att identifiera två gemensamma framgångsfaktorer. För det första framhålls vikten av organisationens kompetens och angelägenheten att utveckla den. För det andra framhålls vikten av effektivt ledarskap i strategisk utveckling.

2.1.1 Strategisk organisationskompetens

Strategisk organisationskompetens är detsamma som att nyttja organisationens kärnkompetens i enhet med organisationens strategi. Exempelvis kan en organisation vilken har mycket kreativa individer tillvarata denna egenskap och integrera den i organisationsstrukturen.

Bergenhenegouwen (1996) har utvecklat en modell för att illustrera kärnkompetens i en organisation [Figur 1]. Han menar att organisationens potential består av individens kompetens, organisationens strategiska målsättning och omgivningens marknadsstruktur. Dessa tillsammans utgör kärnkompetensen i ett företag. Om organisationen stärker kärnkompetensen kan även den strategiska styrkan stärkas. Thompson & Richardson (1996) använder sig av de strategiska modellerna nämnda ovan [avsnitt 2.1] och uppfattar att kärnkompetens ska utgöra grund för organisationsstrukturen och finnas med i varje strategisk utveckling. Kärnkompetens är ingenting organisationen har för all framtid; den utvecklas över tid och är under ständig förändring. Kärnkompetensen blir därför individuell för varje organisation. Thompson &

Richardson (1996) menar att kontroll över kärnkompetensen är en av hemligheterna till lönsamhet. En organisationskultur som stödjer kärnkompetens kan förbättra organisationens kompetens och därmed öka kärnkompetensen ytterligare.

Referensram __________________________________________________________________________________

Organisationens Omgivningens Individkompetens

strategiska policy marknadsstruktur

Kärnkompetens

Figur 1: Kärnkompetens i en organisation

Källa: Bergenhenegouwen et. al. (1996). Egen översättning.

Många organisationer utgår från att de har ett konkurrenskraftigt försprång enbart för att de har en konkurrensstrategi som: addera kundvärde, vara differentierad eller ligga lågt i pris (Thompson & Richardson, 1996). Därför söker inte organisationerna nya innovationer utan litar på att de äldre produkterna skall fortsätta vara lönsamma. Detta blir en svaghet som beror av kompetens; kompetens som inte tas till vara (ibid.). Thompson & Richardson (1996) har identifierat ett antal kategorier av organisationens kompetens. De ser organisationers kompetens som kompetensportföljer. För att överleva i en dynamisk omgivning kan inte organisationen enbart fokusera på sina styrkor utan även på sina svagheter. Organisationen kan stäva efter en balans i kompetensportföljen, samtidigt som kompetensportföljen ständigt utvecklas. Kompetens som inte efterfrågas syns inte, kompletterar Sahlqvist & Jernhall (1996), det kan därför vara svårt att förutsäga kompetens och/eller dess brister.

2.1.2 Stategiskt ledarskap

Strategiskt ledarskap är en av kompetensutvecklingens centra (Thompson & Richardson (1996); Hall (1990); Hagemann (1990); Carlzon (1986)). Den ideala strategiska ledaren influerar individer att implementera organisationens strategier (Anthony & Govindarjan, 2003).

Den strategiska ledaren lyssnar, observerar och visualiserar (Thompson & Richardson, 1996), samt håller organisationens strategi i fokus (Anthony & Govindarjan, 2003). Den ideala strategiska ledaren letar aktivt möjligheter och undviker hot på en konkurrenskraftig marknad.

En ledare skapar bland annat förutsättningar så att verksamheten kan utföras genom att analysera helheten, ange mål och strategier samt fördela ansvaret på ett sätt som gör att strategin leder till organisationens mål (Carlzon, 1986). Det kan underlätta om ledarens etiska ståndpunkt stämmer överens med organisationens samt respekteras av de anställda. På samma sätt kan det underlätta om ledarstilen stämmer överens med den policy företagsledningen eftersträvar (Anthony & Govindarjan, 2003; Carlzon, 1986). Exempelvis kan stora nedskärningar i samband med försök att förmedla värderingar som omsorg och förtroende, skapa skepsis och ilska, snarare än stödja värderingsförändringen (Pfeffer & Sutton, 2001).

Carlzons (1986) erfarenhet är att den strategiske ledaren inte skall fokusera på detaljer i organisationen – det är medarbetarnas uppgift. Den strategiske ledaren kan istället se

Referensram __________________________________________________________________________________

organisationens helhet och upprätthålla den strategiska riktningen. Detta betyder att ledaren inte behöver kunna allt, utan kan istället fokusera på vem i organisationen som kan lösa specifika problem. Ledaren kan därmed se sin roll som motiverare, då styrning innefattar ofta motivation. (ibid.)

2.2 Kompetens på olika nivåer

Kunskapsmässigt har vi valt att skilja mellan reell och formell kompetens. Bastøe & Dahl (1996) beskriver formell kompetens (behörighet) som de kunskaper som finns dokumenterade, examen och liknande. Reell kompetens beskriver hur individen konkret klarar av att lösa sina arbetsuppgifter. Sarv (1997) kompletterar med att reell kompetens även är förutsättningarna som finns på plats för att en given uppgift ska kunna utföras så effektivt som möjligt. Det kompetenta beteendet består därmed även till viss del av kreativitet [mer om detta i avsnitt 2.3].

Adler & Frössevi (1996) skiljer även mellan individkompetens och organisationens kompetens.

Individkompetens utgår från varje enskild individs reella och formella kompetens.

Organisationens kompetens är den totala organisationens kompetens (Adler & Frössevi, 1996).

Hall (1990) kallar den individuella kompetensen naturlig och medfödd, medan den kollektiva organisationskompetensen som krävs i en organisation skapas. Vi har valt att tolka detta påstående som att grunden, genom vilken kompetens uppstår, är individuell, men att den formas efter personliga erfarenheter. Vill organisationen öka individens kompetens måste de skapa ett organisationsklimat som stödjer detta [mer om detta i avsnitt 2.3]. Hall (1990) påpekar att möjligheten att uppnå kompetens, möjligheten att visa sina färdigheter, ofta beror på andra.

2.2.1 Organisationens kompetens

Ur en undersökning har Garavan et. al. (2002) konstaterat att misslyckande i förändringsprocess skett när satsningen är baserad på ett för smalt perspektiv, bland annat att individer existerat i ett vakuum och därmed inte utsätter varandra för påverkan. På samma sätt utvecklas kompetens i samband med relationer med andra. Relationer mellan människor utgör egen dynamik (Hagemann, 1990). Effekter av relationer kan vara svåra att kontrollera av företagsledningen.

Organisationens kompetens (Adler & Frössevi, 1996), är några av de faktorer som ligger bakom företagets förmåga att skapa konkurrenskraft. Adler & Frössevi (1996) använder sig av Dorothy Leonard-Barton definition där ”organisationens institutionaliserade kompetens är lika med summan av de anställdas kunskaper och färdigheter, organisationens tekniska system, organisationens styrsystem, samt normer och värderingar i organisationen”. Svårigheten med organisationens kompetens är bland annat att få alla dessa delar att fungera tillsammans.

Samarbete är svårt poängterar Hagemann (1990).

Thompson & Richardson (1996) påpekar att det finns stora risker med att enbart förlita sig på existerande kompetens, perspektiv och strategier. Styrkor kan bli svagheter utan innovation och förändring: att vara beroende av en fokuserad strategi kan vara mycket riskabelt. Adler &

Frössevi (1996) kompletterar med att kompetensutveckling i sig, inte är lösningen på företagets kompetensproblem. Det är även viktigt att tillhandahålla och nyttja den kompetens som redan finns i företaget. Adler & Frössevi (1996) anser att organisationen bör eftersträva dynamiskt lärande istället för statisk kunskap. Kompetensutveckling kan fungera som en strategisk motor eller katalysator för verksamhetens utveckling.

Referensram __________________________________________________________________________________

2.2.2 Individens kompetens i organisationen

Bergenhenegouwen et. al. (1996) liknar individens betydelse för organisationen vid ett isberg [Figur 2], där basen av berget är grundläggande värderingar och toppen symboliserar högre kunskaper och förmågor för organisationen och individen.

Figur 2: Mänsklig kompetens i form av ett isberg.

Källa: Bergenhenegouwen et. al. (1996). Egen översättning.

Individens personliga egenskaper som självbild, motivation, ansträngning, entusiasm, övertygelse och värdering är isbergets grund. Dessa faktorer ser vi i stor utsträckning som ursprung till reell kompetens i samband med Halls resonemang om individens medfödda kompetens [avsnitt 2.2]. Likt Maslows behovstrappa måste grunden vara stabil för att individens möjlighet till inlärning och användande av kunskap ska vara så stor som möjligt. Individen kan inte påverka basfaktorerna i någon större utsträckning då dessa består av individens grundläggande personlighetsfaktorer. Men dessa faktorer kan ha stor betydelse för organisationens totala kompetens. Om individen saknar motivation och entusiasm försvåras individens möjlighet att inhämta och använda sig av ny kunskap. Det är enklare för organisationen att påverka isbergets topp, den formella kompetensen, genom kurser och utbildning, än att påverka isbergets bas. (Bergenhenegouwen et. al., 1996).

Adler & Frössevi (1996) citerar Docherty och Dilschmann (1993) samt Hörte et. al. (1993) och beskriver individens kompetens som ”byggstenar, en förmåga att anpassa sig till omgivningens krav, en förmåga att handla i en oförutsedd situation och en vilja att nyttja förmågan”. I organisationer som är kunskapsintensiva beskriver Palmér (1998) att det är medarbetarnas kompetens som är den kritiska framgångsfaktorn. För att uppnå ett bra resultat krävs goda kunskaper, hög motivation samt att kompetensen förnyas kontinuerligt (Palmér, 1998).

Kunskap och förmåga

Mellanliggande färdighet

Värderingar, etikett och moral

Självbild, motivation, ansträngningar, entusiasm och övertygelse

Individens möjlighet till inlärning Betydelse för organisationen

Hög

Låg

Låg Hög

Referensram __________________________________________________________________________________

2.3 Kompetenskomponenter

Hall (1990) menar att kompetens bland annat härrör från den enskildes kreativitet.

Kompetensprocessen, användandet av kompetens, innehåller tre dimensioner: samverkan, engagemang och kreativitet [Figur 3]. Varje dimension fyller sin egen funktion men är likväl beroende av de andra två.

Engagemang

Kompetens

Samverkan

Kreativitet

Figur 3: Kompetenskomponenter Källa: Hall (1990).

2.3.1 Förutsättningar för samverkan

Hall (1990) definierar samverkan som: delaktighet att fatta beslut och lösa problem angående arbetet. Delaktighet kan ge en tydligare bild av vad som ska göras samt hur organisationen anser att det borde utföras. Samverkan kan innebära att ledningen delar med sig av beslutsmakt.

Samverkan är inte en lösning i sig utan kan ses som en inledning av en process. Hagemann (1990) argumenterar för att chef och medarbetare skall kunna delta på samma villkor och ge varandra feedback på daglig basis. Hagemanns (1990) kvantitativa undersökning visar att en alltför auktoritär ledarstil kan åstadkomma att individen upplever beslut som personliga nederlag och därför aktivt (medvetet eller omedvetet) motverkar ledaren och därmed organisationens mål.

Information är en av delaktighetens utgångspunkter. Hagemann (1990) menar att för lite, för sen eller för tunn information kan försvaga tilliten mellan ledning och anställda. Information kan ses som ett tvåvägssystem: mellan ledare och individ och mellan individ och ledare. En ledare som tar råd av medarbetarna kan erhålla information angående olika skeenden inom organisationen samtidigt som individernas delaktighet kan öka individens engagemang.

Delaktighet i beslutsprocessen kan ge individen en känsla av självförverkligande, ett behov som i sig är mycket motiverande (Hagemann, 1990). Carlzon (1986) menar att förändring kan bli lättare att genomföra om besluten ligger närmare individernas egen uppfattning. Lösningen kan därför bli lättare för individen att ta till sig.

Rutinmässigt arbete, utan personligt engagemang, kan vara resultatet av en oklar beskrivning av hur organisationen fungerar. Samma sak kan ske om individen ej fått en klar arbetsbeskrivning som förklarar vad hennes arbetsuppgifter består av (Rabey, 2001; Hagemann,

Referensram __________________________________________________________________________________

1990; Carlzon, 1986). Detta kan skapa antimotivationsfaktorer som frustration och osäkerhet, något som kan leda till en svagare prestation och därmed kan påverka individens kompetens.

2.3.2 Förutsättningar för engagemang

Några av engagemangets grundpelare kan sägas vara (Hall, 1990): inflytande, relevans och samhörighet. Individen har inflytande (behörighet) att genomföra det som behöver göras.

Relevans står för att individens kompetens används på ett lämpligt sätt, exempelvis att ägna krafter åt viktiga uppgifter som leder organisationen mot sitt mål. Samhörighet betecknar känslan av tillhörighet och identifikation med organisationen och dess mål.

Hall (1990) menar att engagemanget kan vara en av de mest kraftfulla kontrollmekanismerna som finns eftersom den kan hjälpa individen att ge verksamheten mening och inriktning.

Genom engagemang kan känslor skapas såsom personlig tillhörighet, ansvar och identitet. Som riktningsgivande och organiserande princip för människors handlande kan det personliga engagemanget vara betydligt starkare än ledningens föreskrifter, arbetsbeskrivningar eller regler och förbud. Den strategiska ledaren ”kommunicerar” organisationens strategi bland annat genom handling (Carlzon, 1986). Om den strategiske ledaren visar engagemang för verksamheten kan även individen inspireras och visa detsamma (ibid.).

Ett sätt att stödja individens engagemang är att uppmärksamma dess prestationer genom feedback. Hagemann (1990) menar att det kan vara psykiskt ödeläggande när en person verkligen gör allt för att prestera sitt bästa, om personerna i hans omgivning totalt ignorerar hans prestationer. En person med lågt självförtroende kan även uppleva utebliven feedback som outtalad kritik. (ibid.) Feedback kan ge bättre resultat om den kommer snabbt i förhållande till prestationen då handlingen upplevs aktuell (Anthony & Govindarjan, 2003). De menar att den optimala tiden kan vara bara några timmar efter utfört arbete.

2.3.3 Kreativitetens förutsättningar

Kreativitet innefattar inte enbart nya teknologiska innovationer utan omfattar även att hitta lösningar på dagliga praktiska problem. Den sociala miljön, de normer och prioriteringar som gäller på arbetsplatsen kan ha en direkt påverkan på kreativiteten. En miljö som kräver kreativitet bör även stödja kreativitet (Hall, 1990). En stödjande miljö straffar inte den individ som gör fel (Hagmann, 1990; Hall 1990; Carlzon 1986). Ibland kan en kreativ lösning bli bättre än en som är baserad på expertis och konkret fakta (Hall, 1990). Kreativitet kan även locka fram dold kompetens i form av nya lösningar av tidigare problem.

Hall (1990) menar att arbetsuppgifterna kan behöva en arbetsstruktur med tydliga uppgifter, mål och även en prioriteringsordning. Hur mycket struktur som behövs är ofta individuellt, men strukturen kan påverka kreativiteten. Carlzon (1986) menar att ett klart och uttalat mål kan ge legitimitet för individen att nå målet, sätts målet för lågt kommer det inte heller uppnås.

Chefers förmåga att kommunicera och motivera är avgörande för insatsviljan (Hagmann 1990;

Carlzon 1986). Sonychefen Akio Morita citeras (Hagmann, 1990) och förklarar sitt företags framgång med:”Kommunikation, öppen kommunikation är det viktigaste. Du måste ge medarbetarna ett klart mål. Jag leder ett kreativt företag och vet hur man motiverar kreativa människor. Aldrig skulle jag komma på att diktera vad de ska göra eller låta bli att göra”.

Referensram __________________________________________________________________________________

2.4 Prestationsmätning

Genom att tydliggöra organisationens mål kan verksamheten riktas mot målet. Ett sätt att kontrollera om målet uppfyllts är genom mätning (Carlzon, 1986; Anthony & Govindarjan, 2003; Tsang et. al. 1999). Grundtanken är att ”det som mäts blir gjort”.

Prestationsmätning kan klassificeras på ett antal olika sätt beroende av vilket perspektiv som söks (Tsang et. al. 1999). Ofta nämns finansiell (nyckeltal från bokslut) och icke-finansiell mätning (nyckeltal från mjuka faktorer som personalnöjdhet), produktionsmätning (hur mycket som exempelvis produceras per timme), prestationsdrivare (vad som ger ökad lönsamhet) samt intern (inom organisationen) och extern (mot intressenter) mätning.

Tsang et. al. (1999) menar att prestationsmätningen bland annat har tre roller: koordinera, övervaka och förutsäga. De menar att prestationsmätningssystemets utformande kan: länka organisationsspecifika mätningar till organisationens strategi, innefatta mångsidiga mätningar (intern - extern, finansiell - icke-finansiell osv.), vara användarvänlig (lätt att använda och förstå), mäta olika nivåer i hierarkin, samt göra individerna delaktiga i beslut angående vilka moment som är viktiga att mäta och även formulera en gemensam strategi. Om organisationens infrastruktur uppmuntrar önskat beteende kan detta generera fördelar i förändrings och förbättringsarbetet (Carlzon, 1986; Tsang et. al. 1999). Mätning kan även användas för att finna organisationens flaskhalsar (Carlzon, 1986). Om ingen undersöker det faktiska skeendet så identifieras inte heller faktorer som kan förbättras.

Prestationsmätning behöver inte enbart ses som information för ledningens kontroll och beslutsunderlag: den kan även fungera som motivationsredskap för att få individen att ansluta sig till organisationens strategi (Tsang et. al. 1999). Mätning kan bli ett instrument för att ledaren att ge feedback då individen kan få veta om deras prestationer gett resultat (Carlzon, 1986). Förespråkarna menar att prestationer som mäts kan blir prioriterade och medarbetarna kan bli motiverade att nå mätmålen (Anthony & Govindarjan, 2003). Men det är viktigt att mätningarna verkligen mäter det som avses. I samband med att kompetens utvecklas i organisationer anpassas mätinstrumenten till denna utveckling (Carlzon, 1986).

Prestationsmätningar är tämligen vanligt (Tsang et. al. 1999). En undersökning gjord 1995 på över 200 organisationer i USA visade att icke-finansiella mätningar var vanligt, men dessa hölls ofta åtskilda från organisationens övriga målsättningar. Icke-finansiella mätningar granskades inte regelbundet, inte heller kopplades de samman till kortsiktiga planer – de studerades ”för intresse” (Tsang et. al. 1999). En anledning kan vara svårigheter för organisationen att se om icke-finansiella mätningar verkligen mäter det önskade skeendet. En annan anledning kan vara att finansiella mätningar anses ha större vikt och icke-finansiella mätningar därför anses mindre relevanta. Vi har valt att se kompetensmätning som en icke-finansiell mätning, som kan användas för att stödja individens kompetens och samtidigt nyttjas av organisationen för att utforska vilken kompetens som finns att tillgå.

2.4.1 Den självuppfyllande profetian

Hall (1990) visar många exempel där den självuppfyllda profetian påverkat en situations utfall i stor utsträckning: ”Det man tror ska ske, kommer även att ske.” Förväntar sig ledaren ett dåligt resultat kan individerna anpassa sig efter denna uppfattning och även prestera dåligt.

Att ständigt utföra ett uppdrag på ett inlärt ”rätt” sätt kan resultera i att individen enbart visar vad den redan kunde göra, vilket kan hämma dess kreativitet och därmed dess motivation.

Referensram __________________________________________________________________________________

Anthony & Govindarjan (2003) menar att motivation kan vara som svagast när incitament till handling är ouppnåeliga eller för lätta att nå, samtidigt som motivationen kan vara högst när cheferna tydligt sagt att målen är inom räckhåll. Smith et. al. (1999) menar att organisationens mål därför kan sättas efter organisationens potential för att inspirera både individ och ledare att utföra en bättre prestation.

Problemdiskussion _________________________________________________________________________

3 Problemområde

I detta kapitel visas de kompetensproblem som vi studerat. Här finns även uppsatsens syfte och vår modell Strategisk Kompetenshantering vilken sammanställer betydelsefulla perspektiv av kompetens ur vår referensram. Referensramen och modellen har använts för att analysera våra slutsatser.

3.1 Problemdiskussion

För att kompetens skall ge önskad konkurrenskraft menar Juell-Skielse & Askerfelt (1997) att någon i organisationen måste ha överblick över den kompetens som finns tillgänglig eller behöver kompletteras. Utgångspunkten är att rätt kompetens skall finnas tillgänglig i rätt tid.

Juell-Skielse & Askerfelt (1997) menar därför att kompetens i organisationen skall kartläggas och även mätas.

Mätningen kan ha fler fördelar än just att mäta kompetens. Mätningen kan användas till att identifiera vilken kompetens som finns att tillgå. Den kan även ge ledaren en möjlighet att ge individen feedback (Anthony & Govindarjan, 2003) och tydliggöra vilka arbetsuppgifter varje individ har, något som kan leda till att individen lättare kan genomföra sina arbetsuppgifter på ett sätt som går i linje med organisationens strategi (Carlzon, 1986). Han menar att en ledare som har överblick över individernas kompetens underlättar utveckling i fas mot företagets behov och individens intresse.

Vi undrar således hur organisationer i 2000-talets samhälle ser på kompetens. Är kompetens ett ointressant område, område på frammarsch eller har organisationer redan integrerat kompetenshantering i sitt nuvarande styrsystem? Planerar organisationer för framtida kompetensbehov eller löses kompetensbehov alltefter de uppstår? Används kompetens som ett sätt att föra organisationen mot dess mål?

3.2 Syfte

Utifrån ovanstående problemdiskussion vill vi kartlägga om organisationer planerar och hanterar kompetens för framtida kompetensbehov i sin organisation.

För att göra syftet hanterbart har vi delat upp det i tre forskningsfrågor:

• Vet organisationerna vilken kompetens som finns i organisationen?

• Är organisationerna medvetna om vilken kompetens som saknas?

• Finns en koppling mellan utveckling av kompetens och organisationens strategi?

3.3 Strategisk Kompetenshantering

Det tidigare teorikapitlet sammanställs nedan till en modell [Figur 4] som förklarar hur vi ser på begreppet kompetens. Modellen är således vår utgångspunkt inför empriinsamlingen.

Eftersom vi valt att se kompetens ur organisationens perspektiv, kompetens inom verksamhetens ramar, anser vi att modellen illustrerar strategisk kompetens. Strategisk genom att kompetens används för att leda organisationen till dess mål. Vi uppfattar, liksom Hall (1990), att kompetens måste stödjas för att förbättras, varpå organisationen inte enbart består

Problemdiskussion _________________________________________________________________________

av kompetens – organisationer hanterar även kompetens. Modellen, vår syn av kompetens, benämns således som Strategisk Kompetenshantering.

Formell kompetens

Beror av:

Reellkompeten Beror av:

Motivation

Delaktighet Ledarskap

Figur 4: Strategisk Kompetenshantering.

De runda skikten i modellen Strategisk Kompetenshantering visar kompetensens komplexitet. Skikten beror av varandra. Formell kompetens (kunskapsmässig kompetens) är en liten kärna av individens kompetens vilken visar vad individen redan kan göra – inte vilken potential individen har. Det reella kompetensskiktet är den del av individens kompetens som visar hur individen klarar av att lösa sina arbetsuppgifter. Här återfinns kreativitet inom arbetet, nytänkande och skapande. Reell kompetens kan beskrivas som att lösa ett problem medan formell kompetens kan beskrivas som att lösa ett problem på inlärt sätt.

En viktig aspekt vid problemlösning är viljan att lösa problemet. Motivation är därför det yttersta skiktet. Motivation med dess beståndsdelar utgör inre drivkraft vilka är delar av individens arbetslust och påverkar därför både formell och reell kompetens.

Det går inte att motivera någon: ”det går enbart att skapa situationer i vilka individer reagerar därför de väljer att göra så” (Rabey, 2001). Pilarna i Strategisk Kompetenshantering visar därför några av kompetensens förutsättningar, vilka delvis härrör från organisationen.

Det handlar om delaktighet i organisationen för individen, att individen känner att den kan påverka sin arbetssituation. Det handlar även om stöd av strategisk ledare. Ledaren är bland annat ett föredöme som påverkar individen genom sitt agerande. Genom att uppmärksamma individens arbete samt ge feedback kan ledaren öka individens motivation och därmed individens kompetens.

Metod ________________________________________________________________________________

4 Metod

I detta kapitel beskrivs vår målsättning med studien, undersökningsansats, tillvägagångssätt för insamlande av data, urvalsgrupper samt specifika metodproblem.

4.1 Undersökningsstrategi

Utgångspunkten i denna uppsats var att kartlägga om organisationer planerar och hanterar kompetens i sin organisation på ett sätt som leder till att organisationens strategi efterföljs. Vi frågade de studerade organisationerna: om de vet vilken kompetens som finns, om de vet i vilken utsträckning kompetens saknas, om det finns planer för kompetensutveckling samt om organisationen utvärderar kompetensutvecklingen regelbundet.

För att kunna kartlägga och delvis generalisera organisationernas planering och hantering valde vi att undersöka ett större antal organisationer med en kvantitativ studie. Vi valde relativt övergripande frågor som undersökningsmaterial då en djupgående utfrågning kunde upplevas alltför närgående. Studiens fokusering var således om kompetenshantering är en viktig fråga – inte direkt hur kompetenshanteringen egentligen fungerar i organisationen.

Vårt synsätt var analytiskt i sin karaktär. Med hjälp av att undersöka delarna ville vi förklara helheten.

4.2 Undersökningsansats

En kvantitativ undersökning var ett naturligt val då vi ville undersöka ett stort antal organisationer och eftersträvade data som kunde jämföras mellan branscher. Bryman (1997) anser att kvantitativ forskning framförallt förknippas med insamling av stora mängder information. Surveyundersökningar och experiment utgör de viktigaste varianterna i kvantitativ forskning; vilket utgör informationsinhämtning där undersökaren inte påverkar den som intervjuas. Bryman (1997) beskriver att kvantitativ forskning uppfattas som en rationell och linjär process. När stora mängder information skall behandlas bör registrering ske via en i förväg uppgjord mall eller ett frågeformulär.

Slutsatser som dragits i detta arbete har skett via ett deduktivt arbetssätt, slutsatser användes för att bekräfta befintlig teori. En fördel med detta deduktiva arbetssätt var att informationsinsamlandet redan från början varit inriktad mot ett förutbestämt mål. En nackdel med detta var att viktiga aspekter kan ha gått förlorade då de inte undersöktes i inledningsskedet. (Saunders et. al., 2000)

4.3 Litteraturstudie

För att få en djupare inblick i vårt valda ämnesområde började vi med att göra en litteraturstudie via Luleå tekniska universitetsbibliotek. Litteratursökningen har skett via databaserna Lucia och Libris med sökord som kompetens, kompetensutveckling, kompetenshantering, strategisk kompetens, kompetens-implementering och motivation inom områdena ekonomistyrning och organisation. Sökorden har kombinerats med varandra för att begränsa antalet träffar.

Metod ________________________________________________________________________________

Artiklar har sökts, framförallt via Emerald, med sökord som competence, strategy, implementation, organization behavior, motivation, competence management, development of competence och liknande. Vi har även sökt upp relevant litteratur via andra uppsatsers och artiklars referenslistor.

4.4 Undersökningens utformande

Vi utformade en enkät [enkät och respondenternas svar återfinns i bilaga 1-3] i samråd med Arctic Business Consulting AB. Enkäten skulle utföras per telefon. Att ta personlig kontakt per telefon med ansvariga inom organisationerna blev ett passande val eftersom vi trodde det var lättare att kopplas till lämplig respondent än att låta ett formulär cirkulera på måfå.

Dessutom antog vi att det stora antalet frågor kunde verka alltför tidskrävande, och därför slängs bort av tänkbara respondenter, om frågeformuläret enbart skickades över.

Svarsalternativen bestod i stor del av ja- och nej svar för att underlätta jämförelse mellan branscher, i enhet med Brymans (1997) uppfattning om att nyttja en förutbestämd mall vid en kvantitativ undersökning. Nackdelen med denna undersökningsmetod är att studien kan utelämna väsentliga aspekter om dessa saknas i frågeformuläret. Detta har vi försökt åtgärda genom att förankra frågeformuläret via en bred teoribas som sammanställer både teoretiker och praktikers synsätt av kompetens. Detta har även stärkt uppsatsens validitet.

4.4.1 Val av branscher och organisationer

Vår studie riktade sig mot organisationer med mer än 200 anställda som var verksamma inom hela Sverige. Arctic Consulting har tagit fram en lista på 70 organisationer i olika branscher.

Listan var uppdelad efter offentliga organisationer, privata företag och konsulter. De berörda branscherna var: kommunal verksamhet och statliga verk, finans-, försäkringsbolag och industriföretag samt konsultbolag, revisionsbolag och IT- konsulter. Denna lista har sparat oss mycket tid samt gett oss ett brett studiematerial. Hade vi tagit fram liknande lista hade troligen några av branscherna exkluderats från undersökningen. En nackdel är att Arctic främst velat undersöka konsultbolag och IT-branscher, då dessa säljer mänsklig kompetens och antogs ha större behov av systematisk kompetensplanering än övriga branscher. Detta kan ha resulterat i en större medvetenhet i kompetensplanering än om andra branscher studerats.

4.4.2 Telefonintervjuernas utformande

Telefonintervjuerna genomfördes under tre arbetsdagar. I telefonväxeln hos de berörda organisationerna presenterade vi oss som studerande vid Luleå tekniska universitet och sökte en ”personalansvarig” eller ”kompetensutvecklare” i organisationen. Vid de tillfällen då växeln kopplade oss till personer som inte kunde/ville svara på våra frågor, hänvisades vi till någon annan ansvarig person. Detta har gjort att de personer vi talat med har arbetat med planering och hantering av kompetens i organisationen.

Enkäten tog mellan fem och tio minuter att genomföra. Vid respondenternas önskemål ringde vi upp vid ett senare tillfälle, eller skickade enkäten via mail (i ett Exceldokument).

Samtliga organisationer som deltagit fick veta att de är anonyma i sammanställningen och redovisas efter den bransch de tillhör.

Metod ________________________________________________________________________________

Anonymiteten visade sig underlätta datainsamlandet. På många av de studerade organisationerna fanns en speciell policy angående vad anställda får uttala sig om. Hade vi redovisat vilka på de undersökta organisationerna var hade troligen inte lika många organisationer deltagit. En nackdel med anonymiteten kan dock vara att respondenterna upplever att de inte behöver ansvarar för svaren och vilket kan påverka studiens reliabilitet.

4.5 Analysmetod

Den information som erhölls från respondenterna har analyserats och varit utgångspunkt när vi besvarat våra forskningsfrågor. Modellen Strategisk Kompetenshantering [avsnitt 3.3] har använts som bas för tolkningen av resultatet.

4.6 Metodproblem

Validitet syftar till att avgöra mätinstrumentens förmåga att mäta rätt sak (Eriksson &

Wiedersheim-Paul, 1997). I vårt fall handlade det om att frågeformuläret mätte de frågor vi önskade mäta. Frågeformuläret var baserat på teori byggd av ett flertal åsikter om kompetens, vilket stärkt formulärets mätning av vår syn av kompetens.

Reliabilitet avgör hur bra metoden mäter det som är avsett. Det ska vara möjligt för andra att genomföra studien på nytt med samma analysmodell och då komma fram till samma resultat, även om urvalet varit ett annat (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997). Att använda telefonenkät har delvis förbättrat studiens reliabilitet. Vi har dels talat med personer som haft kompetens som arbetsuppgift och vi har dels fått höra respondenternas kommentarer angående frågeformuläret, vilket gjort att de distinkta ja- och nej svaren kommenterats muntligt. Även om vi tolkat de svar som fåtts, har tolkningarna skett systematiskt och på ett enhetligt sätt – något som inte kunnat ske via en pappersenkät.

Våra respondenter arbetade på olika hierarkiska nivåer i organisationer, hade arbetat på denna position olika lång tid samt var verksamma i olika branscher. Detta har gjort att de svar vi fått troligen inte upprepas om studien upprepas. Om samma frågor skulle ställas till samma respondenter om ett par år kommer svaren antagligen inte heller vara detsamma då vi undersöker ett område som är i förändring. Kompetens kan även hanteras på olika sätt beroende av ledare och organisation.

Det visade sig när vi påbörjade studien, att det var svårt att få tag på ansvariga personer i de undersökta organisationerna. Trots åtskilliga uppringningar så hade vi enbart fått tag på 34 % (23 undersöka organisationer av 70 önskvärda) av de önskvärda organisationerna. Att undersöka fler organisationer var mycket tidskrävande och vi upplevde att det inte gav ett material med mer reliabilitet, då vi upplevde att det insamlade materialet var tämligen enhetligt samt att studien snarare visade att arbetet med kompetens hade påbörjats och en medvetenhet hade skapats – inte att det arbetades aktivt med detta. De svar vi fått berörde mer förhoppningar och planer än realitet och fler studerade organisationer hade troligen styrt dessa planer.

Resultat och analys ___________________________________________________________________________

5 Resultat och analys

Detta kapitel visar det datamaterial som utgör grund för slutsatser och avslutande diskussion.

5.1 Presentation av analysmaterial

Vid illustrering av resultaten via diagram väljer vi att dela upp de undersökta organisationerna i dessa branscher: offentliga organisationer, privata organisationer samt konsultbolag. Detta för att kunna urskilja branscholikheter. Slutsatser är baserade på det totala antalet organisationer.

Procenttalen branschvis är beräknade genom antal studerade organisationer i varje bransch (Exempelvis identifierar 5 av 6 offentliga organisationer vilken kompetens som finns, vilket ger 83 %). Totalt deltog 23 organisationer, med mer än 200 anställda, i undersökningen, varav 6 var offentliga organisationer, 8 privata organisationer och 9 konsultbolag. Den totala studien, med frågor och svar, återfinns i bilaga 1-3.

5.2 Identifiering av kompetens

Identifiering av kompetens kan vara ett sätt att finna organisationens kärnkompetens och därmed skapa konkurrenskraft. Det kan även vara ett sätt för organisationen att finna dold kompetens [Se avsnitt 2.1; 2.4]. Diagram 1 visar att även de undersökta organisationerna tycker detta är viktigt.

Diagram 1 [bygger på bilaga 1, fråga 1; bilaga 2, fråga 2; bilaga 3, fråga 3] visar att de flesta studerade organisationerna både identifierade och kartlade organisationens kompetensbehov i organisationen. Av det totala antalet (23 st.) undersökta organisationer identifierade och kartlade 91 % kompetens. Av de 9 % som inte gjorde detta hade samtliga planer eller påbörjade processer för att införa detta i sin organisation [se bilaga 1, 2, 3]. 100 % av de undersökta organisationerna tycker således att identifiering och kartläggning av kompetensbehov är viktigt.

Diagram 1: Identifiering och kartläggning av kompetens och kompetensgap.

Genom att identifiera kompetensgap, och täppa till dem, kan organisationerna öka sin kompetens och därmed skapa större konkurrenskraft [se avsnitt 2.1; 2.2; 2.2.1; 2.4]. Studien visar dock att det inte är lika vanligt att från den kartlagda kompetensen identifiera vilka kompetensgap som finns. Diagram 1 visar att privata organisationer identifierar kompetensgap i

Resultat och analys ___________________________________________________________________________

större utsträckning än de övriga branscherna. En anledning till detta kan vara att de privata organisationerna behövt överblick över den kompetens som saknats och därmed kommit längre i sin kartläggning av kompetensgap [se avsnitt 2.2.2]. Att organisationerna ser kartläggning av kompetens som en viktigare aspekt än att identifiera kompetensgap ser vi som om organisationen enbart tillvaratar en del av kompetensplaneringens möjligheter.

Hälften av de undersökta konsultbolagen identifierar ej kompetensgap. Detta beror bland annat på att denna bransch innehåller revisorer, vilka har lagstadgade krav på vilken kompetens varje revisor måste ha. De undersökta revisorerna berättar att det därför inte fanns något behov av kartläggning av kompetensgap.

När organisationen kartlägger kompetensgap finns ett antal utgångspunkter. Vår utgångspunkt är de hierarkiska nivåerna: individ och organisation [se avsnitt 2.2; 2.2.1; 2.2.2]. Eftersom organisationens kompetens består av individers kompetens finns vissa fördelar med att kartlägga kompetensgap på individnivå. Det går då att lokalisera vem som innehar vilken kompetens [se avsnitt 2.4]. Däremot påverkar organisationsstrukturen organisationens individer [se avsnitt 2.2.1]. Det kan vara värdefullt för organisationen att ta hänsyn till individernas samspel då individer både kan stödja och stjälpa varandra. Det kan vara fördelaktigt att mäta kompetensgap på både individ och organisationsnivå för en mer realistisk kompetensbedömning [se avsnitt 2.2; 2.3.1; 2.3.2].

Diagram 1 visar i vilken utsträckning kompetensgap inom organisationen identifieras. Nedan i diagram 2 [bygger på bilaga 3, fråga 3a, 3b] visas fördelningen av kartläggningen av kompetensgap uppdelade på olika hierarkiska nivåer i organisationen.

Diagram 2: Kompetensgapets hierarkiska kartläggning

61 % av samtliga undersökta organisationer uppger att de kartlägger kompetensgap, vilket visas i diagram 2. Frågan presenterades på ett sådant sätt att det gick att svara ja på båda nivåerna. Av det totala antalet organisationer som identifierar kompetensglapp visades inga större branschskillnader angående på vilken organisatorisk nivå kompetensgap identifierades. Av de som identifierar kompetensgap arbetar 100 % med att kartlägga på individnivå och 86 % med att kartlägga på organisationsnivå.

Resultat och analys ___________________________________________________________________________

5.3 Kompetensfaktorer

Eftersom kompetens är ett mycket brett och svårpåtagligt område har vår utgångspunkt varit en så bred definition som möjligt [se avsnitt 3.3]. Vid analysering av vilka väsentliga kompetensfaktorer som de undersökta organisationerna beaktar har vi därför valt att dela upp begreppet genom att använda termerna formell och reell kompetens [se avsnitt 2.2; 2.2.1;

2.2.2; 3.3].

Diagram 2 [bygger på bilaga 2, fråga 2f-i + 2k] visar att de kompetensfaktorer organisationerna anser viktigast är formell kompetens: tidigare arbetsuppgifter, erfarenhet och formell utbildning. Den största skillnaden uppvisades i offentlig sektor där formell utbildning ses som viktigare än både tidigare arbetsuppgifter och erfarenhet. De undersökta offentliga organisationerna är i stor utsträckning i ett inledningsstadie av kompetensidentifiering. Därför kan inte respondenterna berätta vilka faktorer organisationen tar hänsyn till när kompetensen beskrivs. Även i de privata organisationerna finns vissa bortfall med samma motivering.

Samtliga studerade konsultbolag vet vilka faktorer som är relevanta när kompetens bedömdes.

De organisationer som aktivt arbetar med kompetens är i större grad medvetna om vilka faktorer som används för att beskriva individens kompetens. Studien visar dock ingen tendens att de som arbetar aktivt med kompetens tar mer hänsyn till vissa faktorer än andra organisationer.

Diagram 3: Viktiga faktorer vid bedömning av individens kompetens.

Motivation, där beståndsdelarna bland annat är kreativitet och engagemang, kan vara ett viktigt perspektiv för individens kompetens [avsnitt 2.2; 2.2.2]. Den kan vara svår att beskriva, men en beskrivning och mätning kan underlätta individens medvetenhet angående motivation [se avsnitt 2.3]. Ett uttalat mål angående både formell och reell kompetens och motivation kan göra att dessa faktorer prioriteras [se avsnitt 2.4].

Diagram 2 visar att reell kompetens (personliga egenskaper och motivation) [se avsnitt 2.3.1] är relevanta vid bedömning av individens kompetens – dock ej i samma utsträckning som formell kompetens. Svarsbortfallet är större vid reell kompetens än formell kompetens, vilket kan betyda att dessa faktorer inte anses relevanta eller anses svårare att mäta. Samtliga konsulter, utom två revisionsbolag, tar hänsyn till både personliga egenskaper och motivation vid bedömningen.

Resultat och analys ___________________________________________________________________________

I situationer när individ och chef samtalar kan båda parter få vetskap angående viktiga kompetensfaktorer [se avsnitt 2.1]. Individen kan dels bli delaktig i organisationens tankar angående individens kompetens, dels kan chefen få vetskap angående hur individen uppfattar och vill förbättra den egna kompetensen [se avsnitt 2.1.1; 2.1.2]. Används dessa kompetensidentifieringssituationer på ett gynnsamt sätt kan delaktigheten stärkas och även öka individens motivation och drivkraft angående sin kompetensutveckling. Både individ och chef kan även få en uppfattning angående vilka kompetensfaktorer som kan förbättras och vilken kompetens som finns i organisationen. [se avsitt 2.2.1; 2.2.2; 2.3.1].

Det är vanligare att kompetensbehov identifieras av organisationen/chefen än av individen (ofta genom utvecklingssamtal) i de studerade organisationerna vilket illustreras i diagram 4 [bygger på bilaga1, fråga 1c-d]. Däremot svararrespondenterna ofta att en chef identifierat kompetensbehoven, då chefen har det övergripande ansvaret, men att dialog även sker mellan individ och chef. Diagram 4 kan därför tolkas som en tendens. Branschskillnader kan identifieras: i privata organisationer och konsultbolag identifierades kompetens i större utsträckning i samråd mellan individ och chef, i offentliga organisationer sker detta mestadels av chef. Det finns dock ingen tendens till vissa kompetensfaktorer är viktigare än andra beroende av vem som identifierar kompetens. Detta kan dels bero att ledaren och individen kan ha en alltför nära relation, dels på att vissa faktorer inte är viktigare än andra.

Att en överordnad identifierar kompetens kan underlätta i arbetet med att föra organisationen mot ett önskat mål då ledaren får överblick angående vilken kompetens som finns att tillgå [se avsnitt 2.1; 2.3.3; 2.4]. Detta kan även resultera i att individerna upplever chefen som en autokrat och därför medvetet eller omedvetet motarbeta den kompetensplan som chefen planerar [se avsnitt 2.3.1].

Diagram 4: Vem identifierar kompetensbehov?

5.4 Skillnader mellan organisationens handlingar och dess strategi

Kompetens är ingenting organisationen har för all framtid; den utvecklas över tid [se avsnitt 2.1]. Det är därför viktigt att kompetensen anpassas efter rådande strategi och marknadens behov. Det räcker inte med att enbart identifiera kompetens - kompetens måste även förnyas.

Organisationen kan inte enbart fokusera på sina styrkor utan måste även utveckla sina svagheter. [se avsnitt 2.2.1]. Vår åsikt är att en uttalad strategi, med ett tydligt mål angående

Resultat och analys ___________________________________________________________________________

kompetens, kan sätta kompetens i centrum vilket kan göra att individerna upplever ett syfte med kompetensplaneringen. Det kan därför bli enklare för organisationen att nå sitt mål. [se avsnitt 2.4]. Uppföljning och återkoppling blir därför viktiga beståndsdelar i det strategiska arbetet.

Undersökningen visar dock att det är en tydlig skillnad mellan tanke och handling (identifiering och uppföljning) i de undersökta organisationerna. Diagram 1 visar att kompetens identifieras och kartläggs i samma utsträckning hos samtliga undersökta organisationer.

Däremot finns tydliga skillnader gällande om organisationen har en uttalad strategi och ser detta som en återkommande aktivitet. En sammanställning redovisas i diagram 5, 6 och 7 nedan.

Samtliga organisationer som nämnt att de identifierar kompetens utför detta som en återkommande aktivitet, se diagram 5 [bygger på bilaga 1, fråga 1, 1f + 1l]. Konsultbolag har i större utsträckning en uttalad strategi för kompetensidentifiering och uppdaterar i större utsträckning kännedomen av vilken kompetens som finns än övriga branscher. Att återkommande aktiviteter sker i aningen större utsträckning än det finns uttalad strategi kan bero på att det finns ett behov som organisationen tillgodoser, utan att rent formellt beskriva detta.

Diagram 5: Återkommande identifiering genom strategi

91 % av de undersökta organisationerna kartlägger även den identifierade kompetensen.

Tydliga skillnader kan dock uppvisas i den strategiska återkopplingen i jämförelse med diagram 5. Diagram 6 [bygger på bilaga 2, fråga 2 + 2n-o] visar att det är mindre vanligt med en uttalad strategi och/eller återkoppling av kompetenskartläggningen.

I sin helhet kan diagram 6 visa att många organisationer kartlägger kompetens utan klar målsättning. Dessutom finns en risk att organisationerna kartlägger mer för kartläggningens skull och inte med syfte att öka organisationens kompetens eller täppa till eventuella kompetensgap.

I offentliga och privata organisationer är uttalad strategi och återkommande aktivitet lika ”lite”

använda. Detta tolkar vi som att det saknas rutiner för uppföljning i och med att det saknas en uttalad strategi. I konsultbolagen ses inte en uttalad strategi och återkommande aktivitet som en helhet. Detta tolkar vi som att somliga konsultbolag upplever att strategin inte efterföljs.

Resultat och analys ___________________________________________________________________________

Diagram 6: Återkommande kartläggning genom strategi

De organisationer som identifierar kompetensgap har i större utsträckningen en uttalad strategi och ser även detta som en återkommande aktivitet. Av de 61 % av organisationerna som identifierade kompetensgap har de flesta en uttalad strategi och ser även detta som en återkommande aktivitet. Diagram 7 [bygger på bilaga 3, fråga 3, 3f-g] illustrerar denna skillnad.

Vår tolkning är därför att de organisationer som har fungerande rutiner för kompetenskartläggning använder denna kartläggning bland annat för att identifiera kompetensgap. Denna, mer systematiska, process kan därför ha utvecklats till att ha en uttalad strategi och ses därför som en återkommande aktivitet.

Diagram 7: Återkommande identifiering av kompetensgap genom strategi

Kompetensutveckling är ett sätt att förbättra kompetens [se avsnitt 2.2.2]. I och med att organisationerna identifierar och kartlägger kompetens har organisationerna en bild av vilken kompetens som finns att tillgå, samt vilken kompetens som kan/bör förbättras [se avsnitt 2.4].

Diagram 8 [bygger på bilaga 3, fråga 4, 4c, fråga 5] visar att större delen av de undersökta organisationerna har både en plan och en uttalad strategi för kompetensutveckling. Däremot utvärderas utfallet av kompetens- utvecklingen mer sällan i samtliga organisationer. Det finns därför en risk att vissa organisationer kompetensutvecklar utan tydliga rutiner eller vetskap angående vilket syfte utvecklingen har.

Resultat och analys ___________________________________________________________________________

Diagram 8: Utvärdering och strategi i samband med kompetensutveckling.

Kompetens ses som ett viktigt område, 100 % av de undersöka organisationerna instämmer.

Däremot utvärderas kompetensutvecklingens utfall av 65 %. De undersökta organisationerna verkar därför inte leva upp till de goda intentionerna. Det verkar vara lättare att identifiera och kartlägga kompetens (91 %) än att arbeta med förbättring av med den kompetens som redan finns. Identifiering kan vara ett sätt att se om prestationerna gett resultat eller att inspirera individen att öka sin prestation. Identifieringen har i sig inget egenvärde, förutom den rena kartläggningen. Organisationerna verkar därmed vara bättre på att planera kompetens än att hantera den.

Slutsatser och avslutande diskussion __________________________________________________________________________________________

6 Slutsatser och avslutande diskussion

I detta kapitel sammanfattar vi analys och resultat samt kopplar dessa till uppsatsens syfte och våra forskningsfrågor. Vi kommer även att kommentera slutsatserna med hjälp av modellen Strategisk Kompetenshantering, ge metodkritik samt ge förslag till fortsatt forskning.

6.1 Slutsatser

Även i praktiken uppfattas kompetens som ett viktigt område. Syftet med denna uppsats är att kartlägga om organisationer medvetet planerar och hanterar kompetens för framtida kompetensbehov i organisationen. De studerade organisationerna arbetar i olika utsträckning med kompetensplanering. Vissa organisationer har enbart en plan för detta, andra organisationer arbetar mycket aktivt med detta. Studien visar att större delen av de undersökta organisationerna redan påbörjat en process, men saknar rutiner som får kompetensplaneringen att fungera. [se avsnitt 5.2; 5.4].

Efter vår studie menar vi att organisationer i tämligen stor utsträckning planerar för framtida kompetensbehov. De identifierar den kompetens som finns, kartlägger den och identifierar även kompetensgap [se avsnitt 5.2]. Däremot hanterar organisationen inte kompetens på ett sätt som leder till måluppfyllelse för organisationen i samma utsträckning. Studien visar att flera organisationer inte täpper till kompetensgap eller kompetensutvecklar utifrån den kompetens som finns i organisationen. Detta eftersom en uttalad strategi och uppföljning i stor utsträckning saknas. [se avsnitt 5.4].

6.1.1 Forskningsfrågor

Nedan svarar vi kortfattat på våra forskningsfrågor:

Vet organisationerna vilken kompetens som finns i organisationen?

De flesta organisationer identifierar och kartlägger den kompetens som finns. Därmed vet organisationerna i stor utsträckning vilken kompetens som finns [se avsnitt 5.2]. Identifikation och kartläggning av kompetens är något som organisationer, oberoende av bransch, anser vara viktigt och som de använder sig av. 91 % av organisationerna i denna studie har redan rutiner för att kartlägga kompetens i sin organisation. De organisationer som saknade rutiner har planer eller processer för att införa det inom en snar framtid. [se avsnitt 5.2].

Identifiering av kompetens förekom oftast i samråd mellan individ och chef [se avsnitt 5.3].

Detta kan betyda att både chef och individ skapar sig en uppfattning av vilken kompetens som finns att tillgå. Däremot betyder detta inte att samtliga individer har överblick över den totala kompetens som finns att tillgå i organisationen.

Är organisationerna medvetna om vilken kompetens som saknas?

Studien visar att kartläggning av saknad kompetens i organisationerna äger rum i 61 % av de undersökta organisationerna. Det är således viktigare att identifiera kompetens än att kartlägga saknad kompetens. Vid kartläggningen identifieras både individens och organisationens kompetensgap. [se avsnitt 5.2].

Finns en koppling mellan utveckling av kompetens och organisationens strategi?

Det är vanligare att identifiera och kartlägga kompetens än att utveckla kompetens i enhet med organisationens strategi. Studien visar att 9 % av de undersökta organisationerna saknar uttalad

Slutsatser och avslutande diskussion __________________________________________________________________________________________

strategi angående kompetensutveckling, men 21 % av organisationerna saknar en uttalad strategi angående utvärdering av denna kompetenshantering. Det verkar således finnas en kompetensutvecklingsplan, men organisationerna är inte fullt medvetna vad de ska göra av dess utfall. Samma sak kan uppfattas angående organisationernas identifiering av kompetensgap. Det saknas i viss omfattning bakomliggande strategi och uppföljning av mätningens resultat. [se avsnitt 5.4].

6.2 Avslutande kommentarer

Studien visade att organisationer framförallt tar hänsyn till individens formella kompetens vid bedömning av dess kompetens, vilket inte betyder att reell kompetens är oviktigt. Flera organisationer har redan integrerat faktorer såsom motivation och personliga egenskaper i kompetensbedömningen [se avsnitt 5.3]. Vår uppfattning är att reell kompetens i framtiden kommer ses som en allt viktigare faktor. Kompetenskartläggning och framförallt kartläggning av reell kompetens kan uppfattas känslig för individen. Vi undrar därför om organisationer där individen själv identifierar sin kompetens och sina kompetensbehov tar hänsyn till andra faktorer än om enbart en chef gjorde detta. Studien visar dock inte att större hänsyn togs till reell kompetens när individen och chefen i samråd tog fram kompetensbehov [se avsnitt 5.3].

Med hänvisning till vår modell Strategisk Kompetenshantering [se avsnitt 3.3] är organisationerna framförallt intresserade av den inre formella kärnan, men det finns intresse att ta hänsyn till både reell kompetens och motivation vid beskrivning av individens kompetens.

Än vill vi inte påstå att individerna delaktighet i kompetensplanering och kompetenshantering är betydande. Fler organisationer identifierade kompetensbehov utifrån ledningsnivå än tillsammans med individ [se avsnitt 5.3]. Dessutom tydde den omfattande hänvisningen mellan ansvariga kompetensutvecklare under telefonintervjuerna att individerna i organisationen inte var medvetna om vad som sker på andra avdelningar. Om kompetensplaneringen ska ge önskat resultat kan det vara viktigt att detta sker i samråd med de individer som ingår i organisationen [se avsnitt 2.3.1].

Under datainsamlingen visade det sig att vi oftare hänvisades uppåt i den hierarkiska strukturen, än nedåt, vilket vi tolkar som att kompetensplaneringsplaner finns – men har ej nått ut till verksamhetens alla grenar. Det går även att tillägga att endast en respondent av de tjugotre undersökta organisationerna uttryckte att kompetensplaneringen gett resultat. Vår åsikt är att om kompetensplanerings-systemet fungerar skall samtliga individer i en organisation ha vetskap hur deras kompetens mäts eller dokumenteras, på vilket sätt detta sker och till vilket syfte.

Enligt teorier om prestationsmätning [se avsnitt 2.4] fokuserar individen på det som mäts.

Modellen Strategisk Kompetenshantering [se avsnitt 3.3] visar att ledarskap är en av förutsättningarna för ökad strategisk kompetens. I de undersökta organisationerna har cheferna i stor utsträckning mycket ansvar för individens kompetens, både vid identifiering av kompetens och för kompetensutveckling. Från studien kan inte dras några slutsatser angående hur detta ledarskap fungerar, men i och med det stora ansvar som cheferna ofta tar så visar undersökningen att ledaren har stor påverkan hur kompetensarbetet i organisationen fungerar.

En intressant iakttagelse är det faktum att kompetens mäts i större utsträckning än det finns återkommande kompetensutveckling i organisationen [se avsnitt 5.4]. Detta kan tolkas som att mätning anses viktigare än själva kompetensarbetet. Vi hänvisar till vår referensram [se kapital 2] och vår modell Strategisk Kompetenshantering [se avsnitt 3.3] där kompetenshantering är grund till utvecklad kompetens medan identifiering/mätning är ett